Экономический механизм управления бизнес-процессами промышленного предприятия: на примере предприятий промышленности Республики Дагестан тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Амирханов, Казбек Газиевич

• Амирханов, Казбек Газиевич
• кандидат экономических наук
• 2007

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Амирханов, Казбек Газиевич

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССНОГО

ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Эволюция систем управления промышленным предприятием

1.2. Сущность процессного подхода к управлению предприятиями

1.3.Бизнес-процессы: понятие, классификация, характеристики

1.4.У правление бизнес-процессами промышленного предприятия

ГЛАВА 2. РЕАЛИЗАЦИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА

УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДОЦр^ТИЯХ

2.1. Состояния управления на промышленных предприятиях Республики Дагестан

2.2. Оценка параметров бизнес-процессов промышленного предприятия

2.3. Разработка экономического механизма регулирования бизнеспроцессов промышленного предприятия

2.4. Моделирование бизнес-процессов предприятия

2.5. Методические рекомендации по оптимизации основных бизнеспроцессов на предприятии

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Экономический механизм управления бизнес-процессами промышленного предприятия: на примере предприятий промышленности Республики Дагестан»

Актуальность темы исследования. На современном этапе функционирования экономики России проблемы развития систем управления промышленными предприятиями вышли на передний план и требуют безотлагательного решения. Рыночные реформы, осуществляемые в нашей стране, привели к изменению как самого промышленного предприятия, так и его окружающей среды, которая стала обладать повышенной динамикой, непредсказуемостью. В тоже время, на подавляющем большинстве российских промышленных предприятий системы управления основаны на функционально-ориентированных подходах, которые в новых условиях оказываются малоэффективными.

В этих условиях современная теория и практика менеджмента ищет новые пути и методы совершенствования систем управления промышленным предприятием, одно из которых связано с теорией эволюции сложных систем и развитием таких научных направлений, как теория организации, синергетика, кибернетика, теория систем. Результаты развития данных дисциплин применяются на практике при процессном подходе к управлению, в основе которого лежит взгляд на организацию, как на совокупность процессов, обеспечивающих самоорганизацию систем. В ходе эволюции систем управления предприятиями происходит смещение акцентов от функционально-ориентированных методов управления к процессно-ориентированным методам.

Одним из главных направлений совершенствования системы управления промышленным предприятием является определение производственной системы как группы взаимосвязанных бизнес-процессов, которые обеспечивают достижение его целей. Как показывает практика, сегодня даже сумевшие адаптироваться к новым экономическим реалиям промышленные предприятия подвержены процессам рецессии. Чтобы повысить эффективность и результативность они вынуждены искать новые направления и способы развития.

Концепции управления, основанные на процессном подходе, доказали свою эффективность на практике. В то же время, при освоении процессного подхода к управлению промышленные предприятия испытывают ряд существенных проблем. Сложность применения данных концепций на практике обусловлена отсутствием единого методологического подхода к бизнес-процессам промышленных предприятий, а также недостаточным вниманием вопросам их регулирования, существует общий принципиальный подход, но методики его практической реализации недостаточно разработаны.

Все вышеизложенное и определило выбор темы диссертационной работы.

Степень разработанности проблемы. Большой вклад в развитие теоретических основ процессного управления внесли такие известные зарубежные исследователи, как Девенпорт Т., Мартиг А., Хаммер М., Хучек М., Чампи Дж., Якобсон И., а также российские ученые: Айвазян З.С., Елиферов В.Г., Кадыев Т.И., Кутелев П.В., Новиков М.В., Попов Э.В., Репин В.В.

Высоко оценивая результаты исследований указанных авторов, необходимо отметить, что их работы в основном посвящены концепциям реструктуризации предприятий при внедрении процессного управления.

Вопросы совершенствования управления деятельностью промышленных предприятий в регионе находят свое отражение и в работах дагестанских ученых: Алиева В.Г., Ахмедуева А.Ш., Багомедова М.А., Гаджимагомедова Г.М., Гордеева О.И., Дохоляна С.В., Колыванова В.Ю., Магомедовой М.М., Нагдиева С.А., Петросянц В.З., Сагидова Ю.Н., Цапиевой O.K. и др.

Однако многие проблемы формирования экономического механизма регулирования бизнес-процессов предприятий остаются нерешенными.

Важность рассматриваемой проблемы для обеспечения устойчивого функционирования и повышения конкурентоспособности промышленных предприятий предопределила цель, задачи и направления диссертационного исследования.

Целью диссертационной работы является разработка и научное обоснование экономического механизма управления бизнес-процессами предприятия, а так же методических рекомендаций по преобразованию основных бизнес-процессов промышленной организации на основе интеграции оптимизационных подходов.

В соответствии с поставленной целью в работе рассматривались и решались следующие задачи: исследовать теоретические основы реализации процессного подхода к управлению промышленным предприятием; уточнить сущность бизнес-процессов на основе исследования понятийного аппарата в данной области; создать классификационной структуры бизнес-процессов промышленного предприятия; оценить состояния управления на промышленных предприятиях Республики Дагестан и определить возможности реализации процессного подхода к управлению промышленной организацией; v разработать экономический механизм регулирования бизнес-процессов промышленного предприятия; разработать комплекс методических и практических рекомендаций по моделированию и преобразованию основных бизнес-процессов промышленной организации.

Объектом исследования является промышленные предприятия Республики Дагестан.

Предметом исследования является экономический механизм регулирования бизнес-процессов промышленного предприятия

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области институциональной теории фирмы, теория организации, менеджмента, организации производства, внутрифирменного управления, управленческого учета, реинжиниринга, анализа хозяйственной деятельности промышленных предприятий

В диссертационной работе, в соответствии с особенностями объекта исследования, использованы: экономико-статистический, графического описания, математического моделирования, сравнительного и системного анализов.

Информационно-эмпирической базой исследования, обеспечивающей репрезентативность исходных данных, достоверность, надежность и точность выводов, рекомендаций и предложений, послужили Законы РФ, Указы Президента РФ, Постановления Правительства РФ и Правительства Республики Дагестан официальные материалы федеральных, региональных и муниципальных органов Госкомстата, ежегодники, материалы монографических исследований отечественных и зарубежных ученых и научные статьи, федеральные, региональные и отраслевые программы экономического развития, а также результаты исследования деятельности промышленных предприятий региона, проведенные автором.

Научная новизна диссертационной работы заключается в комплексной разработке и обосновании основных теоретических и методических положений процессного подхода к управлению промышленным предприятием и применении экономического механизма управления бизнес-процессами для повышения эффективности и результативности функционирования предприятия промышленности

В рамках проведенных исследований получены следующие результаты, обладающие научной новизной: обоснован процессный подход к управлению, в основе которого лежит взгляд на организацию, как на совокупность процессов, обеспечивающих самоорганизацию систем; уточнено понятие «бизнес-процесс» и определены его признаки, разработана классификационная структура бизнес-процессов дана аналитическая оценка состояния управления на промышленных предприятиях Республики Дагестан, на основе которой определены предпосылки перехода от функционально-ориентированных методов к процессно-ориентированным методам управления сформулированы критерии и направления оценки бизнес-процессов, разработаны процедура формирования показателей и система оценки бизнес-процессов; разработан экономический механизм управления бизнес-процессами промышленного предприятия, основными этапами разработки которого являются: определение целевой функции и стратегии предприятия; идентификация бизнес-процессов; определение ключевых показателей бизнес-процессов, методов их измерения и планируемых значений; сравнение фактических значений показателей с запланированными значениями; разработка системы корректирующих воздействий. разработана интегрированная бизнес-модель предприятия, построенная на основе концепции бизнес-инжиниринга, которая обеспечивает сбалансированность трудоемкости функций и объемов потоков с организационными ресурсами, выделенными для их выполнения разработаны методические рекомендации по преобразованию основных бизнес-процессов промышленной организации, основанных на интеграции оптимизационных подходов, включающих совершенствование функциональной структуры основных бизнес-процессов, рационализацию распределения ресурсов бизнес-процессов и выявление и устранение «узких мест» в материальных и финансовых потоках;

Практическая значимость полученных в диссертационном исследовании результатов определяется прикладным характером научных положений и выводов диссертации, направленных на повышение эффективности и результативности управления промышленных предприятий, на основе использования процессного метода. Содержащиеся в диссертации аналитические обобщения и методические разработки могут быть использованы предприятиями, организациями и другими структурами, занимающимися проблемами повышения конкурентоспособности, устойчивого функционирования и совершенствования управления предприятием.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Амирханов, Казбек Газиевич

Выводы должны быть использованы для проведения корректирующих мероприятий, составления проектов реструктуризации отдельных бизнес-процессов и структуры управления, представления предложений для рассмотрения в процессе стратегического управления.

Тактические планы определяют перечень мероприятий для достижения целей и основываются на стратегических планах и программах. На базе определенного стратегическим планированием потенциала промышленного предприятия и ассортимента продукции создается конкретная программа производства и продажи продукции (услуг) для предприятия в целом и ее структурных подразделений. Реализация этой программы также требует регулярного тактического планирования, соответствующего снабжения, организации производства, управления персоналом, управленческого и финансового учета.

Тактические планы обеспечивают практическую реализацию выбранной стратегии. Как правило, они разрабатываются теми, кто будет их выполнять, и утверждаются руководителями следующего, более высокого уровня управления. Программы производства продукции и планы мероприятий обычно подразумевают периодичность, то есть они разрабатываются и осуществляются по периодам, а проекты - нерегулярно, по мере необходимости. Характерной особенностью тактических планов является их влияние на величину активов и результаты деятельности предприятия. Такие планы принимаются относительно часто, требуя участия подразделений и отделов.

Реализация планов обычно проходит в определенные временные периоды Обычно деятельность предприятия построена на годичном ритме1. Нужно иметь в виду, что на составление годовых планов требуется до 3-5 месяцев. Ритмичная работа команд по годовому планированию и успешная реализация планов обеспечивают предприятию стратегическое лидерство.

Операционный контур управления предполагает решение следующих задач: мониторинг выполнения бизнес-процессов; сравнение плановых и фактических значений показателей бизнес-процессов; осуществление корректирующих воздействий (рис. 2.8).

Входами для процесса операционного управления являются перечень ключевых бизнес-процессов, показатели бизнес-процессов, методы и способы их измерения. Выходом - информация о результатах реализации бизнес-процессов.

Осуществление корректирующих воздействий, основывается на процедурах выполнения бизнес-процессов. Процедура выполнения бизнес

1 такие периоды используются и для бухгалтерских отчетов, аудиторских проверок процесса - это документ, регламентирующий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по корректирующим воздействиям и улучшениям. Данный документ обязательно включает перечень и описание отклонений, подлежащих корректировке, а также набор методов и средств их устранения.

П*Рвч«"' Методы щели».»»»». ПС*М*ИЯ** НИМРЯИИ* вюивс-лроцеесм бмнеифаж^бм^о^^

Процедуры

Мониторинг выполнения бюнас-лроцеесов

Фактически» поияший-^

Сравнение плановыхи фапичвамх значений показателей Виэиео-лроцвссов

Информация о результатах дтплыюсти* олерашонион уроеме

Отклонение, подлежащее юрресгяромп 1

Осуществление корректирующих

Руководители

Рис. 2.8. Экономический механизм регулирования бизнес-процессов на операционном уровне

Операционный контур управления служит источником первичных данных для информационного наполнения показателей бизнес-процесса, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности.

Существующие на предприятиях финансовая и управленческая отчетности, на основе которых формулируются задачи, и контролируется их исполнение, как правило, не могут служить информационной основой для принятия управленческих решений1 [13, 21, 28, 113]. Информационный вакуум лишает менеджеров возможности эффективно управлять деятельностью под

1 Например, на основе бухгалтерского учета невозможно определить объем доходов по одному виду продукции, группе клиентов или объему затрат, связанных с их обслуживанием. чиненных им подразделений и бизнес-процессов. Не имея возможности однозначно формулировать задачи и степень их приоритетности, они не могут четко отслеживать их исполнение.

Столкнувшись с этими проблемами, многие предприятия приступили к созданию адекватной информационной базы, на основе которой можно уже выстраивать систему управления бизнес-процессами.

Динамичность и непредсказуемость среды функционирования промышленного предприятия требует постоянного сотрудничества между разными специализированными отделами и службами. Постоянно общаясь и обмениваясь информацией, они могут действовать быстро, согласованно и одновременно в самых разных направлениях. Информационные технологии исключительно полезны в случае такого координированного процесса.

Информационные системы управления (ИСУ) при функцирнальном подходе помогают выполнению отдельных специализированных задач [13, 30, 32]. Система учета расходов помогает вести учет материалов и готовой продукции. Система сбыта регистрирует продажи и готовит счета-фактуры. Производственная система составляет графики производства. Системы управления производством необходимы, но они не могут дать того, для чего не были предназначены. Поскольку они предназначены для решения функциональных задач, они не в силах обеспечить равный доступ ко всей информации рабочим группам, составленным из специалистов разных профессий, не могут помочь в распознавании возможностей и в обеспечении быстрой и согласованной реакции.

ИСУ при процессном подходе, сфокусированы на информации, которая нужна для получения и удержания конкурентного преимущества, и покрывает все функциональные потребности компании. Она синхронизирует функционирование разных служб с целью адекватной реакции на изменения окружающей среды. ИСУ связывает несколько подсистем управления промышленным предприятием и направляет их к достижению его целей, поэтому ее можно назвать комплексной информационной системой управления (КИСУ).

Таким образом, основой КИСУ промышленного предприятия должны являться выходы процесса операционного управления.

Одной из главных ошибок при построении ИСУ заключается в использовании информационной технологии вне контекста стратегии.

Внедрение ИСУ следует начинать со стратегии, которая определяется не чрезвычайным усилением той или иной функции, а эффективностью и результативностью взаимосвязи нескольких функций. Без этих взаимосвязей ничего работать не будет, поскольку именно они образуют ключевые факторы успеха.

Каждый КФУ поддерживается «информационным пучком», который собирает и обрабатывает важную для него информацию. Поскольку обычно стратегия включает несколько КФУ, для ее поддержки нужны несколько информационных пучков.

Информационные пучки состоят из баз данных и прикладных программ. База данных может храниться в памяти компьютера, в бумажном архиве или в памяти людей. В базе данных содержится информация, нужная для ключевого фактора успеха. Эта информация должна быть тщательно определена и соотнесена с теми решениями и действиями, которые необходимо принимать в ходе функционирования компании.

Прикладные программы, нужны для обработки информации, хранящейся в базах данных. Прикладные программы могут управлять вычислениями компьютеров или выполняться экспертом. ИСУ должны быть ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию, на входящие в нее КФУ и соответствующие им информационные пучки.

Современные информационные технологии в данном случае должны выступать как один из инструментов построения эффективной и результативной системы управления. В составе КИСУ промышленного предприятия можно выделить по крайней мере три класса программных компонент, условно названных «структурирующие», «исполнительные» и «аналитические». Первые задают регламенты бизнеса компании, другие реализуют эти регламенты в реальном времени и на фактических данных.

В «аналитическую» часть системы входят различные программы финансово-экономического, маркетингового и других специальных областей анализа, использующих базу данных «исполнительной» подсистемы. В состав этих программ входит группа бизнес-моделей, ориентированная на количественные методы. Например, имитационные модели деятельности предприятия.

В результате получается замкнутая интегрированная система, которая реализует стандартный управленческий цикл: сбор информации, анализ, выработка решения, организация, контроль, регулирование.

Таким образом, экономический механизм ре1улирования бизнес-процессов промышленного предприятия должен быть реализован в виде трех контуров управления: стратегического, тактического и операционного. Основными этапами разработки которого являются: определение целевой функции и стратегии предприятия; идентификация бизнес-процессов; определение ключевых показателей бизнес-процессов, методов их измерения и планируемых значений; сравнение фактических значений показателей с запланированными значениями; разработка системы корректирующих воздействий.

2.4. Моделирование бизнес-процессов предприятия

Как уже указывалось бизнес-процесс представляют собой сложное, комплексное, качественное понятие. Поэтому для его эффективного применения на практике обычно применяются методы моделирования.

Моделирование основывается на подобии систем или процессов, которое может быть полным или частичным. В [95] приводится классификация моделей логистических систем, которую представляется уместным здесь привести с целью определится в том, какое место занимают существующие на сегодняшний день модели бизнес-процессов.

Степень полноты подобия логистических моделей моделируемым объектам - существенная характеристика любой модели - выбрана первым признаком классификации. По этому признаку все модели можно разделить на изоморфные и гомоморфные (рис. 2.9).

Изоморфные модели - это модели, включающие все характеристики объекта - оригинала, способные по существу заменить его.

Рис. 2.9. Виды моделей

Гомоморфные модели - в их основе лежит неполное подобие модели изучаемому объекту, частичное подобие. При этом некоторые стороны функционирования реального объекта не моделируются совсем. В результате упрощается построение модели и интерпретация результатов исследования. При моделировании логистических систем абсолютное подобие не имеет места. Поэтому можно отнести существующие модели как всей бизнес-системы вообще, так и бизнес-процессов в частности к гомоморфным.

Главным смыслом построения любой модели какой-либо системы является анализ ее изменения, то есть динамики. Статичная модель тоже имеет место и имеет смысл, но представляется всегда более простой моделью по сравнению с динамической моделью этого же объекта исследования.

В этом смысле любая организация и ее менеджмент в силу своей динамичности должны быть описаны динамическими моделями гомоморфного типа. Менеджмент изменений, нацеленный на систематическое, целенаправленное изменение состояние компании, в течение всего XX века оставался качественной теорией. Это значит, что все изменения, которые могут происходить в организационной структуре, функциях, бизнес-процессах компании, а также в целях, мотивации людей и пр., описывались с помощью качественных определений.

Традиционный, качественный подход заключается в следующем. Сначала каждую составляющую часть менеджмента (оргструктуру, финансы, учет, систему мотивации и т.д.) нужно попытаться описать более или менее систематически. Затем необходимо понять информационное основание, т.е. причины, которые привели к необходимости изменения состояния компании. Следующий шаг - определить инструменты, с помощью которых можно воздействовать на компанию, чтобы изменить ее состояние. Наконец все это надо сформулировать в виде некой методики, политики и программы реализации изменений [51]. Особенностью такого подхода является то, что его трудно освоить, как всякую предметную область. Так технология производства какого-либо продукта может быть рассказана за некоторый небольшой период времени. Но чтобы научиться этот продукт делать самому необходима практика. Видимо дело здесь в том, что практика является более многомерной, т.е. учитывает большее число сопутствующих факторов, чем отражено в инструкциях. Таким образом, классическая теория управления изменениями в компании, которая развивается уже несколько десятков лет, как и менеджмент в целом, описывает объект и методы изменений на качественном языке, через рассмотрение большого числа примеров и опыта других компаний. То есть существующие модели компаний, и модели бизнес-процессов субъекта управления (административные процессы) в частности можно отнести к языковым моделям.

В настоящее время тенденция развития теории и практики менеджмента показывает, что происходит стремление к описанию бизнес-систем и бизнес-процессов с помощью сначала знакового моделирования (построения различного рода диаграмм), затем математического моделирования (количественного), основанного на применении современных информационных технологий. В настоящее время существуют программные продукты, способные с помощью имитационного моделирования показывать развитие системы во времени.

Далее логика изложения материала такова. Сначала будет произведен анализ сложившегося на сегодняшний день положения в области общего моделирования бизнеса. Затем будет проанализировано моделирование бизнес-процессов. Такая логика изложения представляется целесообразной, так как любая модель бизнес-процесса является частью общей бизнес-модели.

Концепция бизнес-инжиниринга в этом параграфе излагается на основе анализа работы [51]. Следует отметить, что имеются и другие подходы к описанию концепции бизнес-инжиниринга, например указанная в [118] архитектура бизнес-инжиниринга (АБИ). Все это также будет проанализировано далее. Здесь же отмечу, что описание концепции бизнес-инжиниринга в [51] является более последовательным, полным и, что самое главное, реально и доступно применимым на практике.

Смысл появления концепции бизнес-инжиниринга заключается в потребности управлять изменениями в бизнесе. В связи с известной в настоящее время сложившейся ситуацией во внешнем окружении любой фирмы (изменения носят сверхбыстрый характер) такая потребность еще более усиливается.

Как уже отмечалось, классическая теория управления изменениями в компании описывает объект и методы изменений на качественном языке, через рассмотрение большого числа примеров и опыта других компаний.

В конце XX века в области теории управления изменениями наметились новые подходы. С одной стороны, резко упрощается задача описания объекта изменений и воздействий на него - в результате введения стандартного языка или типовых наборов учетных регистров. Благодаря этому объект и методы изменений весьма легко воспроизводятся, хотя, безусловно, описание объекта становится более бедным. С другой стороны, появляется возможность расчетов, оценок различных вариантов, моделирования ситуации. Этому способствуют информационные технологии, умножающие многократно вычислительные и коммуникационные возможности. Таким образом, то, что теряется в результате упрощения описания объекта, компенсируется резким увеличением ресурсов анализа и моделирования.

Сочетание двух подходов: резкого упрощения описания компании и резкого увеличения возможностей для анализа - дает новую парадигму решения задач в менеджменте, в основе которой лежат инжиниринговые идеи. В этой парадигме, чтобы поставить задачу в менеджменте, нужно поступить точно также, как поступают с задачами по управлению техническими объектами, а именно: v задать набор фазовых переменных, описывающих объект; v правила описания движения объекта; целевые функции или критерии, которых нужно достичь в ходе управления движением объекта; управляющие воздействия.

Имея такого типа описания цели, состояния и управляющих воздействий, связанных с этим состоянием, можно применить к задаче управления изменениями философию инжинирингового подхода.

Бизнес делится на две части-, субъект управления и объект управления, или бизнес-процессы верхнего уровня и нижнего уровня. Российским компаниям свойственно использовать инженерный подход к описанию бизнес-процессов нижнего уровня и абсолютно несвойственно применять этот же самый подход к описанию бизнес-процессов верхнего уровня. Эти две части нужно привести в соответствие.

Таким образом, стандартизация описаний бизнес-систем и применение информационных технологий открыло возможность для инжиниринговых подходов.

Концепция бизнес-инжиниринга основана на построении бизнес-модели компании. Эта модель состоит из следующих составляющих: стратегическая модель; организационно-функциональная модель; модель бизнес-процессов: количественная модель бизнес-процессов.

Бизнес-модель, построенная на основе концепции бизнес-инжиниринга, с относительно большой степенью абстрагирования приведена на рис. 2.10. Важным элементом приведенного рисунка общей бизнес-модели является взаимоувязка конкретных видов моделей или их соответствие друг другу. Так ясно, что организационная структура «обслуживает» стратегию, она должна быть адекватна стратегии. Модель бизнес-процессов указывает на совокупность взаимосвязанных работ по реализации приписываемых им функций. Количественная модель призвана показать, сколько ресурсов задействовано для реализации бизнес-процессов, а в глобальном масштабе -стратегии компании. Опишем более подробно основные элементы приведенной общей бизнес-модели предприятия. Попытка установить соответствие стратегии и структуры средствами бизнес-инжиниринга привели к необходимости разработки методов моделирования стратегии. Потребовалось также разработать методы проекции характеристик, описывающих стратегию, на организационную структуру. Главной целью этих усилий является построение интегрированных моделей «стратегия - проекция стратегии на организационную структуру - организационная структура - проекция организационной структуры на модель бизнес-процессов - модель бизнес-процессов -увязка моделей бизнес-процессов с количественными методами моделирования».

Моделированию в бизнес-инжиниринге подвергаются структурированные объекты. Поэтому стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру. Для структурированного описания стратегий используются следующие учетные регистры: регистры, фиксирующие в заданном формате результаты стратегического анализа; Стратегическое моделирование

Стратегический анализ Корпоративная стратегия Функциональные стратегии

Проекция стратегии на организационную структур I Моделирование организационной структуры

Звенья

Функции

III. Моделирование бизнес-процессов

Звенья

IV. Количественное моделирование бизнес-процессов

Рис. 2.10. Интегрированная бизнес-модель, построенная на основе концепции бизнес-инжиниринга регистры, задающие в типовых разрезах стратегическую концепцию: корпоративной стратегии; функциональных стратегий.

Для описания функциональных стратегий также используются учетные регистры: продуктовая стратегия; стратегия в сфере бизнес-процессов; стратегия в сфере менеджмента; ресурсная стратегия.

Продуктовая модель компании одновременно входит составной компонентой как в ее стратегию, так и в ее организационную модель1 и таким образом может служить связкой, переходником между ними.

Таким образом, в рамках инжинирингового подхода описание стратегии производится посредством задания учетных регистров. Детализация учетных регистров позволяет в явном виде выделить учетные регистры «Продукты и услуги» и «Организационная структура» и тем самым установить модель отношений между этими учетными регистрами.

Модель организационной структуры включает (см. рис. 2.11): иерархический перечень продуктов и услуг, предоставляемых компанией; иерархический перечень функций, поддерживающих производство и предоставление продуктов и услуг; иерархический перечень исполнительных звеньев, обеспечивающих реализацию функций; матрицу организационных проекций, описывающих закрепление функций за исполнительными звеньями.

Таким образом, моделирование организационной структуры сводится к определению вышеперечисленных иерархических перечней и матрицы, закрепляющей функции за конкретными исполнителями. Следует отметить, что бизнес-инжиниринг позволяет ускорять моделирование оргструктуры посредством референтных моделей, находящихся в базах данных (репозито-риях) современных программных продуктов, поддерживающих моделирова должны быть определены функции, ответственные за выпуск этой продукции ния бизнеса. Пользователю остается только выбрать подходящую модель организационной структуры и при необходимости убрать ненужные элементы и/или добавить новые.

I Продукты и услуги /\ ! А^Х I Функции 1--------------------------------- | Исполнительные звенья 1 ---1 1

1 гП 1 43 +

Матрица организационных проекций

Рис. 2.11. Основные компоненты модели организационной структуры [51]

Функции организационной структуры для более детального исследования принято делить на: функции менеджмента1; бизнес-функции1.

Матрица проекции функций менеджмента и бизнес-функций на организационные звенья является очень важной в силу 2-х факторов: она позволяет «ничего не упустить»: то есть каждое исполнительное звено должно быть закреплено за какой/либо функцией (функциями); каждая функция должна иметь своего исполнителя; избежание дублирования функций: простота и наглядность - следовательно возможность компьютеризации для автоматического построения и отслеживания правильности организационной структуры.

1 применительно к субъекту управления, т.е. деятельность по управлению

Заключительным этапом в моделировании организационной структуры является составление Положения об организационной структуре, содержащей все вышеперечисленные компоненты организационной структуры) и назначение ответственного за введение в жизнь организационной структуры и периодическую актуализацию организационной структуры не реже чем в квартал или чаще (при необходимости).

Структуризация стратегии и организационной структуры, занесение основных характеристик стратегии и организационной структуры в типовые учетные регистры, всевозрастающая потребность в периодическом пересмотре/модернизации стратегии и оргструктуры, - все это привело к необходимости поддержки со стороны информационных технологий. Ответом стало появление программных продуктов, реализующих так называемую технологию ORGWARE. Основной особенностью технологии ORGWARE является возможность поддержки иерархических структур данных и их бизнес-направленность. Программные продукты с этой технологией поддерживают основные процедуры построения организационных структур, позволяют создавать необходимые внутрифирменные регламенты.

С помощью такой программной поддержки мониторинг организационной структуры «как есть», разработка новой модели оргструктуры «как нужно» происходит значительно быстрее. Подготовка внутрифирменных положений и инструкций, уточнение процедур принятия решений также чрезвычайно ускоряется.

По оценке практиков и специалистов, организационные модели являются довольно простым инструментом. Реструктуризация управления компанией при использовании такого моделирования происходит на уровне организационной структуры управления: могут изменяться продукты и услуги, функции, звенья и соответствия между ними. Следует отметить, что в российской практике доминирует именно реструктуризация на этом уровне (что конечно же тоже эффективно в наших условиях). Более сложным и «тонким»

1 применительно к объекту управления, т.е. основная и вспомогательная деятельность является моделирование на уровне бизнес-процессов, что обычно крайне необходимо для повышения эффективности и наращивания конкурентоспособности, когда организационная структура находится на должном уровне.

Организационная модель компании описывает процесс функционирования компании на уровне «кто и что делает в компании» без детализации того, «как и в какой последовательности» это делается.

Бизнес-процессы описывают порядок реализации функций компании с учетом причинно-следственных связей и фактора времени. Можно считать, что модели бизнес-процессов представляют организационные модели в процессе их функционирования и опираются на более сложные техники.

Моделирование бизнес-процессов осуществляется разными способами. Здесь же хотелось бы отметить, что в рамках концепции бизнес-инжиниринга моделирование бизнес-процессов осуществляется средствами WORKFLOW. Следует отметить, что концепция бизнес-инжиниринга также поддерживается международной организацией по стандартизации ISO [140], которая в выработанных стандартах серии ISO 9000 предлагает документирование бизнес-процессов и закрепление их за исполнителями.

На заключительном этапе от процессного моделирования переходят к количественному. Процессная модель обсчитывается, например, с помощью операционных бюджетов (составляются сметы всех работ), которые затем сводятся в бюджете доходов и расходов, бюджете движения денежных средств и бюджете по балансовому листу. Это и есть финансовая модель бизнеса: его цели, сформулированные на перовом этапе, отражаются в соответствующих статьях бюджетов.

Необходимо отметить, что приведенная выше финансовая модель, основанная на технике бюджетирования, естественно является не единственной количественной моделью. В настоящее время разработано очень большое количество библиотек количественного моделирования, но с функциональной направленностью. Поэтому актуальным сейчас является трансформация этих библиотек в процессно-ориентированые. Делается это обычно с помощью интеграции разрозненных методов для применения их к количественному моделированию бизнес-процессов.

Таким образом, концепция бизнес-инжиниринга предусматривает интеграцию 4-х моделей: стратегической, организационно-функциональной, процессной и количественной. Причем важна строгая последовательность в этих моделях. Конечные учетные регистры предыдущей модели становятся входными для следующей. Последний этап моделирования, позволяет сделать обоснованное суждение о ресурсах, затрачиваемых на реализацию бизнес-процессов, и если этих ресурсов недостаточно, то, возможно, необходимо пересмотреть стратегическую модель. Следовательно, бизнес-инжиниринг предполагает циклическое моделирование бизнеса.

2.5. Методические рекомендации по оптимизации основных бизнес-процессов на предприятии

Основные элементы, составляющие метод интегрированной оптимизации основных бизнес-процессов представлены на рис. 2.12.

Рис. 2.12 Схема интегрированного использования оптимизационных подходов к преобразованию основных бизнес-процессов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования обоснован ряд выводов и предложений, суть которых сводиться к следующему:

1. Последние два десятилетия развивается постепенный переход от функционально-ориентированных методов управления (производственный процесс осуществляется дискретными функциональными отделами, призванными выполнять однотипные функции) к процессно-ориентированным (производственный процесс представляется неразрывным, координируется функциями менеджмента).

Особенность процессного подхода в целом заключается в том, что предприятие рассматривается не через призму его организационной структуры, а через совокупность выполняемых функций (работ), объединенных в комплекс взаимосвязанных процессов (или бизнес-процессов).

Переориентация управления с функционально-ориентированного на процессное можно рассматривать как смену управленческой парадигмы.

2. В настоящее время существует множество определений понятия бизнес-процесс. Все они описывают бизнес-процесс с различных точек зрения. В диссертационном исследовании проведена систематизация различные определения бизнес-процесса, которая позволила сформулировать признаки бизнес-процессов: комплексность (структурированность), устойчивость (цикличность), системная замкнутость, целенаправленность, кросс функциональность, измеримость, границы, регулируемость (управляемость).

В нашем понимании бизнес-процесс - это целенаправленная, устойчивая, структурированная, регулируемая, последовательность действий, которая преобразует ресурсы в результаты, востребованные потребителем.

3. С целью анализа возможности использования теоретических моделей процессного управления, рассмотренных в первой главе работы, а также оценки состояния управления предприятия в процессе перехода к нему проведено обследование ряда промышленных предприятий Республики Дагестан. В состав анализируемых объектов вошли организации различного размера и отраслевой принадлежности.

На основе изложенной информации сделан вывод о том, что в данный момент предприятия испытывают реальные сложности с освоением процессного подхода. Это связано, прежде всего, с тем, что существует недостаток методик, нацеленных на практическое использование данного подхода предприятиями.

В целом для приведения используемых управленческих методов в соответствие с современными требованиями необходима корректировка не только осуществляемых управленческих функций, но и самих исходных принципов, на которых, в настоящее время построено управление предприятием.

4. Важной методологической чертой процессного подхода к управлению является разработка и использование системы показателей, необходимой для комплексного, системного исследования причинно-следственных связей экономических явлений и процессов в хозяйственной деятельности предприятия.

Показатели бизнес-процессов должны удовлетворять следующим требованиям: экономическая целесообразность, простота использования, валидность, измеримость, достоверность, интуитивность, независимость от других, связанных с ним измерений.

Одним из принципиально важных (и вместе с тем слабо изученных) вопросов менеджмента процессов является разработка методов и подходов измерения процессов. В методиках измерения параметров бизнес-процессов необходимо соблюдать следующие принципы: базирование на объективных количественных показателях; контролируемость; системность; комплексность; идентичность структур формул оценки; сведение субъективных факторов к минимуму; полнота и исчерпывающий характер; квантифицируемость (осмысленность количественных показателей); возможность анализа результатов и удобство применения.

5. Экономический механизм представляет собой организованную или упорядоченную систему взаимодействия экономических явлений на основе совокупности институциональных установлений, обеспечивающую субъектам хозяйствования в определенных расчетных режимах достижение заданных или прогнозируемых результатов.

Экономический механизм регулирования бизнес-процессов промышленного предприятия представляет собой совокупность инструментов и методик, способов и действий, позволяющих осуществлять управление и развитие бизнес-процессами предприятия с целью обеспечения эффективного достижения его целей.

Основными этапами разработки экономический механизм регулирования бизнес-процессов промышленного предприятия являются: определение целевой функции и стратегии предприятия; идентификация бизнес-процессов; определение ключевых показателей бизнес-процессов, методов их измерения и планируемых значений; сравнение фактических значений показателей с запланированными значениями; разработка системы корректирующих воздействий.

6. Концепция бизнес-инжиниринга предусматривает интеграцию 4-х моделей: стратегической, организационно-функциональной, процессной и количественной. Причем важна строгая последовательность в этих моделях. Конечные учетные регистры предыдущей модели становятся входными для следующей. Последний этап моделирования, позволяет сделать обоснованное суждение о ресурсах, затрачиваемых на реализацию бизнес-процессов, и если этих ресурсов недостаточно, то, возможно, необходимо пересмотреть стратегическую модель. Таким образом, бизнес-инжиниринг предполагает циклическое моделирование бизнеса.

7. Разработанные в диссертационной работе методические рекомендации по преобразованию основных бизнес-процессов промышленной организации, основаны на интеграции оптимизационных подходов и включают совершенствование функциональной структуры основных бизнес-процессов, рационализацию распределения ресурсов бизнес-процессов и выявление и устранение «узких мест» в материальных и финансовых потоках.

Предприятия, воспользовавшись методическими рекомендациями по оптимизации основных бизнес-процессов, будут способны: построить гибкую систему менеджмента, в которой бизнес-процессы имеют оптимизированную функциональную структуру; повысить экономическую эффективность текущей деятельности за счет оптимизации ресурсов, направленных на функционирование основных бизнес-процессов; повысить ликвидность своих активов за счет оптимизации материальных и финансовых потоков.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Амирханов, Казбек Газиевич, 2007 год

1. Аганбегян А. Г. Управление социалистическими предприятиями. - М.: Экономика, 1979.

2. Адамчук В. Организация и нормирование труда. Уч. пос. М.: 2000.

3. Адлер Ю. П. Восемь принципов, которые меняют мир // Стандарты и качество 2001 .-№ 5-6.

4. Азгальдов Г.Г. Практическая квалиметрия в системе качества: ошибки и заблуждения // Стандарты и качество -2001 .-№3.

5. Азоев Г.Л., Баранчеев В.П., Гунин В.Н. и др. Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. 2-е изд., пе-рераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998.

6. Айвазян З.С. Совершенствование систем управления: хирургия или терапия? // Сборник тезисов конференции «Управление в России. Менеджмент роста 2001».

7. Алексеев Н.С. Теория управления «эпохи без закономерностей»//Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - № 3.

8. Алексеев Н.С. Проектирование организаций «эпохи без закономерностей» // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - № 4.

9. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. -М.: Финансы и статистика, 1998. Ю.Аммельбург Г. Предприятие будущего: Структура, методы и стиль руко-водтва / Пер. с нем. В.А. Чекмарева. М.: Международные отношения, 1997.

10. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Спб.: Питер Ком, 1999.

11. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1989.

12. Арефьев И.Б., Гезлинг Г.Б., Кукор Б.Л. Интегрированные автоматизированные системы управления в машиностроении. Л.: Машиностроение, 1988.

13. Аронов И. 3., Лялина Г. И. Анализ структур управления в рыночных условиях // Методы менеджмента качества 2000.-№5.

14. Асташова Ю.В., Пономарева С.А. Проблемы внедрения процессного подхода на предприятиях. М.:Ин статут проблем управления, 2004.

15. Афанасьев В.Г. Социальная информация и управление обществом. -М.: Политиздат, 1975.

16. Берталанфи Л. Общая теория систем: Критический обзор. //Исследования по общей теории сложных систем. Сборник переводов /Пер. с англ, и польск. Общая ред. В.Н.Садовского и Э.Г.Юдина/.-М.: Прогресс, 1969.

17. Богданов А. А. Тектология: Всеобщая организационная наука Т.1., Т. 2. -М: Экономика, 1989.

18. Брагин В. В., Корольков В. Ф. Процессы управления организацией Ярославль: Редакционно-издательский центр Яртелекома, 2001.

19. Брэдцик У. Менеджмент в организации/Пер. с англ. М.:ИНФРА-М,1997.

20. Бугров Д. Метрика эффективности // Вестник McKinsey. 2003. № 1(3)

21. Венгеров А.А., Гавриков В.М., Разу М.Л. и др. Сущность и методы анализа проектирования организации управления: проблемные лекции. Методическое пособие МИУ, 1986.

22. Винокуров В. А. Стратегическое управление: сущность, методология, организация. М.: Изд-во Академии экономики и права, 1996.

23. Вир С. Мозг фирмы. /Пер. с анг. М.М.Лопухина. / М.: Радио и связь, 1993.

24. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1999.

25. Воронин В.Г. Менеджмент в пищевой промышленности. М.: Колос, 2003.

26. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М.: Наука, 1972.

27. Гелловей Л. Операционный менеджмент. СПб.: Питер, 2001.

28. Гончарук В.А. «Развитие предприятия» М.: Издательство «Дело», 2000.

29. ГОСТ 164877-83 УССАСУ. Автоматизированные системы управления. Термины и определения. М., 1985.

30. ГОСТ 24525.0-80. Управление производственным объединением и промышленным предприятием. Основные положения. М., 1981.

31. ГОСТ 34.601-90. Автоматизированные системы. Стадии создания.- М., 1991.

32. Деминг Э. Выход из кризиса. Тверь: Изд-во «Альба», 1994.

33. Дружинин В.В., Конторов Д.С. Проблемы системологии (проблемы теории сложных систем). М.: Советское радио, 1976.

34. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке / Пер. с англ.: Учеб. пособие. -М.: Издательский дом «Вильяме», 2000.

35. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. М.: Наука 1983.

36. Екатеринославский Ю.Ю. Организация процессов управления производством. -М.: Экономика, 1982.

37. Екатеринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. -М.: Экономика, 1988.

38. Жданов В. П. Инвестиционные механизмы регионального развития. Калининград. Изд-во янтарный сказ 2001.

39. Желтенков А. В., Румянцев B.C. Управление промышленной организацией: тенденции и направления развития: Монография / ГУУ. М, 2001.

40. Иноземцев В Л. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы: Учеб. пособие для студентов вузов. М.: Логос, 2000.

41. ИСО 9000:2000 Системы менеджмента качества основные положения и словарь. ГОСТ ИСО 9000- 2000; Госстандарт России, М.:2000.

42. Каменнова М. Структурный анализ и реорганизация деятельности предприятия, МетаТехнология. http://www.citforum.ru/

43. Качалина Л.И. Научная организация управленческого труда оргпроекти-рование. -М.: Экономика, 1973.

44. Колобов А.А., Омельченко И.Н. и др. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы. Логистикоориентированное проектирование бизнеса М.: Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2001.

45. Кондо И. Управление качеством в масштабах компании. Становление и этапы развития.- М.: Приоритет, 2003.

46. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. М.: ИНФРА-М, 2000.

47. Конти Т. Самооценка в организации / Пер. с англ. М.: Редакционно-информационное агентство «Стандарты и качество». - 2000.

48. Коробаев A. The Balanced Scorecard новые возможности для эффективного управления // www.big.spb/publications/other/strategy/ newformanagement.stmI.

49. Короткое Э.М. Исследование систем управления. М.: Дека, 2000.

50. Кравченко В. Ф., Кравченко Е. Ф., Забелин П. В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: Издательство ПРИОР, 1999.

51. Крючков В.Н. Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - № 2.

52. Кульман А. Экономические механизмы: Пер. с. фр. / Общ. ред. Н. И. Хрустал свой. М.: А/О Издательская группа «Прогресс», «Универс», 1993.

53. Кутелев П.В. Организационный инжиниринг: Технологии реинжиниринга бизнеса. Ростов н/Д: Феникс, 2003.

54. Леонтьев С., Тренев В. Азбука децентрализации // www.roelconsult.ru /new/Article.htm.

55. Майминас Е.З. Процессы планирования в экономике. Информационный аспект- М.: Экономика, 1971.

56. Макаренко М.В., Махалина, О.М. Производственный менеджмент: М.: Приор, 1998.

57. Маклаков С.В. Моделирование бизнес-процессов. М.: ДИАЛОГМИФИ, 2002.

58. Медынский В.Г, Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. М.: Юнити, 1999.

59. Медынский В.Г. Инновационное предпринимательство. М.: Юнити, 1999.

60. Мильнер Б. 3. Организация программно-целевого планирования. М.: Наука, 1980.

61. Морено Я.Л. Социометрия. 'Экспериментальный метод и наука об обществе -М.: Академический проект, 2004.

62. Норенков И.П., Кузьмин П.К. Информационная поддержка наукоемких изделий. CALS-технологии. М.: Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2002.

63. Портер М. Конкуренция. / Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильяме». - 2000.

64. Португал В.М. Организационная структура оперативного управления производством. М.: Наука, 1986.

65. Приходько В.И. Современная организационная парадигма// Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - № 3.

66. Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. -2003. N 2.

67. Процесс управления социалистическим общественным производством. Вып. 1./ Под ред. Г. X. Попова. М.: МГУ, 1978.

68. Рабочая книга социолога, М. Наука, 1976.

69. Радченко Я. В. Теория организации. Уч. пос. М.: ГАУ, 1998.

70. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. Изд. 2-е, испр. - М.: ИНФРА-М, 1999.

71. Репин В.В. «Сквозные» процессы в системе управления: миф или реальность? // www.finexpert.ru.

72. Репин В.В., Елиферов В.Г. Непрерывное совершенствование бизнес-процессов в российских условиях // www.fmexpert.ru.

73. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов / И.И.Мазур, В.Д. Шапиро; Под общ. Ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство Экономика», 2001.

74. Речмен Д. Д., Мескон М. X., Боуви К. Л., Тилл Д. В. Современный бизнес/Пер с англ. -М.: Изд-во «Республика». 1995. -T.I.

75. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. / Пер. с англ, под ред. Н. Д. Эриашвили. М.: Аудит, ЮНИ-ТИ. - 1997.

76. Родкина Т.А. Информационная логистика М.: «Экзамен», 2001г.

77. Рождественский О. В., Качалов В. A. Benchmarking: ориентация на конкурентов. Сб. TQM XXI. Вып.1. М.: АО «ТКБ Интерсертифика», 1997.

78. Рубцов С.В. Уточнение понятия бизнес-процесс // Менеджмент в России и за рубежом 2001 -№6.

79. Румянцева 3. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.

80. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. -М.: «Дело», 2000.

81. Самуэльссон А. Саморегулирующийся бизнес, как сориентировать процессы на требования заказчиков // Методы менеджмента качества. 2002. -№4.

82. Семь нот менеджмента Издание третье, дополненное. - М.: ЗАО «Журнал эксперт», 1998. - 424с.

83. Слезингер Г.Э. Совершенствование процессов управления предприяти-ем.-М.: Машиностроение, 1975.

84. Современное управление: Энциклопедический справочник. В 2т./Пер. с англ. -М.:Издатцентр, 1997

85. Страхова Л.П. Принципы и методы Тектологии А. А. Богданова в современной организации управления // Менеджмент в России и за рубежом. -1997.-№3.

86. Сыроежин И.М. Основные системные признаки общественного хозяйства. Л.: ЛФЭИ имени Н. А. Вознесенского, 1979.

87. Таджикский A.M. Основы логистики: Учеб. Пособие. 3-е изд. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 1997.

88. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов МЭСИ-М., 1999

89. Теория организации: Учебник / Под ред. В. Г. Алиева. М.: Луч, 1999.

90. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ, под ред. Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. М.: Банки и биржи. - ЮНИТИ. -1998.

91. Трайнев В.А. Проектирование организационных систем моделирование процессов управления. М.: МИУ имени С. Орджоникидзе, 1979.

92. Тренев Н.Н. Подготовка к планированию // Консультант директора. -1999.-№17 (101).

93. Уткин Э.Б. Бизнес-реинжиниринг. -М.: Изд-во ЭКМОС, 1998.

94. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление это наука или искусство. - М.: Республика, 1992.

95. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов,- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

96. Федоренко Н.П. Некоторые вопросы теории и практики планирования и управления. -М.: Наука, 1979.

97. Ферстер Г. О самоорганизующихся системах и их окружении // Самоорганизующиеся системы. /Пер. с англ. Под ред. Т.Н.СоколоваАМ.: Мир, 1964.

98. Финансовое планирование и контроль: Пер. с англ. / Под ред. М.А. По-укока, А.Х. Тейлора. М.: ИНФРА-М, 1996.

99. Фишер Т.М. Координация управления качеством в свете теории тран-сакционных издержек // www.lib.csu.ru/texts/blnd.pdf.

100. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают М.: Прогресс, 1987.

101. Хаммер М, Чампи Дж «Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе». Пер. с англ. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997.

102. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроля. / Пер. с нем. -М.: Финансы и статистика. 1997.

103. Харрингтон X., Янг Э. Прорыв в совершенствовании деятельности. Избранные труды. 40-й ежегодный конгресс ЕОК. Сб. переводов. Берлин: 1996. М.: ГП- Редакция журнала «Стандарты и качество». - 1997.

104. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. / Пер. с англ. М.: Экономика. - 1990.

105. Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. -Спб., Азбука 2002.

106. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты: Пер, с англ. / Под ред. И.В.Андреевой.- СПб: ПИТЕР, 2001.

107. Хьюго Брайан Флинт Взгляд американца на системы управления предприятиями в России // Стандарты и качество 2 2000.

108. Чупров К. Управление компанией на пороге нового тысячелетия // Консультант директора. 1999. - № 1 (85).

109. Швец В. Е. Измерение процессов в современной системе менеджмента качества // Методы менеджмента качества, 1,2001.

110. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. Изд. 2-е, перераб. и доп. / Пер. с англ. ОАО «Весть», ООО «Метатехнология». -1999.

111. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов. Изд. 2-е, перераб. и доп. / Пер. с англ. ОАО «Весть», ООО «Метатехнология». - 2000.

112. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Учебное пособие для студентов экономических факультетов и вузов. 2-е изд., доп. и переработ. Ростов-на-Дону: издательский центр «МарТ», 2001.

113. Шестаков A. JI. Проблемы российских предприятий, подходы к их решению, причины проблем // Методы менеджмента качества 7 2000,- С. 7-11.

114. Шмидт К. Бенчмаркинг инструмент определения собственного уровня развития и основа успешного внедрения системы всеобщего управления качеством: Избранные труды. 40-й ежегодный конгресс БОК. Сб. переводов. -Берлин: 1996; М.-1997.

115. Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: Прогресс, 1979.

116. Эггерт М., Эмих В. Системы менеджмента качества. Подходы к внедрению. // Стандарты и качество. № 2. - 2000.

117. Экономика пищевой промышленности / под. Ред. д.э.н. профессора С. А. Кошелюка. Киев Выща Школа 1990.

118. Якобсон И. Как оценить эффективность CRM/ Инфобизнес- №7 2001.

119. Янг С. Системное управление организацией. М.: Дело, 1992.- 455с.

120. Aralo G., Caslagna G., Simonelli M. Guide to Process Management/Telecom Italia. p.72

121. BusinessProcessesResourceCenterwww.bprc.com

122. CALS технологии, www.cals.ru

123. Davenport Т.Н. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

124. Deming W.E. The new economics. For Industry, Government and Education. 2nd ed. - Cambridge, MA: MIT, Center for Advance Engineering Study, 1995.

125. Hammer M. Beyond Reengineering. Harper Business Division of Harper Collins Publishers. New York, NY, 1996.

126. Hammer M., Champy J. Re-engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. London: Nicholas Brealey Publishing, 1993

127. International standard ISO 9000(E). Second edition (2000-12-15).- ISO 2000.

128. Jacobson I. The Object Advantage: Business Process Reengineering with Object Technology. ACM Press, N-Y: 1995.

129. Martin J. Enterprise Engineering The Key to Corporate Survival. - V. I-V. -UK: Savant Institute, 1994

130. McNair C.J., Leibfried K.H.J. Benchmarking. A tool for continuous improvement. Essex Junction, VT: OMNEO, 1992.

131. Odiorne G.S., Management by Objectives. New York: Harper&Row, 1984.

132. Quality management principles www.iso.ch

133. Raia A.P., Management by Objectives. Glenview: Scott, Foresman, 1974.

134. Stein Ph. Measurements for business. Using the metrology body of knowledge to enhance management decisions business operations // Quality Progress. -2001.-№2.

135. The Enterprise Content Management association, www.aiim.org