Диссертация Разработка и адаптация процессно-ориентированной бизнес-модели управления страховой компанией

Microsoft Word - 4170227_d

ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

На правах рукописи

Кугушева Татьяна Вячеславовна

РАЗРАБОТКА И АДАПТАЦИЯ
ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ
БИЗНЕС-МОДЕЛИ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ

Специальность 05.13.10 - Управление в социальных и экономических си-
стемах (экономические науки)

Диссертация на соискание ученой степени
кандидата экономических наук

Научный руководитель: д.э.н.,
профессор Андреева Л.Ю.

Ростов-на-Дону - 2008

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................3

1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И
АДАПТАЦИИ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ БИЗНЕС-
МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.............................................14

1.1 Бизнес-модель организации: определение, структура,
характеристика......................................................................................................14

1.2 Концептуальный подход разработки и адаптации бизнес-модели
управления организацией инновационного типа...............................................29

1.3 Технология внедрения процессно-ориентированной бизнес-модели
управления организацией.....................................................................................47

2 АРХИТЕКТУРА БИЗНЕС-МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ
СТРАХОВЫМИ КОМПАНИЯМИ РЕГИОНАЛЬНОГО РЫНКА...........61

2.1 Характеристика развития отечественного страхового рынка на
современном этапе................................................................................................61

2.2 Проблемы функционирования бизнес-модели управления
страховыми компаниями Ростовской области...................................................81

2.3 Страховой бизнес-процесс и особенности построения его
модели.....................................................................................................................95

3 ОБОСНОВАНИЕ МЕХАНИЗМА РАЗРАБОТКИ И АДАПТАЦИИ
ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
УПРАВЛЕНИЯ СТРАХОВОЙ КОМПАНИЕЙ..........................................108

3.1 Методика проведения ранжирования бизнес-процессов................108

3.2 Разработка регламента страхового бизнес-процесса......................128

3.3 Система мониторинга результативности функционирования
бизнес-модели управления страховой компанией...........................................141

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.......................................................................................160

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.........................166

ПРИЛОЖЕНИЯ......................................................................................180

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Особенности формирования и
продвижения страховых продуктов и услуг в условиях финансового кризиса
определяют необходимость качественных изменений системы управления
страховым бизнесом как социально-экономической системой на основе раз-
работки новых инструментов и технологий поддержки принятия управленче-
ских решений. В условиях роста неопределенности экономики и обусловлен-
ными этим ограничениями динамики роста российского страхового рынка
первостепенное значение для систем менеджмента страховых компаний при-
обретает построение таких бизнес-моделей управления, которые в условиях
финансового кризиса и роста конкуренции обеспечивают финансовую устой-
чивость, ликвидность и эффективность работы организации на оперативном
и стратегическом уровне.

Мировой финансовый кризис изменил основные тренды выявления и
оценки рисков, оказал негативное влияние на развитие рынка страховых
услуг, сократив платежеспособный спрос со стороны клиентов, а также опре-
делил необходимость перехода к новой модели управления страховыми ком-
паниями. Глобальные и национальные страховые компании, испытавшие на
себе риски финансового кризиса, изменяют планы и инструменты развития,
исходя из сокращения объема поступлений, разрабатывают меры управления
ликвидностью, которые позволят сохранить бизнес.

Степень разработанности проблемы. В последние десятилетия в
рамках проблематики управления социально-экономическими системами в
отечественной и зарубежной научной литературе исследуются вопросы по-
строения эффективной бизнес-модели управления организациями, и, в част-
ности, страховыми компаниями.

Вопросы разработки процессно-ориентированных бизнес-моделей
управления организацией исследовались такими зарубежными учеными как
М. Браун, А. Бьерн, М. Робсон, Ф.Уиллах, М. Ротр, Д. Шук, М. Хаммер,

Дж.Чампи, Т.Питерс, Р.Уотерман, Р.Каплан, Д. Нортон, А.-В. Шер и др.

Исследования этих и других ученых являются, по сути, фундаменталь-
ными и направленными на анализ бизнес-моделей управления организацией
«как есть» и формирование эффективных технологий менеджмента на основе
реинжиниринга, совершенствования и оптимизации бизнес-процессов.

В отечественной экономической литературе такие исследования прово-
дили ученые Н.М. Абдикеев, В.Г. Баринов, Т.П. Данько,

B.А. Елиферов, М.А. Иванова, С.В. Ильдеменов, Г.Н. Калянов, Г.Б. Клейнер,
А.Д. Киселев, В.В. Репин, Ю.Ф.Тельнов, С.В.Черемных, П.В.Шингарев,
Г.В.Широкова.

Исследования в области построения системной бизнес-модели управ-
ления организацией проводили такие зарубежные и отечественные ученые
как В.Н. Бурков, В.Н. Гришин, В.А.Гоберман, Л. А. Гоберман,

C.К. Китрар, М.А. Краплин, С.В. Крюков, А.В. Кузнецов, Н.Н. Лябах,
Л.Г. Матвеева, Е.Е. Панфилова, Д.В.Сироткин, О. Фюрст, Н.И. Холод,
С.Л. Чернышев и др.

Исследования вопросов функционирования и развития национального
института страхования представлены в работах Л.Ю. Андреевой,
К. В. Балдина, А.А. Гвозденко, В.В. Глущенко, О.В. Губарь, Е.А. Кургина,
И.О. Крюгер, Ю. Н. Тронина, Г.В. Черновой, В.В. Шахова, Р.Т. Юлдашева.

Анализ проблем и особенностей функционирования национальной
бизнес-модели управления страховыми компаниями локальных рынков пред-
ставлены в работах Н.Г. Адамчук, А.В. Диваева, Ю.С. Зарубина,
С.Г. Журавина, Е.Ю. Интинина, А.А. Ищенко, А.М. Качановой, Е.В. Коло-
мина, Д.С. Кошкина, А.Ю. Лайкова, Н.П. Николенко, Е.В. Рузанова, М.М.
Сухорукова.

Однако комплексные исследования в данной предметной области
остаются в настоящее время недостаточно проработанными, что не позволяет
реализовывать стратегии разработки и адаптации процессно-
ориентированной бизнес-модели управления в отечественных страховых ор-
ганизациях. В этой связи, представляется важным проведение подобных ис-
следований с учетом специфики функционирования национального страхо-
вого рынка и новых императивов управления.

Цель и задачи исследования. Цель исследования состоит в разработке
комплекса методических экономико-организационных мероприятий, направ-
ленных на построение и адаптацию процессно-ориентированной бизнес-
модели управления страховой компанией, поиска инновационных техноло-
гий решения задач управления посредством мониторинга результативности
функционирования страхового бизнес-процесса.

Данная цель обусловила решение комплекса взаимосвязанных задач:

- исследовать понятие «бизнес-модель управления организацией»
и осуществить ее экономическую, математическую и графическую интерпре-
тацию, что позволить провести интегральный анализ существующей модели
управления;

- представить эволюцию процессно-ориентированного подхода к
управлению организацией и становление его как новой парадигмы управле-
ния социально-экономическими системами микроуровня. Все это необходи-
мо для разработки технологии построения и внедрения процессно-
ориентированной бизнес-модели управления организацией, в том числе,
страховой;

- выявить основные тенденции развития отечественного страхово-
го рынка как внешней среды формирования управленческих решений на
микроуровне, определить особенности построения бизнес-модели управле-
ния страховой компанией как социально-экономической системой и иденти-
фицировать проблемы функционирования бизнес-модели управления страхо-
выми компаниями национального рынка, что необходимо для разработки мо-
дели сквозного бизнес-процесса страховой компании, обеспечивающей эф-
фективность управления;

- разработать инструментарий ранжирования управленческих ре-
шений в области процессно-ориентированного управления бизнес-

5

процессами страховой организации, что необходимо для создания комплекс-
ной методики определения деформационных разрывов в бизнес-модели
управления страховой компанией;

- разработать регламент управления страховым бизнес-процессом,
позволяющим осуществить сертификацию системы менеджмента качества
согласно действующим национальным стандартам;

- предложить систему показателей мониторинга результативности
управления страховым бизнес-процессом, обеспечивающих управление рис-
ками трансакций, продвижение страховых продуктов с помощью реализации
конкурентных технологий менеджмента.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования в диссер-
тационной работе выступает бизнес-модель управления страховой компани-
ей с учетом специфики развития национального рынка и особенностей функ-
ционирования страхового бизнеса в условиях кризиса ликвидности, роста
глобальной конкуренции.
Предметом исследования является совокупность
методов и инструментов принятия управленческих решений в страховых
компаниях как социально-экономических системах.

Область исследования соответствует следующим пунктам паспорта
специальности: 05.13.10 - управление в социальных и экономических систе-
мах: п. 3 - Разработка моделей описания и оценок эффективности решения
задач управления и принятия решений в социальных и экономических систе-
мах; п.9.- Разработка проблемно-ориентированных систем управления,
принятия решений и оптимизации экономических и социальных систем.

Теоретико-методологической основой диссертационного исследо-
вания
послужили фундаментальные выводы, положения, концепции и гипо-
тезы, изложенные в трудах зарубежных и отечественных ученых в рамках
теории управления социальными и экономическими системами по вопросам
построения бизнес-моделей управления организациями на основе процессно-
го подхода, концепций функционирования и развития бизнес-модели управ-
ления страховой организацией. В качестве методического инструментария
была использована совокупность методов экономического моделирования,
системологии, статистики, информатики, прикладных экономических дисци-
плины.

Информационно-эмпирическую базу исследования составляют офи-
циальные данные Росстата и его региональных отделений, Федеральной
службы страхового надзора, Всероссийского союза страховщиков, фактоло-
гические сведения российских страховых компаний, информационно-
аналитические материалы, содержащиеся в трудах российских и зарубежных
исследований по проблемам регулирования страхового рынка, материалы
конференций, экспертные оценки, авторские материалы обследования функ-
ционирования и развития региональной бизнес-модели управления страховой
компанией.

Нормативно-правовую базу исследования составляют Гражданский ко-
декс РФ, федеральные законы, указы Президента РФ, постановления Прави-
тельства РФ, материалы Федеральной службы страхового надзора (ФССН),
государственные стандарты Российской Федерации в области систем ме-
неджмента качества.

Инструментально-методический аппарат. Исследование проводи-
лось методами системного анализа, экспертно-аналитического и графическо-
го моделирования. При изучении бизнес-модели управления страховой орга-
низацией использованы методы теоретического исследования, (анализа и
синтеза, индукции и дедукции), эмпирического наблюдения и сравнения,
экономической статистики. При разработке методики ранжирования бизнес-
процессов страховых компаний, регламента управления страховым бизнес-
процессом и оценки результативности функционирования процессно-
ориентированной бизнес-модели управления страховой компанией использо-
вались методы финансового анализа, инструментальные технологии и мето-
ды графического и табличного отображения моделей.

Рабочая гипотеза диссертационного исследования состоит в том, что
результативность деятельности страховой компании в части выполняемых
ею функций по удовлетворению потребности клиентов в обеспечении каче-
ственной экономической защиты может быть обеспечена путем разработки и
дальнейшей адаптация процессно-ориентированной бизнес-модели управле-
ния страховой организацией в условиях кризиса ликвидности на глобальном
финансовом рынке; механизм построения процессно-ориентированной биз-
нес-модели управления страховой компанией должен быть основан на выяв-
ленных закономерностях развития организационного капитала, обеспечива-
ющего управление рисками трансакций, продвижении страховых продуктов с
помощью реализации конкурентных технологий менеджмента.

Основные положения, выносимые на защиту.

1) В условиях нестабильности финансового рынка разработка стра-
тегии управления развитием страховой компании на основе использования
информационно-финансовых инструментов, нацеленных на поддержку и
принятие управленческих решений, требует построения эффективной бизнес-
модели с целью оценки возможных деформаций развития бизнеса; современ-
ным концептуальным подходом к построению эффективной системы управ-
ления страховой компанией с развитой филиальной сетью выступает про-
цессно-ориентированный подход.

2) Основой построения модели управления страховыми компаниями
является сетевой принцип, основанный на том, что их филиальные сети раз-
виваются на базе единой интегрированной бизнес-модели. Структурно-
функциональный анализ оценки систем управления страховых компаний
позволил сделать вывод, что их организационно-штатная структура является
линейно-функциональной. Объединение сетевой и линейно-функциональной
структур построения бизнес-модели управления страховой организацией
приводит к информационной асимметрии и стагнации информационного
пространства локального страхового рынка.

3) Особенностью страхового бизнес-процесса является двойствен-
ный характер его выходов: первым выходом является заключение договора
страхования и осуществление выплаты страховой премии страхователем;
вторым выходом страхового бизнес-процесса являются оказанные страховые
услуги по оценке нанесенного ущерба и выплата страховой суммы, которые
осуществляются только при наступлении страхового случая. Это позволило
выделить особенности модели управления бизнес-процессами страховой
компании, которые отличаются дихотомией функций: на этапе продажи
страховых продуктов и на этапе риск-менеджмента страховой организации, к
основному бизнес-процессу начинают подключаться элементы управления
финансовыми ресурсами (административный бизнес-процесс). Дихотомия
функций управления вызвана взаимозависимостью показателей финансовой
устойчивости, платежеспособности компании и эффективности инвестирова-
ния, как средств страховых резервов, так и собственного капитала страхов-
щика.

4) Переход сетевой формы построения организации на процессно-
ориентированную сопровождается определенными деформациями системы
управления и способствует возникновению институциональных разрывов в
сетевых структурах управления бизнесом, при этом в качестве методического
инструментария выявления слабого звена сетевой структуры используется
ранжирование бизнес-процессов на основе экспертных оценок как внешни-
ми, так и внутренними экспертами. Проводимая оценка осуществляется экс-
пертами страховой компании по двум ключевым факторам: важность про-
цесса для достижения стратегически приоритетных целей и задач организа-
ции посредством выделения критически важных факторов успеха (КФУ);
проблемность работы бизнес-процессов. Результатом работы является мат-
рица ранжирования управленческих решений относительно бизнес-
процессов компании, позволяющая оценить необходимость реинжиниринга,
оптимизации или постоянного совершенствования существующей бизнес-
модели управления страховой компанией.

5) Инструментом гибкой трансформации бизнес-модели страховой
организацией в систему процессно-ориентированного управления выступает
документирование страхового бизнес-процесса; универсальный регламент
управления страховым бизнес-процессом является общим для всех структур-
ных единиц страховой компании, при этом в филиалах страховой компании
на основе универсального регламента проектируется собственный типовой
регламент, содержащий следующие разделы: область применения и норма-
тивная база; определения терминов, обозначений и сокращений; входы про-
цесса и поставщики; выходы процесса и потребители; ресурсы процесса;
схему выполнения процесса; показатели оценки процесса; документирование
и архивирование; порядок внесения изменений; рассылку по сетевым отде-
лам, вовлеченным в осуществление процесса.

6) Построение и адаптация процессно-ориентированной бизнес-
модели управления страховой организацией требует оценки результативно-
сти внедряемых изменений. С целью постоянного аудита и оценивания биз-
нес-процессов необходимо разработать показатели результативности регла-
ментированного бизнес-процесса, обеспечивающие мониторинг степени его
выполнения, эффективность принятия управленческих решений для улучше-
ния функционирования. Проектирование и развитие информационной систе-
мы управления бизнес-процессами позволяет обеспечить внутренний аудит
управленческой деятельности филиальной сети силами специалистов голов-
ной компании, отвечающими за систему менеджмента качества во всей орга-
низации.

Научная новизна диссертационного исследования. Новизна состоит
в разработке механизма построения и адаптации процессно-ориентированной
бизнес-модели управления страховой организацией на основе сетевой модели
бизнес-процесса, отличающейся от существующих бизнес-моделей двой-
ственным выходом в виде страхового продукта и страховой услуги, а также в
моделировании типового регламента управления страховым бизнес-
процессом и механизма его мониторинга, что в совокупности позволяет при-
нимать эффективные управленческие решения.

Элементы научной новизны характеризуются следующими положени-
ями:

- расширено определение «бизнес-модель управления организацией», пред-
ложена его экономическая, математическая и графическая интерпретация,
позволяющая тестировать существующую бизнес-модель управления нацио-
нальных операторов страхового рынка, действующих на территории Ростов-
ской области, а также построить новую модель управления страховой орга-
низацией;

- представлена технология построения процессно-ориентированной биз-
нес-модели управления страховой организацией, которая позволяет повысить
эффективность горизонтальных связей между функциональными подразде-
лениями, оптимизировать проведение комплексной диагностики организации
для выявления необходимых изменений в ее деятельности;

- предложена модель сквозного бизнес-процесса страховой компании, как
базовой платформы принятия управленческих решений, отличающейся двой-
ственным характером выходов страхового бизнеса, выраженным в продаже
страховщиком страховых продуктов и оказании при наступлении страхового
случая страховых услуг;

- обоснована комплексная методика определения деформационных разры-
вов в бизнес-модели управления страховой компанией «как есть», отличаю-
щаяся ранжированием управленческих решений в отношении функциониру-
ющих бизнес-процессов филиальной сети, а также базированием на эксперт-
ной оценке работы страхового бизнес-процесса и построении матрицы взаи-
мовлияний оценок важности и проблемности;

- разработан шаблон универсального регламента управления страховым
бизнес-процессом, отличающийся высокой степенью интегрированности
управленческих решений и инвариативностью данного метода по отношению
к размеру и видам реализуемых страховых продуктов; применение универ-
сального регламента управления страховым бизнес-процессом обеспечивает
внедрение системы менеджмента качества согласно действующим нацио-
нальным стандартам;

- предложена система показателей результативности работы сквозного
страхового бизнес-процесса, отличающаяся возможностью эффективного
мониторинга и аудита страхового бизнес-процесса всей страховой организа-
ции, что позволяет принимать управленческие решения, связанные с посто-
янным улучшением и совершенствованием страхового бизнес-процесса, а
также, при необходимости, внедрять корректирующие и предупреждающие
меры превентивного характера.

Теоретическая и практическая значимость исследования.

1. Выводы и предложения развивают ряд аспектов теории управления
социально-экономическими системами и могут служить теоретико-
методологической основой для реализации проектов разработки и адаптации
процессно-ориентированной бизнес-модели управления страховой компани-
ей.

2. Положения и рекомендации диссертационного исследования могут
применяться в системе подготовки специалистов по страховому делу, в выс-
шей школе при чтении учебных курсов «Менеджмент страховых организа-
ций», «Современные методы управления: контроллинг, реинжиниринг»,
«Инструментарные средства управления» для студентов и магистрантов.

3. Отдельные результаты исследования могут быть использованы опе-
раторами национального рынка для построения и адаптации процессно-
ориентированной бизнес-модели управления страховой компании с целью
повышения эффективности ее функционирования и прозрачности протекаю-
щих в ней бизнес-процессов. Ряд положений работы реализован в практиче-
ской деятельности страховых компаний Ростовской области, что подтвер-
ждается соответствующими документами о внедрении.

Апробация результатов исследования. Методологические и научные
положения и рекомендации, полученные в ходе исследования, были апроби-
рованы автором в ходе докладов и выступлений: на научно-практических
конференциях молодых ученых Южного федерального университета (г. Ро-
стов-на-Дону, РГУ (ЮФУ) 2005-2007); на 1 Летней школе Российского жур-
нала менеджмента (факультет менеджмента СПбГУ, г. Санкт-Петербург,
2006); на XIII международной конференции студентов, аспирантов и моло-
дых ученых «Ломоносов-2006» (г. Москва, МГУ, 2006); на международной

научно-практической конференции (г. Ростов-на-Дону, РГУ, 2006); на мето-

12

дических семинарах, проводимых ООО СК «Ингосстрах-ЛМТ» (г. Ростов-на-
Дону, 2006); на научно-практической конференции «Инновационная дея-
тельность в условиях глобализации» (Ростов-на-Дону, Южный федеральный
университет, 2007); на научно-практической конференции «Актуальные про-
блемы современного управления: теория и практика» (г. Москва, 2007); на
научно-практической конференции «Современные тенденции развития тео-
рии и практики управления отечественными предприятиями» (г. Ставрополь,
2007); на международной научно-практической конференции «Развитие Рос-
сии в глобализирующейся мировой экономике» (г. Ростов-на-Дону, 2008)

Основные выводы диссертационного исследования опубликованы в 15
печатных работах, общим объемом 5,85 п.л., в том числе 3 статьи в научных
журналах, рекомендованных ВАК для публикации основных результатов
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук.

Структура диссертации. Диссертационная работа (200 страниц) со-
стоит из введения, трех разделов, 9 параграфов, заключения, списка исполь-
зуемой литературы, включающего 161 наименование, и 5 приложений.

1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И
АДАПТАЦИИ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ

БИЗНЕС-МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Бизнес-модель организации: определение, структура,

характеристика

Условием успешного и эффективного прогнозирования и исследования
процессов в системах управления, как и вообще прогнозирования и исследо-
вания любых процессов в природе и обществе, является применение на прак-
тике теории познания, ее положений об объективности, закономерности раз-
вития природы и общества и познаваемости окружающей действительности.
В настоящее время моделирование является методом научного познания, ко-
торый широко распространен при исследовании различных объектов управ-
ления.

Современное управление основано на использовании разнообразных
моделей, позволяющих описать деятельность организации на всех этапах ее
жизненного цикла, а так же отдельные функциональные сферы. Это касается
объектов управления различной организационно-правовой формы, организа-
ционных структур и целей их существования, будь то производство продук-
ции или оказание услуг.

Принимая во внимание темпы изменений, происходящих в новом ин-
формационном обществе потребителей, требуются новые подходы к рас-
смотрению организации как системы, включающие интеграцию всех элемен-
тов управления предприятием и процессов, протекающих в нем, в единое це-
лое, работа которого сосредотачивается на достижении наилучших результа-
тов.

Для этого необходимо построение бизнес-модели организации.

Возникновение понятия бизнес-модель организации связано со следу-
ющими объективными причинами:

1. В настоящее время разработка стратегии предприятия и принятие
управленческих решений требует анализа процессов, протекающих в органи-
зации. Рассмотрение организации как сети процессов не возможно без по-
строения ее модели.

2. Современное ведение бизнеса не мыслимо без использования пе-
редовых информационных технологий (ИТ). При внедрении информацион-
ных технологий наибольший эффект получают те проекты, которые нацеле-
ны на внедрение ИТ-решений не на существующую организационную струк-
туру, а на разработанную новую, в которой ИТ-решение будет функциониро-
вать более оптимально. Для этого необходимо построение моделей организа-
ции «как есть» и «как должно быть».

3. В современных условиях мониторинг организации на предкри-
зисное состояние и оценка эффективности ее деятельности требует построе-
ния идеальной модели с целью оценки отклонения от нее реальной.

Для формирования представления о бизнес-модели организации как
определенного «заменителя» объекта управления с целью его исследования,
необходимо сформулировать ряд понятий и определений, которыми будем
оперировать в научном исследовании в дальнейшем. Важнейшим среди них
являются моделирование и модель.

Под моделированием понимается метод научного познания, использу-
емый как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне исследования, це-
лью которого является изучение определенных общественных явлений на
сравнительно небольших коллективах1.

В тоже время, моделирование - описательный метод, когда создается
модель процесса и проводятся эксперименты с этой моделью, чтобы оценить
работу в различных условиях2.

Моделирование так же является методом исследования путем построе-
ния и изучения моделей реально существующих предметов и явлений и кон-
струируемых объектов для определения либо улучшения их характеристик,
рационализации способов их построения, управления и т.п.3

Как метод научного познания, моделирование включает ряд этапов4.

Первый этап моделирования включает в себя разработку общей задачи
и выбор объекта моделирования. Соответственно поставленной задаче осу-
ществляется процесс получения информации, изучаются основные свойства
исследуемого объекта. После получения информации, изучаются основные
свойства исследуемого объекта, а далее строится модель изучаемого объекта.
Таким образом, на данном этапе задачей моделирования является представ-
ление модели изучаемого объекта.

На втором этапе моделирования происходит исследование построенной
модели. Поскольку на этом этапе модель выступает как объект-заменитель,
именно через него мы познаем интересующие нас объекты управления.

На третьем этапе происходит анализ полученной модели и, возможно,
проведение экспериментов с ней. Результаты анализа могут быть применены
в реальной практике, поскольку происходит экстраполяция информации, по-
лученной при изучении макета объекта исследования (модели) на сам иссле-
дуемый объект.

Целью четвертого этапа является практическая проверка полученной
информации.

На всех этапах моделирования в качестве относительно самостоятель-
ного предмета исследования выступает модель.

Модель - материальный или мысленно представимый объект, который
в процессе изучения заменяет объект-оригинал, сохраняя наиболее важные
для исследования свойства оригинала5. Изучая модель, мы получаем инфор-
мацию о самом моделируемом объекте, которая подлежит практической про-
верке.

Задачами использования моделей объектов управления являются:

- замена объекта-оригинала его моделью, сохраняющей наиболее
важные для исследования свойства оригинала, но более доступной для ис-
следования, чем объект-оригинал;

- изучение структуры и законов развития объекта;

- прогнозирование последствий различных способов воздействия
на объект;

- выбор оптимальной стратегии управления объектом или приня-
тие управленческих решений.

Чтобы ориентироваться среди большого множества существующих
экономических моделей, применять их на практике в деятельности различ-
ных систем управления и сравнивать между собой, необходимо провести их
классификацию6. В основу классификации могут быть положены различные
признаки (рисунок 1). Рассмотрим каждый класс моделей.

1. По цели применения модели делят на7:

- статистические - это модели, в которых описываются корреляци-
онно-регрессионные зависимости результата деятельности организации от
одного или нескольких независимых факторов. Эти модели широко исполь-
зуются для построения производственных функций, а также при анализе эко-
номических систем;

- балансовые - представляют систему балансов производства и
распределения продукции (товаров, работ, услуг) и записываются в Фоме
шахматных квадратных матриц. Балансовые модели служат для установле-
ния пропорций и взаимосвязей при планировании различных видов деятель-
ности;

- оптимизационные - представляют собой систему математических

Составлено автором на основе: Григан А.М., Волошин Г.А. Основы применения штабных математических моделей в управлении подразделениями. Ростов-на-
Дону, 1993 - С. 19-26; Экономико-математические методы и модели. Холод Н.И., Кузнецов А.В. - МН.: ВГЭУ. 2000. - С. 18-19; Краплин М.А. Экономико-
математическое моделирование в управлении и организации производства. - Ростов н/Д: издательский центр ДГТУ, 2004. - С. 4-6

уравнений, линейных или нелинейных, подчиненных определенной целевой
функции и служащих для отыскания наилучших (оптимальных) решения
конкретной экономической задачи. Эти модели, в отличие от статистических
или балансовых, относятся к классу экстремальных задач и описывают усло-
вия функционирования экономической системы.

2. По учитываемым факторам модели делятся на1:

- полные - модели, позволяющие учитывать все параметры, опре-
деляющие функционирование моделируемой экономической системы;

- приближенные - модели, в которых число учитываемых парамет-
ров мало и при определении исходных данных в процессе моделирования
применяются ограничения и допущения;

- неполные - модели, позволяют учитывать только наиболее зна-
чимые параметры.

3. По степени абстрактности :

- макетные - являются уменьшенной или увеличенной копией изу-
чаемого объекта;

- аналоговые - основаны на аналогии экономических процессов и
явлений, имеющих различную природу, но одинаковое формальное описа-
ние;

- знаковые - записываются с помощью некоторой знаковой систе-
мы.

4. По признаку размерности модели классифицируются на :

- макромодели - строятся для изучения народного хозяйства в це-
лом на базе укрупненных показателей. Цель таких моделей состоит в разра-
ботке более обоснованных перспективных планов народнохозяйственного
развития на основе познания важнейших экономических пропорций и соот-
ношений, темпов роста производства и уровней потребления, рациональной
отраслевой структуры;

- локальные модели - модели, с помощью которых анализируются
и прогнозируются некоторые показатели развития отрасли. Например, мо-
дель прогноза научно-технического прогресса, модель прогноза производи-
тельности труда и т.д.;

- микромодели - модели, с помощью которых анализируются и
прогнозируются показатели развития отдельного предприятия. Они позволя-
ют выявить резервы роста объемов производства, провести углубленный
анализ структуры производства и т.д.

5. По составу модели делятся на8:

- физические - воспроизводящие изучаемую операцию с сохране-
ние основных сторон ее природы;

- математические - модели в виде системы математических урав-
нений, неравенств, формул и различных математических выражений, описы-
вающих реальный объект, составляющие его характеристики и взаимосвязи
между ними;

- кибернетические - строятся с применением методов кибернетики
и искусственного интеллекта;

- комбинированные - воспроизводят изучаемый объект в той или
иной пропорции как физических, так и математических, а также моделей ки-
бернетического характера.

6. По характеру учета времени различают9:

- статические - которые не учитывают изменения характеристик
изменения объекта исследования во времени;

- динамические - позволяющие учитывать изменения параметров
моделируемой системы во времени;

- реальные - изучение объекта исследования в системе реального
времени;

- экстраполяционные - прогнозирование перспектив развития про-
цессов изучаемом объекте исследования.

7. По методу описания различают модели10:

- детерминированные - модели, при построении которых предпо-
лагается, что их значения в любой момент времени известны точно;

- вероятностные - модели, служащие для описания стохастических
(случайных) процессов и систем;

- эвристические - модели, позволяющие максимально использо-
вать опыт, интуицию специалистов на каждом этапе исследования моделиру-
емой системы и принятия решения в условиях неопределенности;

- комбинированные - модели, содержание в своем составе элемен-
ты рассмотренных раннее подклассов моделей.

8. По способу описания различают модели :

- формальные - описание которых содержит математические фор-
мулы, логические зависимости и правила их образования;

- неформальные - модели, содержащие описание моделируемых
объектов и процессов на естественном языке;

- алгоритмические - модели, представляющие собой заисанные на
алгоритмическом языке правила переработки входной информации в выход-
ную;

- графические - модели, реализованные в виде эскизов, схем, на
которых необходимая для моделирования информация отображается услов-
ными знаками, допускающими быстрое автоматические считывание.

9. По функциональности выделяют11:

- модели планирования

- модели бухгалтерского учета;

- модели экономического анализа;

- модели информационных процессов.

Безусловно, данная классификация не является полной. Однако позво-
ляет сделать вывод, что использование моделей в исследовании деятельности
организации является достаточно эффективным методом. Регулярная работа
с моделями может способствовать выявлению опасных явлений и тенденций
в исследуемом объекте на ранней стадии. От такой своевременной диагно-
стики зависит устойчивость и конкурентоспособность многих экономических
систем.

Бизнес в научной литературе имеет различные трактовки. Это12:

- дело, занятие, предпринимательство, направленное на получение
прибыли;

- самостоятельная предпринимательская (коммерческая) деятель-
ность граждан и их объединений, направленная на получение прибыли;

- предприятие, фирма, приносящие прибыль в результате опреде-
ленных видов деятельности.

Таким образом, бизнес является категорией, зависящей от многих фак-
торов. Бизнес как экономическая категория с трудом поддается формализа-
ции, а потому управление воспринимается зачастую как искусство, а не как
наука. Математической точности в нем нет, а повсеместно действующие
жесткие законы тоже порою не действуют.

Как указывает Мильнер Б.З., на сегодняшний день существуют различ-
ные трактовки термина «организация»13. В одних случаях он употребляется
для обозначения деятельности по упорядочению всех элементов определен-
ного объекта во времени и пространстве. Во многих других случаях органи-
зация рассматривается как объект, обладающий упорядоченной внутренней
структурой. В нем сочетаются многообразные связи (физические, технологи-
ческие, экономические, правовые) и человеческие отношения. Организация
как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных эле-
ментов и особое единство с внешним окружением. Для нее характерна целе-
направленность функционирования и развития.

Организация представляет собой сознательно координируемое соци-
альное образование с определенными границами, которое функционирует на
относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей14.
Современные организации представляют собой сложные социальные образо-
вание, которые, с одной стороны, включены в широкий спектр разнообраз-
ных отношений с внешним окружением, а с другой - имеют разнородную
внутреннюю структуру15. В тоже время организации - это сложные открытые
системы, что отражено в ее графической модели, представленной на рисунке
2.

Как видно из рисунка, в сферу управленческого контроля попадает до-
вольно значимое количество внешних переменных, которые влияют на цели
и задачи функционирования организации, ее вход и выход. Среди различных
характеристик, описывающих внутреннее устройство организации можно
выделить ее структуру, информационную систему (информационные техно-
логии и информация, необходимая для ведения бизнеса), технологии, приме-
няемые для поддержания бизнес-процессов; сами бизнес-процессы и т. д.

В современных условиях возникла проблема установления связей меж-
ду отдельными переменными внутренней среды организации, а соответ-
ственно и построения ее целостной модели. Построить универсальную мо-
дель представляется довольно сложным, поскольку существует большое чис-
ло разнородных организаций и имеется широкий круг задач, стоящих перед
той или иной организацией.

Рисунок 2 - Графическая модель организации как сложной
открытой системы1

Важными составляющими любой организации является то, каким обра-
зом упорядочены входящие в нее элементы (организационная структура),

Составлено автором на основе: Основы производственного менеджмента: моделирование опера-
ций и управленческих решений: В.А. Гоберман, Л.А.Гоберман. - М.: Юристъ, 2002. - С.79;. Мескон М.Х.,
Альберт м., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Дело, 2001. - С. 129

наличие разнообразных ресурсов, в том числе информационных для осу-
ществления целей и наличие связей с внешней средой. Поскольку в конечном
итоге целью организации является производство продукции (оказание работ,
услуг), можно сказать, что цели достигают своего разрешения при взаимо-
действии с внешней средой. Взаимосвязь всех внутренних элементов органи-
зации может быть представлена в виде ее бизнес-модели.

Понятие бизнес-модель организации является в настоящий момент од-
ним из наиболее не ясных в современной научной литературе.

Шингарев П.В. рассматривает бизнес-модель организации как пред-
ставление набора связанных модельных элементов, определяющих внутрен-
нюю и внешнюю среду компании в рамках единой системы16.

Рапа Майкл в своей работе отмечает, что в самом простом определении
бизнес-модель - это метод осуществления бизнеса, благодаря которому ком-
пания может обеспечить себя, то есть сгенерировать доход, выручку. Бизнес-
модель разъясняет, как компания делает деньги, детально показывая ее ме-
стоположение в цепи возникновения стоимости.17

Концептуальная схема восьмифакторной бизнес-модели организации
была предложена Наумом Мелмад и Ореном Фюрстом . Авторы указывают,
что бизнес-модель организации позволяет компании максимально увеличить
свою стоимость путем такого сочетания ее элементов, которое оптимизирует
конкурентные позиции и возможность сохранять высокую прибыльность или
привлекательность для стратегических покупателей. Восьмифакторная биз-
нес-модель организации по мнению авторов включает технологии и опера-
ции, доход и модели ценообразования, интеллектуальную собственность,
усиление эффекта масштаба и потенциал роста, сетевой эффект, потенциаль-
ные рынки и анализ внешних условий, стратегические союзы.

Гришин В.Н. и Панфилова Е.Е. определяют, что бизнес-модель органи-
зации является сложной системой, в рамках которой отображаются все объ-
екты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая
стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функциониро-
вания системы18. При этом подмножеством бизнес-модели является информа-
ционная модель, описывающая все существующие (в том числе неформали-
зированные в документальном виде) информационные потоки в организации,
правила обработки и алгоритмы маршрутизации всех элементов информаци-
онного поля.

В своей работе Калянов Г.Н. указывает на синонимичность понятий
бизнес-модель организации и архитектура предприятия19. Под архитектурой
предприятия понимается всестороннее и исчерпывающее описание модели
всех его ключевых элементов и межэлементных отношений. Архитектура
предприятия должна включать роль людей, описание процессов (функции и
поведение) и представление всех вспомогательных технологий на протяже-
нии всего жизненного цикла предприятия. Архитектура является стратегиче-
ской информационной основой, определяющей структуру бизнеса, информа-
цию, необходимую для ведения бизнеса, технологии, применяемые для под-
держания бизнес-операций, процессы преобразования, развития и перехода,
необходимые для реализации новых технологий в ответ на изменение или
появление новых бизнес-потребностей.

Архитектура предприятия, по мнению автора, традиционно представ-
ляется в виде трех слоев: корпоративной миссии и стратегия, стратегических
целей и задач; бизнес-архитектуры (бизнес-процессов, организационно-
штатной структуры, системы документооборота); системной архитектуры
(ИТ-архитектура).

Сироткин Д. определяет бизнес-модель как принципиальную модель
работы данного бизнеса. Эффективность бизнес-модели обеспечивается за

счет ее соответствия внешним и внутренним возможностям (ресурсам) ком-
пании, ее соответствия стратегическим целям развития компании и согласо-
ванности между собой работы и построения основных ее компонентов20.

Рисунок 3 - Графическая бизнес-модель организации2

Китрар С. под бизнес-моделью организации понимает совокупность
элементов внутренней среды и взаимосвязь между ними, включая принципы
функционирования организации21. Логика построения такой модели, как ука-
зывает автор в своей статье, предусматривает определение целей, задач и

границ деятельности; принципов и основных правил функционирования;
структуры объектов модели; взаимоотношений и принципов взаимодействия
элементов структуры по горизонтали и вертикали; основных бизнес-
процессов и ответственных за них; источников обеспечения ресурсами; пока-
зателей оценки деятельности; системы мотивации персонала; плана внедре-
ния. Модели строятся с использованием инженерных подходов и методов си-
стемного проектирования бизнеса.

Таким образом, бизнес-модель организации можно определить как мо-
дель, которая описывает ее внутреннюю архитектуру, необходимую для до-
стижения корпоративных целей, преобразующей входы в выходы. Внутрен-
няя архитектура организации представляет собой совокупность корпоратив-
ной миссии, стратегии, стратегических целей и задач, бизнес-процессов, ор-
ганизационно-штатную структуру, систему документооборота, информаци-
онные технологии. Входы организации это то, что попадает в нее из внешней
среды, т.е. различного рода ресурсы, в т.ч. и информация. Выходы - это то,
что имеет ценность для потребителя, т.е. товары, работы, услуги, информа-
ция.

Как видно из рисунка 3, бизнес-модель организации включает в себя
следующие составляющие:

- корпоративная миссия, стратегия, стратегические цели и задачи.
Во многом от того, что из себя представляют указанные элементы, зависят
все остальные составляющие бизнес-модели организации. Именно корпора-
тивная миссия и стратегия определяет то, какие ресурсы организация потреб-
ляет на входе и с помощью каких бизнес-процессов и функций преобразует
их в конкретные выходы (товары, работы, услуги, информацию);

- вход - ресурсы, которые необходимы организации для достиже-
ния поставленных целей, а именно производства выходов. При этом в совре-
менном обществе ресурсами могут быть не только материальные составля-
ющие, но и информация как объект, который подвергается изменению с це-
лью производства выходов;

- организационно-штатная структура - это организационная форма
разделения труда по принятию и реализации управленческих решений и вы-
полняемых функций; совокупность функциональных звеньев, расположен-
ных в строгой соподчиненности и обеспечивающие взаимосвязь между
управляющей и управляемой системами22;

- бизнес-процессы и функции организации - то, каким образом ор-
ганизация преобразует входы в выходы23;

- выход - произведенные товары, работы, услуги, информация,
имеющие ценность для потребителей и внешней среды в целом.

Целью проектирования бизнес-модели организации с одной стороны
является создание целостного образа деятельности и адекватного ему состоя-
ния внутренней среды компании, с другой - выявление и согласование про-
тиворечивых требований к организации компании, ее развитию. Проектиро-
вание бизнес-модели организации позволяет проанализировать ее деятель-
ность как системы с целью выявления причин мешающих достижению орга-
низацией своих целей и разработке рекомендаций по их ликвидации и улуч-
шению деятельности компании в целом.

1.2 Концептуальный подход разработки и адаптации бизнес-модели

управления организацией инновационного типа

Организационные изменения за последние двадцать лет стали неотъем-
лемой чертой современного бизнеса. Компании, желающие сохранить свою
конкурентоспособность, вынуждены реагировать на действия своих конку-
рентов, растущие запросы потребителей, возможности, предоставляемые но-
выми материалами и технологиями производства. Как отмечает Г.В. Широ-
кова: «Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов
для поддержания стабильности, вряд ли будут процветать в сегодняшней из-
менчивой обстановке. Успешная организация постоянно находится в дина-
мике»24.

Большинство владельцев организаций хотят, чтобы их предприятия
росли, а производимые товары и услуги пользовались неизменным спросом.
Однако организации, являясь живым организмом, движутся не только в
направлении роста, но и спада. При этом в первом случае может возникнуть
вопрос, до какой степени той или иной организации следует расти и расши-
ряться и какие методы управления и контроля при этом использовать, а во
втором - применение каких методов управления будет призвано вывести ор-
ганизацию из кризисного состояния или состояния стагнации.

Таким образом, управление организационными изменениями в совре-
менном мире является неотъемлемой частью общего менеджмента компании.

Термин организационные изменения обозначает те организационные
реформы, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлений и
поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, страте-
гий и систем25. При этом, поскольку у каждой организации существует свой
набор производимых ею товаров, работ, услуг, а так же стратегии для дости-
жения поставленной цели, то и изменения могут происходить в технологии, в
товарах и услугах, в стратегии и структуре, в культуре организации.

В монографии, ставшей классикой и своеобразной Библией менедж-

3

мента, выделяются четыре основных подхода к управлению предприятием .
Это выделение различных школ в управлении, системный и ситуационный
подходы, подход к управлению как процессу. В современных условиях раз-
вития управленческой мысли и практики управления можно расширить дан-
ную классификацию клиент-ориентированным подходом, послужившим по
своей сути развитию таких направлений как тотальное управление каче-
ством, реинжиниринг бизнес-процессов, система сбалансированных показа-
телей и других.

Первый из указанный подходов основывается на выделении различных
школ в управлении (рисунок 4):

- школа научного управления (1885-1920) связана с положением о
том, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершен-
ствовать многие операции ручного труда. Использование наблюдений, изме-
рений, логики и анализа использовалось для устранения непродуктивных
действий и повышения эффективности работы;

- исследования административной школы управления (1920-1950)
были направлены на создание универсальных принципов управления; в рам-
ках школы человеческих отношений (1940 - 1950) зародились теории само-
обучающейся организации и теории управления знаниями, сформирована так
называема органическая модель26;

- школа поведенческих наук (1950 - настоящее время) связана с
применением психологии и наук о человеческом поведении, различных ас-
пектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и автори-
тета, лидерства и т. д.;

- развитие количественного подхода (1950 - настоящее время) свя-
зывается с применением математических моделей и количественных методов
управления с целью поддержки принятия управленческих решений.

Необходимость рассмотрения организации как совокупности взаимо-
связанных элементов (людей, различных ресурсов, технологий), которые
ориентированы на достижение стратегических целей организации в условиях
изменяющейся внешней среды, дало толчок к развитию системного подхода
к управлению организацией.

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, ис-
пользуя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и
условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуа-
ция, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на органи-
зацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказы-
вается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуаци-
онного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше по-
нять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению
целей организации в конкретной ситуации.

Рисунок 4 - Эволюция подходов к управлению организацией

Как видно, каждый из вышеуказанных подходов к управлению стре-
мился найти наиболее эффективные инструменты и методы для достижения
стратегических целей организации, однако развитие науки и практики ме-
неджмента давало новую информацию о факторах, влияющих на организа-
цию. Разработка же новых методологических подходов к управлению орга-
низацией связана с развитием и ускорением научно-технического прогресса и
появлением пятого рынка - информационного. Однако как видно из рисунка,
все вышеперечисленные направления послужили по сути базой для станов-
ления и развития двух на сегодняшний день наиболее значимых подходов к
управлению - клиент-ориентированному и подходу к управлению как про-
цессу.

Развитие клиент-ориентированного подхода связано с тем обстоятель-
ством, что около двадцати лет после Второй мировой войны во многих стра-
нах наблюдался рост потребительского спроса и при производстве и реализа-
ции продукции не было зависимости от нужд потребителя. Таким образом,
высший менеджмент был сосредоточен исключительно на финансовых пока-
зателях работы организации, а международная конкуренция находилась на
самой ранней стадии своего развития. При насыщении рынка и зарождении
процессов глобализации, развитии информатизации, когда потребитель смог
выбирать продукцию, организациям пришлось задуматься над вопросами ка-
чества и борьбы не только за будущих, но и за настоящих клиентов. Как
следствие - развитие инструментов изучения рынка и влияния на него (мар-
кетинг), необходимость контроля качества выпускаемой продукции (концеп-
ция всеобщего управления качеством), процессного подхода к управлению.

Теория бизнес-процессов и процессного управления организацией как
подхода к управлению появилась меньше двадцати лет назад. Связано это с
определенным кризисом функциональных организаций с одной стороны, и
внедрением инновационных технологий управления, таких как всеобщее
управление качеством (TQM), система сбалансированных показателей (BSC),
система «Шесть сигм (6а)» с другой. Процессный подход стал той базой, на
основе которой становится возможным внедрение более совершенных мето-
дов управления. Поэтому именно он представляется концептуальным подхо-
дом, служащим инструментом управления изменением бизнес-модели орга-
низации.

В этой связи рассмотрим, зарождение и развитие подхода к управле-
нию как процессу и его основные положения.

Можно отметить следующие изменения, которые послужили развитию
элементов процессного подхода:

1. Как уже отмечалось, основной проблемой современной рыночной
экономики стал вопрос не «как и что произвести», а «кому и что продать».
Таким образом, во главу формирования стратегии развития предприятия ста-
вится потребитель, с его индивидуальными потребностями. Уже нет такого
понятия, как «клиент в целом»; есть только «этот клиент». Массовый рынок
разделился на части, и некоторые из них представлены всего одним клиен-
том, а отдельные клиенты требуют и индивидуального подхода27. Более того,
уже нет конкуренции за долю рынка. Конкуренция идет за внимание - за до-
лю сердца и долю ума28.

2. Развитие глобализации привело к тому, что современный мир не зна-
ет границ. Потребитель может покупать продукцию, произведенную практи-
чески в любой точке земного шара. Более того, сами компании могут иметь
свои лаборатории и заводы по производству продукции так же в разных ча-
стях света. Возникают мега-государства, такие как Европейский Союз, Ази-
атско-Тихоокеанское экономическое сотрудничество, развиваются трансна-
циональные корпорации и капиталы29. Все это влечет за собой развитие инно-
вационных технологий ведения бизнеса, перестройку старого в конкурентной

борьбе.

3. Применение информационных технологий без преувеличения явля-
ется революционным во всех сферах жизнедеятельности человека. Важным
элементом внедрения процессного подхода в организации является объеди-
нение бизнес-процессов посредством системы передовых информационных
технологий. Собственно говоря, одной из причин развития теории управле-
ния компанией на основе процессного подхода как инструмента стратегиче-
ского менеджмента и управления изменениями является развитие и увеличе-
ние роли информационных технологий в деятельности современных органи-
заций и их растущая мощь. Тем более это становится актуальным в условиях
развития глобализации и сетизации экономики.

4. Развитие информационных технологий повлекло за собой и совсем
иной виток взаимодействия потребителя и производителя, формирования но-
вого пространства их взаимодействия посредством сети Интернет. В отсут-
ствие продуманных процессов электронная коммерция становится кошма-
ром, а не мечтой: обработка и выполнение заказов оказываются настолько
сложны и ненадежны, что их с трудом выполняют обученные специалисты, а
заставлять ни в чем не повинных клиентов заниматься этим без посредника
просто жестоко. Продажи по Интернету порой требуют нового переосмысле-
ния, а соответственно перепроектирования бизнес-процессов даже в компа-
ниях, которые только что закончили предыдущий цикл своего развития30. Так
же, развитие ИТ привело к тому, что порой клиент процесса может целиком
или частично выполнять процесс сам, чтобы исключить передачу работы из
рук в руки и таким образом избавляет организацию от накладных расходов, а
как следствие - снижение затрат компании.

5. Формирование пятого, информационного рынка, нового источника
конкуренции среди фирм. Информация - новая валюта. В информационный
век информация - это деньги, которые может заработать компания, владея
ею. Компании тратят миллионы денежных средств, чтобы получить какую-
нибудь информацию о своих клиентах и конкурентах, поскольку сегодняш-
няя информация, свежие новости о характере спроса, о продуктах, услугах -
это завтрашняя победа или поражение в конкурентной борьбе. С другой сто-
роны, именно информация позволила создавать так называемые нематери-
альные активы, которые имеют стоимость и так же могут приносить много
миллиардную прибыль31.

Безусловно, по сути люди были вовлечены в процесс производства, а
следовательно - мыслили в терминах производственных процессов в течении
многих десятилетий. Подтверждается это тем фактом, что ремесленное про-
изводство по своей сути представляло один процесс, выполняемый от начала
до конца одним человеком.

Как указывается во многих источниках, современные организации
(предприятия, фирмы, компании - здесь и далее мы будем понимать эти сло-
ва как синонимы), в значительной мере базируются на принципах, заложен-
ных в теории Адама Смита и отраженной им в фундаментальном труде «Бла-
госостояние нации». Именно он впервые предлагал разбить производствен-
ный процесс на элементарные, простые задания, которые можно понимать
как функции. Таким образом, поскольку каждую из функций может выпол-
нять один рабочий, от него не требуется умения выполнять работу в целом -
достаточно быть специализированным на одном или нескольких простейших
заданиях.

Упрощение функций и вместе с тем усложнение всего процесса произ-
водства продукции и процесса координации, необходимого при разделении
всего процесса на функции, привело к выделению функций управления из
всего производственного процесса. Таким образом, идеи А. Смита были раз-
виты Г. Фордом, который весьма облегчил ручной труд внедрением коверно-
го производства и А. Слоуном, создавшим прототим системы управления.

Однако, принципы, заложенные А. Смитом и развитые другими теоре-
тиками и практиками менеджмента, значительно усложнили координацию
усилий работников и объединении результатов работы в единое целое32. Это
не соответствуют современному изменяющемуся миру, когда продукция пе-
рестает быть массовой и должна ориентироваться на узкие группы потреби-
телей. Рынок продуктов стал шире, конкуренция и борьба за потребителя -
более агрессивной и жесткой. Порой, целью компании является не привлече-
ние новых потребителей, а удержание старых. Исполнители должны быть
хорошо образованными, стремиться к повышению уровня знаний, не бояться
брать на себя ответственность и решать по-настоящему сложные задачи, ко-
торые не возможно решить при узкой специализации. Однако добиться успе-
ха и серьезных долгосрочных результатов в современных условиях путем ор-
ганизационных перестановок и повышения интенсивности труда исполните-
лей большинству компаний не удается33.

Все это привело к развитию подхода к управлению как процессу и
необходимости построения процессно-ориентированных организаций.

В настоящее время в России профессиональные консультанты по
управлению используют терминологию процессного подхода к управлению
организацией, не имеющую единого толкования. Появление международных
стандартов ISO серии 9000 версии 2000 г. дало серьезный импульс к разви-
тию методик процессного управления и определенной стандартизации поня-
тия «процессный подход». В государственных стандартах, касающихся ме-
неджмента качества ГОСТ Р ИСО 9000-2001, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 под
процессным подходом понимается «систематическая идентификация и ме-
неджмент применимых организацией процессов и прежде всего обеспечение
из взаимодействия»34. Однако, как отмечает ряд авторов1, такое определение
несколько ограничено, поскольку не содержит в себе собственно технологии
управления процессом. Более того, можно выделить, два понимания про-
цессного подхода к управлению предприятием:

- процессный подход как системное рассмотрение деятельности
организации на основе совокупности процессов и разработки системы управ-
ления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000;

- выделение в организации «сквозных» процессов, их описание и
последующее усовершенствование, оптимизация или реорганизация.

В любом случае, процессный подход представляет собой управление
системой взаимосвязанных процессов, которые взаимодействуют внутри
предприятия и включают в себя все виды деятельности, которые предприятие
осуществляет.

Характеристиками компании, ориентированной на процессное постро-
ение, являются следующие2:

1. Ориентация на стоимостной подход к управлению и как след-
ствие:

- создание стоимостных моделей подразделений и отдельных со-
трудников;

- внедрение корпоративной культуры, ориентированной на стои-
мость;

- внедрение управления снижу вверх.

2. Управление процессом разработки эффективной системы ком-
пенсации сотрудников (становится более понятным вклад каждого в общее
дело);

3. Повышение управляемости компании (в силу более явной ответ-
ственности за результат бизнес-процесса);

4. Минимизация контролирующих функций, проверки и согласова-

1 См. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управления: учебник. - М.:
ИНФРА-М, 2005. - С. 11

2 Черемных О.С., Черемных С.В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-
стоимостной подход к управлению бизнесом: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2005. - С. 442-443

38

ния (за счет перемещения прав и ответственности по принятию решений на
уровень менеджера проекта или отдельного исполнителя);

5. Разгрузка экспертов и топ-менеджеров от рутинной работы;

6. Возможность предоставления сотрудникам более интересной и
творческой (в том числе и многоплановой) работы за счет повышения прав и
ответственности каждого сотрудника за конечный результат;

7. Повышение эффективности работы за счет «внутреннего пред-
принимательства»;

8. Обеспечение оптимального сочетания централизованного и де-
централизованного подхода (централизация ресурсов и децентрализация
функций);

9. Устранение функциональных барьеров между подразделениями.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит вы-
деление в организации бизнес-процессов и управление этими процессами35.

Основная идея бизнес-процессов это переход от узкого разделения тру-
да по операциям, функциям к производственным процессам в целом. Суще-
ствует множество определений или интерпретаций базовой категории про-
цессного подхода. К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу
не сходятся, но число этих мнений превышает количество авторов. Приведем
основные из определений. Бизнес-процесс это:

- совокупность различных видов деятельности, в рамках которой
«на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой
деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для
потребителя36;

- серия операций (видов деятельности), которые осуществляются
над исходными материалами (вход процесса), увеличивают его ценности и
приводят к определенному результату (выходу процесса). Ценность исходно-
го материала увеличивается за счет применения квалифицированного руда и
знаний37;

- система последовательно-параллельных действий (шагов, работ),
направленная на создание стоимости в компании путем производства мате-
риального или нематериального продукта для внутреннего или внешнего по-
требителя - клиента бизнес-процесса38;

- это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а
для больших процессов, вероятно, от одного отделения к другому39;

- логичный последовательный, взаимосвязанный набор мероприя-
тий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает ре-
зультат потребителю40;

- это устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных
видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы
в выходы, представляющие ценность для потребителя41;

- цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результа-
те которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта

(физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых

6

результатов или продукции для удовлетворения .

Анализируя указанные определения можно отметить, что в зависимо-
сти от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких
свойствах бизнес-процесса. Тем не менее, при всем многообразии определе-
ний этого понятия, существует ряд элементов, которые входят в состав каж-
дого бизнес-процесса. Как отмечают Хаммер М. и Чампи Д., можно говорить
о типичных характеристиках, присущих бизнес-процессам вне зависимости
от того, какая организация рассматривается.42

Во-первых, общую схему бизнес-процесса любой организации можно
представить так, как показано на рисунке 5.

Так же если говорить о составе бизнес-процесса, то каждый бизнес-
процесс состоит из следующих основных элементов43:

Рисунок 5 - Общая схема бизнес-процесса

3

- владельца процесса - должностное лицо, которое отвечает за орга-
низацию и результаты процесса, может менять его структуру и имеет в своем
распоряжении ресурсы, необходимые для реализации процесса;

- внешнюю среду процесса - поставщики, поставляющие ресурсы, и
клиенты, которые потребляют результат функционирования процесса. По-
ставщики и клиенты могут быть как внутренние, так и внешние;

- технологии процесса - порядка выполнения деятельности по преоб-
разованию входов и выходов;

- системы показателей процесса - показателей продукта, показателей
эффективности процесса и показателей удовлетворенности потребителей;

- управление процессом - деятельность владельца процесса по анали-
зу данных о процессе и принятию управленческих решений;

- ресурсы процесса - информация и материальные средства, которые
владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает
при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресур-
сов на получение результата процесса.

Любое предприятие, не зависимо от организационно-правовой формы и
сферы своей деятельности, является сложным организмом. Поэтому процес-
сы, протекающие в ней, являются сложным объектом управления. Однако
для исследования данных объектов требуется определенная классификация
(рисунок 6). Рассмотрим ее более подробно.

Как видно из рисунка 6, бизнес-процессы организации могут быть
сгруппированы по разным признакам.

По протеканию во времени бизнес-процессы организации могут быть:

- непрерывно повторяющимися, циклическими. Это может быть
выполнение заказа клиента, реализация миссии компании.

- периодически повторяющиеся бизнес-процессы. В основном это
различные контрольные мероприятия, или бизнес-аудит компании.

- однократные, или «разовые» бизнес-процессы организации, по-
зиционирующие себя как реализация различного рода проектов, в том числе
проектов разработки продукции, инвестиционных и т.д.

По степени взаимодействия с внешней средой, выделяют бизнес-
процессы протекающие внутри организации и внешние, которые способ-
ствуют связям организации с внешней средой в лице других организаций

(поставщики, потребители, конкуренты, органы контроля и т.д.), а так же ко-
нечных потребители товаров, работ, услуг в качестве отдельных физических
лиц.

По функциям исполнения бизнес-процессы организации могут быть
классифицированы как44:

- межфункциональные, проходящие через несколько подразделе-
ний организации или через всю организацию, пересекающие границы функ-
циональных подразделений;

- внутрифункциональные, т.е. процессы подразделений, деятель-
ность которых ограничена рамками одного функционального подразделения
организации;

- функции самого нижнего уровня декомпозиции деятельности ор-
ганизации, как правило, операции выполняются одним человеком.

Согласно стандарту ГОСТ Р ИСО 9001:2001 и модели системы ме-
неджмента качества основанной на процессном подходе, можно выделить45:

- процессы высшего руководства, направленные на обеспечение
принятия обязательств по постоянному улучшению деятельности организа-
ции. В нотации данного стандарта действия высшего руководства направле-
ны на формирование в организации системы менеджмента качества (СМК) , а
так же осуществление анализа процессов внедрения и улучшения СМК и
обеспечения всеми необходимыми ресурсами для реализации данных проек-
тов и производства продукции;

- процессы менеджмента ресурсов направлены на определение и
обеспечение организации ресурсами, требуемыми для производства продук-
ции и повышения удовлетворенности потребителя, а так же внедрения, под-
держания в рабочем состоянии и постоянного повышения результативности
СМК.

- процессы жизненного цикла продукции включают планирование
данных процессов, а так же определение требований, относящихся к продук-
ции и анализ этих требований с целью повышения удовлетворенности потре-
бителя;

- процессы мониторинга, измерения и улучшения необходимы для
демонстрации соответствия продукции, обеспечения соответствия СМА и
постоянного повышения результативности СМК.

Следующая группа бизнес-процессов, наиболее часто рассматриваемая
в различных источниках о процессном подходе и реинжиниринге бизнес-
процессов, это выделение так называемых административных, основных,
вспомогательных и процессов развития46. Остановимся на ней более подроб-
но, поскольку методика перехода к процессной организации, как правило,
выделяет именно эту группу бизнес-процессов.

К основным процессам организации, относят процессы производства,
сбыта и снабжения. К ним следует относить процессы, добавляющие цен-
ность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются:
маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное
обслуживание и другие, связанные с производством продукции или оказани-
ем услуг.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и яв-
ляются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относят подго-
товку кадров, сервисное облуживание оборудования, обеспечение связью и
ИТ-обеспечение, административно-хозяйственное обеспечение, финансовое
и бухгалтерское обеспечение деятельности организации, обеспечение без-
опасности, другие процессы. Приведенный список процессов не является ис-
черпывающим или обязательным. Каждая организация решает сама для себя,
какие процессы стоит выделять для ее нормального функционирования.

Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу,
в каждой организации должны быть выделены процессы управления, плани-
рования, улучшения, коммуникаций и т.д. В аппарат управление обычно вхо-
дят следующие подразделения с их функциями, в соответствии с которыми и
возможно построение этих бизнес-процессов:

- отдел стратегического развития (функции - определение проек-
тов стратегических целей организации, составление проектов долгосрочных
планов, контроль и анализ их выполнения);

- планово-экономический отдел (функции - раз работка проектов
текущих планов организации, расчет плановых технико-экономических нор-
мативов, экономический анализ мероприятий, программ и бизнес-планов,
контроль за выполнение плановых показателей подразделений и т.д.);

- административный отдел (функции - подготовка и выпуск орга-
низационно-распорядительных документов, ведение структуры предприятия,
канцелярия и делопроизводство в масштабах всей организации, организаци-
онные вопросы функционирования директората и т.д.);

- другие службы.

Как видно из описания функций аппарата управления, выделение и
описание отдельного процесса управления даже небольшой (до 300-500 ра-
ботников) организации и, может быть нецелесообразным. В более простых
случаях, можно обойтись без описания процессов управления, но деятель-
ность генерального директора по управлению организацией все равно долж-
на быть регламентирована.

Последняя группа бизнес-процессов в данном блоке - процессы разви-
тия, которые могут включать себя проекты получения прибыли в долгосроч-
ной перспективе, т.е. инвестиционные проекты, и проекты совершенствова-
ния и развития деятельности организации. Однако на наш взгляд, данную
группу бизнес-процессов так же можно включить в административные биз-
нес-процессы.

Таким образом, процессный подход к управлению позволяет руководи-
телям определять и управлять ключевыми процессами и результатами дея-
тельности компании, создающими добавленную стоимость, а также, объеди-
нять часто разрозненные действия функциональных отделов и направлять их
усилия на достижение корпоративных целей организации. Компания, постро-
енная по процессному принципу, более гибкая и адаптивная. Управление на
основе процессов позволит точно знать "кто и за что отвечает" и как каждая
операция влияет на конечный результат. Организация предстает как система
взаимосвязанных элементов. Управление на основе процессов позволяет по-
высить эффективность горизонтальных связей между функциональными
подразделениями, а наличие процессной бизнес-модели существенно упро-
стит проведение диагностики организации для выявления необходимых из-
менений в деятельности компании. Более того, процессная бизнес-модель ор-
ганизации позволяет более эффективно внедрять системы менеджмента каче-
ства в соответствии с требованиями российских и международных стандар-
тов серии ИСО 9001:2001, систему сбалансированных показателей и другие
инновационные методы управления.

1.3 Технология внедрения процессно-ориентированной

бизнес-модели управления организацией

Изменение существующей системы - процесс довольно сложный и, как
правило, болезненный; есть риск не довести дело до конца, в результате чего
предприятие, истратив значительные ресурсы, может не достичь поставлен-
ной цели. Принимать решение об изменении бизнес-модели организации
имеет смысл тогда, когда возможности предшествующей модели полностью
исчерпаны: она или не отражает необходимые для управления данные, или
не соответствует требованиям высшего менеджмента47.

Управление изменением бизнес-модели организации на процессно-
ориентированную осуществляется в соответствии с технологией, представ-
ленной на рисунке 7. Как отмечают ряд исследователей, данные этапы могут
проводиться как последовательно, так и параллельно, что зависит от разме-
ров организации и масштабности предполагаемых изменений48. Безусловным
фактом является то, что необходимо привлечение независимых консультан-
тов с целью реализации проекта по управлению изменением бизнес-модели
организации. Данное условие необходимо для достижения независимого и
критического рассмотрения текущего состояния дел в организации.

На основании рисунка 7 рассмотрим каждый из этапов управления из-
менением бизнес-модели организации на процессно-ориентированную.

На первом этапе необходимо четко сформулировать миссию организа-
ции, определить ее стратегическую цель, критические факторы успеха (КФУ)
и описать бизнес-направления организации.

Критический фактор успеха представляет собой те стратегические за-
дачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая
компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть не толь-
ко конкурентоспособной, но и добиться определенного успеха на рынке. Та-
ким образом, они являются критическими факторами по отношению к успеху
организации, заявленному в миссии, и в большей степени относятся к вопро-
сам типа «что, чем, как».

Данные факторы формируются исходя из миссии компании, поэтому
они различны для разных отраслей и для разных бизнесов. Со временем они
могут измениться в зависимости от этапа развития, на котором находится ор-
ганизация.

Таким образом, критические факторы успеха являются самыми важ-
ными целями компании при стратегическом и оперативном планировании,
т.е. являются тем, что должна выполнить организация, чтобы реализовать
свою миссию. Следовательно, целесообразно их формулировать со слов «Мы
должны....» или «Нам нужно...». При их разработке необходимо соблюдать
правило необходимости и достаточности. Согласно этому правилу каждый
критический фактор успеха, включенный в список, необходим для достиже-
ния миссии компании, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее
достижения.

Рисунок 7 - Технология внедрения процессно-ориентированной
бизнес-модели организации1

Описание бизнес-направлений, которые реализует компания, является
выходом бизнес-модели организации.

На втором этапе необходимо построить бизнес-модель организации
«Как есть». С этой целью описываются организационная структура компа-
нии, конкретные работы, функции, а исходя из них бизнес-процессы, кото-
рые выполняются в организации для реализации стратегии предприятия,
строиться дерево бизнес-процессов компании с целью построения модели ор-
ганизации как целостной системы и формируется матрица распределения от-
ветственных лиц и структурные подразделения, выполняющие определенные
выполнение работы.

При описании бизнес-процессов может так же возникнуть вопрос, до
какого уровня и степени детализации должен детализироваться тот или иной
бизнес-процесс. Данный вопрос является важным, поскольку любую опера-
цию можно всегда разбить на сколь угодно более детализированное, в опре-
деленном смысле, количество шагов. Для определения числа и размера про-
цессов существует ряд правил, среди которых49:

1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от разме-
ров структурной единицы (или бизнес-единицы).

2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта
(подразделения), для которого составляется документированный план.

3. Количество процессов, находящихся в подчинении одного владель-
ца, не должны превышать типовые норму управляемости.

Исходя из этих правил, можно сделать следующие выводы. Во-первых,
построить модель сети бизнес-процессов без предварительного описания ор-
ганизационной структуры и взаимоподчиннености, с указанием бизнес-
единиц, довольно сложно. Более того, не маловажным является тот фактор,
что, согласно исследованиям, у одного владельца в непосредственном под-
чинении целесообразным является подчинение 7±2 сотрудника. Это же пра-
вило распространяется и на бизнес-процессы. Если же говорить о глубине
построения дерева бизнес-процессов, то нужно выбирать такой уровень дета-
лизации, при котором выделяемых бизнес-процессов будет не более 20, а для
больших и сложных процессов - 40. Елиферов В.Г. и Репин В.В. указывают,
что для первоначального выделения процессов для организаций с численно-
стью до 150 сотрудников можно выделять не более 7-8 процессов, связанных
с основной и вспомогательной деятельностью. А для организаций более
крупного масштаба количество процессов, выделяемых для построения си-
стемы управления, может составлять 15-2050.

Что же касается методов и средств построения модели бизнес-
процессов организации, то в настоящее время они включают в себя как са-
мые простые, для реализации которых можно обойтись без компьютерной
техники, так и специализированные программные средства51.

Простыми, наглядными и часто используемыми в практике управлен-
ческой деятельности являются графические (рисунок 8) и матричные, иначе -
табличные модели бизнес-процессов.

Программные средства моделирования бизнес-процессов и процессов
управления ими включают:

- BPwin - построение модели бизнес-процессов организации на осно-
ве нотаций IDF0 (функциональная модель), DFD (диаграмма потоков данных,
описывающая документооборот), IDEF3 (диаграмма взаимодействия инфор-
мационных потоков);

- ARISE - построение UML-диаграммы;

- SPSS - обеспечивает моделирование процессов управления на осно-
ве развернутого интервью, дополненного количественными (статистически-
ми) данными. Эта методика включает в себя пакеты статистической обработ-
ки данных для построения диаграмм, графиков, выявления закономерностей
и связей.

Рисунок 8 - Пример дерева бизнес-процессов организации1

Когда выделены бизнес-процессы организации и построена их модель,
необходимо провести функционально-стоимостной и временной анализ су-
ществующей бизнес-модели организации.

Функционально-стоимостной и временной анализ проводятся по по-
строенной бизнес-модели организации «Как есть» и являются первым шагом
на пути ее изменения к процессно-ориентированной. Функционально-
стоимостной анализ позволяет посчитать, сколько «стоит» выполнение каж-
дого процесса и сопоставить стоимость операции с ее важностью для созда-
ния продуктов или услуг.

Функциональный анализ проводится посредством определения взаимо-
связи бизнес-процессов и критических факторов успеха.

При стоимостном анализе важно, добавляет ли тот или иной бизнес-
процесс стоимость. Бизнес-процесс считается добавляющим стоимость в том

случае, если он изменяет состояние продукта или его составных частей. Биз-
нес-процесс, который не изменяет состояние продукта, соответственно не
добавляет стоимость.

Целью временного анализа является получение оценки времени выпол-
нения бизнес-процесса по каждому выходу и выявление наиболее длитель-
ных операций в бизнес-процессе с целью концентрации усилий на их совер-
шенствовании, поскольку любое сокращение времени выполнения бизнес-
процесса приводит также к сокращению затрат на его реализацию. Это время
включает операционное время, время простоя, время, потраченное на кон-
троль и т.п52.

Этап четвертый, построение бизнес-модели организации «Как должно
быть», состоит в регламентации бизнес-процессов. Регламентация бизнес-
процессов означает создание документации по бизнес-процессам, по которой
можно работать. Эта документация должна использоваться владельцами
процессов и специалистами. Как правило, регламент бизнес-процесса содер-
жит следующие параграфы53:

1. Наименование и обозначение бизнес-процесса;

2. Руководитель бизнес-процесса;

3. Подразделения, деятельность которых ответственна за выполнение
бизнес-процесса;

4. Назначение бизнес-процесса;

5. Входы и поставщики бизнес-процесса;

6. Выходы и потребители бизнес-процесса;

7. Ресурсы процесса;

8. Показатели оценки процесса.

Информация, представленная в регламенте бизнес-процесса, дает пред-
ставление о функционировании модели бизнес-процесса. Детальное описа-
ние бизнес-процесса, отражающее последовательность действий, состав и
содержание отдельных этапов выполняется в виде блок схем. Такая форма
описания дает наглядное представление о последовательности работ, требо-
ваниях к выполнению этапов, ответственных исполнителях. Она достаточно
информативна и удобна в работе для персонала среднего уровня подготовки.

Анализ методов в области процессного управления позволил выявить
различные методические подходы к непосредственному управлению процес-
сами. В настоящее время основное внимание исследователей уделяется ре-
инжинирингу процессов, поскольку именно он дает наиболее впечатляющие
и кардинальные результаты в случае успеха. Реинжиниринг - это принципи-
альное переосмысление и радикальная перестройка бизнес процессов для до-
стижения кардинальных улучшений критических современных показателей
эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности54.

Однако после того, как компания провела реинжиниринг своих процес-
сов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и
новых усилий для их достижения. Обычно эти цели значительно меньше
(скромнее), чем цели реинжиниринга, и работа, требующаяся для их дости-
жения, не имеет значительного влияния на эффективность работы компании55.
Эта работа по изменению компании локальна и не охватывает всю бизнес-
модель организации.

Более того, в ходе проведенного анализа может выясниться, что ни
один из бизнес-процессов организации не требует кардиального изменения,
однако необходимо определенное усовершенствование с целью предотвра-
щения дальнейшего негативного влияния, т.е. своеобразное антикризисное
управления. Исходя из сказанного, существует объективная необходимость
разграничение методических подходов к процессному управлению организа-
цией.

По мнению Ивановой М.А. на сегодняшний день можно выделить три
методических подхода к процессному управлению организацией56. Первый -
постепенное совершенствование бизнес-процессов на предприятии, предпо-
лагает совершенствование каждого процесса в оперативном режиме. Второй
- оптимизация локальных бизнес-процессов в организации и каждый новый
проект это совершенствование отдельного бизнес-процесса. Третий - это ре-
инжиниринг, или кардинальнее перепроектирование бизнес-процессов в ор-
ганизации. Однако представляется, что совершенствование и оптимизация
являются взаимодополняющими методами управления процессной моделью
организации. Следуя этой логике, рассмотрим, каковы основные положения
совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов как методических
подходов к управлению.

Сравнительная характеристика методических подходов к процессному
управлению представлена в таблице 1. Реинжиниринг бизнес-процессов под-
разумевает, как уже было указано, что осуществлен исчерпывающий анализ
существующего бизнеса, проанализировано, почему вы делаете то, что вы
делаете и как вы это делаете и т.д. Задача реинжинирига бизнес-процессов -
попытаться найти совершенно новый способ реконструирования существу-
ющего бизнеса (или, по крайней мере, его наиболее важных процессов), ис-
пользуя новые технологические достижения (например, современных ин-
формационные технологии) для лучшего обслуживания клиентов .

Очень часто реинжиниринг представляют синонимичным понятию ре-
структуризация. Однако, реструктуризация - это перестройка распределения
и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых,
трудовых, технологических). Следовательно, основным способом реструкту-
ризации выступает изменение организационной системы путем создания
комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации или

передачи действующих и организации новых структурных подразделений,
присоединения других предприятий, приобретения определяющей доли в
уставном капитале или акций сторонних организаций57.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика совершенствования и

Методический
подход

Совершенствование
бизнес-процессов

Реинжиниринг
бизнес-процессов

Наименование^харак-
теристики

Уровень изменений

Наращиваемый

Радикальный

Последовательность
этапов проекта

Проект начинается с этапа как
есть

Этапы «как есть» и «как
должно быть» идут парал-
лельно

Использование нота-
ций

1. Нотации класса IDEF (IDEF0; IDEF1; IDEF3; DFD);

2. Нотации класса ARISE;

3. другие

Частота изменений

Непрерывно

Единовременно

Риск

Умеренный

Высокий

Охват

Узкий, на уровне сегментирован-
ных бизнес-процессов и даже
функций

Широкий, межфункцио-
нальный. Возможна транс-
формация сквозного бизнес-
процесса

Реструктуризация включает:

- совершенствование структуры и функций управления;

- преодоление отставания в технико-технологической деятельно-
сти;

- совершенствование финансово-экономической политики и на
этой основе повышение эффективности производства;

- улучшение финансово-экономических результатов деятельности.
В этом смысле, реструктуризация включает в себя реорганизацию,

определяемую как процесс изменения организационно-правовой структуры

предприятия в форме слияния, разделения, выделения и преобразования58. Ре-
организация предприятия осуществляется исключительно на основе решения
собственников акционерного общества и изменяет структуру бизнес-модели
организации. Реструктуризация бизнес-модели организации в первую оче-
редь является реакцией на внешнее давление среды и, как следствие, вызвана
преодолением внутренних проблем хозяйствующего субъекта.

Реинжиниринг и реструктуризация имеют принципиальное значение в
том, что реинжиниринг - это всегда изменения, вследствие которых компа-
ния приобретает процессно-ориентированную структуру бизнеса, таким об-
разом, понятия реструктуризация и реинжиниринг не являются ни равно-
значными, ни доминирующими друг над другом. Применение каждого может
быть обусловлено специфическими свойствами хозяйствующего объекта, а
так же стратегическими целями его руководства.

Как отмечают М.Хаммер и Д. Чампи, в определении реинжиниринга
как принципиального переосмысления и радикальной перестройки бизнес-
процессов для достижения кардинальных улучшений показателей эффектив-
ности (стоимости, качества, сервиса, оперативности) содержится четыре
ключевых слова: принципиальный, радикальный, кардинальный, процессы59.
Исходя из этого, в результате реинжиниринга возникает бизнес-процесс, ко-
торый сильно отличается от традиционного, принимая при этом самые раз-
личные формы.

Калянов Г.Н. указывает на следующие общие свойства и характеристи-

3

ки перепроектированных процессов :

- несколько работ объединяются в одну;

- решение передаются исполнителям бизнес-процесса;

- этапы бизнес-процесса выполняются в естественном порядке;

- существуют различные версии бизнес-процессов;

- работы выполняются там, где это целесообразно делать;

- снижается доля работ по проверке и контролю;

- минимизация согласований;

- сочетание централизованных и децентрализованных операций.

Ряд авторов указывают на факт большого количества примеров неуспе-
ха РБП (30-70% по различным данным)60. Более того, многие думают, что ре-
инжиниринг был модным течением в менеджменте начала 1990 годов, а по-
том его постигло заслуженное забвение61. Реинжиниринг называют порой его
откровенным мошенничеством - пустым, лишенным смысла лозунгом, либо
синонимом программ по сокращению персонала. И причин этому явлению
много. Среди них - некорректная ориентация целей, игнорирование ценно-
стей и убеждений людей, работающих на предприятии, недостаток ресурсов
на проведение реинжиниринга, попытки провести реинжиниринг так, чтобы
никого не обидеть и т.д. Возможно, что если попытка проведения реинжини-
ринга провалилась, то глубинная причина провала в том, что руководство не
достаточно поддерживало сам процесс изменений .

Однако представляется, что реинжиниринг отнюдь не только не поте-
рял своей актуальности, а требует практического применения на ряде отече-
ственных предприятий и организаций62. Связано это с недавним переходом к
рыночным механизмам функционирования экономики. Более того, многим из
организаций в «наследство» от существовавшей административно-
командной системы управления досталась линейно-функциональная система
управления. При чем необходимо отметить, что линейно-функциональная
структура управления сдерживает растущий потенциал компании и не позво-
ляет реализоваться ему в полной мере, поскольку в такой системе управления
подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по
вертикали.

Совершенствование бизнес-процессов организации предполагает со-
вершенствование каждого процесса в оперативном режиме. К данному типу
тяготеет японский менеджмент, когда организации постоянно находятся в
режиме совершенствования процессов, а исполнители выполняют задачу не-
прерывного улучшения своей работы. В основе подхода лежит очевидная
концепция управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно
быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей по-
требителя как самого важного звена производственной линии63. Достижение
соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования
процессов. Постепенная оптимизация связана с минимальными рисками и
сопротивлением со стороны персонала. Совершенствование бизнес-
процессов подходит для некризисных предприятий, характеризующихся от-
носительной стабильностью деятельности. Суть проекта в данном случае бу-
дет заключаться скорее в настройке управленческого цикла по всем процес-
сам. Поход ориентируется на требования рынка и потребителя и применим в
условиях, когда существуют достаточная стабильность производства и жела-
ние сохранения кадров64.

В своей работе А. Бьерн указывает на следующие управленческие ин-
струменты совершенствования и оптимизации работы бизнес-процессов:
упрощение бизнес-процессов, включающее исключение бюрократии, устра-
нение излишков на основе анализа добавленной ценности и сокращении вре-
менного цикла; метод структурирования; анализ работы ячеек; статистиче-
ское управление процессами на основе контрольных карт; использование
принципов бенчмаркетинга.

Таким образом, построение процессно-ориентированной бизнес-
модели организации включает в себя целый комплекс задач, которые необхо-
димо решить руководству для построения новой системы управления. Ино-
гда процессы необходимо радиально перестроить, иногда этого делать не
нужно, а необходимо только совершенствование их функционирования. Бо-
лее того, после реинжиниринга нужно управлять перестроенными процесса-
ми так, чтобы достичь той эффективности, которую они могут обеспечить65.
Переход на процессно-ориентированную организацию осуществляется по-
следовательными этапами, включающими описание и анализ бизнес-модели
организации «Как есть» и построение бизнес-модели организации «Как
должно быть». Целью дальнейших исследований является построение и ана-
лиз существующей бизнес-модели организаций национального страхового
рынка, построение процессно-ориентированной бизнес-модели страховой
компании в виде регламента страхового бизнес-процесса и оценка эффектив-
ности внедрения изменений в бизнес-модель страховой организации.

2 АРХИТЕКТУРА БИЗНЕС-МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ
СТРАХОВЫМИ КОМПАНИЯМИ РЕГИОНАЛЬНОГО РЫНКА

2.1 Характеристика развития отечественного страхового рынка на
современном этапе

Современное состояние страхового рынка в Российской Федерации ха-
рактеризуется высокой степенью изменчивости и наличием эволюционного
развития его структуры. Начало рыночных реформ в 90-е г.г. нарушило мо-
нополию государственных страховых организаций Госстраха и Ингосстраха,
что привело к количественному росту страховых операторов национального
рынка. Природа страхования, являющегося универсальной финансовой услу-
гой, толкает национальные страховые системы к интеграции не только в оте-
чественном, но и в мировом масштабе66. Это приводит к качественным изме-
нениям структуры российского страхового рынка.

Страхование - один из наиболее важных экономических институтов,
объективно необходимый для эффективного функционирования всего про-
цесса общественного воспроизводства. Любая деятельность сопряжена с
определенным риском, и, как следствие, потерями.

Как отмечает Губарь О.В., страхование выступает инструментом регу-
лирования непрерывности процесса общественного воспроизводства, и явля-
ется системой экономических отношений, возникающих в связи с формиро-
ванием и использованием страхового фонда, создаваемого специальными ор-
ганизациями для возмещения участникам страхового фонда ущерба от сти-
хийных бедствий и других непредвиденных событий и т.д67.

По мнению Шахова В.В., страхование можно рассматривать как само-
стоятельную экономическую категорию. Страхование, по мнению исследова-
теля, представляет собой систему экономических отношений, включающую
совокупность форм и методов формирования страхового фонда из денежных
средств и их использования на возмещение ущерба при различных непредви-
денных неблагоприятных условиях, а также на оказание помощи гражданам
при наступлении определенных событий в их жизни68.

Как экономическую категорию страхование характеризует наличие пе-
рераспределительных отношений, наличие страхового риска и критериев его
оценки, формирование страхового сообщества из числа страхователей и
страховщиков, сочетание индивидуальных и групповых страховых интере-
сов, солидарная ответственность всех страхователей за ущерб, замкнутая
раскладка ущерба, перераспределение ущерба в пространстве и времени, са-
моокупаемость страховой деятельности.

Как финансовый институт страхование выполняет ряд важнейших
функций, которые составляют его категориальную сущность. Во-первых, оно
выступает в качестве процесса первичного размещения риска. В рамках этой
рисковой функции происходит формирование специализированного страхо-
вого фонда денежных средств и, таким образом, реализуется перераспреде-
ление стоимости среди участников страхования в связи с последствиями слу-
чайных страховых событий. Во-вторых, страхование выполняет предупреди-
тельную функцию, связанную с финансированием за счет средств страхового
фонда мероприятий по уменьшению страхового риска (4 %). В-третьих, в
развитых странах страхование широко используется для привлечения част-
ных средств в реальный сектор экономики, т.е. выполняет инвестиционную
функцию. Так же, выступая в форме обязательного страхования, реализует
социально-политическую функцию, выступая в качестве определенного со-
циального гаранта69.

реинжиниринга бизнес-процессов70

Рисунок 9 - Модель страхового рынка Российской Федерации4

Социально-экономической средой, где объектом купли-продажи явля-
ется страховая защита и где формируются спрос и предложение на нее, вы-
ступает страховой рынок. Модель страхового рынка представлена на рисун-
ке. Как видно из рисунка 9, главными участниками страхового рынка, а,
следовательно, и агентами формирования и распределения страхового фонда
выступают:

1. Страховщики. Страховщиком является организация, производящая
страхование, принимающая на себя обязательство возместить ущерб или вы-
платить страховую сумму, а также ведающая вопросами создания и расходо-
вания страхового фонда71. Что же касается вопроса об организационно-
правовой форме страховой организации, то это может быть хозяйственное
общество или товарищество, либо производственный кооператив. Законом
предусматривается специализация у страховых компаний72. Страховщики
вправе заниматься или только страхованием объектов личного страхования
(страхование жизни и страхование несчастных случаев) или страхованием
объектов имущественного страхования (имущества, предпринимательского
риска, ответственности) и страхованием части объектов личного страхования

3

- страхования от несчастных случаев .

2. Страхователи. Страхователями признаются юридические лица и дее-
способные физические лица, заключившие со страховщиками договоры
страхования, либо являющиеся страхователями в силу закона73.

3. Государство. На страховом рынке государство выполняет ряд функ-
ций. Во-первых, регламентируя обязательные виды страхования, государство
посредством данного института предоставляет социальную защиту населе-
нию. Во-вторых, немаловажное значение в функционировании института
страхования играет государственный страховой надзор за страховой деятель-
ностью осуществляемый в целях соблюдения требований законодательства
РФ о страховании, эффективного развития страховых услуг, защиты прав,
интересов страхователей, страховщиков, иных заинтересованных лиц и само-
го государства74. Более того, государство может быть представлено на страхо-
вом рынке в роли страховщика осуществляя обязательное пенсионное стра-
хование и т.п.

Объектом спроса и предложения на страховом рынке выступают стра-
ховые продукты. Именно страховой продукт является предметом производ-
ства страховщика и предметом потребления страхователя75. Документально
страховой продукт находит отражение в правилах страхования, договоре о
страховании, заключаемом между страхователем и страховщиком и страхо-
вом полисе по тем или иным видам страхования.

Таким образом, страхование представляет собой сложный финансовый
институт, поскольку, аккумулируя значительные финансовые ресурсы, на
макроэкономическом уровне выступает инструментом обеспечения непре-
рывности процесса общественного воспроизводства, стимулирования науч-
но-технического прогресса, является источником инвестиционной деятель-
ности, способствующей развитию экономики и росту национального дохода,
и освобождения государства от дополнительных расходов. Более того, фи-
нансы страховых организаций являются составной частью финансовой си-
стемы и представляют собой одно из исходных звеньев всей финансовой си-
стемы государства.

Рассмотрим изменения, которые произошли в последнее время на оте-
чественном страховом рынке.

Особое место в описании любого рынка занимает характеристика его
участников. Динамика числа страховых компаний, представленных на рос-
сийском страховом рынке является немаловажным показателем.

Уникальность современного российского страхового рынка заключает-
ся в его советском наследии. С момента установления советской власти в
России и более семидесяти лет на национальном рынке действовало всего
две компании: «Росгосстрах» (преемник созданного в 1921 г. при Народном
комиссариате финансов Главного управления Госстраха) и «Ингосстрах»
(учрежден в 1947 г. с целью страхования внешнеэкономической деятельно-
сти)76. Новые страховые компании - конкуренты преобразовавшихся в ре-
зультате рыночных реформ в акционерные общества «Росгосстраха» и «Ин-
госстраха», стали образовываться в начале 90-х годов. Особенностью перио-
да становления страхового рынка в России было функционирование большо-
го числа не больших компаний, обладающих незначительным по размеру ка-
питалом и, соответственно, низкой емкостью при принятии рисков (рисунок
10).

Рисунок 10 - Количество страховых компаний в России
в 1992-2007 г.г.2

Последствия дефолта 1998 года сказались на рынке страхования с
неким «эффектом замедления», в результате чего процесс стагнации продол-
жался до конца 2000 года. Более того, в период с 1999 - 2007 г.г. происходи-
ло принудительное сокращение страховщиков по причине невыполнения ими
требований к минимальному размеру уставного капитала, а так же их умень-
шение за счет слияний и поглощения крупными компаниями мелких. Однако
существует и тенденция общего роста количества страховых компаний, по-
лучающих лицензию, по сравнению с ее отзывом.

Как видно из рисунка, в 2007 году продолжилось сокращение количе-
ства страховых компаний, что было связано с несколькими факторами, ос-
новным из которых является ужесточение требований к минимальному раз-
меру уставного капитала. На снижении численности страховых компаний
также сказалась борьба надзорных органов с "зарплатными" схемами в стра-
ховании жизни и с "серыми" схемами в страховании финансовых рисков.
Еще одним фактором, влияющим на снижение численности страховых ком-
паний, стало обострение конкуренции на страховом рынке, что активизиро-
вало процессы слияний и поглощений.

В тоже время на рынке отмечается весьма высокая доля страховщиков,
имеющих лицензию, но реально не работающих или же вообще не сдающих
отчетность (таблица 2).

Как видно из таблицы, таких компаний по итогам каждого квартала

набирается примерно 10-15% от общей численности страховщиков. Частич-
но, эту группу составляют компании, подготовленные на продажу2.

 Данные Федеральной службы страхового надзора. Электронный источник: Страхование сегодня.
Страховой портал: http://www.insur-info.ru

 Акопова Е. С., Андреева Л.Ю. Глобализация страхового рынка: информационно-сетевая парадиг-

Таблица 2 - Сведения о страховщиках в 2006-2007 г.г.1

Важнейшими агрегированными количественными характеристиками
развития страхового рынка являются показатели совокупных объемов со-
бранной страховой премии и произведенных выплат (таблица 3,4).

Таблица 3 - Динамика российского страхового рынка в 2006-2007

Виды страхования и страховой дея-
тельности

Показатели страхо-
вой деятельности

2006 г.

2007 г.

Прирост,

%

Всего страховая премия

Премии

471,6

490,6

4,3%

Выплаты

307,6

274,5

- 10,8%

Добровольное страхование-всего

Премии

320,4

291,1

-9,1%

Выплаты

191,1

110,3

-42,3%

Страхование жизни

Премии

102,2

25,3

-75,2%

Выплаты

124,1

25,0

-79,9%

Добровольное страхование иное, чем
страхование жизни

Премии

218,2

265,8

21,8%

Выплаты

67,0

85,3

27,3%

Личное страхование

Премии

52,9

64,0

20,9%

Выплаты

33,3

38,3

15,0%

Имущественное страхование

Премии

153,1

185,6

21,2%

Выплаты

32,5

45,9

41,2%

Страхование ответственности

Премии

12,2

16,2

32,8%

Выплаты

1,2

1,

-8,3%

Обязательное страхование-всего

Премии

151,2

199,5

31,9%

Выплаты

116,5

164,2

40,9%

Обязательное медицинское страхова-
ние (ОМС)

Премии

97,2

140,7

44,8%

Выплаты

93,4

132,5

41,9%

ОСАГО

Премии.

49,2

53,7

9,2%

Выплаты

19,2

27,5

43,2%

Добровольное страхование иное, чем
страхование жизни + ОСАГО

Премии

267,4

319,5

19,5%

Выплаты

86,2

112,8

30,9%

По данным Всероссийского союза страховщиков сбор премий в 2007
году по сравнению с 2006 увеличился на 4,3%, выплаты сократились на
10,8%. Сократились также премии в добровольном страховании (на 9%).

Уменьшение объема собранной премии по добровольному страхованию про-
изошло в результате сокращения премий по страхованию жизни (на 75%),
которое, в свою очередь, объясняется борьбой с зарплатными «схемами». По
остальным видам страхования наблюдается увеличение объема собранной
премии. Наибольший рост зафиксирован в обязательном медицинском стра-
ховании -44,8%. По выплатам самое большое увеличение наблюдается в обя-
зательном страховании ответственности владельцев автотранспортных
средств - 43,2% (таблица 3).

Электронный

Таблица 4 - Страховые премии и выплаты за 1 полугодие
2007 г., млрд. руб1.

Показатели
Виды страхования

Страховые премии

Страховые выплаты

1 п/г 2007

Прирост

1 п/г 2006

1 п/г 2007

Прирост

1 п/г 2006

Всего

293,8

11,6%

263,4

152,5

4,4%

146,0

Добровольное страхова-
ние

172,2

-1,5%

174,8

53,1

-30%

75,7

Страхование жизни

8,9

-73,3%

33,3

5,9

-85%

39,6

Иное, чем жизнь

163,3

15,4%

141,5

47,1

31%

36,0

Личное

49,6

20,8%

41,0

18,7

9%

17,2

Имущественное

103,6

13,0%

91,7

27,7

52%

18,2

Ответственности

10,1

14,9%

8,8

0,7

15%

0,3

Обязательное страхова-
ние

121,6

37,4%

88,6

99,4

41%

70,3

ОСАГО

29,4

17,4%

25,0

15,1

19%

12,7

ОМС

87,2

48,0%

58,9

82,3

48%

55,5

Как видно из таблицы 4, в первом полугодии 2007 г. объем собранной
страховой премии по добровольным и обязательным видам страхования со-
ставил 293,8 млрд. руб. (прирост составил 11,6% по сравнению с аналогич-
ным периодом 2006 г.), совокупный объем страховых выплат - 152,5 млрд.
руб. (прирост - 4,4%). Удельный вес добровольных видов страхования сокра-
тился до 59% по сравнению с 66% годом ранее. В том числе на страхование
жизни приходится теперь 3% (годом ранее было 13%); личное страхование -
17% (16%); страхование имущества - 35% (35%); страхование ответственно-
сти - 3% (3%).

Обязательное страхование занимает теперь 41% (годом раньше - 34%),
в том числе ОСАГО - 10% (10%), ОМС - 30% (22%). Если рассмотреть доб-
ровольное страхование в отдельности, то по сравнению с первым полугодием
2006 года существенно увеличились удельные веса имущественного страхо-
вания и личного страхования (было 52% и 23%, соответственно), а удельный
вес страхования жизни сократился (в 1 полугодии 2006 г. было 19%). Струк-
тура взносов по обязательному страхованию также претерпела некоторые
изменения: совокупная доля взносов по ОМС возросла до 72% (с 67% в 1 по-
лугодии 2005 года), доля ОСАГО, напротив, снизилась до 24% с 28%.

Если же говорить о концентрации страхового рынка (таблица 5), то, не-
смотря на достаточно большое количество игроков, как правило, на долю 10
лидеров приходиться порядка 50 % всех сборов. Чаще всего увеличение соб-
ранной премии происходит за счет роста сборов по добровольному страхова-
нию, иному, чем страхование жизни - страхованию имущества, ответствен-
ности и личному страхованию.

На первые же 100 страховщиков приходится 83,5% всех собранных
премий, а также 83,8% премий по добровольному страхованию, иному, чем
страхование жизни и ОСАГО (таблица 6).

Другой немаловажной тенденцией является зависимость между уров-
нем потребления страховых продуктов и количеством жителей в тех или
иных населенных пунктах. Так, в городах-миллионниках и в городах с чис-
ленностью населения более 500 тыс., а также в городах с населением от 100
до 500 тыс. чел., уровень потребления страховых услуг оказывается ниже,
чем в маленьких городах и селах77.

Таблица 5 - Крупнейшие страховые компании России
на 1 июля 2007 г.1

Компания

Город

Активы-
нетто

Изм.,%

Капитал-
нетто

Изм.,

%

Прибыль
(-Убыток)


рег

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

СГ Росгосстрах

Москва

64037145

10.4

15296422

2

-1.7

-348 837

225

2

Ингосстрах

Москва

41462470

29.0

6892534

4

5.6

768 940

6

3

КапиталЪ Стра-
хование

Когалым

29519747

26.2

16307804

1

27.3

4 708 244

1

4

СОГАЗ*

Москва

25274229

72.4

4920358

6

26.9

2 092 006

2

5

РЕСО-Гарантия

Москва

2039392

1.4

3977083

8

7.2

322 717

11

6

РОСНО

Москва

19024822

32.9

4103834

7

6.1

358 856

10

7

КапиталЪ Ре

Москва

16879729

6.9

10337283

3

10.4

1 288 247

5

8

Страховой Дом
ВСК

Москва

12662081

30.3

2910231

10

17.7

530 980

7

9

КапиталЪ Страх.
Жизни

Когалым

11375816

102.1

6112 167

5

23.6

1 537 237

3

10

ОАО Аль-
фаСтрахование

Москва

9142169

23.9

2 520 660

12

0.0

11 708

63

11

Согласие

Москва

8896039

15.7

1538786

17

49.7

16 088

50

12

УралСиб

Москва

8778481

18.3

2527923

11

0.1

23 822

44

13

МАКС

Москва

8302597

29.1

1350417

20

3.3

48 226

29

14

ЖАСО

Москва

7519091

85.9

1652643

15

11.6

513 739

8

15

Рекон

Москва

7494270

-3.0

710162

44

0.7

7 575

73

16

МСК

Москва

7083679

14.6

3651555

9

0.2

17 807

49

17

Россия

Москва

6530448

38.4

719916

43

0.3

6 723

79

18

ТНП-Гарант

Москва

6003965

13.2

1425710

18

10.0

28 261

38

19

Ренессанс Стра-
хование

Москва

5609825

27.4

2178106

13

183.0

1 408 390

4

20

Сургутнефтегаз

Сургут

5126220

9.0

2050679

14

1.5

434 974

9

В структуре совокупной страховой премии по территории Российской
Федерации существует определенная диспропорция. Распределение страхо-
вой премии по округам указывает на концентрацию финансового капитала в
Москве, на долю Центрального федерального округа (ЦФО) в 2007 году при-
ходилось более 56,8% страховой премии (без учета ОМС) . При этом доля
ЦФО не снижается уже на протяжении последних нескольких лет, что вызва-
но ростом доли страхования жизни, основные операторы которого традици-
онно концентрировались в Москве. Исключение из общей картины составля-
ет обязательное страхование, рассредоточенное по областям в силу специфи-
ки расположения объектов страхования (Приложение 1).

Таблица 6 - Концентрация рынка в 2006-2007 годах1

2006 год

2007 год

Всего по страхо-
вому рынку

Добровольное
страхование, иное,
чем страхование
жизни + ОСАГО

Всего по страхо-
вому рынку

Добровольное
страхование, иное,
чем страхование
жизни + ОСАГО

Доля ст

раховых компаний в сборах страховой премии

10 компаний-лидеров

33,5%

40,9%

42,4%

44,0%

20 компаний-лидеров

46,8%

55,3%

56,8%

58,1%

50 компаний-лидеров

64,4%

71,5%

72,6%

73,1%

100 компаний-лидеров

77,0%

83,2%

83,5%

83,8%

Помимо количественной составляющей изменений в структуре стра-
ховщиков, существуют и качественные изменения. Связано это с ростом ка-
питализации страховой отрасли, поскольку размер капитала страховой ком-
пании определяет максимальный размер страхового риска, который каждая
компания может принимать на собственное удержание. Во-вторых, от уровня
капитализации страховой компании прямо зависят ее устойчивость и плате-
жеспособность, а, следовательно, доверие к страховщику. Так же, немало-
важное значение имеет вступление России в ВТО и либерализация нацио-
нального страхового рынка по отношению к иностранным страховым компа-
ниям.

До сих пор крупнейшие сделки по слияниям и приобретениям в рос-
сийской страховой отрасли были связаны с приватизацией и последующей
перепродажей бывших государственных страховых компаний. Однако про-
блема недокапитализации российских страховых компаний преодолевается
путем слияния с другими страховыми или финансовыми институтами,
например, банками (таблица 6) .

Наметевшаяся тенденция слияний и поглощений (таблица 7), продол-
жилась и с 2006 году. Так, группа компаний РОСНО, помимо приобретения

компании Русмед, приобрело через аффилированную структуру компанию
«Воронеж-Здоровье», в результате чего доля компании на рынке ОМС Воро-
нежской области достигла 60%78.

Таблица 7 - Крупнейшие сделки по слиянию и приобретению

Год

Объект продажи

Покупатель

Продавец

Годо-
вые
сборы,
$ млн.

Доля,
%

Цена,
$ млн.

1

2

3

4

5

6

7

1992

Ингосстрах

Автобанк, МТК-Холдинг,
другие акционеры

Госкомимущество

н.д.

51%

1,4

1993

Ингосстрах

Крестовский пушно-меховой
комплекс и др. акционеры

Госкомимущество

н.д.

19%

0,15-

1993

Наука

РЕСО-Гарантия

Госкомимущество

н.д.

100%

н.д.

1997

Лидер

РОСНО

АФК „Система"

н.д.

>50%

н.д.

1997

РОСНО

АФК „Система"

Учредители

121

40%

н.д.

2000

Лидер

РАО ЕЭС России

РОСНО

1

100%

0,45

2000

РЕСО-Гарантия

МДМ-Банк

Учредители

95

33%

8

2000

РОСНО

АФК „Система"

Учредители

299

25%

15

2001

РЕСО-Гарантия

МДМ-Банк

Учредители

163

7%

1,8-2,5

2001

ВЕСтА

Альфа-Групп

Лианозовский
и Царицынский
молочные

комбинаты, ЧОП
„Тринити-Негус"

195

100%

6

2001

РОСНО

Allianz AG

АФК „Система"

560

45%

25-30

2001

Росгосстрах

Консорциум инвесторов

Госкомимущество

182

49%

35-40

2001

Ингосстрах

БазЭл, Н афта-Москва, Mill-
house Capital

А. Андреев

155

84%

35-50

2001

Ингосстрах-
РОССИЯ

БазЭл, Нафта-Москва, Mill-
house Capital

А. Андреев

19

84%

н.д.

2002

ПСК

НИКойл

Б. Пастухов

1003

80%

38

2002

Русь

ERGO

В. Резник

9

50,2%

10

2002

РЕСО-Гарания

Менеджмент РЕСО-Гарантия

МДМ-Банк

204

33-40%

12-15

2002

Россия

Группа „Атон"

БазЭл, Нафта-
Москва, Millhouse
Capital

42

84%

8

2002

Россия

Менеджмент компании

Группа „Атон"

42

84%

15

2003

Росгосстрах

Консорциум инвесторовІХ

Госкомимущество

678

26%

22

2003

Русский стандарт
страхование

Cardif

Банк „Русский стан-
дарт"

1

25%

н.д.

2004

Росгосстрах

Д.Хачатуров

Р.Варданян

1134

18-20%

25

2004

СОГАЗ

Газпром

Моснарбанк-
Еврофинанс,

380

49,9%

58

2005

Нефтеполис

СОГАЗ

„Трейд", РН «Трейд»

50

30%

13

Помимо РОСНО шаги по формированию крупного федерального стра-
ховщика ОМС осуществляет Ресо-Гарантия. Обладая несколькими страхо-
выми компаниями по ОМС, Ресо Гарантия консолидирует их в рамках еди-
ного юридического лица. Реализуя описанную стратегию, компания докупи-
ла 15% долю уставного капитала Ленинградской областной СМО, принадле-
жавшей правительству региона, став 100% владелицей компании.

Из значимых сделок российских страховщиков в сегментах доброволь-
ного страхования следует выделить покупку Ингосстрахом 71% акций
«Чрезвычайной страховой компании» у структур, аффилированных с «Гута-
Страхованием».

Общий объем сделок по слияниям и приобретениям за полтора десяти-
летия существования российского страхового рынка не превышал $400 млн.
Можно предположить, что с учетом тенденции к консолидации отрасли объ-
ем сделок в ближайшие 5-6 лет может достичь как минимум сравнимого
уровня79.

Связано это с тем, что мелкие московские и региональные страховые
компании будут подвергаться все возрастающему давлению со стороны рын-
ка. Бэк-офис80, дающий возможность поддерживать сбалансированный по
рынку страховой портфель и наращивать сборы со среднерыночным темпом,
обходится ежегодно как минимум в $3-5 млн. в регионах и $8-12 млн. в
Москве. При существующей структуре затрат и сбалансированном по рынку
страховом портфеле выход на окупаемость возможен при реальных сборах не
менее $35-60 млн. в регионах и $70-80 млн. в Москве.

Одновременно усиливающаяся конкуренция со стороны крупных игро-
ков будет способствовать дальнейшему сокращению рентабельности мелких
компаний. В долгосрочной перспективе компании, неспособные обеспечить
такие сборы, вынуждены будут объединяться либо выходить из бизнеса.
Мелкие игроки могут быть интересны для крупных национальных игроков
только в том случае, если по сравнению с инвестициями в развитие соб-
ственной сети покупка требует меньших финансовых затрат.

Объектом приобретения могут стать и ведущие игроки реального рын-
ка страхования. По мере вступления российского рынка в ВТО можно ожи-
дать активизации иностранных компаний. Наиболее предпочтительным ва-
риантом входа для них, скорее всего, будет создание альянса с одним из 10
крупнейших отечественных страховщиков, пока не имеющих зарубежных
партнеров. При этом сотрудничество с международными страховыми груп-
пами с возможностью последующей продажи им контрольного пакета в це-
лом соответствует настроениям акционеров ведущих российских страховых
компаний81.

Не смотря на количественный рост страховых компаний и качествен-
ное изменение структуры, на протяжении 90-х годов, отмечалось сокращение
числа заключенных договоров страхования (до 51,6 млн. в 1998 г.). За один
отчетный год все российские страховые организации заключают примерно
145-150 млн. договоров страхования . Однако число страхователей фактиче-
ски в несколько раз меньше, учитывая, что один клиент может пробрести
сразу несколько страховых полисов. Кроме того, многие договоры страхова-
ния имеют краткосрочный характер, например, распространяются только на
период туристической поездки, перегона автотранспорта или единовремен-
ного оказания медицинских услуг населению.

Названную цифру «утяжеляют» и договоры обязательного страхова-
ния, коллективные договоры страхования, приобретаемые работодателями
для своих сотрудников. Так или иначе, эмпирические данные и иные наблю-
дения говорят о том, что большая часть населения и значительная доля пред-
приятий вообще остаются без страховой защиты либо охвачены страховани-
ем на низкие суммы.

Что же касается страхователей, то среди юридических лиц клиентами
страховщиков наиболее часто становятся промышленные предприятия, орга-
низации сферы услуг, транспортные и финансово-кредитные организации
(таблица 8).

Как можно заметить у подавляющего числа страховщиков клиенты-
предприятия представляют практически все отрасли народного хозяйства, в
тоже время такие категории страхователей как коммерческие банки и сель-
скохозяйственные предприятия заключают договора страхования далеко не
со всеми страховщиками.

Таблица 8 - Наличие клиентов-предприятий различных типов у
страховых компаний, в % от общего числа страховщиков1

Страхователи - юридические лица

2007 г.

1) промышленные организации

84%

2) организации сферы услуг

83%

3) транспортные организации

77%

4) торговые фирмы

76%

5) строительные организации

67%

6) коммерческие банки и др. кредитные организации

66%

7) с/х организации

49%

8) др. организации

80%

В значительной степени объясняется это существующими в России
ограничениями по допуску страховых компаний к банковскому страхованию
и льготируемому государством страхованию урожая, а также более низким
распространением сельскохозяйственного страхования. Следует отметить и
объективно меньшее количество банков по сравнению с иными категориями
страхователей.

Широкая представленность промышленных предприятий и организа-
ций сферы услуг среди страхователей у многих страховщиков (более 80% от
всех опрошенных страховщиков имеют договоры страхования с этими кате-
гориями страхователей) вполне понятна при учете массовости именно этих

предприятий и организаций в России. Преобладающими видами страхования
среди представленных категорий страхователей согласно тем же конъюнк-
турным исследованиям деловой активности страховых организаций являются
страхование имущества, добровольное медицинское и обязательное страхо-
вание82.

Что же касается страхователей-физических лиц, то в 2007 г. 26,7 млн.
человек (24,5%) приобрели страховой полис. Остальные 82,3 млн. взрослого
населения России (75,5 %) не пользовались страховыми услугами либо не
продлевали полис с прошлого года (Таблица 9). Такие показатели вполне ха-
рактерны для страны, в которой рыночное страхование существует менее 15
лет.

2

Таблица 9 - Потребление услуг взрослым населением в 2007г.

Вид страхования

Потребление страховых
услуг, % опрошенных

1

2

Обязательное страхование автогражданской ответственно-
сти (ОСАГО)

15,9

Страхование имущества - квартиры

5,2

КАСКО

4,6

Страхование имущества - дачи

2,3

Страхование детей от несчастных случаев

1,3

Страхование себя от несчастных случаев

1,1

Добровольное медицинское страхование

1,0

Страхование собственной жизни

0,9

Накопительное страхование детей к совершеннолетию

0,5

Страхование в поездках

0,4

Не покупал/не продлевал

75,5

Как видно из таблицы, из общего числа россиян, воспользовавшихся
страховыми услугами компаний в 2007 г., полисы обязательного страхования
автогражданской ответственности (ОСАГО) приобрели 15,9 %., остальные -
пользовались также и добровольными видами страхования. Если посмотреть
на складывающуюся картину в целом, то из всех проданных полисов на долю
ОСАГО пришлось 64 %. Второе место занимает страхование квартир (21,4

%), а третье - автострахование КАСКО (16,8%). Одинаковый процент (9,4 %)
у страхования загородных строений и страхования от несчастных случаев.

Основными причинами неудовлетворенности страхователей согласно
исследованиям, проведенным страховой компанией Росгосстрах, остаются
длительные сроки разбирательства страховых случаев, а также неполные вы-
платы возмещения (рисунок 11). Очень часто вторая причина недовольства
характерна для клиентов по ОСАГО и каско автотранспорта, где выплаты
осуществляются с учетом износа автомобиля.

Рисунок 11 - Причины неудовлетворенности потребителей работой
страховщиков1

Особенно важным в этой связи представляется обеспечение платеже-
способного спроса на страхование со стороны домашних хозяйств, которое в
основе определяется общим состоянием платежеспособности населения. В
настоящее время устойчивая платежеспособная база для развития активности
страхового бизнес составляет не более 9-10% населения РФ при ярко выра-
женной территориальной дифференциации по уровню жизни, что находит
свое отражение в низком потреблении страховых продуктов взрослым трудо-

способным населением РФ83.

Государство, как уже указывалось, так же является важным агентом
страхового рынка. В современных российских условиях направления работы
государственных органов в области обеспечения эффективного функциони-
рования страховой деятельности сосредоточено в таких направлениях, как
обеспечение политической стабильность, экономического роста и повыше-
ние благосостояния населения, обеспечения платежеспособного спроса орга-
низаций и граждан на страховые продукты, формирование благоприятству-
ющего развитию страхования налогового режима и инвестиционного клима-
та, совершенствование нормативной базы страхового дела, обеспечение
большей прозрачности страхового бизнеса и эффективной деятельности про-
фессиональных ассоциаций страховщиков, страховых посредников и об-
ществ по защите прав страхователей84.

Таким образом, развитие отечественного страхового рынка характери-
зуется следующими тенденциями.

1. Емкость рынка страхования определяется сложившимся платежеспо-
собным спросом, а достаточных средств у потенциальных российских стра-
хователей, как в лице юридических лиц, так и домохозяйств, просто нет. Как
следствие, в настоящее время наблюдается тенденция опережающего роста
предложения по сравнению со спросом. Это приводит к обострению конку-
ренции на страховом рынке, проявления которой многообразны: тарифные
войны, попытка передела рынка, региональная экспансия, скупка конкурен-
тов . Все это неизбежно приводит к снижению доходности и прибыльности
страхования. Вместе с тем, в настоящее время можно отметить выравнивание
предложения страховых продуктов по ассортименту, качеству и стоимости и
конкуренция из продуктовой сферы начинает перемещаться в область брэн-
динга. В связи с вступлением России в ВТО значение брэнда на страховом
рынке стало увеличиваться.

2. Возрастающая привлекательность интеграционных тенденций и тен-
денций к образованию финансовых корпораций на российском рынке являет-
ся показателем нового качественного состояния рынка. Процессы слияния и
поглощения, а также интеграции и ускоренной капитализации свидетель-
ствуют об усилении интереса российских финансовых групп к растущему
страховому рынку, имеющему в своей основе прибыльность страхового биз-
неса85. Данные процессы приводят к усложнению функционирующих систем
управления страховыми компаниями и группами, а как следствие - возник-
новение спроса на качественный менеджмент сложных структур.

3. Идеологическим основанием существующей модели российского
страхового рынка является представление о том, что развитие обязательных
видов страхования может стать «локомотивом» развития страхования в це-
лом, главным образом развития добровольного страхования, для которого
обязательное должно сформировать «пробуждение» отсутствующего у по-
тенциальных потребителей интереса к страхованию. Между тем, введение
ОСАГО значительно уменьшило число договоров добровольного страхова-
ния и подчинение интересов потребителей интересам поставщиков страхо-
вых продуктов86. Все это ведет к низкой страховой культуре со стороны стра-
хователей и не качественному обслуживанию со стороны страховщиков.

Наличие вышеуказанных тенденций можно охарактеризовать как при-
чины необходимости изменения отечественной бизнес-модели страховых

компаний, существующие на макроуровне в разрезе всей страховой отрасли.

2.2 Проблемы функционирования бизнес-модели управления стра-
ховыми компаниями Ростовской области

Страховой рынок, как стало видно из предыдущего раздела, представ-
ляет собой систему отношений, главными участниками которой являются
поставщики страховых продуктов и услуг, потребители этих продуктов и
услуг и государство87. Участники вступают в эти отношения в соответствии
со своими интересами. Интересы формируются свойствами, объективно при-
сущими участникам страховых отношений. Источником для расширенного
воспроизводства этой системы отношений являются средства потребителей.

Современный российский страховой рынок существует не так давно - с
начала 90-х г.г. И, как отмечают ряд исследователей, в данный момент он яв-
ляется достаточно сформированным и имеющим перспективы к дальнейше-
му развитию и росту . Отличительной особенностью России является нали-
чие огромных различий в природно-географических, социально-
демографических, экономических и других условий, определяющих уровень
развития тех или иных территориальных образований. Как следствие то, что
находится на поверхности страхового бизнеса, в его центральных регионах,
не отражает действительного положения дел, особенно в региональном раз-
резе. С целью анализа функционирования бизнес-модели страховых компа-
ний представляется важным рассмотрение регионального страхового рынка.

Региональный страховой рынок3 - это система экономических отноше-
ний в рамках определенной территории, возникающих между страховыми
компаниями и местными субъектами рынка по поводу распределения и ис-
пользования страхового фонда, а также купли-продажи специфического

страхового продукта, обеспечивающего комплексную защиту этих субъектов
от различных рисков.

Исходя из вышесказанного, проанализируем состояние страхового
рынка Ростовской области.

ных рынков и их динамика в 2006-2007 г.г.88

Таблица 10 - Сравнительная характеристика лидеров региональ-

200

6

200

7

Регион

Добро-
вольное
стра-
хование,
иное, чем
страхова-
ние жизни
+ ОСАГО,
млн. руб.

При-
рост

Регион

Добро-
вольное
страхова-
ние, иное,
чем стра-
хование
жизни +
ОСАГО,
тыс. руб.

При-
рост,

%

1

2

3

4

5

6

7

1

Москва

121268,6

23,70%

Москва

144 778 469

19,40%

2

Санкт-Петербург

14812,8

38,70%

Санкт - Петербург

19 147 826

29,30%

3

Московская область

12626,6

60,20%

Московская область

15 609 089

23,60%

4

Тюменская область

11648,8

19,70%

Тюменская область

11 609 797

-0,30%

5

Республика Татарстан

8800,8

6,50%

Республика Татарстан

9 275 554

5,40%

6

Свердловская область

6264,1

49,20%

Свердловская область

7 600 841

21,30%

7

Самарская область

5172,9

25,30%

Самарская область

6 395 310

23,60%

8

Красноярский край

4384,4

18,90%

Красноярский край

5 436 104

24,00%

9

Челябинская область

4322,1

31,00%

Челябинская область

5 166 400

19,50%

10

Нижегородская область

3741,8

23,00%

Краснодарский край

5 075 335

38,60%

11

Новосибирская область

3714,8

59,70%

Новосибирская область

4 513 667

21,50%

12

Краснодарский край

3662,5

21,30%

Нижегородская область

4 388 595

17,30%

13

Пермская область

3639,2

37,70%

Ростовская область

4 077 860

38,20%

14

Ростовская область

2949,9

54,70%

Пермская область

3 886 464

6,80%

15

Республика Башкорто-
стан

2940,2

54,00%

Республика Башкорто-
стан

3 533 650

20,20%

Как видно из таблицы 10, десятка регионов-лидеров по сбору премий
по добровольным видам страхования иным, чем страхования жизни, с учетом
ОСАГО в 2007 году по сравнению с 2006 годом осталась практически неиз-
менной. Исключение составляет Краснодарский край, поднявшийся с 12 ме-
ста на 10, в то время как Нижегородская область потеряла свою позицию.
Что же касается Ростовской области, то по объему сбора страховых премий
Ростовская область занимает 14 и 13 места в 2006 и 2007 годах соответствен-
но. Причем прирост в анализируемый период составил порядка 45 % в год.

Рисунок 12 - Количество страховых компаний и филиалов в Ро-
стовской области в период 2002-2007 г.г.1

На территории Ростовской области действует порядка 133 страховых
компаний, как зарегистрированных на территории области, так и филиалов
иногородних страховых компаний (рисунок 13). Как видно из рисунка, в 2004
г.г. отмечался количественный скачок операторов ростовского страхового
рынка. Такая тенденция была вызвана принятием Федерального закона «Об
обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транс-
портных средств».

Анализ тенденций развития страхового рынка ростовской области поз-
волил выявлять концентрацию иногородних страховых компаний и их фили-
алов (рисунок 2), причем основную долю из них составляют операторы рын-
ка, зарегистрированные в г. Москве и области. Так, если в 2003 году на долю
филиалов страховых компаний г. Москвы и области приходилось 48%, то в
настоящее время их порядка 69 %.

Рисунок 13 - Доля и динамика развития ростовских страховых
компаний по отношению к иногородним компаниям и филиалам,
действующим на территории Ростовской области1

В тоже время отмечается уход с рынка страховых компаний, зареги-
стрированных непосредственно на территории г. Ростова-на-Дону и области,
так и иногородних филиалов страховых компаний. Связано это с доброволь-
ным уходом с рынка в силу высокой конкуренции и приходом более сильных
игроков, а так же с отзывом лицензий и по причине объединений нескольких
компаний в группу или покупки одной компании другой. Однако уход со
страхового рынка ряда компаний не вызвал негативных тенденций, как мож-
но видеть из таблицы 11.

Необходимо отметить, что неплохие финансовые результаты по при-
чине экспансии ОСАГО позволили региональным страховщикам накопить
определенные финансовые запасы, а как следствие осваивать регионы (таб-
лица 2). Стратегия, как правило, заключается в открытии новых филиалов
везде, где возможен устойчивый рост спроса на страховые продукты.

Электронный

Таблица 11 - Страховые взносы, собранные страховыми

2006

2007

Наименование ком-
пании

Всего взносов

Наименование ком-
пании

Всего взносов

1

Адмирал

197222

Адмирал

444900

2

Литер-полис

160877

Литер-полис

150946

3

Айболит

62792

Раск

120576

4

Эни

59352

Эни

93300

5

Раск

57426

Айболит

82849

6

Союз

23134

Союз

64629

7

Аскоралес

15243

Аскоралес

19334

8

Южный город

10530

Пульсар

15908

9

Пульсар

8001

Надежда

13889

10

Надежда

1676

Итого

596253

1006331

Как было выявлено, бизнес-моделью организации является модель,
описывающая ее внутреннюю архитектуру, включающую корпоративную
миссию и стратегии, стратегические цели и задачи, бизнес-процессы, органи-
зационно-штатную структуру, систему документооборота, информационные
технологии, необходимую для достижения корпоративных целей, преобра-
зующая входы (сырье, информацию) в выходы (товары, работы, услуги, ин-
формация).

Основываясь на этом определении, проанализируем бизнес-модель ор-
ганизаций страхового рынка Ростовской области.

компаниями Ростовской области за 2006-2007 г.г. (тыс. руб.)89

Корпоративная миссия страховой организации в своей основе состоит в
следующем: реализация страховых продуктов юридическим и физическим
лицам на территории Российской Федерации с целью удовлетворения по-
требности в материальной защищенности от непредвиденных неблагоприят-
ных событий и предоставление страховых услуг в части оценки материально-
го ущерба и выплаты страховой суммы90 заинтересованным лицам при
наступлении страхового случая91.

Электронный

Как следствие, из нее вытекают следующие две основные цели:

1. Реализация региональной политики, поскольку страховые компа-
нии интересуются развитием собственного бизнеса на территории Россий-
ской Федерации (в ряде случаев и за ее пределами), а как следствие они либо
развивают, либо уже имеют собственные региональные сети или иным спо-
собом осуществляют страховую деятельность на территориях за пределами
региона своего расположения

2. Реализация финансовой стратегии развития, включающей в себя
обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности страховой ор-
ганизации и обеспечение сбалансированности страхового портфеля, посколь-
ку природа страхового бизнеса такова, что страховые премии,92 как правило,
значительно ниже выплачиваемых по ним страховых сумм по каждому из
страховых случаев.

Достижение данных целей дополняется решением задач в области
управления персоналом и кадровой политикой, маркетинговой стратегией
развития, ИТ-обеспечения и т.д.

Стратегической же целью для страховых компаний в современных
условиях может считаться повышение конкурентоспособности на основе ка-
чества обслуживания клиентов в части продажного и после продажного
облуживания страховых продуктов и финансовой устойчивости страховщика.
Причем реализация стратегической цели в части конкурентоспособности
компании относится не только по отношению к действующим в настоящее
время операторам национального страхового рынка, но и по отношению к
предполагаемым иностранным страховщикам, деятельность которых может
активизироваться в рамках вступления России в ВТО.

Поскольку экономической сущностью института страхования является
формирование страхового фонда, источником для расширенного воспроиз-
водства системы страховых отношений являются средства потребителей
страховых продуктов. Следствием этого конкурентоспособность страховой
организации строиться на наличии развитой филиальной сети с целью удо-
влетворения потребности в защите наибольшего числа потребителей страхо-
вых продуктов (таблица 12).

Сетевая структура - это структура, где установлены устойчивые отно-
шения координации и взаимодействия между самоуправляемыми фирмами,
использующие в управлении производством и бизнесом сетевые связи, от-
ношения и технологии 93.

организаций94

Таблица 12 - Региональная структура российских страховых

Страховая
компания

Располо-
жение
головной
компании

Официальный
сайт

Описание региональной структуры

1

2

3

4

5

1.

СГ Росгос-
страх

Москва

http://Www.rgs.ru

Группа компаний «Росгосстрах»
представляет собой вертикально ин-
тегрированный холдинг. Он состоит
из ОАО «Росгосстрах», 3 региональ-
ных, 7 межрегиональных универ-
сальных страховых компаний, ООО
СК «РГС-Жизнь», занимающейся
страхованием жизни и негосудар-
ственным пенсионным обеспечением,
а также ООО «РГС-Медицина», осу-
ществляющей операции по обяза-
тельному медицинскому страхова-
нию.

В компании Группы входит порядка
3000 агентств, страховых отделов и

центров урегулирования убытков.

Продолжение таблицы 12

1

2

3

4

5

2.

Ингосстрах

Москва

http://www.ingos.ru

87 филиалов, 182 представительства в
городах России. Шесть представи-
тельств «Ингосстраха» осуществляют
свою деятельность на территории
стран ближнего и дальнего зарубе-
жья.

3.

РЕСО-
Гарантия

Москва

http://www.reso.ru

Входит в группу РЕСО.
31 отделение в Москве, 42 отделения
в Московской области, 45 филиалов
на территории РФ, 2 дочерние ком-
пании на территории РФ, 4 дочерние
компании на территории стран СНГ и
Балтии.

4.

РОСНО

Москва

http://www.rosno.m

100 филиалов, объединенных
по территориальному признаку
в 10 дирекций, и 203 агентства
во всех субъектах РФ.

5.

Страховой
Дом ВСК

Москва

http://www.vsk.ru

более 300 филиалов и отделений по
всей России.

6.

Согласие

Москва

http://www.soglasie.
ru

Страховая компания «Согласие»
Входит в объединенную страховую
группу Согласие

66 филиалов и 103 агентства, 1 до-
черняя компания.

7.

УралСиб

Москва

http://www.uralsib.m

Входи в финансовую корпорацию
"УРАЛСИБ". ФК "УРАЛСИБ" насчи-
тывает 1087 офисов в 81 регионе Рос-
сии.

8.

ЖАСО

Москва

http://www.zhaso.rn

40 филиала и 4 агентства в 48 субъек-
тах Российской Федерации.

9.

МСК

Москва

http://www.mosinsur
.ru

51 филиал и 68 агентств, дополни-
тельных офисов и центров продаж.

10.

НСГ-
РОСЭНЕРГО

Барнаул

http://www.nsg-
rosenergo.ru

31 филиал на территории Российской
федерации

11.

КапиталЪ
Страхование

Когалым

http://www.ifdk-
insurance.ru

Входит в страховую группу «Капи-
тал». Имеет 32 филиала по всей тер-
ритории Российской Федерации.

12.

СГ «Адми-
рал»

Ростов-на-
Дону

http://www.admirals
g..

ru

более 25 филиалов по всему Южно-
му региону и за его пределами.

13.

ЭНИ

Ростов-на-
Дону

http://www.ic-eni.ru

5 филиалов в Ростовской области, 5
филиалов в Южном федеральном
округе, центральный офис в городе
Ростове-на-Дону с дополнительными
центрами продаж во всех районах го-
рода.

14.

Генеральная
страховая

Санкт-
Перербург

http://www.generalin
surance.ru

Компания насчитывает 37 филиалов
по всей России.

компания

Продолжение таблицы 12

1

2

3

4

5

1.

Сургутнеф-
тегаз

Сургут

http://www.sngi.ru

20 филиалов и 7 отделений.

2.

Югория

Ханты-
Мансийск

http://ugsk.ru

36 филиалов и более 100 агентств в
крупнейших городах России.

Таким образом, общую модель построения страховой организации
можно представить как показано на рисунке 14. Как видно из рисунка, стра-
ховые организации в своей основе имеют головную компанию, которая име-
ет собственную бизнес-модель. Головная компания с целью развития каналов
продвижения страховых продуктов образует n-е своих подразделений, каж-
дый из который в свою очередь имеет собственную бизнес-модель организа-
ции.

Рисунок 14 - Модель построения страховой компании1

Как видно из таблицы, подразделения страховой организации могут
быть представлены в форме филиалов, представительств, дочерних компаний
и агентств. Филиалы и представительства являются обособленными струк-
турными единицами компании. Разница между ними в том, что филиал мо-
жет осуществлять все уставные виды деятельности, а представительство -
только агентские и представительские. Представительство страховой ком-
пании занимается, как правило, сбором информации, рекламой, репре-
зентативными функциями, поиском клиентов в интересах страховщика в
данном регионе или другой стране, но не ведет коммерческую деятельность.

Руководство филиала может действовать на основании доверенности,
выданной в соответствии с действующим законодательством и уставом об-
щества. Представительства и филиалы функционируют рамках утвержденно-
го обществом положения95.

Несмотря на ряд важных преимуществ филиала, при выборе организа-
ционно-правовой формы дочерней структуры во многих случаях предпочте-
ние следует отдать созданию дочерней фирмы со статусом юридического ли-
ца. Связано это с тем обстоятельством, что дочерняя фирма является полно-
ценным субъектом хозяйственных отношений. Дочерняя фирма может обла-
дать большей ответственностью и самостоятельностью. По своим функцио-
нальным возможностям она значительно выше филиала.

Что же касается организационно-правовой формы филиалов или до-
черних компаний, в соответствии с Гражданским кодексом РФ и федераль-
ными законами наиболее часто применяемой страховыми компаниями фор-
мой является образование обществ с ограниченной ответственностью.

Агентству страховой компании разрешено выполнять все функции
представительства и определенные страховые операции: заключение и об-
служивание договоров страхования.

Анализ теоретико-научных исследований в области организационного
проектирования, а так же анализ деятельности страховых компаний и филиа-
лов Ростовской области позволил сделать вывод, что в настоящее время
большинстве российских страховых компаний существует линейно-
функциональная структура управления (рисунок 15).

гг., млрд. руб.96

2

страховых компаний в период с 1992 по 2005 гг.

Рисунок 15 - Модель линейно-функциональной организационной структуры страховой компании1

В страховой практике модель организационной структуры страховой
компании, построенной по функциональному принципу, дает наглядную кар-
тину тех многочисленных задач, которые решаются при осуществлении
страхования97. Так, можно выделить следующие направления деятельности
страховой компании: управление; материально-техническое и кадровое обес-
печение; сбыт страховых продуктов; предоставление страховых услуг; адми-
нистративно-хозяйственная деятельность; финансирование.

Процесс управления страховой компанией охватывает планирование,
организацию и контроль за деятельностью предприятия. В задачи управления
входит упорядочение производственных процессов и комбинирование всех
функциональных направлений деятельности. Органами управления прини-
маются все решения, касающиеся предпринимательской деятельности ком-
пании, определяются и реализуются стратегические цели.

Материально-техническое и кадровое обеспечение деятельности стра-
ховой компании предполагает предоставление всех необходимых материаль-
но-технических средств, персонала и иных внешних услуг.

Организация сбыта имеет решающее значение для деятельности стра-
ховой компании. По времени продажа страховых продуктов осуществляется
до предоставления собственно страховых услуг. Под сбытом страховых про-
дуктов понимается передача страхового покрытия от страховщика страхова-
телю в обмен на уплату страховой премии, а также сервисное обслуживание
клиентов.

Поскольку функция сбыта распространяется как на вновь заключаемые
договоры, так и на уже существующий страховой портфель, она осуще-
ствляется постоянно. Под оказанием страховых услуг понимается собственно
предоставление страховой защиты. Во временном отношении эта функция
следует за сбытом. Оказание страховых услуг подразделяется на заключение
новых и ведение уже существующих договоров, а также урегулирование
убытков. Сюда же относятся и вопросы техники страхования, сострахования
и перестрахования.

Административно-хозяйственная работа охватывает все те виды дея-
тельности, которые лишь опосредованно связаны с предоставлением страхо-
вых услуг. В нее входят, например, управление персоналом, управление про-
изводственными средствами, обработка данных. По своей сущности админи-
стративно-хозяйственная работа является продолжением деятельности по ма-
териально-техническому и кадровому обеспечению. Финансирование должно
обеспечивать возможность страховых выплат при наступлении страховых
случаев.

Функциональная (линейно-функциональная) структура управления да-
ет определенные преимущества, среди которых можно выделить следующие:
возможность специализации сотрудников в определенном направлении, что
позволяет вырабатывать профессиональные навыки высочайшего уровня;
каждый знает ту работу, которую он должен выполнять; простота формиро-
вания организационно-штатной структуры98.

Ограниченностью же функционального подхода к построению органи-
зации является то, что различные функциональные подразделения часто не
интересуются тем, что их напрямую не касается. Конечный потребитель про-
изводимого продукта может получить не то, что желает, да и цели организа-
ции не будут достигнуты. Общей чертой современных функциональных ор-
ганизаций является наличие конкуренции между функциональными подраз-
делениями. Люди, работающие в функциональных подразделениях, пекутся о
работе своего отдела, забывая про всю остальную деятельность вокруг них.
Наличествует заторможенность обмена информации как внутри организации,
так и с внешней средой, а как следствие - запоздание принятия управленче-
ских решений99.

В страховом бизнесе это проявляется в том, что продавцы продуктов
как привило узкоспециализированные, поэтому клиент может работать с раз-
ными продавцами по разным продуктам, но в одной компании. Подобное
разделение вызывает задержку в передаче и обработке информации и дубли-
рование ее. Тем более данная проблема актуальна при объединении компа-
ний в группу или покупке более слабого бизнеса. Процессы взаимодействия с
клиентской базой усложняются вследствие внутренних социальных противо-
речий во вновь образовавшейся структуре.

Таким образом, анализ бизнес-модели организаций страхового рынка
Ростовской области позволяет сделать следующие выводы.

1. Основой построения бизнес-модели страховых компаний является
сетевой принцип, когда страховые организации в основе имеют головную
компанию, имеющую собственную бизнес-модель. В основе корпоративной
стратегии любой страховой компании лежит региональная политика, направ-
ленная на развитие филиальной сети с целью продажи страховых продуктов.
Головная компания может иметь n-е количество филиалов, каждый из кото-
рый в свою очередь имеет собственную бизнес-модель. Подобная структура
порождает проблему управляемости проходящих в ней процессов.

2. Исследование организационного проектирования страховых компа-
ний позволяет сделать вывод о том, что их система управления является ли-
нейно-функциональной. Наличие линейно-функциональной структуры по-
строения сдерживает растущий потенциал страховых организаций и не поз-
воляет реализоваться ему в полной мере, поскольку в линейно-
функциональной системе управления подразделения воспринимают коман-
ды, поступающие сверху по вертикали, а отдельные подразделения работают
на достижение своих функциональных целей. Такая структура не позволяет в
полной мере удовлетворять запросы и потребности клиентов и гибко и опе-
ративно реагировать на происходящие внутри компании под воздействием
внешней среды изменения100.

3. Синтез сетевой и линейно-функциональной структур построения
бизнес-модели страховых организаций приводит к стагнации информацион-
ного пространства как самих страховых компаний, так и всего страхового
рынка. Следствием последнего является не только дезинформация потенци-
альных потребителей и распространение страхового дилетантства в виде не
квалифицированного персонала и длительных сроков разбирательства стра-
ховых случаев, но и не эффективному функционированию всей бизнес-
модели страховой организации. Руководители оказываются плохо подготов-
ленными к развитию страхового бизнеса на основе расширения клиентской
базы посредством добровольного страхования, учитывающего реальные ин-
тересы потребителей.

2.3 Страховой бизнес-процесс и особенности построения его модели

Как было показано в главе 1, основой процессно-ориентированного
управления является выделение бизнес-процессов организации. Бизнес-
процесс можно определить как совокупность различных видов деятельности,
в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и
в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представля-
ющий ценность для потребителя . При этом каждый бизнес-процесс включа-
ет в себя владельца процесса, его внешнюю среду, технологии процесса, си-
стемы показателей процесса, систему управления процессом и ресурсы, не-
обходимые для его реализации101. Следуя данной логике, рассмотрим, что
представляет из себя страховой бизнес-процесс и каковы особенности по-
строения его модели.

В настоящее время у специалистов по страхованию и страховому мар-
кетингу не сложилось единого мнения относительно страховой терминоло-
гии. В частности, это касается вопроса, что является результатом деятельно-
сти страховщика: в ряде исследований, указывается, что страховщики произ-
водят и продают страховые услуги, у других авторов это страховые товары.
Однако, исходя из положения о том, что выплата страховой суммы произво-
дится только при наступлении страхового случая можно считать, что понятия
страховой продукт и страховая услуга не являются тождественными, а пред-
ставляются взаимосвязанными. Если быть более точным, то данную логику
можно дополнить объяснением понятий «продукт», «товар», «услуга». Дан-
ное разграничение важно для построения модели страхового бизнес-процесса
и анализа ее особенностей.

С целью уточнения понятий страховой продукт и страховая услуга,
определим, что является продуктом и услугой в исследованиях по маркетин-
гу и экономической теории.

Продукт в широком смысле является родовым понятием, раскрываю-
щим результаты действия природных естественных сил и человеческой об-
щественной деятельности. Применительно к продуктам человеческой дея-
тельности синонимом термина продукт может служить понятие продукции,
поскольку продукция - результат трудовой деятельности, предназначенный
для удовлетворения общественных и личных потребностей.

Товаром же, согласно теории прибавочной стоимости, является про-
дукт, предназначенный для продажи на рынке. Следовательно, продукт, что-
бы стать товаром, должен обладать наличием потребительской стоимости, и,
поскольку продается на рынке, обладать меновой стоимостью.

В этой связи следует отметить тот факт, что многие специалисты по
маркетингу к товарам относят и услуги, поскольку услуги также обладают
потребительской стоимостью и стоимость. Тем не менее, вопрос об отнесе-
нии услуг к товарам является спорным не только по отношению к страховой
деятельности.

В рамках данного исследования под услугами понимаются целесооб-
разные виды деятельности, направленные на удовлетворение потребностей
человека и общества в целом, какая0нибудь материальная форма, либо тот
или иной полезный эффект, который получает потребитель услуги.

Что же касается страховой деятельности, то, как указывает Юлдашев
Р. Т. , вопрос отнесения операций по страхованию к «услугам» или «продук-
там/товарам» является достаточно дискуссионным как в российской страхо-
вой теории и практике, так и международной102. Связано это со специфиче-
скими свойствами страховых операций, таких как неосязаемость (не имеют
вещественной формы до момента их реализации), неотделимость от испол-
нителя (реализация услуг возможна только в присутствии исполнителя), не-
постоянство качества (зависит от места и времени реализации и квалифика-
ции конкретного исполнителя), несохраняемость (имеют однократный сию-
минутный характер). Однако, страховую услугу можно интерпретировать как
продукт труда, предназначенный для обмена, являющийся товаром, создаю-
щим новую стоимость в виде затрат труда на проведение страховых опера-
ций. При этом понятие «страховая услуга» объединяет:

- услуги по проведению прямого страхования (страхованию жизни
и иному, чем страхование жизни);

- услуги по перестрахованию и ретроцессии;

- услуги страховых посредников, в том числе страховых брокеров

основной результат страховой деятельности // Страховое

и агентов;

- услуги, связанные со страхованием, такие как консультационные
и актуарные услуги, услуги по оценке риска и урегулированию убытков.

Однако, страховая деятельность носит вероятностный характер. Связа-
но это с тем, что своей сутью, как было указано, страхование призвано удо-
влетворять потребность в имущественной защите на случай не предвиденных
обстоятельств техногенного или природного характера. Таким образом, у
страховщика возникает обязанность по проведению страховой выплаты
только при наступлении страхового случая. Страховой случай можно опре-
делить как совершившееся событие, предусмотренное договором страхова-
ния или законом, с наступлением которого возникает обязанность страхов-
щика произвести страховую выплату страхователю, застрахованному лицу,
выгодоприобретателю или иным третьим лицам103. Именно при наступлении
страхового случая, на наш взгляд, реализуются страховые услуги. В этом
случае страховые услуги рассматриваются как оценка материальных потерь и
возмещение убытков пострадавшим лицам, а так же выгодоприобретателям в
форме выплаты страховой суммы.

Под страховым продуктом в рамках представляемого исследования по-
нимается объем страховой защиты, закрепленный в условиях заключенного
договора между страховщиком и страхователем, все то, что производит стра-
ховая компания с целью удовлетворения потребности своих клиентов в за-
щите и получения прибыли104. Это результат деятельности страховой компа-
нии, выраженный в разработке конкретного вида страхования и представлен-
ный набором соответствующих документов. Согласно действующему зако-
нодательству, объектами страхования могут быть личные и имущественные
интересы юридических и физических лиц105. Исходя из объектов страхования,

разрабатываются те или иные страховые продукты.

Исходя из вышесказанного, структуру отношений страховой компании
с клиентом можно представить, как показано на рисунке 16.

Рисунок 16 - Структура отношений страховой компании с
клиентом1

В этом случае под страховым бизнес-процессом (основным процессом
страховой компании) мы понимаем процессы привлечения клиента с целью
продажи страховых продуктов и обслуживания договора страхования в части
предоставления страховых услуг при наступлении страхового случая, а
именно оценка ущерба и осуществление страховой выплаты заинтересован-
ным лицам. То есть, можно выделить два этапа страхового бизнес-процесса,
которые соответствуют различным для страховой организации состояниям
отношений с клиентом.

Графически модель страхового бизнес-процесса можно представить,
как показано на рисунке 17. Как видно из рисунка, входом страхового биз-
нес-процесса является информация о потребности в приобретении страховых
продуктов. Владельцем процесса является руководитель организации (в том
числе руководитель филиала).

М.: Издательство

Рисунок 17 - Модель страхового бизнес-процесса1

Клиентами страхового бизнес-процесса могут являться физические и
юридические лица, испытывающие потребность в защите своих имуществен-
ных интересов.

Основными ресурсами, обеспечивающими страховой бизнес-процесс,
являются информация и сотрудники, осуществляющие продажи страховых
продуктов и обеспечение предоставления страховых услуг в части оценки
ущерба в случае возникновения страхового случая и его возмещения.

Выходом первого этапа взаимоотношений с клиентом, является заклю-
чение договора страхование и осуществления выплаты страховой премии
страхователем. При этом входом второго этапа взаимоотношений с клиентом
в случае наступления страхового случая, является сам заключенный договор
страхования и информация о наступившем страховом случае. Выходом в
данном случае является страховая сумма, представляющая собой сумму воз-
мещения материального ущерба. В данной модели не отражается процесс
пролонгации договора страхования и взаимоотношений между страховате-
лем и страховщиком в части лимита ответственности страховщика перед
страхователем.

Итак, страховые организации как объект исследования и управления
являются сложными финансовыми институтами. Основа действия такого ин-
ститута - создание фонда с целью погашения не предвиденных ситуаций с
целью возмещения убытков от возможных потерь. Это накладывает опреде-
ленный отпечаток на построение модели бизнес-процессов.

Страховой бизнес в значительной мере зависит от взаимодействия с
окружающей средой. Страховщик заключает договоры страхования с клиен-
тами, привлекает для оценки риска сюрвейеров, размещает инвестиционные
ресурсы в банках, передает часть риска другим организациям посредством
перестрахования, привлекает для урегулирования убытков аджастеров и
юристов и совершает множество бизнес-операций. Общее число осуществля-
емых финансовых транзакций различной природы только за год может со-
ставлять несколько миллионов операций 1. Если принять во внимание внут-
ренние действия - ведения бухгалтерии, учета, информационных систем,
юристов и другого вспомогательного персонала, то число операций составит
порядка 80 млн. действий. А это около 1000 операций в день.

Как известно, функциональными областями внутренней среды органи-
зации, независимо от сферы экономической деятельности, являются одина-
ковыми и включают в себя: производственную; планирование; финансовую;
кадровую; НИОКР; сбытовую; логистику; продвижение товара на рынок;
информационная; контроль.

Учитывая особенности функционирования страховой компании, функ-
циональные области страховой организации можно представить в следую-
щем виде (таблица 13).

организации и их содержание106

Таблица 13 - Функциональные области деятельности страховой

Функциональные области
страховой организации

Содержание бизнес-процессов

1

2

A) Производственная

Андеррайтинг договора страхования, принятие реше-
ния о страховании и о цене страховой услуги. Оценка
показателей убыточности и комбинированной убыточ-
ности. Разработка методик оценки страхового риска.
Расследовании и осуществление страховых выплат.
Разработка новых видов страховых услуг. Страхование
массовых и крупных рисков

B) Планирование

Общее стратегическое управление компанией

C) Финансовая

Ведение бухгалтерского, статистического и управлен-
ческого учета. Планирование и управление финансо-
выми потоками. Размещение средств страховых резер-
вов и страхового капитала.

D) Маркетинговая

Система сбыта массовых страховых услуг, в том числе
включая услуги для малого и среднего предпринима-
тельства. Реклама страховых услуг, сегментация рынка
для расширения продаж. Изучение спроса и предложе-
ния на различные виды страховых услуг

Продолжение таблицы 13

1

2

A) Кадровая

Управление кадрами, включая страховых агентов по продаже
массовых страховых услуг, страховой организации, определения
порядка оплаты, формирование социального пакета, условий
премирования. Разработка политики привлечения новых сотруд-
ников и повышения квалификации имеющихся

B) Информационная

Обслуживание функциональных областей А, В, С, D,E

C) Контрольная

Оптимизация эффективности и координации между все функци-
ональными областями

Основными бизнес-процессами страховой компании, которые были
выделены Николенко Н.П., являются следующие (рисунок 18).

Как указывает автор, вопрос состоит в том, каким способом эти про-
цессы связаны между собой и как осуществляется их координаций. Связаны
они могут быть107:

Марке-

Разработка

Продажа

Андер-

Страховое

Урегулиро-

тинг

страховых

страховых

райтинг

обслужива-

вание стра-

продуктов

—►

продуктов

ние

—►

ховых случа-
ев

2

Рисунок 18 - Основные бизнес-процессы страховой компании

а) традиционно, то есть когда подразделения, выполняющие указанные
выше функции (процессы), существуют параллельно и управляются по вер-
тикали из одного центра, либо когда указанные функции выполняются одни-
ми и теми же сотрудниками;

б) инновационно, когда подразделения, выполняющие основные функ-
ции (процессы) координируются между собой, являясь звеньями одной гори-
зонтальной технологической цепочки.

Предложенная схема основного бизнес-процесса страховой компании
была дополнена Журавиным С.Г.108. Автор отмечает, что содержание бизнес-
процессов для различных страховых продуктов и страховых услуг не являет-
ся одинаковыми, что требует учета при формировании организационной
структуры страховой компании и выделении в ней самостоятельных органи-
зационных элементов (таблица 14). Безусловно, с учетом многообразия объ-
ектов страхования, данная таблица может быть дополнена с позиции видов
страхования.

С. 23
С. 23

Таблица 14 - Пример оценки соотношения производственной и
сбытовой функциональных областей для отдельных видов страховых

Вид страхования^^

Содержание биз-
нес-процесса

Стра-
хова-
ние до-
машне-
го

имуще-
ства

Страхо-
вание от
несчаст-
ных слу-
чаев ин-
дивиду-
альное

Страхо-
вание
воздуш-
ного
транс-
порта

Страхо-
вание
средств
транс-
порта
индиви-
дуальное

Стра-
хова-
ние
зданий
и со-
оруже-
ний

Страхо-
вание
жизни

1. Подача заявления

3

стандарт

стандарт

нестандарт

стандарт

нестандарт

стандарт

на страхование

2. Оценка страхово-

стандарт

стандарт

нестандарт

стандарт

нестандарт

стандарт*

го риска по развер-
нутым характери-
стикам объекта

страхования

3. Оценка стоимо-
сти объекта, в том

стандарт*

стандарт

нестандарт

стандарт*

нестандарт

стандарт*

числе с участием
оценщика

4. Подписание до-

стандарт

стандарт

нестандарт

стандарт

нестандарт

стандарт

говора

5. Уплата страховой
премии

едино-
временно

единовре-
менно

в рассрочку

единовре-
менно

в рас-
срочку

единовре-
менно/в
рассрочку

6. Прием заявления
об убытке

стандарт

стандарт

нестандарт

стандарт

нестандарт

стандарт

7. Оценка размера
ущерба

стандарт*

стандарт*

нестандарт

стандарт*

нестандарт

стандарт

8. Расследование

стандарт*

стандарт*

нестандарт

стандарт*

нестандарт

стандарт*

страхового случая

* - в некоторых сложных случая может потребоваться уЗчастие независимого эксперта или специализиро-
ванных служб

Такое разграничение является не достаточно обоснованным, поскольку,
как было указано, линейно-функциональный и процессно-ориентированный
подходы, по сути, являются взаимодополняющими и образующими бизнес-
модель организации. Неумолимым является тот факт, что взгляд на органи-
зацию как сеть процессов может являться в некотором роде революционным
для той или иной организации, что может быть достигнуто в результате ре-
инжиниринга организации и регламентации процессов, протекающих в ней.

Более полной с точки зрения управления изменением бизнес-модели
страховой компании на процессно-ориентированную является построение
модели страхового бизнес-процесса, основанной на делении бизнес-
процессов на административные, основные и вспомогательные.

К административным бизнес-процессам обычно относят процессы
управления, планирования, коммуникации и т.д. К основным процессам ор-
ганизации относят процессы производства, сбыта и снабжения. К ним следу-
ет относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя.
Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются
по своей сути затратными (рисунок 19).

Как видно из рисунка 19, административный бизнес-процесс включает
в себя различные уровни управления компанией как единым целым, а стра-
ховой - множество подпроцессов. Первым звеном в цепочке является стра-
ховой маркетинг, когда исследуются потребности рынка и на основании по-
лученных данных делаются предварительные оценочные расчеты (андеррай-
тинг). Данные расчеты используются для разработки страховых продуктов.
Перестрахование же состоит в защите прямого страховщика от возможных
финансовых потерь, связанных с осуществлением страховых выплат. В дан-
ной модели перестрахование и андеррайтинг рассматриваются как отдельная
отрасль. На следующем этапе осуществляется продажа страховых продуктов,
а далее в случае наступления страхового случая - оценка ущерба и осу-
ществление страховой выплаты заинтересованным лицам, т.е. предоставле-
ние страховых услуг.

продуктов и услуг109

Рисунок 19 - Модель бизнес-процессов страховой компании1

1 Структура разработана авторами на основе аналитических данных страховых компаний

Необходимость своевременного и полного удовлетворения обяза-
тельств страховой компании перед своими клиентами при урегулировании
страховых выплат связано одно из важнейших конкурентных преимуществ
на страховом рынке. При возникновении страховых случаев компания
должна иметь необходимый запас платежеспособности.

Выводы:

1. Страховым бизнес-процессом (основным процессом страховой ком-
пании) являются процессы привлечения клиента с целью продажи страховых
продуктов и обслуживания договора страхования в части предоставления
страховых услуг при наступлении страхового случая, а именно оценка ущер-
ба и осуществление страховой выплаты заинтересованным лицам. Выход
страхового бизнес-процесса имеет двойственный характер: во-первых, это
заключенный договор страхования и, во-вторых, предоставление страховых
услуг в части оценки ущерба и осуществления страховых выплат в виде
страховой суммы. Второй выход бизнес-процесса носит вероятностный ха-
рактер наступления.

2. Исходя из двойственного характера страхового бизнес-процесса, на
этапе продажи страховых продуктов и далее к страховому бизнес-процессу
начинают подключаться элементы управления финансовыми ресурсами (ад-
министративный бизнес-процесс). Это связано с прямой зависимостью меж-
ду уровнем запаса платежеспособности компании и эффективностью инве-
стирования как средств страховых резервов, так и собственного капитала
страховщика.

3. Процессы перестрахования и андеррайтинга рассматриваются как
интегрированные, но независимые от основного страхового бизнес-процесса
отрасли.

3 ОБОСНОВАНИЕ МЕХАНИЗМА РАЗРАБОТКИ И АДАПТАЦИИ
ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

УПРАВЛЕНИЯ СТРАХОВОЙ КОМПАНИЕЙ

3.1 Методика проведения ранжирования бизнес-процессов

Учитывая определение бизнес-модели организации, данное в параграфе
1.2, и принимая во внимание, что ведущим подходом к внедрению более эф-
фективной модели функционирования организации является процессно-
ориентированный, рассмотрим методические аспекты построения конкурен-
тоспособной бизнес-модели страховой компании.

С точки зрения построения процессной бизнес-модели страховой ор-
ганизации, имеющей в своей основе, как было указано, функционально-
сетевую структуру построения, необходимо решить три методических вопро-
са. Во-первых, поскольку сетевая организация является довольно сложной
структурой, и переход всей компании на процессное управление является
трудоемким, необходимо определить, какое из подразделений сетевой струк-
туры является наиболее слабым и почему. Более того, поскольку объектом
изменения в итоге становится не организация, а процессы, ее формирующие,
именно они подлежат исследованию. Как следствие - требуется инструмент
анализа отдельных элементов сетевой структуры с целью выявления, какое
из подразделений требует изменения функционирования в первую очередь,
т.е. инструмент анализа процессов, являющихся сутью организации.

Во-вторых, необходима разработка регламента функционирования ос-
новных процессов организации. В страховых компаниях основным процес-
сом является страховой, а сложность описания заключается в двойственном
характере выхода процесса, выраженном в наличии страховых продуктов и
услуг как взаимодополняющих друг друга. Однако согласно требованиям
ГОСТ необходимо не только документально оформить процессы организа-
ции в форме регламента, но и разработать показатели измерения результа-
тивности и эффективности каждого процесса.

В-третьих, необходим инструмент расчета эффективности внедряемого
изменения, а именно перехода на процессное управление организацией.
Сложность расчета эффективности внедряемого изменения связана с тем, что
эффективность реализации проекта внедрения изменения в бизнес-модель
страховой организации описывается не столько количественными, сколько
качественными характеристиками.

Целью данного параграфа стало представление инструмента анализа
процессов бизнес-модели организации «как есть». Примером реализации ме-
тода ранжирования бизнес-процессов страховой компании является Меди-
цинское страховое общество «Панацея».

Компания зарегистрирована 09 октября 1991 года, как одна из первых
негосударственных страховых компаний, занимающихся медицинским стра-
хованием. В настоящее время ООО МСО «Панацея» является одной из круп-
нейших медицинских страховых компаний Южного Федерального округа,
имеющей более чем 16-летний стаж работы. В сентябре 2004 года ООО МСО
"Панацея" стала лауреатом Российской общественной премии в области
страхования. В настоящее время более 700 тыс. человек являются застрахо-
ванными по обязательному медицинскому страхованию, это почти 10 000 ор-
ганизаций Ростовской области. По добровольному медицинскому страхова-
нию более 120 000 человек отдают предпочтение МСО "Панацея" ежегодно,
и число это растет с каждым днем. Учредителями компании являются ОАО
"Донской табак" и физические лица. Компания является членом Всероссий-
ского Союза Страховщиков, Южно-Российского Союза страховщиков, Ро-
стовской областной Ассоциации медицинских страховщиков, Ассоциации
страховщиков Дона, Межрегионального Союза Медицинских Страховщиков.

В состав компании входят 5 филиалов (московский, азовский, батай-
ский, белокалитвинский, новошахтинский) и 9 представительств, располо-
женных на территории г. Ростов-на-Дону и Ростовской области. Компания
оказывает своим клиентам услуги по обязательному и добровольному стра-
хованию. Территориальная программа государственных гарантий, в рамках
которой реализуются программы обязательного медицинского страхования
представлена в приложении 2. Список программ добровольного медицинско-
го страхования, реализуемых ООО МСО «Панацея» представлен в приложе-
нии 3.

Как было указано, внедрение процессно-ориентированной бизнес-
модели организации включает в себя ряд последовательных этапов: органи-
зационно-методический, описание модели организации «как есть», анализ
модели «как есть», описание модели «как должно быть» и выбор методиче-
ского подхода к процессному управлению. Во многом последний этап зави-
сит от того, какой из процессов нужно преобразовать и в каком порядке. В
случае со страховыми компаниями это относится не только к процессам как
таковым, но и к отдельным структурным единицам, из которых и состоит
компания.

Безусловным является и тот факт, что внедрение изменения в бизнес-
модель страховой компании буду производить люди, а не компания как тако-
вая. Поэтому немаловажной задачей является определение ответственных и
исполнителей.

Хаммер М. и Чампи Д. выделяют следующих участников внедрения
изменений в бизнес-модель организации1:

- лидер - старший руководитель, который дает разрешение на из-
менения в целом и обеспечивает мотивацию;

- руководитель процесса - менеджер, ответственный за конкрет-
ный процесс и его изменение;

- команда по управлению изменением - группа людей, которая
проводит диагностику существующего процесса и занимается его перестрой-
кой и внедрением новых правил;

- организационный комитет - орган, состоящий из старших руко-

1 Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Майк Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с
англ. Ю.Е. Коринловичю - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2006. - С. 127-144

110

водителей, который разрабатывает общую стратегию изменения и отслежи-
вает ход его выполнения;

- начальник штаба - сотрудник, ответственный за разработку ме-
тодов и инструментов изменений в компании и за достижение синергии от-
дельных проектов изменений процессов компании.

В то же время Робсон М. и Уллах Ф. отмечают шесть ключевых ролей
при осуществлении проекта внедрения изменений в компании110. Это:

- владелец процесса - занимается измерением и совершенствова-
нием эффективности всего процесса;

- лидер команды - лидер группы внедрения изменений, который
занимающий влиятельный пост в компании;

- коммуникатор - наблюдают за процессом работы групп и делают
так, чтобы в ходе собраний ничто не вредило качеству и количеству резуль-
тата;

- участник команды внедрения изменений;

- внешний консультант - на основе своих знаний о том или ином
предмете объясняют участникам изменений, что нужно делать и, если руко-
водство соглашается с предложениями консультанта, помогают их внедрить;

- координатор - отвечает за слаженную работу всех частей проекта
и обеспечивает необходимую связь между разными проектами изменений.

Исходя из вышесказанного, при внедрении изменения в бизнес-модель
страховой компании на основе процессного подхода, можно выделить сле-
дующие группы ключевых фигур:

1) лидер - руководитель из состава топ-менеджента страховой ком-
пании, имеющий достаточное влияние и компетенции, чтобы заставить ком-
панию измениться, имеющий достаточные полномочия и практический опыт
для мотивации сотрудников и т.д.;

2) руководитель процесса - поскольку в страховых компаниях ос-
новным процессом является страховой, а сами компании представляют сете-
вую структуру, то руководителями процесса будут являться руководители
структурных подразделений сети страховой компании. Роль руководителя
процесса - делать все необходимое для обеспечения производительности,
эффективности и адаптируемости внедряемого изменения и каждой из его
составных частей;

3) команда по внедрению изменений:

- инсайдеры - 5-10 человек непосредственно участвующих в про-
цессе, т.е. сотрудники структурных подразделений. Количество инсайдеров
может варьироваться в зависимости от размера структурного подразделения;

- аутсайдеры - не участвуют в основном процессе компании и по-
этому приносят в команду боле высокий уровень объективности и новые
взгляды. По сути это внешние консультанты. Количество аутсайдеров так же
может варьироваться в зависимости от размера всей сетевой структуры стра-
ховой компании. Но, на наш взгляд, их должно быть не менее 3, поскольку 2
из них будут проводить оценку работы, а один - анализ экспертного исследо-
вания работы структурных подразделений, т.е. экспертное оценивание.

Под экспертной оценкой в рамках нашего исследования мы понимаем
суждения высококвалифицированных специалистов-профессионалов, выска-
занные в виде содержательной, качественной или количественной оценки
объекта, предназначенные для использования при принятии решения1.

Структура информационных потоков между участниками проекта
внедрения изменения в бизнес-модель страховой организации будет выгля-
деть следующим образом (рисунок 20).

Как видно из рисунка, с целью экономии времени и материальных ре-
сурсов, руководители процесса и инсайдеры работают на местах расположе-
ния структурных подразделения страховой компании, в то время как лидер и
аутсайдеры работают в головном подразделении и связаны с руководителями

процесса и инсайдерами дистанционно, посредством информационных тех-
нологий и сети Интернет. Выезд на места последних возможен, однако, как
указано, большую часть консультаций и отчетов ведется дистанционно.

Рисунок 20 - Схема информационных связей между участниками
внедрения изменения в страховой компании1

* - на местах; "" дистанционно

Таким образом, ответственными за реализацию проекта внедрения из-
менения в бизнес-модель организации являются лидер и руководитель про-
цесса, а исполнителями аутсайдеры и инсайдеры, образующие команду по
внедрению изменений.

Как отмечают исследователи, команда по внедрению изменения в биз-
нес-модель организации принимает решение о том, какие из процессов под-
лежат коренному изменению во время специальных семинаров по управле-
нию качеством процессов111. Семинар проводится в течение трех дней и со-
гласно схеме, приведенной в параграфе 1.3 должен включать в себя следую-
щие вопросы:

1-й день - организационно-методический этап: формулировка миссии;
выработка и согласование критических факторов успеха; выявление ключе-
вых бизнес-процессов и бизнес-направлений организации. При этом в начале
семинара команда должна согласовать набор базовых правил, которых она
будет придерживаться.

2-й день - описание модели «Как есть»: согласование ключевых биз-
нес-процессов; построение организационной структуры, построение модели
бизнес-процессов;

3-й день - анализ модели «Как есть»: ранжирование процессов; выбор
процессов для реинжиниринга; выбор структурного подразделения для внед-
рения изменения.

Согласно Принципу Парето можно утверждать, что страховой компа-
нии необходимо выделить порядка 20 % приоритетных бизнес-процессов,
подробным анализом и оптимизацией, либо полным перепроектированием
которых необходимо заняться в первую очередь. Выбор данных процессов
зависит от двух факторов:

1. Важность процесса для достижения стратегически приоритетных
целей и задач организации посредством выделения критически важных фак-
торов успеха (КФУ). Первый критерий характеризует степень вклада процес-
са в достижение стратегических целей компании, к которым она стремиться.
Критические факторы успеха характеризуются следующим: что является
важными целями организации, что организация должна сделать, чтобы вы-
полнить свою миссию, представляют комбинацию тактических и стратегиче-
ских факторов;

2. Проблемность функционирования бизнес-процесса. Проблем-
ность характеризуется разрывом между желаемым и действительным, между
целью и текущим состоянием. Таким образом, проблемность бизнес-
процесса является разницей между требуемыми и текущими показателями
его эффективности.

Оценка проблемности функционирования бизнес-процесса осуществ-
ляется по пятибалльной шкале. Степень разрыва между требуемыми и теку-
щими показателями его эффективности плохо поддается количественному

измерению, но, вместе с тем, оказывается хорошо понимаемой на вербальном
уровне в системе качественных оценок. В таблице 15 представлены лингви-
стические аналоги пятибалльной шкалы оценки проблемности функциониро-
вания бизнес-процесса.

Таблица 15 - Критерии оценки степени проблемности биз-

Степень про-
блемности
бизнес-
процесса

Критерии

1

2

1'

(отсутствует)

Функционирование бизнес-процесса настолько отлично,
что позволяет полностью использовать имеющийся страте-
гический потенциал. Потребители, аудиторы и владельцы
считают, что выход процесса в значительной степени ли-
шен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков.
Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса.
Ожидаются и планируются изменения в будущем.

2'

(есть, но не
значительна)

Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес-
процесса по сравнению с уже разработанными критериями
отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются положи-
тельные изменения в будущем.

3'

(средняя)

Используемые в бизнес-процессе на данный момент проце-
дуры являются эффективными, нет серьезных проблем. Од-
нако, состояние данного бизнес-процесса ненадежно -
угрозы пока нет, но требуется наблюдение и применение
мероприятий по улучшению качества его функционирова-
ния

4'

(ниже средне-
го)

Бизнес-процесс обладает некоторыми операционными не-
достатками. Недостатки можно исправить. Проводятся ос-
новные мероприятия по управлению качеством.

5'

(высокая)

Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует. Су-
ществуют серьезные недостатки, требующие принятия мер
для исправления. Основные мероприятия по управлению
качеством не приводятся. Очень плохое состояние, требует
радикальных преобразований - очень слабый бизнес-
процесс организации.

1 Составлено автором на основе анализа печатных изданий

115

нес-процесса1

В ходе проведения ранжирования бизнес-процессов Медицинского
страхового общества «Панацея», г. Ростов-на-Дону, была выделена группа
экспертов-инсайдеров, которая под руководством консультанта аутсайдера,
проводила описание модели организации «как есть», а так же оценку работы
бизнес-процессов организации.

Миссией страховой компании является предоставление юридическим и
физическим лицам качественной страховой защиты, в части реализации
страховых полисов согласно выданным лицензиям, и обслуживание договора
страхования по наступлению страхового случая. Основной целью деятельно-
сти организации руководство компании видит в гарантированном выполне-
нии своих обязательств перед корпоративными и индивидуальными клиен-
тами, акционерами и деловыми партнерами, защита их интересов. Организа-
ционная структура ООО МСО «Панацея» представлена на рисунке 21. Дере-
во бизнес-процессов филиала представлено на рисунке 22.

Рисунок 21 - Организационная структура ООО МСО «Панацея», г.

Ростов-на-Дону1

1 Составлено автором на основе данных ООО МСО «Панацея»

117

Исходя из миссии организации и современного состояния филиала, мож-
но выделить следующие критические факторы успеха для реализации общей
миссии компании, и филиала в частности. Итак, в компании должны:

1. Осуществить поиск новых клиентов (корпоративных и индивиду-
альных) на программы добровольного медицинского страхования

2. Осуществить заключение договоров с медицинскими центрами;

3. Осуществить поиск косвенных каналов сбыта;

4. Осуществить развитие филиальной сети;

5. Осуществить проведение эффективной рекламной компании, вклю-
чая разъяснительную работу с населением;

6. Оптимизировать существующую информационную систему компа-
нии;

7. Разработать алгоритм продажи программ «Под клиента»;

8. Проводить образовательные программы обучения сотрудников
компании по экономическим и медицинским направлениям.

Когда выделены бизнес-процессы организации и определены критические
факторы успеха, необходимо определить взаимосвязь бизнес-процессов и кри-
тических факторов успеха. Для этого экспертами заполняется анкета оценки
проблемности бизнес-процессов, на основании лингвистических критериев
оценки работы бизнес-процесса (таблица 16) и важности бизнес-процессов
страховой компании, оценка которых производиться на основании выделенных
критических факторов успеха. Согласно разработанной анкете оценка бизнес-
процессов страховой организации выполняется каждым экспертом индивиду-
ально. Пример заполненной анкеты представлен в таблице 15. В таблицу зано-
сятся все бизнес-процессы организации и критические факторы успеха в соот-
ветствующих ячейках. Далее отмечается, на какой из критических факторов
успеха влияет на анализируемый бизнес-процесс. После анализа всех бизнес-
процессов подсчитывается по каждому, на какое количество КФУ он влияет.
Результаты опроса экспертов Медицинского страхового общества «Панацея»
представлены в приложении 2.

Таблица 16 - Пример анкеты экспертного оценивания степени важности и проблемности бизнес-процессов
Медицинского страхового общества «Панацея»1___

Бизнес-процессы ком-
пании

Критические факторы успеха

Оценка важности
(Хі , 1=1-8)

Оценка проблемно-
сти (х"і , 1=1—5)

Поиск
новых
клиентов
на про-
граммы
ДМС

Заключе-
ние дого-
воров с
медицин-
скими
центрами

Поиск
косвен-
ных ка-
налов
сбыта

Развитие
филиаль-
ной сети

Проведе-
ние ре-
кламной
компании

Оп-
тими-
зация
рабо-
ты ИС
ком-
пании

Разработ-
ка алго-
ритма
продажи
программ
ДМС
«Под
клиента»

Введение
образова-
тельных
программ
обучения
сотруд-
ников

1) Продажа страховых
продуктов (БП 1)

1

1

1

1

1

1

1

7

3

2) Обслуживание дого-
вора страхования (БП 2)

1

1

1

3

3

3) Управление КИС (БП
3)

1

1

1

3

4

4) Управление финансо-
выми ресурсами (БП 4)

1

1

1

3

4

5) Управление филиаль-
ной сетью (БП 5)

1

1

1

3

3

6) Юридическое управ-
ление (БП 6)

1

1

1

1

4

3

7) Управление персона-
лом, в т.ч. агентской се-
тью (БП 7)

1

1

2

2

Далее необходимо провести диагностику ответов экспертов и привести
к единому выводу о состоянии процессов организации. Этот тезис является
критически важным, поскольку, как отмечают исследователи, подготовка
эффективного управленческого решения без специального анализа, осу-
ществляемого экспертами и аналитиками, весьма проблематична112.

Началом создания и использования методов экспертного оценивания
можно считать появления работ Глушкова В.М., Доброва Г.М., Ершова Ю.В.,
Хвастунова Р.М. Экспертным технологиям, используемым в реальной управ-
ленческой практике посвящены так же работы Литвака Б.Г., Григана А.М.

Одной из центральных проблем использования экспертных технологий
по настоящее время является проблема обработки экспертной информации,
т. е. определение результирующих экспертных оценок, результата коллектив-
ной работы.

Экспертная диагностика основана на исследовании характерных осо-
бенностей и закономерностей развития путем применения комплекса логиче-
ских и математических процедур, направленных на получение от специали-
стов (экспертов) информации, ее анализ и обобщение.

Для осуществления организационной диагностики рассмотрим процесс
функционирования организации на дискретном пространстве состояний S
бизнес-процессов, которое включает три непересекающиеся области:

- и + + + " (1)
s - s + s + s

где SN - подмножество нормальных состояний бизнес-процессов орга-
низации, характеризующихся низкой степенью проблемности функциониро-
вания. Бизнес-процессы этой области уже сегодня работают хорошо и остав-
ляют мало возможностей для кардинального реинижиниринга. К этим про-
цессам желательно применять методы непрерывного улучшения;

S+ - подмножество не значительных отклонений от плановой траекто-
рии. Данная область соответствует развивающимся бизнес-процессам орга-
низации. Данные процессы можно улучшать после того, как освободятся ре-
сурсы, направленные на реинжиниринг и оптимизацию бизнес-процессо,
располагающихся в подмножестве S-.

S- - подмножество отклонений от плановой траектории, способствую-
щих развитию кризисного состояния предприятия. Данная область соответ-
ствует бизнес-процессам, которые находятся в кризисном состоянии. Эти
процессы и их компоненты необходимо выбирать оптимизации или реинжи-
ниригна, так как это стратегически важные процессы, которые не работают,
или плохо работают сегодня.

Далее в таблице 17 приведены характеристики каждой области по
степени отклонения от нормального состояния.

Таблица 17 - Характеристика каждой области функционирования
бизнес-процессов по степени отклонения от нормального состояния1

S+

Sn

S-

1 Выход на устойчивый
режим функционирова-
ния бизнес-процесса.

2 Постоянное улучшение
функционирования биз-
нес-процесса

1 Режим функционирова-
ния бизнес-процесса эф-
фективный и серьезных
проблем не наблюдается

2 Требуется тщательный
анализ с целью внедре-
ния мероприятий по
улучшению качества
функционирования

1 Снижение прибыли
предприятия за счет не-
эффективного функцио-
нирования. Стадия кри-
зиса.

2 Требуются радикаль-
ные преобразования

Введенная система состояний позволяет описать реальное состояние
бизнес-процессов организации в различных структурных подразделениях се-
тевой организации страховой компании. Общая схема проведения диагно-
стики бизнес-процессов организации представлена на рисунке 23.

Рисунок 23 - Общая схема проведения диагностики функциониро-
вания бизнес-процессов страховой организации

Для получения средних значений оценок экспертов используются фор-
мулы математической статистики:

1 Оценка проблемности бизнес-процессов организации:

1.1 Средний балл оценок проблемности бизнес-процессов организации:

1 при x1<1,5 (2)

2 при 1,5 <x1<2,5

3 при 2,5 <x1<3,5

4 при 3,5 <x1<4,5

5 при x1 >4,5

1.2 Дисперсия индивидуальных балльных оценок проблемности биз-
нес-процессов организации:

2 ( ) = 1 ( )2 (3)

& (x.) = n^l ji(Xj~Хі)

1.3 Степень согласованности мнений экспертов при оценке проблемно-
сти 1-го бизнес-процесса организации оценивается с помощью коэффициента
вариации:

&(Х) (4)

x1 = <

где х1j - оценка проблемности, выставленная j-м экспертом, 1-му биз-
нес-процессу организации;

хі - средняя оценка проблемности экспертов i-го бизнес-процесса;
n - количество экспертов.

2 Оценка важности бизнес-процессов организации:

2.1 Средний балл оценок важности бизнес-процессов организации:

г

1 при хЛі<1,5

2 при 1,5 < xi <2,5

х і =

<

3 при 2,5 < xi <3,5

4 при 3,5 < x,i <4,5

5 при 4,5 < x,i <5,5

6 при 5,5 < xi <6,5

7 при 6,5 < xi <7,5

8 при xi >7,5

2.2 Дисперсия индивидуальных балльных оценок важности бизнес-
процессов организации:

(6)

1.3 Степень согласованности мнений экспертов при оценке важности i-
го бизнес-процесса организации оценивается с помощью коэффициента ва-
риации:

, a( X,) (7)

где х'і| - оценка важности бизнес процесса, выставленная j-м экспер-
том, i-му бизнес-процессу организации;

х'і - средняя оценка важности экспертов і-го бизнес-процесса;
n - количество экспертов.

При этом, если все vi < 0,3 и v, < 0,3, то степень согласованности мне-
ний экспертов считается удовлетворительной при оценки проблемности и
важности бизнес-процессов организации.

В случае, если vi > 0,3 и v, > 0,3, то степень согласованности мнений

124

экспертов считается неудовлетворительной при оценки проблемности и важ-
ности бизнес-процессов организации. В этом случае проводиться повторная
экспертиза, при этом в оценке не участвуют эксперты, оценки которых стали
крайними точками по большинству показателей.

На основании данных, заполненных несколькими экспертами индиви-
дуально, составляются таблицы проблемности и важности (таблицы 18 и 19
соответственно).

Таблица 18 - Экспертные оценки проблемности бизнес-процессов

Эксперт

Проблемность~"-\^^
бизнес-процесса

Э 1

Э 2

Э 3

Э 4

Э 5

БП 1

3

2

4

1

2

БП 2

3

2

3

2

2

БП 3

4

3

4

3

2

БП 4

4

3

3

3

3

БП 5

3

2

4

3

3

БП 6

3

3

2

3

3

БП 7

2

3

2

2

3

Таблица 19 - Экспертные оценки важности бизнес-процессов стра-
ховой компании Медицинского страхового общества «Панацея»

Эксперт

Важность
бизнес-процесса

Э 1

Э 2

Э 3

Э 4

Э 5

БП 1

7

6

8

4

5

БП 2

3

4

2

1

1

БП 3

3

1

2

1

2

БП 4

3

3

3

3

3

БП 5

3

2

1

1

2

БП 6

4

2

3

2

2

БП 7

2

2

2

1

2

Расчеты производятся согласно формулам 2,3,4 для расчета средних

значений оценок проблемности бизнес-процессов и 5,6,7 для расчета средних
значений важности бизнес-процессов организации. Показатели среднего ре-
зультата сводятся в таблицы 20 и 21 для проблемности и важности соответ-
ственно.

Таблица 20 - Показатели среднего результата оценки проблемно-
сти бизнес-процессов страховой компании1

Оцениваемый

^~^\бизнес-процесс

Показатель

БП 1

БП 2

БП 3

БП 4

БП 5

БП 6

БП 7

Средний балл оценок x1

2,4=2

2,4=2

3,2=3

3,2=3

3

2,8=3

2,4=2

o113(x!)

1,3

0,3

0,7

0,2

0,5

0,2

0,3

Дисперсия индивидуальных
бальных оценок о (x1)

1,14

0,55

0,84

0,45

0,71

0,45

0,55

Степень согласованности
мнений экспертов Ѵ1

0,48

0,23

0,26

0,14

0,24

0,16

0,23

Таблица 21 - Показатели среднего результата оценки важности
бизнес-процессов страховой компании2

Оцениваемый
^^\^бизнес-процесс

Показатель

БП 1

БП 2

БП 3

БП 4

БП 5

БП 6

БП 7

Средний балл оценок x4

6

2,2=2

1,8=2

3

1,8=2

2,6=3

1,8=2

о2(х1)

2,5

1,7

0,7

0,5

0,7

0,8

0,2

Дисперсия индивидуальных
бальных оценок о (x' 1)

1,58

1,30

0,84

0,71

0,84

0,89

0,45

Степень согласованности
мнений экспертов
ѵ1

0,26

0,59

0,46

0,24

0,46

0,34

0,25

Выведенные в ходе обработки результатов экспертизы значения сред-
них показателей, сводятся в матрицу ранжирования бизнес-процессов (таб-
лица 22). Основу данной матрицы составляет метод матриц взаимовлияний,
разработанный Гордоном и Хелмером и предполагает на основании эксперт-
ных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматривать их сово-
купность114. Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их
силе, по времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероят-
ностей событий и их комбинаций. В нашем случае - оценивается взаимовли-
яние важности бизнес-процесса и его проблемности.

Таблица 22 - Итоговая матрица ранжирования бизнес-процессов

2

8

7

6

БП 1

5

4

3

|БП 4

2

БП 2, БП 7

БП 3,
БП 5,БП 6

1

Важность

1'

2'

3'

4'

5'

^^ Проблемность

Проблемность
область S+ низкая

S

область средняя
область S + высокая

Матрица ранжирования бизнес-процессов моделируется на основании
данных таблиц 18 и 19. Построенная матрица обеспечивает возможность
оценки стратегических параметров процесса, и определить процессы, над ко-
торыми нужно проводить реинжиниринг или оптимизацию.

Как видно из матрицы, в зоне значительной проблемности нет ни одно-
го бизнес-процесса анализируемой компании. Это значит, что проводить зна-
чительное перепроектирования существующих бизнес-процессов не реко-
мендуется. Однако, поскольку в зоне среднего приоритета находятся: прода-
жа Страховы продуктов и управление корпоративной информационной си-
стемы, необходим более тщательный анализ именно этих бизнес-процессов с
целью оптимизации функционирования всей бизнес-модели страховой ком-
пании. Находящиеся в зоне низкой проблемности бизнес-процессы Меди-
цинского страхового общества «Панацея» могут быть проанализированы и
улучшены после того, как внедрены изменения в первые два.

3.2 Разработка регламента страхового бизнес-процесса

Следующим шагом после анализа модели «как есть» технологии внед-
рения процессно-ориентированной бизнес-модели организации является до-
кументирование бизнес-процессов. Целью данного параграфа является раз-
работка универсального регламента страхового бизнес-процесса. Данный
шаблон является типовым при переходе страховой компании на процессно-
ориентированное управление. В ходе диссертационного исследования был
разработан универсальный регламент страхового бизнес-процесса Медицин-
ского страхового общества «Панацея». Регламент данной компании пред-
ставлен в приложении 5. В параграфе рассмотрен порядок разработки данно-
го регламента, а так же предлагается вариант универсального регламента
страхового бизнес-процесса, который может быть использован отечествен-
ными страховыми компаниями при переходе на процессно-ориентированную
бизнес-модель страховой организации.

Необходимо отметить, что универсальный регламент страхового биз-
нес-процесса является общим для всех структурных единиц страховой ком-
пании и разрабатывается «сверху», т.е. инициатором регламентации высту-
пает руководство компании. На практике разработка универсального регла-
мента страхового бизнес-процесса должна осуществляться на основе анализа
бизнес-модели структурного подразделения, работа которого является не-
удовлетворительной, т.е. оно является слабым звеном во всей сетевой струк-
туре страховой компании. Далее каждый из филиалов на основе универсаль-
ного регламента разрабатывает свой типовой, однако обосновывает, почему
существуют отклонения от универсального.

Основным процессом страховой компании является страховой, кото-
рый осуществляется в отдельных подразделениях сетевой структуры компа-
нии. Поэтому регламентация именно этого процесса подлежит документиро-
ванию в первую очередь. В дальнейшем более детально могут быть регла-
ментированы и другие процессы. Это могут быть процессы андеррайтига и
перестрахования.

Регламентация процесса означает создание документации, определяю-
щей ход, результаты процесса и порядок управления процессом115. Как отме-
чают Елиферов В.Г. и Репин В.В., регламент выполнения бизнес-процесса
предназначен для решения следующих задач:

- определение владельца процесса, его полномочий и ответствен-
ности по управлению процессом;

- спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса;

- описание технологии выполнения процесса, включая регламенты
рабо по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса;

- определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой
работы процесса (матрица ответственности);

- спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенно-
сти клиентов;

- регламентация работы владельца процесса по циклу PDCA (Plan-
Do-Check-Act: Планирование-Выполнение-Проверка-Управление (исправле-
ние).

Регламентируемый процесс должен иметь одного владельца, целиком
отвечающего за его выполнение и полученные результаты. Регламентация
должна быть скоординированной (целостной и непротиворечивой); обеспе-
чивать максимально возможную свободу субъектам деятельности; учитывать
и использовать механизмы самоорганизации1.

Данный документ включает в себя различные процедуры, выполнение
которых направлено на достижение поставленных целей, рабочие инструк-
ции и чертежи . Он является идентификационной картой, регламентирую-
щим функционирование бизнес-процесса. Как показал анализ источников,
существует определенная вариативность применяемых при составлении на
практике регламентов бизнес-процесса116. Тем не менее, существуют опреде-
ленные общие разделы, которые включают в себя:

1. Назначение и область применения процесса.

2. Нормативные ссылки.

3. Определение терминов, обозначений и сокращений, которые ис-
пользовались при составлении паспорта процесса.

4.

Подразделения.

5.

Владелец процесса. Поставщики и входы процесса.

6.

Выходы процесса и процессы потребители.

7.

Ресурсы процесса

8.

Схема выполнения процесса.

9.

Показатели оценки процесса

10.

Документирование и архивирование.

11.

Порядок внесения изменений.

12.

Рассылка по отделам, вовлеченным в осуществление процесса.

Данное деление на разделы регламентов бизнес-процессов не является
обязательным и может варьироваться в зависимости от специфики деятель-
ности и той или иной организации и особенностей ее бизнес-модели.

Разработка регламента страхового бизнес-процесса (РСБП) может осу-
ществляться по следующей схеме (рисунок 24). В представленной схеме
принято следующее обозначение блок-схем (таблица 23).

Таблица 23 - Элементы блок-схемы бизнес-процесса117

Разработанный универсальный шаблон регламента страхового бизнес-
процесса, отражает концепцию процессного подхода к управлению органи-
зацией, заложенную в стандарты серии ГОСТ Р ИСО 9000-2001 и ГОСТ Р
ИСО 9001-2001118.

Рисунок 24 - Схема работ по разработке регламента страхового
бизнес-процесса (РСБП)1

Особенностью данного шаблона является то, что он может быть при-
меним в страховых компаниях любого размера и не зависимо от количества
предлагаемых на рынке страховых продуктов.

Титульный лист шаблона регламента страхового бизнес-процесса дол-
жен содержать визы согласования с владельцами процессов-поставщиков, с
владельцами процессов-клиентов рассматриваемого процесса, с владельцами
процессов-субподрядчиков. Это необходимо для эффективного взаимодей-
ствия различных процессов внутри организации поскольку нужна увязка
процессов по входам/выходам: выходы одного процесса (процесса-
поставщика) дложны соответствовать (по форме, техническим условиям,
срока и т.п.) входам другого процесса (процесса-клиента). Если регламента-
ция осуществляется одновременно по всем процессам организации, то такая
увязка по входам/выходам должна осуществляться также одновременно. По-
сле того, как между владельцами процессов достигнуто согласие по требова-
ниям ко входом/выходам, соответствующие владельцы процессов ставят
свою подпись на титульном листе регламента процесса в соответствующих
местах проставления виз.

Разработанный в ходе диссертационного исследования типовой шаблон
регламента содержит 10 разделов. Рассмотрим их.

1 Область применения и нормативная база

1.1. Назначение и область применения процесса. Назначение должно
быть согласовано с другими процессами и отражать требования внутренних и
внешних потребителей. Представляет собой качественно определенную зада-
чу или результат, которого нужно достичь в ходе процесса. Отвечает на во-
прос: «Для чего создан этот процесс?». Область применения отражает виды
деятельности, которые включает процесс и указывает на должностных лиц,
которые обязаны знать и использовать в работе разработанный паспорт про-
цесса.

Таким образом, область применения страхового бизнес-процесса:

- продажа страховых продуктов;

- послепродажное обслуживание договоров страхования в части
урегулирования убытков по наступившим страховым случаям согласно за-
ключенным договорам;

1.2. Нормативные ссылки, т.е. нормативные документы, которые ис-
пользовались при составлении регламента страхового бизнес-процесса внеш-
него, так и внутреннего происхождения. В соответствии с действующей нор-
мативной базой Российской Федерации основным нормативным документом
является Закон Российской Федерации от 27 ноября 1992 г. № 4015-1 «Об ор-
ганизации страхового дела в Российской Федерации», а так же Федеральный
закон от 25 апреля 2002 года №40-ФЗ «Об обязательном страховании граж-
данской ответственности владельцев транспортных средств», Федеральный
закон от 15 декабря 2001 года №167-ФЗ «Об обязательном пенсионном стра-
ховании», Закон Российской Федерации от 28 июня - 1991 года №1499-1 «О
медицинском страховании граждан в Российской Федерации» и т.д. Так же к
нормативной документации внешнего характера относятся лицензии на пра-
во осуществления страховой деятельности на территории Российской Феде-
рации и за ее пределами. Нормативной документацией могут послужить
устав страховой компании, положение о структурном подразделении, приказ
о назначении владельца процесса, о назначении рабочей группы по разработ-
ке регламента страхового бизнес-процесса, методические указания и т.д.

2 Определения терминов, обозначений и сокращений. В данном
разделе указывают термины, обозначения и сокращения, которые использо-
вались при составлении регламента страхового бизнес-процесса организации.

2.1 Термины119:

2.2.1. Процедура - часть страхового бизнес-процесса, которая выпол-
няется одним лицом. Процедура состоит из последовательности действий и
приводит к гарантированному получению результата в обычных условиях.

2.2.2. Страхователь - физическое или юридическое лицо, уплачиваю-
щее денежные (страховые) взносы и имеющее право по закону или на основе
договора получить денежную сумму при наступлении страхового случая.

2.2.3. Страховщик - организация, проводящая страхования, принима-
ющая на себя обязательство возместить ущерб или выплатить страховую
сумму.

2.2.4. Страховая сумма - денежная сумма, на которую застрахованы
материальные ценности, жизнь, здоровье, трудоспособность.

2.2.5. Страховая премия - плата за страхование, которую страхователь
обязан уплатить страховщику в порядке и сроки, установленные договором.

2.2.6. Страховой взнос - часть страховой премии при ее внесении в
рассрочку, подлежащая внесению страхователем в размере и сроки, установ-
ленные договором.

2.2.7. Страховой случай - фактически произошедшее страховой собы-
тие, в связи с негативными или иными оговоренными последствиями которо-
го может быть выплачена страховая сумма.

2.2.8. Страховая выплата - денежная сумма, выплачиваемая управомо-
ченному лицу при наступлении страхового случая. При страховании имуще-
ства осуществляется страховое возмещение, при осуществлении личного
страхования - страховое обеспечение.

2.2 Обозначения (таблица 24).

2.1 Сокращения

2.3.1 БД - база данных

3 Владелец процесса. Поставщики и входы процесса.

3.1 Владельцем процесса является должностное лицо или коллегиаль-
ный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходи-
мые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат про-
цесса. Для страховых компаний владельцем процесса является лицо, возглав-
ляющее ее структурное подразделение. В данном пункте указывается долж-
ность, занимаемая данным лицом. Владелец страхового бизнес-процесса

полностью отвечает за разработку, внедрение, поддержание в рабочем состо-
янии и улучшение страхового бизнес-процесса как по результативности, так
и по эффективности.

Таблица 24 - Элементы блок-схемы бизнес-процесса120

3.2 Входы процесса и поставщики. Входом бизнес-процесса принято

считать продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в вы-
ход. Вход всегда должен иметь поставщика. Поскольку входов бизнес-
процесса может быть несколько, то удобнее всего их представлять в виде
информации. В силу специфики деятельности страховых организаций, входы
бизнес-процессов как правило представлены в виде различных документов.
Поэтому таблица должна состоять из трех столбцов, отражающих поставщи-
ков входа, его содержания и вид документа (таблица 25).

4. Выходы процесса и процессы потребители. Выходом бизнес-
процесса принято считать материальный или информационный объект или
услугу, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый
внешними по отношению к процессу клиентами. Выход процесса всегда име-
ет потребителя и в случае, если потребителем является другой процесс, то
для него этот выход является входом. Данную информацию так же целесооб-
разно представить в виде таблицы (таблица 26)

Таблица 25 - Входы процесса и поставщики1

Поставщик

Вход

От внешних поставщиков

Страхователь

Информация об объекте страхования

Страхователь

Заявление о наступлении страхового
случая

Страхователь

Документы ответственных инстанций
о факте наступления страхового слу-
чая

Аналитические отчеты, инфор-
мация корпоративных сайтов
конкурентов

Информация о состоянии страхового
рынка

5. Ресурсы процесса. Ресурсами процесса являются материальные

или информационные объекты, постоянно используемые для выполнения
процесса, но не являющиеся входом процесса. Таким образом, в данном раз-
деле указывают состав ресурсов, требуемых для выполнения процесса. Ре-
сурсы процесса могут включать121: персонал; оборудование; методы и техно-
логии; средства измерения; значимые факторы производственной среды. Ре-
сурсами страхового бизнес-процесса являются:

Таблица 26 - Выходы процесса и поставщики3

Клиент

Выход

Внешним клиентам

Страхователь

Страховой полис/ договор страхова-

4

ния

Страхователь

Счет или квитанция на плату страхо-
вой премии (взноса)122

Страхователь

Страховая выплата

5.1. Персонал, необходимый для проведения деятельности состоит из

штатных сотрудников компании, привлекаемых агентов на основе агентских
договоров и сотрудники службы обеспечения функционирования страхового
процесса.

5.2. Инфраструктура, необходимая для проведения деятельности:
офисные помещения филиала, ИТ-обеспечение, телефонная сеть.

5.3. Информация, необходимая для проведения деятельности состоит
из внутренней и внешней документации страховой компании, а так же про-
водимые маркетинговые исследования.

5.4. Финансовые ресурсы, необходимые для проведения деятельно-
сти, включают в себя собственные и заемные средства, отраженные в балансе
предприятия.

6. Схема выполнения процесса. Включает в себя графическую блок-
схему, матрицу ответственности процесса, метод выполнения работы или
ссылку на регламентирующий документ, а так же входные и выходные доку-
менты. Описание бизнес-процесса в виде блок-схемы очень удобна, посколь-
ку является более наглядной, поскольку отражает последовательность работ,
требования к выполнению тех или иных этапов, а так же ответственных ис-
полнителей. Для удобства рекомендуется оформлять блок-схему в таблицу, в
которой так же расшифровывается значение того или иного бизнес-процесса,
ответственные и исполнители, а так же документы, которые образуются в ре-
зультате процедуры.

Необходимо отметить, что составление графических схем бизнес-
процессов довольно сложный и трудоемкий процесс. Современные инфор-
мационные технологии представляют целый спектр программных продуктов
(ARIS Toolset, BPWin и другие), позволяющих не только построить коррект-
ную блок-схему бизнес-процесса, но и представляют возможность представ-
ления динамики выполнения процесса, одновременной групповой работы
надо графической моделью бизнес-процессов, проводить анализ стоимости
процессов и т.д. При принятии решения о выборе любого программного про-
дукта для описания бизнес-процессов, руководителям компании следует оце-
нивать не только цену поставки продукта, но и затраты на установку, обуче-
ние персонала, поддержание продукта в работоспособном состоянии, напол-
нение полезной информации, поддержание моделей в актуальном состоянии,
разработку отчетов, позволяющих использовать информацию заложенную в

138

систему.

Таблица 27 - Блок-схема страхового бизнес-процесса

 Здесь и далее: под специалистом понимается сотрудник страховой компании, исполняющий ту или иную
процедуру согласно штатному расписанию и должностным инструкциям. В данном случае - исполнителем
может быть и директор структурного подразделения

 Исполнителем может быть и директор структурного подразделения

С учетом этих факторов многие компании принимают решение не ис-
пользовать сложные и дорогостоящие программные продукты, а документи-
ровать бизнес-процессы доступными средствами (например, при помощи
программных продуктов MS Word или Visio). Нами была построена графиче-
ская схема страхового бизнес-процесса как с помощью средств MS Word
(таблица 27), так и с помощью программного средства BPWin.

7. Показатели оценки процесса. Согласно ИСО ГОСТ 9000-2001
разработка регламента процесса предполагает так же разработку показателей
и методов для измерения результативности и эффективности процесса. По-
скольку страховой процесс обладает рядом отличительных особенностей,
разработка показателей результативности и эффективности стоит особняком
в общей системе внедрения процессно-ориентированного подхода к управле-
нию, и потому будет рассмотрено в следующем параграфе.

8. Документирование и архивирование. В данном разделе указыва-
ется срок хранения документа и срок хранения в архиве. Может быть приме-
нен по усмотрению компании.

9. Порядок внесения изменений. В разделе указывается периодич-
ность мониторинга действующего регламента. Решение об изменении регла-
мента принимает ответственный за процесс на основании предложений дру-
гих подразделений организации, а также результатов анализа установленных
несоответствий. Так же не является на наш взгляд обязательным.

Рассылка по отделам, вовлеченным в осуществление процесса. Необ-
ходим с целью регистрации порядка рассылки и ознакомления с существую-
щим регламентом функционирования страхового бизнес-процесса. Может
быть оформлен в виде таблицы. Данный раздел необходим в случае, если
филиал имеет разветвленную структуру и несколько различных отделов. В
случае, когда филиал не большой, рассылка не требуется.

3.3 Система мониторинга результативности функционирования
бизнес-модели управления страховой компанией

Проведение организационных изменений в виде внедрения процессно-
ориентированного подхода требует решения одной из наиболее актуальных
проблем, с которой сталкивается любая компания, а именно - оценка эффек-
тивности и результативности внедряемых изменений. Более того, требовани-
ями ГОСТ ИСО 9000:2000 является то, что компании, с целью постоянного
аудита и оценивания бизнес-процессов должны самостоятельно разработать
методы для измерения результативности и эффективности их функциониро-
вания, а, следовательно, и их показатели. Аудит же регламентированного
бизнес-процесса направлен на определение степени его выполнения и опре-
деления возможностей для улучшения. В рамках страховой компании, аудит
филиалов может проводить не сторонняя организация, а специалисты голов-
ной компании, отвечающие за систему менеджмента качества во всей орга-
низации.

Необходимо так же отметить, что поскольку изменение охватывает по
сути всю организацию и влияет на все аспекты ее деятельности, то необхо-
дима разработка таких показателей оценки функционирования бизнес-
процесса, которая позволила бы оценить все стороны деятельности компа-
нии. Важным представляется так же то, что необходимо расширить измери-
тельную систему бизнес-процесса путем включения показателей немонетар-
ного характера, поскольку изменение, внедряемое в бизнес-модель страховой
компании, носит качественный характер.

Таким образом, показатели эффективности бизнес-процесса выбирают-
ся исходя из следующих требований1:

1) структурирование по трем основным направлениям:
- показатели бизнес-процесса;

1 Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управления - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 249

141

- показатели продукта бизнес-процесса;

- показатели удовлетворенности потребителя (клиента) бизнес-
процесса;

2) показатели должны адекватно отражать реальное положение дел с
целью их оценки с эталонными показателями;

3) рекомендуется определять количественные показатели;

4) система показателей должна иметь двухступенчатый характер:

- три группы показателей, по которым владелец бизнес-процесса
ведет управление им; они могут быть предназначены для оперативного или
стратегического управления; на их основании владелец принимает управлен-
ческие решения по ходу бизнес-процесса и необходимым изменениям в тех-
нологии выполнения;

- показатели, по которым владелец бизнес-процесса отчитывается
перед вышестоящим руководителем. Содержание этого отчета так же должно
быть структурировано по трем направлениям.

Система показателей эффективности функционирования страхового
бизнес-процесса разработанная в ходе диссертационного исследования пред-
ставлена в таблице 28.

Рассмотрим показатели каждой сферы, входящей в состав системы по-
казателей эффективности страхового бизнес-процесса.

1 В состав показателей, характеризующих страховой бизнес-процесс
входят:

1.1. Оценка поступления страховых премий в структурных подразде-
лениях в разрезе по видам страхования.

Поступление премий определяется на основании анализа статистиче-
ских данных о полученных премиях. Результативность данного показателя
основывается сравнения фактических показателей в отчетном периоде с по-
казателями за предыдущие периоды.

1.2. Оценка рентабельности страховой компании в разрезе по струк-
турным подразделений.

В качестве показателя рентабельности страховой компании нами пред-
лагается использовать показатель рентабельности страховых операций, рас-
считываемый как отношение чистой прибыли страховой компании к сборам
страховой премии в отчетном периоде.

Таблица 28 - Система показателей эффективности функциониро-

Сфера

Показатель

1 Показатели
страхового
бизнес-
процесса

1.1 Оценка поступления страховых премий в структурных подраз-
делениях в разрезе по видам страхования

1.2 Оценка рентабельности страховой компании в разрезе по струк-
турным подразделений

1.3 Время оценки объекта страхования и расчета страховой премии
в разрезе по видам страхования (составление контрольных карт)

1.4 Оценка времени составления страхового полиса/договора в раз-
резе по видам страхования (составление контрольных карт)

1.5 Оценка времени составления страхового акта с момента реги-
страции страхового случая2 в разрезе по видам страхования (составле-
ние контрольных карт)

1.6 Оценка времени осуществления страховой выплаты после со-
ставления страхового акта в разрезе по видам страхования (составле-
ние контрольных карт)

1.7 Оценка финансовой устойчивости страховой компании

2 Показатели
продукта биз-
нес-процесса

2.1 Оценка сбалансированности страхового портфеля

3 Показатели
удовлетворен-
ности потреби-
теля (клиента)
бизнес-
процесса

3.1 Коэффициент повторных покупок

3.2 Коэффициент возврата клиента

3.3 Коэффициент лояльности

3.4 Коэффициент рекомендации

3.5 Коэффициент расторжения договоров

1.3 - 1.7 Время оценки объекта страхования и расчета страховой пре-
мии в разрезе по видам страхования; оценка времени составления страхового
полиса/договора в разрезе по видам страхования; оценка времени составле-
ния страхового акта с момента регистрации страхового случая в разрезе по
видам страхования; оценка времени осуществления страховой выплаты после
составления страхового акта в разрезе по видам страхования, оценка финан-
совой устойчивости страховой компании. Данные показатели рекомендуется
оценивать на основе составления контрольных карт.

Контрольные карты используются для визуального обнаружения нару-
шений технологического процесса по измеренным значениям выходной пе-
ременной на основе сопоставления ее статистических характеристик с допу-
стимыми (контрольными) пределами. В качестве результатов измерений,
наносимых на карты, могут служить любые переменные. Это могут быть
скачки потребления электрической мощности, давления, температуры, виб-
рации и т.д. Построение контрольных карт, в частности определение кон-
трольных пределов, основано на методе проверки статистических гипотез.

Изменения выходной переменной y объекта могут быть вызваны, во-
первых, случайными внешними и внутренними возмущающими воздействи-
ями, характерными для нормальной эксплуатации, во-вторых, различного ро-
да нарушениями в работе систем (подсистем, элементов) и ошибочными дей-
ствиями оператора.

Если переменная y изменяется под влиянием причин только первого
вида, то процесс находится под статистическим контролем или в статистиче-
ски подконтрольном состоянии, т.е. случайные колебания y подчиняются од-
ному и тому же закону распределения вероятности. В случае же появления
причин второго вида, процесс выходит из под контроля (находится вне ста-
тистического контроля).

На практике наиболее распространены контрольные карты средних

значений (карта У), средних геометрических, накопленных сумм, индивиду-
альных значений у, медиан ут, комбинированные контрольные карты ( У,
sy), (y, Ry), (ym, Ry) и др. (где sy, Ry - соответственно среднее квадратиче-
ское отклонение и размах распределения случайной величины у).

Применяемые в картах числовые характеристики случайной величины
у рассчитывают по измеренным значениям yi,1; yi,2; ...; yi,n в последователь-
ные моменты времени ti, i=1,2 ... по методам математической статистики.
1.7 Оценка финансовой устойчивости страховой компании
Финансовая устойчивость страховой организации - это способность
выполнять принятые страховые обязательства при воздействии на ее дея-
тельность неблагоприятных факторов и изменении экономической конъюнк-
туры1. Важнейшим показателем финансовой устойчивости страховщика яв-
ляется показатель его платежеспособности, т.е. способности выполнить свои
страховые обязательства в любой момент времени. В соответствии действу-
ющим с российским законодательством, оценка платежеспособности осу-
ществляется в три этапа: расчет нормативного размера маржи платежеспо-
собности (нормативного значения чистых активов страховщика), обуслов-
ленного спецификой заключенных договоров страхования, а также объемом
принятых и выполненных обязательств; определение фактического размера
маржи платежеспособности ПЛф - чистых активов; сопоставление фактиче-
ского размера маржи платежеспособности с нормативным. Рассмотрим поря-
док расчета показателей на каждом из этапов.

2 Оценка сбалансированности страхового портфеля
В связи с тем, что качество страхового портфеля в значительной мере
определяет финансовую устойчивость страховых компаний, задаче монито-
ринга его характеристик и их взаимной связи и влияния должно быть уделе-
но значительное внимание. Хороший с точки зрения обеспечения финансо-
вой устойчивости страховой компании страховой портфель будем называть, в
соответствии со сложившейся в экономической литературе традицией, сба-
лансированным. На финансовую устойчивость страховой компании оказы-
вают влияние следующие группы характеристик страхового портфеля:

1 Чернова Г.В.. Кудрявцева А.А. Управление рисками - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - С. 139-148

145

- статистическая однородность страхового портфеля. Ее можно
оценивать по количеству страховых договоров, размерам страховых сумм и
по характеристикам распределения этих сумм как случайных величин. Необ-
ходимость этой оценки диктуется объективной необходимостью определения
возможности и целесообразности приме нения тех или иных методов матема-
тической статистики и теории вероятностей для анализа убыточности стра-
ховой суммы для данного портфеля. Отметим, что данная группа характери-
стик вводится взамен групп «величина страхового портфеля» и «однород-
ность страхового портфеля», предложенных Л. А. Орланюк-Малицкой1, в то
время как три следующие группы излагаются в предложенной ею редакции;

- равновесие страхового портфеля. Равновесие характеризуется
отношением вновь заключаемых и заканчивающихся договоров.
Важно достичь такого состояния портфеля, при котором как минимум приток
новых договоров компенсирует заканчивающиеся, причем компенсация
должна распространяться не только на число договоров и сумму взносов по
ним, но и на страховую сумму, срок страхования и величину риска страхов-
щика;

- стабильность страхового портфеля, которая показывает, какая
часть договоров будет оплачена до конца срока страхования, т.е. будет обес-
печена реальной страховой защитой. Этот показатель необходим в связи с
тем, что на страховой портфель может оказывать влияние так называемое
сторно - отказ страхователя от договора до истечения срока страхования. Как
правило, сторно является результатом плохой работы страховщика, причем
плохой работы в широком смысле слова: плохо продуманной системе форм и
видов страхования (не соответствующей потребностям страхователей), не
верно построенных тарифов (слишком «дорогих»), неумения помочь
страхователю выбрать подходящий для него вид страхования, страховую
сумму, плохое обслуживание застрахованных по долгосрочным

1 Орланюк-Мелицкая Л.А. Платежеспособность страховой организации. М.: Анкил, 1994 - 256 с.

146

видам страхования, непродуманный или плохо организованный по
рядок выплат и т.д.;

- структурная однородность страхового портфеля, которая харак-
теризуется отношением между старым портфелем и вновь заключенными до-
говорами, между договорами с максимальными и минимальными страховы-
ми суммами, между формами проведения страхования, между индивидуаль-
ными и групповыми страхованиями и т. д.

Задача мониторинга сбалансированности страхового портфеля заклю-
чается в том, чтобы страховой портфель, как динамически развивающаяся
совокупность страховых договоров, обладал свойствами статистической и
структурной однородности, равновесия и стабильности страхового портфеля.

Внедрение информационной системы мониторинга селекции риска в
2006 г. в МСО «Панацея» позволило изменить качественные показатели
страхового портфеля (таблица 29).

Таблица 29 - Показатели страхового портфеля ООО МСО «Пана-
цея»1

Показатель

2005 г.

2006 г.

2007 г.

n

Число объектов страхования

70 837

71 264

70 874

e

Число страховых событий

55 253

57 562

53 995

m

Число пострадавших объектов

9 057

8 721

8 066

IP

Сумма собранных страховых платежей (нетто)
тыс.руб.

108 015

128 531

151 643

IQ

Сумма выплаченного страхового возмещения
тыс.руб.

85 073

113 477

115 056

ISn

Страховая сумма по всем объектам страхования
тыс.руб

424 159

288 497

486 750

ISm

Страховая сумма, приходящаяся на застрахо-
ванного в совокупности тыс.руб.

5,05

4,15

4,53

Численность застрахованных человек

84 041

69 494

61 030

Прежде всего, необходимо проанализировать частоту страховых собы-
тий, т.к. этот показатель характеризует общий уровень интернализированно-
го риска для страховой компании. Частота страховых событий имеет тенден-

1 Составлено автором по данным внутренней отчетности ООО МСО «Панацея»

147

цию к снижению. Перелом динамики произошел в 2006 г. В 2007 г. показа-
тель часто ты страховых событий снизился по сравнению с 2006 г., однако
еще не вернулся к уровню показателя 2005 г.

(8)

(9)
(10)

Рисунок 21 -Динамика показателя частоты страховых событий
ООО МСО «Панацея»1

Прогнозное значение динамики уровня интернализированного риска
можно составить на основе анализа опустошительности страхового события
или коэффициента кумуляции риска:

(11)

Здесь и далее: расчеты и графическая интерпретация составлены автором по данным внутренней отчетно-
сти ООО МСО «Панацея»

(12)
(13)

Рисунок 22 - Динамика коэффициента кумуляции риска ООО
МСО «Панацея»

Анализ показал, что коэффициент кумуляции риска находится в обла-
сти допустимых значений, причем наиболее высокий его уровень наблюдал-
ся в 2005 г. С 2006 г. коэффициент кумуляции риска стабилизировался и со-
ставляет 0,15. Тенденции к его дальнейшему снижению не наблюдается.

Анализ коэффициента убыточности страховых операций показал не-
устойчивую динамику. На фоне снижения частоты страховых случаев, уве-
личение показателя убыточности страховой суммы свидетельствует о несо-
вершенстве системы экспертных оценок ущерба.

Ку = Ж = J1507L = 0,20 (14)

2005 г.: £Sn 424159

(15)

Рисунок 23 - Динамика коэффициента убыточности страховых
операций ООО МСО «Панацея»

Средняя страховая сумма на один договор страхования имеет неуклон-
ную тенденцию к росту. Наблюдался спад в 2006 г. по размеру страховой
суммы на один договор страхования, но в течение 2007 г. средняя страховая
сумма превысила 6,5 тыс. рублей.

= 2^ = І24159 = 5,99 (17)

2005 г.: П 70837

Ос = 2Sn = 288497 = 4,05 (18)

2006 г.: n 71264

Ос = 2^ = = 6,87 (19)

2007 г.: n 70874

Рисунок 24 - Динамика средней страховой суммы на один договор
страхования ООО МСО «Панацея»

Анализ величины средней суммы возмещения на один застрахованный
объект показал, что возмещение, выплачиваемое в среднем по договору стра-
хования, колеблется от 1200 руб. до 1600 рублей:

Средняя сумма возмещения на один застрахованный объект:

(20)
(21)
(22)

Таким образом, приращение страховой выплаты в течение трех лет шло
незначительными темпами и в едином тренде. С этих позиций, следует от-
следить динамику изменения соотношения средних значений страховой сум-
мы и страховой выплаты (рисунок 5) на один застрахованный объект, что яв-
ляется индикатором источников формирования страховых резервов и может
служить одним из факторов формирования финансовой устойчивости стра-
ховой компании.

□ Средняя сумма возмещения на один договор страхования

□ Средняя страховая сумма на один договор страхования

Рисунок 25 - Сравнительная динамика средней суммы возмеще-
ния и средней страховой суммы на один застрахованный ООО МСО
«Панацея»

Медицинского страхового общества «Панацея»

вания страхового бизнес-процесса123

с,ю = = 85073 = 9,39 (23)

2005 г.: m 9057

с0 = = 113477 = ,3,01 (24)

2006 г.: m 8721

Со = ^ = ^ = 14,26 (25)

2007 г.: m 8066,7

Рисунок 26 - Динамика средней выплаты на один пострадавший
объект ООО МСО «Панацея»

Страховая выплата на один пострадавший объект возросла. Однако, на
фоне снижения количества пострадавших объектов, это свидетельствует об
отборе более крупных рисков на страхование, основой для чего служит уве-
личение финансовой емкости страховой компании. Такое положение свиде-
тельствует о повышении качества управления бизнес-процессами страховой
компании, что, в конечном счете, отражается на конкурентоустойчивости
страховой компании.

В настоящее время, конкурентоустойчиовсть и финансовая самостоя-
тельность страховой компании являются одними из наиболее стратегически
важных приоритетов развития, так как вторичная раскладка ущерба россий-
ских страховщиков испытывает негативное воздействие кризиса обязательств

152

на американском рынке. Снижение возможностей совершения перестрахо-
вочных операций актуализирует проблему формирования качественного
страхового портфеля, так как в ближайшей перспективе российские страхо-
вые компании будут, в основном, самостоятельно удерживать риски, т.е. реа-
лизовывать концепцию первичной раскладки ущерба.

Для детализации соотношения качественных показателей страхового
портфеля страховой компании и оценке результатов внедрения информаци-
онной системы управления бизнес-процессами, необходимо обратиться к
анализу показателя тяжести риска. Он характеризует соотношение страховой
выплаты на один пострадавший объект и страховой суммы на один объект
страхования. По этому показателю можно судить о емкости страховых поли-
сов и, косвенно, о платежеспособности страховой компании.

тр=ZQ+ZQ=^=939=7,82 (26)

2005 г ' т п Сос 1,2

Тр = ZQ ^ZQ = сгю = 1301 = 817 (27)

2006 г ' m п Сос 1,59

Тр = ZQ ^ZQ = С = 1426 = 879 (28)

2007 г ' m п Сос 1,62

Рисунок 27 - Динамика тяжести риска ООО МСО «Панацея»

При повышательной динамике тяжести риска, необходимо проанализи-
ровать убыточность страховой суммы. Сравнение динамик тяжести риска и
убыточности страховой суммы даст объективное представление о природе
повышательного тренда тяжести риска. Если убыточность страховой суммы
будет иметь понижательный тренд, то это станет свидетельством увеличения
платежеспособности компании, если повышательный - это будет свидетель-
ствовать о снижении платежеспособности за счет слабой актуарной службы.

Ус = Ж = J5™. = 0,2 (29)

2005 г.: 2 Sn 424159

Ус = 2Q = 113477 = 0,39 (30)

2006 г.: 2Sn 288497

Ус = Ж = ^ = 0,24 (31)

Рисунок 28 - Динамика убыточности страховой суммы ООО МСО
«Панацея»

Очевидна понижательная тенденция показателя, начиная с 2006 г. Это
свидетельствует о высоком профессионализме службы андеррайтинга, кор-
ректной селекции риска, а так же слаженности работы сюрвейеров и ад-
жастеров.

Анализ нормы убыточности показал неблагоприятную динамику, что
свидетельствует об относительном снижении объема сбора премий по отно-
шению к уровню выплат. Страховой компании следует переоценить свою та-
рифную политику, т.к. норма убыточности с 2006 г. снижается. Следует об-
ратить внимание на бизнес-процессы, связанные с актуарной службой.

Ну = х 100% = 1501 = 0,79 (32)

2005 г.: IP 108015

Ну = р х 100% = 113477 = 0,88 (33)

2006 г.: IP 128531

Ну = !£ х 100-% = 115056 = 0,76 (34)

2007 г.: IP 151643

Рисунок 29 - Динамика нормы убыточности ООО МСО «Панацея»

Для конкретизации аспекта тарифной политики необходимо проанали-
зировать показатель частоты ущерба. Если частота ущерба снижается, зна-
чит необходимо пересмотреть тарифную политику в пользу повышения
брутто-ставки тарифа.

m 9057 Л1„ (35)

Чу = —=-= 0,13 у }

2005 г.: n 70837

= m = J^ = (36)

2006 г.: n 71264

= m = 80667 = о (37)

2007 г.: n 70874

Рисунок 30 - Динамика частоты ущерба ООО МСО «Панацея»

Анализ тяжести ущерба показал неустойчивую динамику показателя.
Однако, коридор принимаемых значений, в целом, оптимален для компании.

2005 г.: д = Ку х Тр =1,28 (38)

2006 г.: д = Ку х Тр =1,24 (39)

2007 г.: д = Ку х Тр =1,31 (40)
3 Показатели удовлетворенности потребителя (клиента) бизнес-

процесса характеризуются рядом коэффициентов:

3.1. Коэффициент повторных покупок рассчитывается по формуле:

К = ПП оп *100 (41 )

-IV Повторных _ покупок Т"ТѴ—Г

оп

Где ППоп - Количество перезаключенных договоров в отчетном пери-
оде;

СДоп - количество заключенных страховых договоров в отчетном пе-
риоде, всего.

3.2. Коэффициент возврата клиента рассчитывается по формуле:

ДС

оп

ВКоп - количество перезаключенных договоров в отчетном периоде, по
которым уже были осуществлены страховые выплаты;
3.3. Коэффициент лояльности

ДСновоп *Ю0 ( 43)

ДС

оп

где ДС нов оп - количество заключенных страховых договоров по но-
вым объектам страхования со старыми клиентами в течение отчетного пери-
ода;

3.4. Коэффициент рекомендации

ДСрек *100 (44 )

ту* _ Г Т 1_оп_

-/V рекомендации

оп

где ДСрекоп - количество заключенных новых страховых договоров,
страхователи которых пришли по рекомендации клиентов компании в отчет-
ном периоде.

3.5. Коэффициент расторжения договоров

ДСрасторг *100 (45 )

ДС

оп

где ДСрасторгоп - количество расторгнутых страховых договоров в от-
четном периоде.

Оценка результативности функционирования страхового бизнес-
процесса по следующим направлениям:

- сравнение плановых показателей с фактическими в отчетном пе-
риоде;

- сравнение со среднеотраслевыми показателями в отчетном пери-
оде;

- расчет показателя покрытия затрат (ПЗ) в отчетном периоде.

Показатель покрытия затрат позволяет произвести оценку результатов

157

~ = ВКп *100 (42 )

Кв

деятельности регионального управления страховой компании по формуле1'

ПЗі = ПДі - ПЗатрі (46)

Где ПДі - прямой доход от страхования i-го вида;

Пзатрі - прямые затраты, произведенные в связи со страхованием i-го

вида;

ПЗі - Сумма покрытия затрат по страхованию i-го вида.

Прибыль страховой компании в этом случае рассчитывается по форму-
ле:

^ (47 )

ПрибылъСК = Z ПЗі - НР

i=1

Где НР - накладные расходы регионального управления.

Исчисление указанных выше показателей возможно при наличии у
страховой компании налаженной информационной системы, интегрирован-
ной с системой управления бизнес-моделью страховой компании.

Владелец страхового бизнес-процесса анализирует предоставляемую
информацию и осуществляет (при необходимости) корректирующие/ преду-
преждающие действия, а так же готовит соответствующие отчеты руковод-
ству компании. Так, мониторинг показателей качества страхового портфеля
свидетельствует о наличии потенциала у ООО МСО «Панацея» для даль-
нейшего развития и повышения финансовой устойчивости. При этом, в ходе
проектирования бизнес-процессов выявлена необходимость модернизации
актуарной службы и пересмотра тарифной политики. Применение концепции
информационно-технологического оперативного мониторинга позволило
компании улучшить показатели, начиная с 2006 г., т.е. с момента импликации
информационной системы. Это дает возможность сделать вывод о том, что
оперативное управление бизнес-процессами страховой компании позитивно
сказываются на качественных характеристиках ее работы, что является
неотъемлемым компонентом стратегии долгосрочной конкурентоустойчиво-

1Страховое дело. - т. 1: Основы страхования / под ред. О.И.Крюгер. - М. Экономистъ. 2004. - С. 373.

158

сти в условиях ограничения транснациональной раскладки ущерба.

При сравнении полученных показателей с показателями медицинских
страховых компаний, работающими по аналогичным видам страхования в
том же кластере рынка, выяснилось, что по показателям частоты ущерба,
нормы убыточности и тяжести риска МСО «Панацея» получает значительное
конкурентное преимущество. Поскольку в страховании финансовое положе-
ние компании напрямую зависит от качества бизнес-процессов и модели
формирования и управления страховым портфелем, ООО МСО «Панацея»
обладает высоким потенциалом развития и опережает ближайших конкурен-
тов по параметру управляемости внутренней среды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результатом проведенного диссертационного исследования стал ряд
выводов теоретического характера и прикладные разработки.

Бизнес-модель организации можно определить как модель, описыва-
ющая ее внутреннюю архитектуру (включающую корпоративную миссию и
стратегии, стратегические цели и задачи, бизнес-процессы, организационно-
штатную структуру, систему документооборота, информационные техноло-
гии), необходимую для достижения корпоративных целей, преобразующая
входы (сырье, информацию) в выходы (товары, работы, услуги, информа-
ция).

Бизнес-модель организации включает в себя следующие составляю-
щие: корпоративная миссия, стратегия, стратегические цели и задачи; вход
(ресурсы, которые необходимы организации для достижения поставленных
целей); организационно-штатная; бизнес-процессы и функции организации;
выход (произведенные товары, работы, услуги, информация, имеющие цен-
ность для потребителей и внешней среды в целом).

Страхование является одним из наиболее важных экономических ин-
ститутов, объективно необходимых для эффективного функционирования
всего процесса общественного воспроизводства, поскольку любая деятель-
ность сопряжена с определенным риском, и, как следствие, потерями. Стра-
ховая деятельность носит вероятностный характер, поскольку оно призвано
удовлетворять потребность в имущественной, социальной и иного рода за-
щите на случай не предвиденных обстоятельств техногенного или природно-
го характера. Поскольку у страховщика возникает обязанность по проведе-
нию страховой выплаты только при наступлении страхового случая необхо-
димо разграничение понятий страховой продукт и страховая услуга. В работе
обосновано, что под страховым продуктом следует понимать объем страхо-
вой защиты, закрепленный в условиях заключенного договора между стра-
ховщиком и страхователем, все то, что производит страховая компания с це-
лью удовлетворения потребности своих клиентов в защите и получения при-
были. Страховые услуги представляют собой оценку материальных потерь и
возмещение убытков пострадавшим лицам, а так же выгодоприобретателям в
форме выплаты страховой суммы.

В работе обосновано, что под страховым бизнес-процессом следует по-
нимать процесс привлечения клиента с целью продажи страховых продуктов
и обслуживания договора страхования в части предоставления страховых
услуг при наступлении страхового случая, а именно оценка ущерба и осу-
ществление страховой выплаты заинтересованным лицам.

Входом страхового бизнес-процесса является информация о потребно-
сти в приобретении страховых продуктов, клиентами страхового бизнес-
процесса могут являться физические и юридические лица, испытывающие
потребность в защите своих имущественных, социально-экономических и
иных интересов. Выходом первого этапа взаимоотношений с клиентом, явля-
ется заключение договора страхование и осуществления выплаты страховой
премии страхователем. Входом второго этапа взаимоотношений с клиентом в
случае наступления страхового случая, является сам заключенный договор
страхования и информация о наступившем страховом случае. Выходом в
данном случае является страховая сумма, представляющая собой сумму воз-
мещения материального ущерба. В данной модели не отражается процесс
пролонгации договора страхования и взаимоотношений между страховате-
лем и страховщиком в части лимита ответственности страховщика перед
страхователем.

В ходе исследования разработана типовая модель бизнес-процессов
страховой компании. Данная модель строилась исходя из выделения в ком-
пании административного, основного и вспомогательного бизнес-процессов
организации. Исходя из двойственного характера страхового бизнес-
процесса, на этапе продажи страховых продуктов и далее к основному биз-
нес-процессу начинают подключаться элементы управления финансовыми
ресурсами (административный бизнес-процесс). Это связано с прямой зави-
симостью между уровнем запаса платежеспособности компании и эффектив-
ностью инвестирования как средств страховых резервов, так и собственного
капитала страховщика. Процессы перестрахования и андеррайтинга рассмат-
риваются как интегрированные, но независимые от основного страхового
бизнес-процесса отрасли.

В ходе внедрения изменения и анализа существующей бизнес-модели
организации «как есть» необходимо привлечение независимых консультан-
тов. Данное условие необходимо для достижения независимого и критиче-
ского рассмотрения текущего состояния дел в организации.

Исследование развития страхового рынка России показало, что доста-
точных средств у потенциальных российских страхователей, как в лице юри-
дических лиц, так и домохозяйств, достаточном количестве нет. Как след-
ствие, в настоящее время наблюдается тенденция опережающего роста пред-
ложения по сравнению со спросом.

Это приводит к обострению конкуренции на страховом рынке, к сни-
жению доходности и прибыльности страхования. Вместе с тем, в настоящее
время можно отметить выравнивание предложения страховых продуктов по
ассортименту, качеству и стоимости и конкуренция из продуктовой сферы
начинает перемещаться в область брэндинга. В связи с вступлением России в
ВТО значение брэнда на страховом рынке стало увеличиваться.

Анализ деятельности страховых компаний и филиалов Ростовской об-
ласти позволил сделать вывод, что в настоящее время большинстве россий-
ских страховых компаний существует линейно-функциональная структура
управления. Наличие линейно-функциональной структуры построения сдер-
живает растущий потенциал страховых организаций и не позволяет реализо-
ваться ему в полной мере, поскольку в линейно-функциональной системе
управления подразделения воспринимают команды, поступающие сверху по
вертикали, а отдельные подразделения работают на достижение своих функ-
циональных целей. С другой стороны, основой построения бизнес-модели
страховых компаний является сетевой принцип, когда страховые организа-
ции в основе имеют головную компанию, имеющую собственную бизнес-
модель. Синтез сетевой и линейно-функциональной структур построения
бизнес-модели страховых организаций приводит к стагнации информацион-
ного пространства как самих страховых компаний, так и всего страхового
рынка.

Для повышения эффективности функционирования ее бизнес-модели
необходимо повышение конкурентоспособности российских страховых орга-
низаций. Повышение конкурентоспособности российских страховых компа-
ний, более полное выполнение ими своих функций, позволит увеличить кон-
курентоспособность российской экономики в целом. В настоящий момент
конкурентоспособность отечественной страховой отрасли несравнимо ниже
конкурентоспособности страховых отраслей развитых стран, что проявляет-
ся, в том числе, в ограниченных возможностях российских страховых компа-
ний и страхового рынка в целом по удержанию страховых рисков и вызывает
необходимость зарубежного перестрахования средних и крупных рисков. В
ходе исследования выявлен ряд внутренних факторов, позволяющих повы-
сить конкурентоспособность бизнес-модели национальных страховых орга-
низаций. В современных условиях для того чтобы получать и сохранять кон-
курентные преимущества на рынке необходимо не только новые страховые
продукты, но и эффективные технологии ведения страхового бизнеса.

В работе обоснована методика выделения слабых бизнес-процессов
страховой организации на основе построения матрицы ранжирования, кото-
рая прошла апробацию в Северо-Кавказского филиале ОАО «Жасо». Осно-
вой построения матрицы ранжирования является экспертная оценка бизнес-
процессов показателей проблемности функционирования бизнес-процесса,
характеризующего разницу между требуемыми и текущими показателями его
эффективности и важностью процесса для достижения стратегически прио-
ритетных целей и задач организации посредством выделения критически
важных факторов успеха (КФУ). Основу данной матрицы составляет метод
матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером и предполага-
ет на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий
рассматривать их совокупность.

Разработанный универсальный регламент страхового бизнес-процесса
является общим для всех структурных единиц страховой компании и разра-
батывается «сверху».

Предлагаемый универсальный регламент страхового бизнес-процесса
включает 10 разделов, включающих область применения и нормативную ба-
зу, определение терминов, обозначений и сокращений, определение владель-
ца процесса, его поставщиков, входов и выходов процесса, ресурсы процесса
и схему, показатели оценки процесса, порядок документирования и архиви-
рования, порядок внесения изменений, порядок рассылки по отделам, вовле-
ченным в осуществление процесса.

В работе разработана система показателей, имеющая двухступенчатый
характер:

- три группы показателей, по которым владелец бизнес-процесса
ведет управление им; они могут быть предназначены для оперативного или
стратегического управления; на их основании владелец принимает управлен-
ческие решения по ходу бизнес-процесса и необходимым изменениям в тех-
нологии выполнения;

- показатели, по которым владелец бизнес-процесса отчитывается
перед вышестоящим руководителем. Содержание этого отчета так же должно
быть структурировано по трем направлениям.

Система показателей функционирования страхового бизнес-процесса
включает:

- показатели страхового бизнес-процесса: оценка поступления
страховых премий в структурных подразделениях в разрезе по видам страхо-
вания; оценка рентабельности страховой компании в разрезе по структурным
подразделений; время оценки объекта страхования и расчета страховой пре-
мии в разрезе по видам страхования; оценка времени составления страхового
полиса/договора в разрезе по видам страхования; оценка времени составле-

164

ния страхового акта с момента регистрации

страхового случая в разрезе по видам страхования; оценка времени осу-
ществления страховой выплаты после составления страхового акта в разрезе
по видам страхования; оценка финансовой устойчивости страховой компании

- показатели продукта бизнес-процесса: оценка сбалансированно-
сти страхового портфеля;

- показатели удовлетворенности потребителя (клиента) бизнес-
процесса: коэффициент повторных покупок; коэффициент возврата клиента;
коэффициент лояльности; коэффициент рекомендации; коэффициент рас-
торжения договоров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Нормативно-правовая база

1. Библиотека кодексов: Гражданский кодекс Российской Федерации. -
М.: ИНФРА-М, 2003. - 512 С.

2. Закон Российской Федерации от 27 ноября 1992 г. № 4015-1 «Об орга-
низации страхового дела в Российской Федерации»

3. Сокол П.В. Комментарий к Закону Российской Федерации «Об органи-
зации страхового дела в Российской Федерации» (постатейный). - М.:
ЗАО «Юстицинформ», 2006. - 200 с.

4. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные
положения и словарь. Дата введения 31.08.2001

5. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.
Дата введения 31.08.2001

6. ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекоменда-
ции по улучшению деятельности. Дата введения 31.08.2001

7. ГОСТ Р ИСО 19011-2003. Национальный стандарт Российской Федера-
ции. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества
и/или систем экологического менеджмента. Дата введения 01.04.2004

8. ГОСТ Р 40.003-2005. Группа Т59. Национальный стандарт Российской
Федерации. Порядок сертификации систем менеджмента качества на
соответствие ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000). Дата введения
01.03.2006

Библиографические источники

9. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжи-
ниринг бизнес-процессов. - М.: Изд-во Эксмо, 2005. - 592 с.

10. Август-Вильгельм Шеер. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория
- М.: Весть-Метатехнология, 1999. - 152 с.

11. Адамчук Н.Г. Нужны ли России филиалы иностранных страховых ком-
паний? // Страховое дело, 2006. № 4 - С. 6-10

12. Адлер Ю.П. Восемь принципов, которые меняют мир // Стандарты и
качество,2001. №№ 5-6. - С. 23-28

13. Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой прав-
ленческой парадигмы // Проблемы теории и практики управления, 2006.

14. Акопова Е. С., Андреева Л.Ю. Глобализация страхового рынка: инфор-
мационно-сетевая парадигма: Монография/РГЭУ «РИНХ». - Ростов
н/Д., 2004. - 408 с.

15. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования/
Пер. с англ. С.в. Ариничева/ Науч. Ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стан-
дарты и качество», 2003. - 272 с.

16. Андреева Л.Ю. Конкурентоспособность участников страхов рынков
Юга России // Финансы, 2003. №10 - С. 52-54

17. Андреева Л.Ю. Стратегия развития российского страхового рынка в
условиях глобализации. - Ростов н/Д: Издательство РГУ, 2003. - 344 с.

18. Баринов В. А. Организационное проектирование - М.: ИНФРА-М, 2005.
- 399 с.

19. Барышев А.В. Страхование в социлаьно-экономической системе России
// Страховое дело, 2008. № 4 - С. 23-27

20. Богданов И.К. Итоги развития страхового рынка России в 1-ом полуго-
дии 2006 года. Электронный источник: Страхование сегодня. Страховой
портал: http://www.insur-info.ru

21. Бондаренко А.А. Российские страховые компании во втором квартале
2006 года. Электронный источник: Страхование сегодня. Страховой
портал: http://www.insur-info.ru

22. Бутыркин А.Я. Интеграция и диверсификация - базовые стратегии раз-
вития корпораций// Страховое дело, 2005. № 4 - С. 52-59

23. Ваганов А. Процессно-ориентированный подход // Журнал управление
компанией, 2006. № 11 - С. 42-46

24. Гвозденко А.А. Страхование - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. -
464 с.

Глауберман А. О. Метод «позвоночника» // Методы менеджмента каче-
ства, 2005. № 9. - С. 11-15

Глущенко В.В. Управление рисками. Страхование. - г. Железнодорож-
ный, Моск. Обл. : ТОО НПЦ «Крылья», 1999. - 336 с.
Гоберман В. А., Гоберман Л. А. Основы производственного менеджмен-
та: моделирование операций и управленческих решений - М.: Юристъ,
2002. - 333 с.

Григан А. М., Болошин Г. А. Основы применения штабных математиче-
ских моделей в управлении подразделениями: Методическое пособие.
МО, 1993 - 67 с.

Гришин В.Н., Панфилова Е.Е. Информационные технологии в профес-
сиональной деятельности. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. - 416 с.
Губарь О.В. Природа и границы страховых отношений // Финансовые
исследования, 2000. № 2. - Электронная версия http://www.rseu.ru
Гэд Т. 4D брэндинг. Взламывая корпоративный код сетевой экономики.
- СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2003. - 231 с.
Демченко В. Провал концепции // Русский полис, 2005. № 4 - С. 19-23
Денисов В.М., Холодкова В.В. Оптимизация структуры после реоргани-
зации. Опыт объединения филиалов // Менеджмент в России и за рубе-
жом, 2005. № 2 - С. 84-89

Диваев А.В. Краткий обзор страхования жизни в РФ // Страховое дело,
2006. № 9 - С.12-15

Диваев А.В. Проблемы автоматизации страхового бизнеса // Страховое
дело, 2005. № 11 - С. 54-56

Диваев А.В., Зарубин Ю.С. Автоматизация бизнес-процессов при фон-
довом страховании // Страховое дело, 2005. № 9 - С. 54-56
Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и опти-
мальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой. - М.: ФАИР-
ПРЕСС, 1998. - 288 с.

Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управле-
ния - М.: ИНФРА-М, 2005. - 319 с.

Елиферов В.Г., Репин В.В. Процессный подход к управлению. Модели-
рование бизнес-процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. -
408 с.

Ефремов В.В. Размышления о процессном подходе // Методы менедж-
мента качества, 2004. № 11. - С. 15-18

Железко Б.А., Ермакова Т.А., Володько Л.П. Реинжиринг бизнес-
процессов - Минск : Книжный дом : Мисанта, 2006. - 213 с.
Журавин С.Г. Бизнес-процессы в страховой организации // Страховое
дело, 2004. № 11 - С. 46-51

Журавин С.Г. Развитие страхования через Интернет // Страховое дело,
2005. № 3 - С. 17-20

Журавин С.Г. Теории организационной структуры в системе микроэко-
номики страховой организации // Страховое дело, 2004, № 10 - С. 41-50
Зернов А.А. Система регулирования страхования и ее совершенствова-
ние. // Страховое дело, 2004. № 4 - С. 21-24

Золотогоров В.Г. Экономика: энциклопедический словарь / В.Г. Золото-
горов. - 2-е изд., Стерео: Книжный дом, 2004. - 720 с.
Иванов В. С. Организационное управление и реинжиниринг бизнес-
процессов: монография - Ярославль : МУБиНТ, 2002. - 95 с.
Иванова И. Процессный подход в организационном проектировании //
Проблемы теории и практики управления, 2006. № 3 - с.94-103
Иванова М. А. Многоликое процессное управление // Методы менедж-
мента качества, 2005. № 5 - С. 14-17

Иванова Т.Ю., Приходько В.И. К вопросу о виртуализации бизнес-
систем // Менеджмент в России и за рубежом, 2004. № 2 - С. 36-41
Ильдеменов С., Попова Л., Лобов С. Реинжиниринг бизнес-процессов:
уроки внедрения // Проблемы теории и практики управления, 2004. № 5
- с.79-85

Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Пер. с англ. - М.:

Альпина Бизнес Букс, 2004. - 274 с.

Интинин Е. Ю. О структурном подходе к управлению страховой компа-
нией // Страховое дело, 2006. № 4 - С. 11-21

Использование средств описания процессов при внедрении корпора-
тивных информационных систем // Проблемы теории и практики
управления, 2006. № 10 - С. 54-70

Итоги развития страхового рынка в 2004 г. (аналитический отчет). Все-
российский союз страховщиков. - М., 2005. - 28 с.

Итоги развития страхового рынка в 2005 г. (аналитический отчет). Все-
российский союз страховщиков. - М., 2006. - 37 с.

Итоги развития страхового рынка в 2006 г. (аналитический отчет). Все-
российский союз страховщиков. - М., 2007. - 34 с.

Итоги развития страхового рынка в 2007 г. (аналитический отчет). Все-
российский союз страховщиков. - М., 2008. - 41 с.

Ищенко А.А. Развитие рынка страховых услуг за счет электронного
взаимодействия между страховщиками // Страховое дело, 2004. № 10 -
С.53-56

Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация
бизнес-процессов - М.: Финансы и статистика, 2006. - 238 с.
Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию.
Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сба-
лансированную систему показателей / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-
Бизнес», 2004. - 416 с.

Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От
стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. - М.: ЗАО
«Олимп-Бизнес», 2005. - 320 с: ил.

Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации // Журнал управле-
ния компанией, 2006. № 4 - С.17-25

Качанова А. Методологические основы построения банковско-
страхового блока финансового супермаркета // Страховое Ревю, 2005.

№ 8 - С. 26-33

65. Китрар С. Тонкие настройки бизнеса // Журнал управление компанией,
2006. № 10 - С. 11-14

66. Клейнер Г.Б. От теории предприятия к теории стратегического управ-
ления // Российский журнал менеджмента, 2003. № 1 - с.31-56

67. Клейнер Г.Б. Реинжиниринг стратегических процессов // Проблемы
теории и практики управления, 2005. № 4 - с. 13-21

68. Коломин Е.В. Основные предпосылки и направления повышения соци-
ально-экономической эффективности страхования // Финансы, 2006. №
5. - С. 49-53

69. Кошкин Д.С. Тенденции развития страхового рынка в 2006 г. // Финан-
сы, 2006. № 1. - С. 52-54

70. Краплин М.А. Экономико-математическое моделирование в управлении
и организации производства. - Ростов н/Д: издательский центр ДГТУ,
2004. - 90 с.

71. Круглов М.Г. Современные концепции предпринимательства и каче-
ство // Стандарты и качество, 2000, № 11.

72. Курганов В.М. Современный менеджмент. Теория и практика управле-
ния. - М., 2004. - 182 с.

73. Кургин Е.А. Страховой менеджмент: управление деятельностью стра-
ховой компании. - М.: РКонсульт, 2005. - 304 с.

74. Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк: капитал
пляшет под дудку таланта - СПб.: Стокгольмская школа экономики,
2003 - 280 с.

75. Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования
в организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2005. № 2 - С. 57-
63

76. Лайков А.Ю. Необходимость корректировки модели развития отече-
ственного страхования // Финансы, 2006. № 8. - С. 29-33

77. Логинов Г.В., Попов Е.В. Матрица диагностики предприятия // Ме-
неджмент в России и за рубежом, 2004. №5 - С.21-23

78. Майкл Рапа. Бизнес-модели в Интернет //
http://textpattern.ru/forum/viewtopic.php?id=300

79. Маламед Н., Фюрст О. Как оценивать старые и новые компании //
http://www.cfin.ru/appraisal/business/evaluate_company. shtml

80. Малышев О.В. Реконструкция метда-модели процесса по стандартам
ISO серии 9000:2000 // Методы менеджмента качества, 2004. № 9 - С.
17-20

81. Малышева Л. О процессах, процессном управлении и не только// Жур-
нал управления компанией, 2006. № 4 - С. 10-15

82. Мамедов А.А. К вопросу о финансово-правовом регулировании в сфере
страхования // Страховое дело, 2004. № 6 - С. 50-54

83. Мамедов А.А. Страхование как составная часть финансовой деятельно-
сти государства // Страховое дело, 2003. № 6. - С. 22-24

84. Мамедов А.А. Страховая политика как составная часть финансовой по-
литики // Страховое дело, 2004.№ 2 - С. 15-19

85. Маничев В.М., Новиков В.В. Оценка качества страхового портфеля и
эффективности страхового бизнеса // Страховое дело, 2005. № 2. - С.
10-19

86. Медведев Е., Свеженцев И., Уштанит Т. Повышение эффективности
предприятия за счет процессно-ориентированного подхода к управле-
нию // Проблемы теории и практики управления, 2004. № 5. - С. 103-
108

87. Мескон М.Х., Альберт м., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с
англ. - 2-е изд. - М.: Дело, 2001. -800 с.

88. Методические подходы к оценке эффективности основных концепций
менеджмента // Проблемы теории и практики управления, 2006. № 10 -
С.105-112

89. Механцева К.Ф. Статистическое моделирование качества продукции:
теория и методология: монография / Под науч. ред. Н.П. Масловой:

РГЭУ «РИНГ» - 567 с.

90. Мильнер Б.З. Теория организации - 2-е издание., перераб. и доп. - М.:
ИНФРА-М, 2001. - 480 с.

91. Насырова Г.А. Формы и инструменты государственного регулирования
страховой деятельности // Страховое дело, 2003. № 8. - С. 41-46

92. Никитин С.П., Логинова А.М. Реализация процессного и системного
подходов на основе математического моделирования сети производ-
ственных процессов // Методы менеджмента качества, 2006. № 9 - С. 8-
12

93. Николенко Н.П. Реинжиниринг страховой компании. - М.: страховое
ревю, 2001. - 100 с.

94. Новицкий А. Л., Болотина Т.Э. Идентификация процессов СМК. Созда-
ние модели процессов. // Методы менеджмента качества, 2005. № 5. -
С. 18-20

95. Носов С.К., Суковатин И.В., Телешев Ю.В. Маурер В.А. Управление
корпоративными бизнес-процессами в системе SAP R/3 // Менеджмент
в России и за рубежом, 2005. №3 - С. 3-9

96. Оголева Л.Н. Реинжиниринг производства - М.: КНОРУС, 2005. - 304
с.

97. О'Рейли Д., Гибас Дж. Дж. Деловые отношения с покупателями: успеш-
ная торговля и маркетинг в бизнесе / Пер. с англ. З.Я. Крас-невской. -
Мн.: Амалфея, 1998. - 272 с.

98. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления (опыт
лучших компаний) / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1986. - 432 с.

99. Популярная экономическая энциклопедия / Гл. ред. А. Д. Некипелов;
ред. кол.: В.С. Автономов, О.Т. Богомолов, С.П. Галкина и др. - М.:
Большая российская энциклопедия, 2001. - 367 с.

100. Рамперсад Х.К. Общее управление качеством: личностные и организа-
ционные изменения / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. -
256 с.

101. Распопов Е.В., Погорелов Г.И., Конев К.А., Куликов Г.Г. Управление
предприятием с применением его системной модели // Методы ме-
неджмента качества, 2006. № 2. - С. 26-30

102. Ревенков А. Реинжиниринг и эффективность деятельности предприятия
// Проблемы теории и практики управления, 2005. № 5 - С. 95-99

103. Реинжиниринг бизнес-процессов. Исаев Г.Г., Чернышев И.В. Ульянов-
ский государственный технический университет. - Ульяновск: УлГТУ,
2003 - 133с.

104. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Майк
Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Коринловичю - М. : Манн,
Иванов и Фербер, 2006. - 287 с.

105. Риб С.И., Кремлева И.В. Различные подходы к описанию бизне-
процессов // Методы менеджмента качества, 2004. № 5. - С. 17-22

106. Рикки Хант и Тони Базан. Как создать интеллектуальную организацию:
Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 230 с.

107. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: практическое
руководство - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 222 с.

108. Рубинштейн М.Ф., Фирстенберг А.Р. Интеллектуальная организация,
привнеси будущее в настоящее и преврати творческие идеи в бизнес-
решения / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 192 с.

109. Рубцов С.В. Уточнение понятия "Бизнес - процесс". Опубликовано в
номере: Менеджмент в России и за рубежом 2001, №5 // Издательская
группа «Дело и сервис» // http://www.dis

110. Рузанова Е.В., Цамутаи О.А. Эффективность реорганизации страховой
компании // Финансы, 2005. № 4. - С. 31-39

111. Рузанова Е.В., Цамутали О.А. Некоторые аспекты реорганизации стра-
ховых компаний // Страховое дело, 2005. № 5 - С.9-23

112. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. - М.: Инфра-М,
2005. - VI, 724 с.

113. Рынок страхования России: тенденции и перспективы. Аналитическое

исследование. Princeton Partners Group.- М.: Октябрь 2005. - 53 с.

114. Саков Ю.Л., Прижимин В.Н., Абашеев В.М., Березина С.В. Опыт внед-
рения процессного подхода // Методы менеджмента качества, 2005. №
7. - С. 25-28

115. Самойлов В.В. Алгоритм формирования организационной структуры
компании: системно-синергетический подход // Менеджмент в России и
за рубежом, 2005.№ 2 - С.79-83

116. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся
организации / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 408 с.

117. Серенков П.С., Курьян А.Г. Реинжиниринг бизнес-процессов и ме-
неджмент качества как части одного целого // Новости. Стандартизация
и сертификация, 2002. № 6. - Электронная версия
http://www.belgiss.org.by

118. Сироткин Д. Выработка эффективной бизнес-модели для компании. //
http://www.devbusiness.ru/development/strategy/biz_models.htm

119. Смирнов Э.А. Теория организации - М.: ИНФРА-М, 2005. - 248 с.

120. Стольная Н. Не размениваться по мелочам // Журнал управления ком-
панией, 2006. № 4 - С. 16-17

121. Страховое дело. - т. 1: Основы страхования / под ред. О.И.Крюгер. - М.
Экономистъ. 2004. - 447 с.

122. Страховой бизнес: Словарь-справочник / Р.Т.Юлдашев, М.: «Анкил»,
2005 - 831 с.

123. Сухоруков М.М. Информационные технологии в страховом маркетинге
и системах продаж страховых услуг // Страховое дело, 2004. № 7 - С.
с.48-57

124. Сухоруков М.М. Региональная политика страховой организации //
Страховое дело, 2006. № 3 - С.19-30

125. Сухоруков М.М. Страховой рынок России на пороге значительных
структурных изменений // Страховое дело, 2004. № 12 - С. 40-46

126. Сухоруков М.М. Технология продаж страховых продуктов. М.: «Ан-

кил», 2004 - с. 136

127. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методо-
логия. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:Финансы и статистика, 2004. -
320 с.

128. Тидор С.Н., Фомичев Н.П. Система взаимодействия государства и биз-
неса на территории // Менеджмент в России и за рубежом, 2005. № 1 -
С. 28-41

129. Тронин Ю. Н. Основы страхового бизнеса. - М.: Издательство «Альфа-
Пресс», 2006. - 472 с.

130. Учитесь видеть бизнес-процессы / Майк Ротер и Джон Шук; пер. с англ.
[Г. Муравьева]. - М. : Альпина-Бизнес Букс : CBSD, 2005. - 117 с.

131. Федосеева О.В.. Мирошниченко Я.С., Воробьев П.И. Аналитический
доклад «О состоянии страхового рынка России на основании оператив-
ной отчетности» // Страховое дело, 2005. № 10 - С. 26-39

132. Фирсов М. Реинжиниринг процессов как метод управления бизнесом //
Проблемы теории и практики управления , 2005. № 2 - С.101-112

133. Хазан М. Предприятие как открытая система // Проблемы теории и
практики управления, 2005. № 3 - С.109-116

134. Центр экономического анализа «Интерфакса». Электронный источник //
http://analytics.interfax.ru

135. Цыганов А.А. Организация работы по обеспечению прав страхователей
в России // Страховое дело, 2004. № 12 - С. 33-39

136. Цыганов А.А., Быстров А.В. Интернет-страхование в России: проблемы
и решения // Страховое дело, 2004. № 4 - С.57-64

137. Цыганов В.В., Бородин В.А., Шишкин Г.Б. Интеллектуальное предпри-
ятие: механизмы овладения капиталом и властью (теория и практика
управления эволюцией организации). — М.: Университетская книга,
2004. - 768 с.

138. Черемных О. С., Черемных С.В. Стратегический корпоративный реин-
жиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом -

М.: Финансы и статистика, 2005. - 736 с.

139. Черемных С.В. Структурный анализ систем: технологии. - М.: Финансы
и статистика, 2003. - 208 С.

140. Чернова Г.В. Основы экономики страховой организации по рисковым
видам страхования - СПб.: Питер, 2005. - 240 с.

141. Чернова Г.В.. Кудрявцева А.А. Управление рисками - М.: ТК Велби,
Изд-во Проспект, 2005. - 160 с.

142. Чернышев С.Л. Моделирование экономических систем и прогнозирова-
ние их развития. - М.: Изд-во МГТУ, 2003. - 231 с.

143. Шамхалов Ф.И. Государство и экономика: основы взаимодействия- М.
Дело, 2000. -324 с.

144. Шапот Д.В., Карбовский И.Н., Лукацкий А.М., Федорова Г.В. Имита-
ционная модель экономического поведения производителей товаров и
услуг // Экономика и математические методы, 2004. № 3 - С. 88-102

145. Шахов В.В. Страхование - М.: ЮНИТИ, 2003. - 311 с.

146. Шингарев П.В.Построение бизнес-модели корпорации, ориентирован-
ной на развитие// http://www.cfin.ru/management/practice/alt2002/upr-
3.shtml

147. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями - СПб.:
Издат. Дом. С.-Петерб. Гос. Ун-та, 2005. - 432 с.

148. Щуклинова М.В. Анализ методики оперативного управления страховой
организацией // Страховое дело, 2005. № 7. - С. 24-33

149. Экономико-математические методы и модели. Холод Н.И., Кузнецов
А.В. - МН.: БГЭУ. 2000. - 412 с.

150. Экономико-математическое моделирование в управлении и организа-
ции производства: учебное пособие / М.А. Краплин; М-во образования
Рос. Федерации, Дон. гос. техн. ун-т. - Ростов-на-Дону: издательский
центр ДГТУ, 2004. - 89 с.

151. Экономический словарь / Е.Г. Багудина, А.К. Большаков и др.; ответ-
ственный редактор А.И. Архипов. - М.: ТК Велби, Издательство «Про-
спект» - 624 с.

152. Юлдашев Р.Т. Страховая услуга - основной результат страховой дея-
тельности // Страховое дело, 2006. № 1 - С. 9-14

153. Ясин Е. Государство и экономика на этапе модернизации // Вопросы
экономики 2006, № 4 - С. 4-30

154. Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. Профессио-
нальные методики. Регламенты инструкции. Учет в холдинге. Издание
5-е, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Глобус». 2005.
- 224 с.

155. Сухоруков М.М. Эффективное управление региональной сетью страхо-
вой компании // Страховое дело, 2007, № 1 - С.36-43

156. Сухоруков М.М. Эффективное управление региональной сетью страхо-
вой компании // Страховое дело, 2007, № 2 - С.41-47

157. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении. Акад.
нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации. - М. : Дело, 2004 - 398
с.

158. Сооляттэ А.Ю. Эффективная регламентация бизнес-процессов и преде-
лы свободы исполнителей // http://www.finexpert.ru

159. Никифорова Е., Резникова Н. Система сбалансированных показателей:
интегрированный менеджмент // Проблемы теории и практики управле-
ния, 2006, №3 - С.46-53

Иностранные источники

160. Adizes I. Managing corporate lifecycles: how to get to and stay at the top.
New Jersey, 1999.

161. Barnett W., Carroll G. Modeling internal organizational change // Annual
Review of Sociology. 1995. N 21.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 - Региональные рынки и их динамика в 2007 г.

Таблица 1 - Региональные рынки и их динамика в 2007 г.1

Регион

Всего по
всем видам
страхования,
тыс. руб.

При-
рост

%

Добровольное
страхование,
иное, чем
страхование
жизни, тыс.

руб.

При-
рост

%

Добровольное
страхование,
иное, чем
страхование
жизни +

ОСАГО, тыс.
руб.

При-
рост

%

1

2

3

4

5

6

7

Город Москва

173 343 748

-20,1%

133 366 463

20,5%

144 778 469

19,4%

Московская область

30 985 033

1,5%

11533 998

29,1%

15 609 089

23,6%

Санкт - Петербург

28 907 647

6,4%

15 443 629

34,9%

19 147 826

29,3%

Тюменская область

20 886 844

40,8%

10 083 379

-1,5%

11609 797

-0,3%

Республика Татарстан

15 613 434

39,6%

8 065 771

2,8%

9 275 554

5,4%

Красноярский край

10 995 663

19,8%

4 423 655

28,1%

5 436 104

24,0%

Краснодарский край

10 616 307

65,7%

3 191 270

47,8%

5 075 335

38,6%

Самарская область

10 136 455

12,2%

5 050 246

27,8%

6 395 310

23,6%

Нижегородская область

9 770 127

37,4%

3 457 226

20,3%

4 388 595

17,3%

Ростовская область

8 676 168

31,2%

2 852 982

58,8%

4 077 860

38,2%

Свердловская область

8411012

17,7%

6 112 666

24,3%

7 600 841

21,3%

Новосибирская область

8 183 708

53,8%

3 448 645

25,3%

4 513 667

21,5%

Кемеровская область

7 447 423

18,3%

2048 317

28,2%

2 897 361

23,1%

Иркутская область

7 111493

32,8%

2537 838

24,3%

3 298 109

19,8%

Челябинская область

6 277 462

7,5%

3 986 519

22,8%

5 166 400

19,5%

Приморский край

5 742 050

30,0%

1 614 652

5,2%

2 701 787

15,1%

Ставропольский край

4 991 792

37,5%

1318 380

33,1%

1 933 333

21,9%

Воронежская область

4 703 018

66,3%

1 135 883

44,8%

1 805 361

28,4%

Вологодская область

4 614 240

24,2%

2 003 835

25,3%

2 344 666

22,5%

Пермская область

4 479 353

-3,7%

3 147 054

6,5%

3 886 464

6,8%

Омская область

4285 146

54,4%

1 985 250

65,0%

2 580 341

45,0%

Республика Саха (Яку-
тия)

4 138 360

17,8%

857 729

52,5%

1 040 920

43,3%

Республика Башкорто-
стан

4 004 211

9,8%

2 364 880

29,4%

3 533 650

20,2%

Волгоградская область

3 590 521

7,9%

2 146 114

3,2%

2 869 573

4,2%

Ярославская область

3 393 631

57,3%

1 133 306

54,3%

1 487 282

38,3%

Архангельская область

3 355 728

43,4%

902 857

20,6%

1 138 784

16,8%

Саратовская область

3 226 600

40,3%

1 438 272

13,5%

2 116 265

10,9%

Республика Дагестан

3 205 160

1049,5%

266 133

219,0%

468 042

80,4%

Томская область

3 179 161

4,1%

1211767

-7,9%

1 532 073

-4,6%

1

2

3

4

5

6

7

Белгородская область

2 979 713

21,3%

660 822

52,6%

1 039 498

21,6%

Тульская область

2 948 632

13,6%

969 955

100,8%

1 386 800

60,0%

Мурманская область

2 849 694

77,0%

1 298 380

2,8%

1 531 140

3,7%

Липецкая область

2 765 330

21,6%

900 365

65,5%

1 255 267

44,6%

Республика Коми

2 736 047

116,5%

1 027 300

15,1%

1 270 800

13,1%

Амурская область

2 688 588

28,9%

693 688

63,1%

931 424

46,3%

Тверская область

2 640 361

75,7%

655 619

18,0%

959 753

10,8%

Ленинградская область

2 561 744

27,8%

1 902 536

32,7%

2 526 695

27,4%

Калининградская об-
ласть

2559 172

36,7%

793 986

51,0%

1 558 743

34,4%

Рязанская область

2 439 839

118,5%

792 103

69,2%

1 113 504

45,1%

Чувашская Республика

2 275 363

22,6%

792 965

25,6%

1 001 217

20,0%

Владимирская область

2 274 337

118,1%

841 885

52,4%

1 191 209

34,1%

Хабаровский край

2 249 216

21,6%

1 620 439

26,0%

2 107 630

21,9%

Республика Бурятия

2 182 610

27,2%

232 079

20,7%

388 553

16,2%

Оренбургская область

2 117 790

10,3%

1 471 205

14,6%

2 048 897

11,2%

Алтайский край

2 108 563

- 7,2%

1 489 389

-0,6%

1 999 000

-2,1%

Пензенская область

2 001 268

4,8%

428 941

23,1%

744 982

14,7%

Читинская область

1998 451

44,6%

563 933

36,7%

781 105

27,3%

Брянская область

1 987 367

2,9%

477 305

88,6%

765 794

35,6%

Калужская область

1 973 792

11,5%

329 323

34,4%

589 227

20,5%

Астраханская область

1 940 368

19,4%

758 758

28,4%

1 027 180

23,4%

Тамбовская область

1 828 303

39,4%

332 523

29,8%

559 143

16,7%

Кировская область

1 774 776

101,5%

839 575

60,2%

1 181 145

40,2%

Ульяновская область

1 743 504

31,3%

932 708

11,5%

1 249 497

8,6%

Республика Карелия

1 708 676

22,9%

484 008

48,6%

697 198

33,8%

Орловская область

1 574 457

15,0%

347 850

74,4%

518 698

45,7%

Удмуртская Республика

1 563 655

3,2%

1 132 409

- 0,5%

1518 955

1,8%

Ивановская область

1 451 756

140,5%

514 230

85,3%

740 932

59,8%

Псковская область

1 438 643

37,7%

323 606

15,1%

593 138

5,5%

Камчатская область

1 247 876

27,2%

140 608

33,2%

269 061

21,0%

Республика Марий Эл

1 174 140

232,6%

359 505

48,3%

479 278

39,3%

Курская область

1 065 236

-27,7%

600 317

141,1%

860 816

74,1%

Новгородская область

1 009 873

-32,2%

550 515

11,8%

708 402

11,7%

Республика Хакасия

832 714

-19,9%

175 416

17,4%

348 942

12,8%

Сахалинская область

788 123

- 52,3%

615 534

-15,9%

781 37

-11,5%

Республика Адыгея
(Адыгея)

773 523

48,9%

74 218

88,4%

165 857

35,3%

Смоленская область

771 938

16,3%

433 974

39,7%

739 728

14,9%

Магаданская область

685 683

9,9%

156 349

29,2%

209 822

24,9%

Республика Мордовия

639 847

-37,0%

464 365

-10,0%

602 154

-5,8%

1

2

3

4

5

6

7

Курганская область

578 044

23,0%

308 022

33,2%

534 098

16,8%

Костромская область

574 220

-6,4%

421 235

-4,2%

561511

-1,9%

Карачаево - Черкес-
ская республика

491 670

414,7%

64 732

109,0%

138 106

45,4%

Республика Алтай

430 899

28,6%

134 601

-43,1%

205 359

-38,6%

Республика Калмыкия

429 435

0,5%

114 975

11,6%

153 846

9,3%

Еврейская автономная
область

387 088

555,0%

26 051

41,2%

56 397

17,9%

Чеченская Республика

359 668

432,7%

34 295

-9,5%

74 314

10,1%

Кабардино - Балкар-
ская республика

233 529

49,8%

92 376

51,4%

194 069

28,4%

Республика Северная
Осетия

167 367

-0,7%

68 110

-22,6%

166 236

-1,1%

Республика Тыва

85 504

-16,9%

35 097

172,7%

66 907

37,2%

Республика Ингуше-
тия

50 839

90,3%

25 685

295,3%

50 839

90,3%

Чукотский автоном-
ный округ

27 030

-23,8%

22 791

91,9%

27 024

60,2%

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 - Территориальная программа государственных

гарантий

Постановление Администрации Ростовской области от 14.02.08 № 55

О территориальной программе государственных гарантий оказания
гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи в Ро-
стовской области на 2008 год

В соответствии с пунктом 5 статьи 6 Основ законодательства Россий-
ской Федерации об охране здоровья граждан от 22.07.93 № 5487-1, постанов-
лением Правительства Российской Федерации от 15.05.2007 № 286 «О Про-
грамме государственных гарантий оказания гражданам Российской Федера-
ции бесплатной медицинской помощи на 2008 год», статьей 6 Областного за-
кона от 22.10.2004 № 179-ЗС «Об охране здоровья жителей Ростовской обла-
сти»

ПОСТАНОВЛЯЮ:

1. Утвердить территориальную программу государственных гарантий
оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помо-
щи в Ростовской области на 2008 год согласно приложению.

2. Министерству здравоохранения области (Быковская Т.Ю.), Ростов-
скому областному фонду обязательного медицинского страхования (Пузиков
В. П.) в двухнедельный срок со дня вступления в силу настоящего постанов-
ления довести до сведения руководителей муниципальных органов управле-
ния здравоохранением (а в случае их отсутствия - главных врачей централь-
ных районных (городских) больниц), лечебно-профилактических учреждений
областного подчинения задания по предоставлению медицинской помощи
(гарантированные объемы), финансируемые в рамках территориальной про-
граммы обязательного медицинского страхования на 2008 год.

3. Рекомендовать главам муниципальных образований области в преде-
лах установленных законодательством бюджетных полномочий расширять,
при наличии финансовых возможностей, перечень видов и объемов медицин-
ской помощи в рамках территориальной программы государственных гаран-
тий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской
помощи в Ростовской области на 2008 год (далее - территориальная про-
грамма государственных гарантий), финансируемых за счет средств муници-
пальных бюджетов.

4. Министерству финансов области (Сверчкова Н.И.) учесть положения
территориальной программы государственных гарантий при исполнении об-
ластного бюджета на 2008 год.

5. Признать утратившим силу постановление Администрации Ростов-
ской области от 31.05.2007 № 226 «О территориальной программе государ-
ственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной
медицинской помощи в Ростовской области на 2007 год».

6. Постановление вступает в силу со дня официального опубликования
и применяется к правоотношениям, возникшим с 1 января 2008 года.

7. Контроль за выполнением постановления возложить на заместителя

Главы Администрации (Губернатора) области Бедрика А.И.
Глава Администрации (Губернатор) области В.Ф. Чуб
Постановление вносят: министерство здравоохранения области;
Ростовский областной фонд обязательного медицинского страхования.

Участниками обязательного медицинского страхования (далее по тек-
сту - ОМС) выступают:

- застрахованные граждане;

- администрации муниципальных образований;

- Администрация Ростовской области с момента выполнения ею
функции страхователя;

- Работодатели (предприятия, учреждения, организации различных
форм собственности);

- Областной фонд обязательного медицинского страхования (далее
по тексту Фонд), включая его территориальные подразделения - филиалы

- Страховые медицинские организации (далее по тексту СМО);

- Медицинские учреждения, включенные в областную программу

ОМС.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 - Программы добровольного медицинского

страхования ООО МСО «Панацея»

1.Программа «Доврачебная медицинская помощь взрослому населе-
нию»

2.Программа «Доврачебная медицинская помощь детскому населению»

3.Программа «Амбулаторно-поликлиническая медицинская помощь
взрослому населению»

4. Программа «Амбулаторно-поликлиническая медицинская помощь
детскому населению»

5.Программа «Медицинская помощь на дому взрослому населению»

6.Программа «Медицинская помощь на дому детскому населению»

7.Программа «Диспансерное наблюдение взрослого населения»

8. Программа «Диспансерное наблюдение детского населения»

9. Программа «Стационарная медицинская помощь взрослому населе-
нию»

10.Программа «Стационарная медицинская помощь детскому населе-
нию»

11. Программа «Скорая и неотложная медицинская помощь взрослому
населению»

12. Программа «Скорая и неотложная медицинская помощь детскому
населению»

13.Программа «Стоматологическая помощь взрослому населению, ис-
ключая услуги ортодонтии и ортопедической стоматологии»

14.Программа «Стоматологическая помощь взрослому населению,
включая услуги по ортодонтии и ортопедической стоматологии»

15. Программа «Стоматологическая помощь детскому населению, ис-
ключая услуги по ортодонтии и ортопедической стоматологии»

16. Программа «Стоматологическая помощь детскому населению,
включая услуги по ортодонтии и ортопедической стоматологии»

17. Программа «Санаторно-курортная медицинская помощь» (Реабили-
тационно-восстановительное лечение)

18.Программа « Комплексная медицинская помощь взрослому населе-
нию»

19.Программа « Комплексная медицинская помощь детскому населе-
нию"

20. Программа «Дополнительное лекарственное обеспечение при амбу-
латорно-поликлиническом лечении»

21.Программа «Дополнительное лекарственное обеспечение» при ста-
ционарном лечении»

22.Программа «Дополнительное лекарственное обеспечение» при ам-
булаторно-поликлиническом и стационарном лечении»

23. Программа «Амбулаторно-поликлиническая акушерско-
гинекологическая помощь»

24. Программа «Стационарная акушерско-гинекологическая помощь»

25.Программа «Амбулаторно-поликлиническая и стационарная аку-
шерско-гинекологическая помощь»

26. Программа «Амбулаторно-поликлиническая хирургическая по-
мощь»

27. Программа «Стационарная хирургическая помощь»

28. Программа «Амбулаторно-поликлиническая и стационарная хирур-
гическая помощь».

29.Программа «Амбулаторно-поликлиническая терапевтическая по-
мощь»

30. Программа «Стационарная терапевтическая помощь»

31. Программа «Амбулаторно-поликлиническая и стационарная тера-
певтическая помощь»

32. Программа «Врач общей практики (Семейный врач)»

ПРИЛОЖЕНИЕ 4 - Экспертные оценки важности и проблемности функционирования бизнес-процессов
Медицинского страхового общества «Панацея»

экспертом № 1

Таблица 1 - Оценка важности и проблемности бизнес-процессов Медицинского страхового общества «Панацея»

Бизнес-процессы ком-
пании

Критические факторы успеха

Оценка важности
(Хі , 1=1-8)

Оценка проблемно-
сти

(xi , 1=1-5)

Поиск
новых
клиентов
на про-
граммы
ДМС

Заключе-
ние дого-
воров с
медицин-
скими
центрами

Поиск
косвен-
ных ка-
налов
сбыта

Развитие
филиаль-
ной сети

Проведе-
ние ре-
кламной
компании

Оп-
тими-
зация
рабо-
ты ИС
ком-
пании

Разработ-
ка алго-
ритма
продажи
программ
ДМС
«Под
клиента»

Введение
образова-
тельных
программ
обучения
сотруд-
ников

8) Продажа страховых
продуктов (БП 1)

1

1

1

1

1

1

1

7

3

9) Обслуживание дого-
вора страхования (БП 2)

1

1

1

3

3

10) Управление КИС (БП
3)

1

1

1

3

4

11) Управление финансо-
выми ресурсами (БП 4)

1

1

1

3

4

12) Управление филиаль-
ной сетью (БП 5)

1

1

1

3

3

13) Юридическое управ-
ление (БП 6)

1

1

1

1

4

3

14) Управление персона-
лом, в т.ч. агентской се-
тью (БП 7)

1

1

2

2

Бизнес-процессы ком-
пании

Критические факторы успеха

Оценка важности
(xi , 1=1-8)

Оценка проблемно-
сти

(xi , 1=1-5)

Поиск
новых
клиентов
на про-
граммы
ДМС

Заключе-
ние дого-
воров с
медицин-
скими
центрами

Поиск
косвен-
ных ка-
налов
сбыта

Развитие
филиаль-
ной сети

Проведе-
ние ре-
кламной
компании

Оп-
тими-
зация
рабо-
ты ИС
ком-
пании

Разработ-
ка алго-
ритма
продажи
программ
ДМС
«Под
клиента»

Введение
образова-
тельных
программ
обучения
сотруд-
ников

15) Продажа страховых
продуктов (БП 1)

1

1

1

1

1

1

6

2

16) Обслуживание дого-
вора страхования (БП 2)

1

1

1

1

4

2

17) Управление КИС (БП
3)

1

1

3

18) Управление финансо-
выми ресурсами (БП 4)

1

1

1

3

3

19) Управление филиаль-
ной сетью (БП 5)

1

1

2

2

20) Юридическое управ-
ление (БП 6)

1

1

2

3

21) Управление персона-
лом, в т.ч. агентской се-
тью (БП 7)

1

1

2

3

Бизнес-процессы ком-
пании

Критические факторы успеха

Оценка важности
(Хі , 1=1-8)

Оценка проблемно-
сти

(xi , 1=1-5)

Поиск
новых
клиентов
на про-
граммы
ДМС

Заключе-
ние дого-
воров с
медицин-
скими
центрами

Поиск
косвен-
ных ка-
налов
сбыта

Развитие
филиаль-
ной сети

Проведе-
ние ре-
кламной
компании

Оп-
тими-
зация
рабо-
ты ИС
ком-
пании

Разработ-
ка алго-
ритма
продажи
программ
ДМС
«Под
клиента»

Введение
образова-
тельных
программ
обучения
сотруд-
ников

22) Продажа страховых
продуктов (БП 1)

1

1

1

1

1

1

1

1

8

4

23) Обслуживание дого-
вора страхования (БП 2)

1

1

2

3

24) Управление КИС (БП
3)

1

1

2

4

25) Управление финансо-
выми ресурсами (БП 4)

1

1

1

3

3

26) Управление филиаль-
ной сетью (БП 5)

1

1

4

27) Юридическое управ-
ление (БП 6)

1

1

1

3

2

28) Управление персона-
лом, в т.ч. агентской се-
тью (БП 7)

1

1

2

2

Бизнес-процессы ком-
пании

Критические факторы успеха

Оценка важности
(Хі , 1=1-8)

Оценка проблемно-
сти

(xi , 1=1-5)

Поиск
новых
клиентов
на про-
граммы
ДМС

Заключе-
ние дого-
воров с
медицин-
скими
центрами

Поиск
косвен-
ных ка-
налов
сбыта

Развитие
филиаль-
ной сети

Проведе-
ние ре-
кламной
компании

Оп-
тими-
зация
рабо-
ты ИС
ком-
пании

Разработ-
ка алго-
ритма
продажи
программ
ДМС
«Под
клиента»

Введение
образова-
тельных
программ
обучения
сотруд-
ников

29) Продажа страховых
продуктов (БП 1)

1

1

1

1

4

1

30) Обслуживание дого-
вора страхования (БП 2)

1

1

2

31) Управление КИС (БП
3)

1

1

3

32) Управление финансо-
выми ресурсами (БП 4)

1

1

1

3

3

33) Управление филиаль-
ной сетью (БП 5)

1

1

3

34) Юридическое управ-
ление (БП 6)

1

1

2

3

35) Управление персона-
лом, в т.ч. агентской се-
тью (БП 7)

1

1

2

Бизнес-процессы ком-
пании

Критические факторы успеха

Оценка важности
(xi , 1=1-8)

Оценка проблемно-
сти

(xi , 1=1-5)

Поиск
новых
клиентов
на про-
граммы
ДМС

Заключе-
ние дого-
воров с
медицин-
скими
центрами

Поиск
косвен-
ных ка-
налов
сбыта

Развитие
филиаль-
ной сети

Проведе-
ние ре-
кламной
компании

Оп-
тими-
зация
рабо-
ты ИС
ком-
пании

Разработ-
ка алго-
ритма
продажи
программ
ДМС
«Под
клиента»

Введение
образова-
тельных
программ
обучения
сотруд-
ников

36) Продажа страховых
продуктов (БП 1)

1

1

1

1

1

5

2

37) Обслуживание дого-
вора страхования (БП 2)

1

1

2

38) Управление КИС (БП
3)

1

1

2

2

39) Управление финансо-
выми ресурсами (БП 4)

1

1

1

3

3