Организационно-экономическое обеспечение устойчивого развития машиностроительного предприятия тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Туников, Владимир Алексеевич

• Туников, Владимир Алексеевич
• кандидат экономических наук
• 2002

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Туников, Владимир Алексеевич

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ОТЕЧЕСТВЕННОГО

МАШИНОСТРОЕНИЯ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЕГО ЭФФЕКТИВНОГО

ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ.

1.1. Современное отечественное машиностроение. Проблемы стабилизации и развития производства на предприятиях отрасли.

1.2. Пути обеспечения стабилизации деятельности предприятия в условиях переходной экономики.

Выводы по главе 1.

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

2.1. Устойчивое развитие предприятия и основные пути его достижения.

2.1.1. Сущность и критерии устойчивого развития предприятия.

2.1.2. Кризисы в развитии предприятия и их организационно-экономическая сущность.

2.1.3. Возможности и пути структурной стабилизации и антикризисного управления.

2.1.4. Информация как ресурс в антикризисном управлении.

2.2. Формирование организационной структуры предприятия, обеспечивающей его устойчивое функционирование.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МЕР ПО СТАБИЛИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «НПО "НЭВЗ"»).

3.1. Развитие структуры управления предприятием.

3.2. Разработка плана внешнего управления.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Организационно-экономическое обеспечение устойчивого развития машиностроительного предприятия»

Актуальность работы. Макроэкономические преобразования в России, начавшиеся в 1990-х гт. происходят при сохранении (медленном изменении) старой организационной культуры предприятий (особенно предприятий тяжелой промышленности). При этом на большинстве предприятий не осуществляются процессы глубокой реструктуризации, затрагивающие их организационную культуру и стратегию, что в значительной мере обусловлено отсутствием четких концепций и методического инструментария для формирования новой стратегии развития.

Нестабильность макроэкономической системы, обусловленная распадом тоталитарных институтов управления экономикой, привела к тому, что на большинстве предприятий сложился реактивный тип управления основанный, главным образом, на оперативном реагировании, лишенный стратегических ориентиров и потому неизбежно ведущий к кризисным ситуациям.

Переход от реактивного управления к управлению на основе оценки и прогноза на большинстве российских предприятий не осуществлен, а в качестве причины этого, как правило, указываются отсутствие свободных денежных средств, законодательная и финансовая нестабильность.

Вышеуказанное, в первую очередь, относится к наукоемким предприятиям тяжелой промышленности, производящим изделия производственно-технического назначения оригинальной конструкции по уникальным технологиям. Недостаточная технологическая мобильность таких производств, и, как правило, ограниченный рынок сбыта осложняет их положение. Примером таких предприятий являются российские заводы, производящие подвижной состав для железных дорог. Экономический кризис вскрыл слабые стороны деятельности предприятий, важнейшей из которых продолжает оставаться недостаточная эффективность деятельности по освоению рынка и стратегическому развитию в условиях монополизма заказчика.

Кризис на предприятиях зачастую выявляется, при резком ухудшении результатов производственной деятельности или при возникновении проблемы с ликвидностью активов. Данная проблема, на наш взгляд, является одной из наиболее серьезных причин кризисного состояния экономики в целом и каждого предприятия в отдельности.

В такой ситуации особую актуальность приобретает исследование процессов формирования антикризисных стратегий развития предприятий и путей их структурного и ресурсного преобразования, с целью обеспечения устойчивого функционирования производства.

В современных условиях, характеризующихся глобальным усилением предпринимательского фактора в экономике, предприятие становится основным звеном развития хозяйственной системы. В связи с этим необходимы исследования его внутрисистемных противоречий, обуславливающих важность стратегии для успешной хозяйственной деятельности, факторов, препятствующих созданию и реализации эффективных методов организационной работы, обеспечивающих избежание кризисных ситуаций и/или преодоление их.

Важность стратегии для современного российского предприятия характеризуется двумя аспектами. Первый из них связан с перспективами развития социально-экономической надсистемы, второй — с необходимостью преодоления внутрисистемных противоречий и развития самого предприятия, которое связано не только с необходимостью адекватного следования изменяющимся внешним условиям, но и с необходимостью построения внутренней логики собственного развития.

Эффективная антикризисная стратегия может быть сформулирована на фундаментальной методологической базе с использованием добротного методического инструментария.

Степень научной разработанности проблемы. Данное научное направление освоено рядом исследователей, что свидетельствует о разработанности проблемы в целом.

Проблемы стратегического управления предприятием вообще, и антикризисного управления в частности, рассмотрены в трудах ряда отечественных ученых— А.Г. Аганбегяна, B.C. Рапопорта, В.Д. Речина, Л.И Евенко, Л.М. Ба-далова., С.Г. Беляева, О.Т. Богомолова, В.В Григорьева, Г.А. Егиазаряна, В.И. Кошкина, Б.З. Мильнера, Э.С. Минаева, В.П, Панагушина, Ю.П. Васильева и др. Широко известны в России труды таких зарубежных специалистов в области стратегического развития хозяйственных систем, как И. Ансофф, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, Р. Акофф, А. Чэндлер, Г. Минцберг, Т. Питере, П. Друкер, Р. Уотерман, Ф. Абраме, Р, Стюарт, Р. Коллинс, Слэттер и др. Однако большинство работ отечественных авторов были выполнены в условиях плановой централизованной экономики и предполагали управление предприятием в стабильных условиях при отсутствии конкуренции. Отечественное научное направление антикризисного управления находится сейчас в стадии становления. Труды большинства зарубежных специалистов выполнены для условий сформировавшейся рыночной среды и не учитывают многих особенностей переходной экономики. Изложенное выше дает основание считать выбранную тему исследования актуальной для науки и хозяйственной практики.

Цель и задачи исследования. Главной целью диссертационной работы является разработка основных направлений формирования антикризисной стратегии развития промышленных предприятий в условиях экономики переходного периода, обеспечивающей конкурентоспособность производства и устойчивость развития предприятий в интересах их собственников, работников и общества в целом. Для достижения указанной цели в работе поставлены следующие исследовательские задачи: исследовать экономическое содержание категории «устойчивость» применительно к специфическим условиям машиностроительного производства, выявление особенностей достижения устойчивости при осуществлении антикризисных мероприятий; исследовать роль различных экономических ресурсов в обеспечении устойчивого функционирования предприятия; исследовать специфику процессов восстановления устойчивого функционирования в условиях антикризисного управления; разработать универсальный критерий оценки устойчивости производственной системы; разработать методику формирования (реформирования) устойчивой организационной структуры предприятия и планирования его деятельности.

Теоретической и методологической основой исследования служат труды российских и зарубежных научных коллективов и отдельных специалистов, отечественные и зарубежные нормативные акты.

Для более глубокого анализа рассматриваемых вопросов изучался мировой опыт выработки антикризисных стратегий развития предприятий. Особое внимание уделено опыту и исследованиям, выполненным в США, Великобритании и Германии.

Исследования основаны на системном подходе, предполагающем комплексное изучение проблем развития предприятий.

Объектом исследования являются промышленные предприятия.

Предметом исследования является система управления отечественными машиностроительными предприятиями в условиях экономики переходного периода.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующих выносимых на защиту положениях: предложено понятие «период структурной стабилизации» —- особый период в жизненном цикле организации, в течение которого происходит переход от кризисного (катастрофического) периода в функционировании предприятия через комфортизационный (преобразовательный или кокиридный) период к продолжительному стабильному (квазистабильному) функционированию предприятия; выявлено, что для большинства отечественных предприятий целесообразна структурная стабилизация с выходом на квазистабильное состояние в режиме деструктурированного виолента. Этот вариант развития, осуществленный как через процедуры внешнего управления, так и без них, представляется наилучшим, так как позволяет сохранить определенные позиции на рынке и начать планомерное улучшение состояния своей производственной системы; предложен новый механизм определения организационно-экономической устойчивости предприятия, заключающийся в том, что ее условием является адекватная внешней ситуации структура ресурсов предприятия, главным из которых является информация; предложен подход к установлению критериев устойчивости производственной системы, используемой при оптимизации оргструктуры предприятия, основным из которых является энтропия системы, а финансовые показатели рассматриваются в качестве одного из ее информационных ресурсов; разработана концепция управления персоналом, обеспечивающая вовлеченность сотрудников в формирование и осуществление антикризисной стратегии развития предприятия, основанная на представлении каждого работника в качестве носителя определенной информации.

Научное значение работы состоит в разработке механизма комплексной оценки организационно-экономических аспектов деятельности предприятий и разработке методов формирования антикризисной стратегии их развития в условиях экономики переходного периода.

Практическая значимость работы состоит в разработке механизма формирования стратегии выхода из кризиса и перспективного бескризисного развития наукоемких машиностроительных производств (на примере электровозостроения) в условиях экономики переходного периода, позволяющей им стать конкурентоспособными на внутреннем и внешнем рынке. Результаты работы представляют интерес для предприятий машиностроения, специализированных на определенном круге продукции и действующих в условиях ограниченного числа заказчиков (монополии заказчика).

Основная часть работы прошла научно-практическую апробацию на ОАО «Научно-производственном объединении "Новочеркасский электровозостроительный завод"» (ОАО «НПО "НЭВЗ"»), о чем имеется справка о внедрении. По теме диссертации опубликовано 6 работ.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Туников, Владимир Алексеевич

Выводы по главе 1

1. Обеспечение устойчивого функционирования производственных систем машиностроительных предприятий и планомерное развитие в соответствии с их целями и задачами, с учетом специфики отрасли и особенностями изменяющегося внешнего окружения является непременным условием повышения конкурентоспособности отечественного машиностроения.

2. Основной проблемой обеспечения устойчивости функционирования машиностроительных предприятий является отсутствие стройной концепции и опирающейся на нее методологии управления ресурсами производственных систем, входящих в состав предприятия, обеспечивающей приведение их структуры в соответствие с состоянием внешнего окружения предприятия.

3. Решение проблемы устойчивости функционирования и развития предприятий требует применения новых организационно-экономических методов в проектировании организационной структуры предприятия, наиболее перспективным из которых являются методы логистически ориентированного управления и стоимостного инжиниринга, интегрированные с учетом особенностей современного информационного общества и переходной экономики.

4. Разработка стратегий антикризисного управления, планирование внешнего управления и других антикризисных процедур в отношении неплатежеспособных предприятий должно осуществляться на основе методологии обеспечения устойчивого функционирования и развития предприятия.

5. Опыт российской экономики последнего десятилетия показал ошибочность формирования стратегии развития предприятий (в частности — антикризисной стратегии), опираясь лишь на методологию финансового менеджмента.

Необходим комплексный подход к управлению всеми ресурсами, доступными предприятию, с учетом роли и весомости каждого из них в функционировании производственной системы.

6. Для обеспечения устойчивого функционирования и развития отечественных машиностроительных предприятий, в том числе тех, в отношении которых осуществляются антикризисные меры, необходимо разработать специальный организационно-экономический инструментарий, требующий решения следующих задач: исследование экономического содержания категории «устойчивость» применительно к специфическим условиям машиностроительного производства, выявление особенностей достижения устойчивости при осуществлении антикризисных мероприятий; исследование роли различных экономических ресурсов в обеспечении устойчивого функционирования предприятия; исследование специфики процессов восстановления устойчивого функционирования в условиях антикризисного управления; разработка универсальных критериев устойчивости производственной системы; разработка методик формирования (реформирования) устойчивой организационной структуры предприятия и планирования его деятельности; разработка методики оценки социально-экономической значимости производств, результаты которой могли бы использоваться при формировании государственной промышленной политики и нормативной экономической базы, способствующей селективной поддержке отечественных производителей техники.

При условии решения этих задач можно будет вести речь о создании целостной методологии формирования стратегии устойчивого развития машиностроительного предприятия. Этим вопросам посвящена гл. 2.

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ

СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Устойчивое развитие предприятия и основные пути его достижения

Разработка методологии управления устойчивым развитием предприятия (в особенности — процессами выхода из кризиса с последующей стабилизацией деятельности) требует исследования экономической сущности устойчивости развития, исследования особенностей деятельности в условиях кризиса и выявления принципов и путей достижения устойчивого состояния предприятия. Эти вопросы рассмотрены в настоящем разделе.

2.1.1. Сущность и критерии устойчивого развития предприятия

К проблеме устойчивости организационного развития следует подойти с системологических позиций. Любая организация (включая производственные и производственно-коммерческие предприятия) является системой, потому что состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. и представляет собой целостность. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не происходит ее разрушения. Промышленное предприятие, на наш взгляд, наиболее целесообразно представлять и описывать в виде производственной системы, состоящей из множества подсистем низшего уровня, в рамках которых осуществляются разнообразные бизнес-процессы, определяющие, в конечном счете, облик деятельности предприятия. Современный подход к описанию производственной системы предложен в работе [56]. Такой подход, на наш взгляд, наиболее целесообразен для машиностроительных предприятий, бизнес-процессы в которых особенно сложны ввиду многочисленности и разнообразия элементов незавершенного производства (большая номенклатура деталей и сборочных единиц собственного производства и покупных комплектующих изделий).

Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии. Различают статическую и динамическую устойчивость. Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними.

В условиях тоталитарной экономики устойчивость производственно-экономических структур достигалась, в основном, внешними факторами, т.е. любые или почти любые дестабилизационные процессы гасились извне. Причем механизмы приведения системы в стабильное или квазистабильное состояние могли быть самыми разными: дополнительная ресурсная поддержка, корректировка планов, административная реорганизация производства и др. Это не значит, что проблемы устойчивости предприятия не существовало. Она перемещалась на отраслевой, региональный и государственный уровни. Все производимые ранее реформы касались, прежде всего, более высоких уровней, т.е. государственных (региональных) и отраслевых. Примерами этого могут служить создание и ликвидация совнархозов, укрупнения (разукрупнения) министерств, создание производственных объединений, разработки общегосударственной системы автоматизированного управления.

В условиях рыночной экономики требуются помимо внешних еще и внутренние механизмы обеспечения устойчивости функционирования и развития организации (предприятий, фирм, компаний и пр.). В этом случае управление организацией происходит на основе анализа собственных действий в окружающей среде, описываемой с помощью STEEP-моделей [58].

Устойчивое состояние системы может быть, в свою очередь, стабильным и квазистабильным. Под стабильным состоянием системы понимают такое состояние, когда ни одна ее структурная составляющая не находится в переходном периоде, или, другими словами, все структурные составляющие функционируют (осуществляют процессы жизнедеятельности) устойчиво. Под квазистабильным состоянием системы понимают такое состояние, когда по крайней мере одна ее структурная составляющая находится в переходном периоде, но при этом на состоянии системы это либо вообще не сказывается, либо сказывается настолько незначительно, что исходя из целей изучения системы таким положением можно пренебречь.

В теории систем [17, 33] принято положение о том, что сложные системы всегда находятся в квазистабильном состоянии. Социально-экономические системы — это суперсложные системы, и поэтому для них не действуют законы, связанные с функционированием стабильных систем (к таким системам в некоторых случаях можно отнести экономически минимальные производственные системы, описанные в работе [57]).

Последнее иллюстрируется следующими примерами.

В ходе структурных изменений на ОАО «НПО "НЭВЗ"», проведенных в результате настоящих исследований (см. разд. 3.1), слияние производственных участков и отделов проводились поочередно, без изменения информационных и иных потоков, входящих и исходящих из этих звеньев, что позволило провести эти мероприятия без нарушения работы других подразделений.

Существенно выросший за годы внешнего управления (с 1998 г.) объем работ по созданию и освоению новой техники на электровозосборочном производстве выполнялся параллельно со сборкой серийных машин. Благодаря тому, что для работ по сборке опытных образцов новых машин были выделены отдельные участки (по классификации [57] представляющие собой экономически минимальные производственные системы) электровозосборочное производство функционировало стабильно, несмотря на наличие локальных переходных процессов на сборке опытных образцов.

В обоих вышеприведенных примерах имели место квазистабильные (но устойчивые) производственные системы.

В определении стабильных и квазистабильных состояний широко используется понятие «переходный период». Под переходным периодом будем далее понимать такой период, когда система или какой-либо ее значимый показатель изменяется качественным образом [59]. Это определение весьма общее. Для нашего случая выбор и обоснование значимых показателей для предприятия или его части описано в разд. 2.3.

Очевидно, что переходный период может повлиять на систему (ее состояние) либо отрицательно, либо положительно, т.е. либо ухудшит, либо улучшит ее состояние. Когда речь идет об улучшении или ухудшении, то эти оценки вольно или невольно становятся в какой-то степени субъективными. Ниже будут подробно рассмотрены критерии, позволяющие в значительной мере объективизировать оценки влияния переходных периодов на состояние системы. В качестве концептуальной основы для этого целесообразно использовать следующие критерии, предложенные в работе [35]: критерий адаптации (А), который показывает, как система приспосабливается к происходящим изменениям (Г) в окружающей среде и в самой себе; критерий деструктурирования (D), который показывает, как система снижает свою сложность (по нашему мнению, это целесообразно делать с помощью показателя энтропии системы); синергический критерий (5), который показывает, как система увеличивает свою сложность и результативность.

Очевидно, что для описания переходных процессов важны не столько абсолютные величины вышеуказанных критериев, но скорости их изменения и соотношения между скоростями. Таким образом, может быть построена модель переходного процесса в производственной системе (рис. 2.1). Входящие в данную модель критерии можно использовать для оценки глубины (степени развития) переходного процесса, связанной со степенью изменений, происходящих за некоторый интервал времени. первого уровня второго уровня

Рис. 2.1 Модель переходного процесса в производственной системе

В соответствии с положениями [35] все переходные периоды в организационных системах можно классифицировать по степени развития тремя уровнями.

Первый (гомеостатический) уровень связан с изменениями, которые отражаются только на поведении системы, но не изменяют ее структуры и элементного состава. В качестве примера переходного периода гомеостатического уровня можно назвать изменения, происходящие на предприятии в связи с изменениями объемов заказов на производимую продукцию или освоением новых видов продукции, бизнес-процессы, связанные с производством которой структурно близки ранее осуществлявшимся.

Очевидно, что данные изменения могут отрицательно влиять на показатели состояния системы. В книге [38] предлагается именовать такой переходный период «перестроечным». В случае положительного влияния на показатели системы переходный период именуется «преобразовательным».

Конкретным примером изменений гомеостатического уровня могут служить процессы свертывания производства магистральных электровозов семейства «ВЛ», обусловленные сокращением заказов МПС и создания и освоения производства новых локомотивов на ОАО «НПО "НЭВЗ"» (см. прил. 1). При этом отнесение этих процессов к числу «перестроечных» или «преобразовательных» достаточно проблематично. Так, сокращение заказа электровозов ВЛ-80 в 1991-1994 гг. может быть квалифицировано как «перестроечный» процесс, так как в этом случае резко ухудшились параметры деятельности предприятия, приведшие, в конечном счете, к его неплатежеспособности. Однако без этого был бы невозможен переход к выпуску новых машин (НП-1, ЭН-3, ЭП-10). С другой стороны бесспорно «преобразовательный» процесс освоения этих электровозов в 1997-2000 гг. не позволил стабилизировать параметры работы предприятия и восстановить его платежеспособность. Очевидно, что отнесение изменений гомеостатического уровня к «перестроечным» или «преобразовательным» должно основываться на количественной оценке.

Второй (инновационный) уровень связан с такими изменениями, которые отражаются на структуре и в элементном составе системы. Для данного уровня переходного периода и направления изменений в [38] предложены термины «кризисный» (при ухудшении состояния) и «комфортизационный» (при улучшении состояния) периоды. На наш взгляд, применение термина «кризисный» в данном контексте требует некоторого уточнения в силу сложности и неоднозначности (но практической важности) этой категории. Эти уточнения приведены в параграфе 2.1.2.

В качестве примеров изменений инновационного уровня можно назвать прекращение поступления заказов на продукцию, для производства которой на предприятии существовали предметно специализированные цеха или, напротив, заключение контрактов на поставки продукции, изготавливающейся по новым технологиям, производство которой потребует формирования существенно новых бизнес-процессов, изменения в организационной структуре предприятия.

Третий уровень (бифуркационный), связан с такими изменениями, которые значительным образом отражаются на структуре и элементном составе системы. При отрицательной тенденции этот переходный период называют «катастрофическим», при положительной — «кокиридным». Примерами бифуркационного периода в развитии организаций являются ее ликвидация (например, в рамках конкурсного производства), реструктуризация (например, в процессе санации), изменение собственника и др.

Для каждого из рассмотренных выше периодов можно обозначить пределы варьирования критериальных коэффициентов, приведенных на рис, 2.1. Их значения содержатся в табл. 2.1.

Анализ сложных систем показывает, что, как правило, переходные периоды для ее структурных составляющих оказывают различное влияние на их состояние. Например, после акционирования ОАО «НПО "НЭВЗ"» значительная часть его цехов и производств выделилась в юридически самостоятельные предприятия (см. гл. 3). По вышеописанным критериальным оценкам этот период можно отнести к катастрофическому (для предприятия как системы в целом), в то же время для составляющих (в этом случае структурными составляющими на подсистемном уровне являются отделившиеся предприятия) распад был комфортизационным периодом (не в период распада, а в более поздние периоды большинство из них попали в кризисные ситуации).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В современных условиях, характеризующихся глобальным усилением предпринимательского фактора в экономике, предприятие становится основным звеном развития хозяйственной системы. В связи с этим необходимы исследования его внутрисистемных противоречий, обуславливающих важность стратегии для успешной хозяйственной деятельности, факторов, препятствующих созданию и реализации эффективных методов организационной работы, обеспечивающих избежание кризисных ситуаций и (или) преодоление их.

Важность стратегии для современного российского предприятия характеризуется двумя аспектами. Первый из них связан с перспективами развития со* циально-экономической надсистемы, второй — с необходимостью преодоления внутрисистемных противоречий и развития самого предприятия, которое связано не только с необходимостью адекватного следования изменяющимся внешним условиям, но и с необходимостью построения внутренней логики собственного развития.

2. Обеспечение устойчивого функционирования производственной системы и ее планомерное развитие в соответствии с целями и задачами предприятий, с учетом специфики отрасли и особенностями изменяющегося внешнего окружения является непременным условием повышения конкурентоспособности отечественного машиностроения.

Решение проблемы устойчивости функционирования и развития предприятий требует применения новых организационно-экономических методов в проектировании организационной структуры предприятия, наиболее перспективным из которых являются методы логистически ориентированного управления и стоимостного инжиниринга, интегрированные с учетом особенностей современного информационного общества и переходной экономики. Разработка стратегий антикризисного управления, планирование внешнего управления и других антикризисных процедур в отношении неплатежеспособных предприятий должно осуществляться на основе методологии обеспечения устойчивого функционирования и развития предприятия.

Опыт российской экономики последнего десятилетия показал ошибочность формирования стратегии развития предприятий (в частности — антикризисной стратегии) опираясь лишь на методологию финансового менеджмента. Необходим комплексный подход к управлению всеми ресурсами, доступными предприятию, с учетом роли и весомости каждого из них в функционировании производственной системы.

3. Обеспечение устойчивого функционирования предприятия, находящегося в кризисном (предкризисном) состоянии требует «периода структурной стабилизации» — особого периода в жизненном цикле организации, в течение которого происходит переход от кризисного (катастрофического) периода в функционировании предприятия через комфортизационный (преобразовательный или кокиридный) период к продолжительному стабильному (квазистабильному) функционированию предприятия.

Применение термина «структурная» стабилизация объясняется, во-первых, тем, что в комфортизационном периоде неизбежны изменения оргструктуры предприятия, во-вторых, тем, что в любом из вышеперечисленных периодов неизбежно изменение структуры ресурсов, используемых в процессе производства и изменение структуры бизнес-процессов, реализуемых при этом.

4. Для большинства отечественных предприятий (прежде всего — предприятий машиностроения) возможен и целесообразен путь структурной стабилизации с выходом на квазистабильное состояние в режиме деструктурирован-ного виолента. Этот вариант развития, который мог быть осуществлен как через процедуры внешнего управления, так и без них, представляется наилучшим, так как позволяет сохранить определенные позиции на рынке и начать планомерное улучшение состояния своей производственной системы.

Структурная стабилизация предприятия-коммутанта менее перспективна. Наилучший вариант развития для них — стратегическое сотрудничество с предприятием-виолентом, желательно — национальным или интернациональным. Последний вариант почти однозначно представляет собой зависимость (вплоть до поглощения) от иностранной фирмы. Однако вероятность его представляется невысокой ввиду малой инвестиционной привлекательности большинства отечественных предприятий.

5. В ходе антикризисных мер современное отечественное предприятие должно рационально сочетать тактические решения, направленные на самосохранение и адаптацию предприятия к окружающимся условиям и формировать, тем самым, в себе признаки самостабилизирующейся системы.

Различие между самосохранением и адаптацией предприятия проявляется в степени изменения окружающей среды и ситуации на предприятии (обстановки), которые они способны эффективно парировать, и необходимых для этого ресурсах и структуре.

Самостабилизирующаяся система достигает баланса между ее внутренними, фиксированными ограничениями и внешними возмущающими воздействиями, которые пытаются нарушить ее устойчивое состояние. Самостабилизирующиеся системы сохраняют ОЭУ в средах, в которых возмущения находятся в пределах диапазона их корректирующих воздействий, адаптирующиеся системы эволюционируют в более сложные и более жизнеспособные системы.

Адаптирующаяся система представляет собой более усложненный пример приспособления к среде, чем самостабилизирующаяся. Адаптирующаяся система в состоянии регулировать свои внутренние ограничения, а не просто приспособиться к потоку возмущений, идущему извне. Адаптация в этом случае выражается в новых устойчивых состояниях, которые более стойки к возмущениям, чем предшествующие.

6. Для обеспечения устойчивости функционирования современного предприятия наиболее значимым из производственных ресурсов является информация, управление которой позволяет повышать степень организованности производственной системы и, тем самым, повышать ее устойчивость. При этом более высокоорганизованный объект, т.е. заключающий в себе больше информации, имеющий больше связей между своими элементами, имеет относительно меньший объем других ресурсов, необходимых для его функционирования.

На основе этого концептуального положения можно классифицировать производственные системы и образованные ими бизнес-процессы по степени организованности и информационной насыщенности.

7. Задачи структурной стабилизации и антикризисного управления предприятием не могут быть решены без вовлечения персонала в инновационную антикризисную деятельность, что, в свою очередь, требует решения задачи оптимизации кадрового состава в кризисный период. В этих условиях, с одной стороны для каждого работника особенно актуально сохранение работы (даже низкооплачиваемой в кризисный период), с другой стороны для предприятия важно сохранение работников, в наибольшей степени определяющих его трудовой потенциал, необходимый для скорейшего развертывания деятельности в процессе преодоления кризиса и, особенно, на стадиях его завершения. Нахождение континуума между этими, часто противоречивыми, интересами работников и предприятия является первой задачей антикризисного управления в кадровой сфере.

8. Вопросы обеспечения ОЭУ предприятия и его организационной структуры являются взаимосвязанными. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей и задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Функционирование предприятия обуславливается прохождением через его оргструктуру трех потоков: основной поток— основная деятельность организации, в результате которой она увеличивает свои блага (ресурсы, возможности и т.п.). Фактически это поток материальный, энергии и финансовый (поток финансовой информации — информации стоимостного характера); информационный поток — поток входящей и внутренней информации, на основе которой руководство организации получает сведения о ее состоянии и положении во внешней среде. Фактически это поток информации любого характера; поток управления — поток информации оформленной в виде управленческих решений, посредством которого осуществляется целенаправленная деятельность для достижения целей организации.

Решающая роль в формировании устойчивой производственной структуры в этом случае принадлежит основному процессу. Это может быть сделано путем интеграции локальных производственных систем на основе современных интеграционных принципов.

9. В процессе структурной стабилизации одним из направлений модернизации оргструктуры является реструктуризация с целью децентрализации процесса принятия решении. Децентрализация означает вертикальную и/или горизонтальную дезинтеграцию предприятия на отдельные полуавтономные группы (команды), или центры прибыли в пределах единой структуры или, возможно, ее дробление на более независимые единицы бизнеса (например, «отпочковавшиеся» отделения, которые могут быть в союзе с материнской фирмой или в ее частичном владении).

Создание самостоятельных предприятий должно быть обосновано интересами совершенствования структуры материнского предприятия. Для соблюдения основных интересов материнской фирмы в совершенствовании управле ния необходимо иметь критерии изменения оргструктуры, наилучшими из возможных вариантов таких критериев являются информационные критерии развития оргструктур.

10. Уровень организованности оргструктуры предприятия может быть охарактеризован уровнем энтропии производственной системы, а снижение его показателя свидетельствует об улучшении организационного состояния структуры предприятия (любой другой производственной системы). Этот же подход может быть положен в основу оценки информационно-интеллектуального уровня производства и его культуры. Согласно этому подходу в качестве таких критериев целесообразно рассматривать размер экономически минимальной производственной системы и уровень энтропии этой системы.

В ходе осуществления антикризисных мер должна снижаться энтропия оргструктуры. Это снижение может служить в качестве критерия результативности антикризисной деятельности.

11. На основании результатов исследований и разработок, выполненных в ходе работы, сформирована программа обеспечения устойчивости деятельности ОАО «НПО "Новочеркасский электровозостроительный завод"», первый этап которой (этап антикризисного управления) в настоящее время реализуется.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Туников, Владимир Алексеевич, 2002 год

1. Конарев Н. К чему приведет приватизационное раздробление железнодорожного комплекса страны? // Российский экономический журнал. —1998. —№5.

2. Храпатый А. Реструктурирование системы управления предприятиями железнодорожного транспорта // Российский экономический журнал. —1999. —№8.

3. Постников С. Совершенствование финансовых отношений на железнодорожном транспорте // Экономика железных дорог. — 1999. — №1.

4. Меньшиков С.А. Экономика России: Практические и теоретические вопросы перехода к рынку. М.: Международные отношения. 1996.

5. Российский статистический ежегодник. М.: Госкомстат РФ, 2001.

6. Сапир Ж. Российский крах. М.: Интердиалект, 1999.

7. Соколин Б.М. Кризисная экономика России: Рубеж тысячелетий. СПб.: Лики России, 1997.

8. Соколин Б.М. Антикризисная экономика России: начало тысячелетия. СПб.: Лики России, 2000.

9. Свищев Н.П. Арбитражные суды в России: Итоги девяностых годов // Правовые аспекты хозяйственной реформы. М.: Русский дом, 2000.

10. Несостоятельность предприятий и проблемы реструктуризации // Новые методы в развитии предприятий: Сб. науч. тр. Самара: Волга, 2000.

11. Экономика для технических вузов / Под ред. А.П. Ковалева и М.П. Павлова. Ростов н/Д: Феникс, 2001.

12. Транспорт в России. М.: Госкомстат РФ, 2000.

13. Промышленность в России. М.: Госкомстат РФ, 2000.

14. Бочаров В.В. 60 лет в строю. Ростов н/Д: Приазовский край, 1996.

15. Акинфиев В.К., Карибский А.В., Цвиркун А.Д. Инвестиционные модели планирования развития крупномасштабных систем // Автоматика и телемеханика. 1980. №3.

16. Методы синтеза и планирования развития структур сложных систем. Саратов: Изд-во Саратов, ун-та, 1980.

17. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. М.: Экономика, 1991.

18. Archer L.B. Systematic method for designes. Council of Industrial Design. L., 1965.

19. Asimov M. Introduction to design. N.-Y., 1962.

20. Kalechki, M. The theory of economic dynamics / Oxford, Charledon Press, 1954.

21. Planning and Managing Change. L.:BillMayon-White, 1986.

22. Pavitt K., Walker W. Government politicies towards industrial innovation // Review Research Policy. — 1976. — №5.

23. Клычев И.А. Выбор решений при текущем управлении работой производственных подразделений // Функционально-стоимостный анализ — инструмент повышения эффективности производства в условиях полного хозрасчета: Сб. науч. тр. Владимир: НИКТИД, 1988.

24. Пригожин А.И. Нововведения: Стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). М.: Политиздат, 1989.

25. Кац Г.Б., Ковалев А.П. Технико-экономический анализ и оптимизация конструкций машин. М.: Машиностроение, 1981.

26. Ковалев А.П., Кочалос Н.К., Колобов А.А. Экономическая эффективность новой техники в машиностроении. М,: Машиностроение, 1978.

27. Моисеева Н.К. Функционально-стоимостный анализ в машиностроении. М.: Машиностроение, 1987.

28. Тринчук Б.Е. Функционально-стоимостный анализ и экономия материальных ресурсов. Киев: Техтка, 1985.

29. Юрьев В.О. Опыт использования функционально-стоимостного анализа в промышленности Польской Народной Республики. М.: Информэлектро, 1978.

30. Antoszkiewicz J. Analiza wartosci w przemysle. Warszawa: PWE, 1979.31. 31 .Molnar P. Ertek menedzsment -egy aktiv eszkoze a minoseg fejlesztesnek es az innovacios folyamatnak. Bratyslava: Lenod , 1984.

31. Кучин Б.Л., Якушева E.B. Управление развитием экономических систем. — М.: Экономика, 1990.

32. Цвиркун А.Д., Акинфиев В.К. Структура многоуровневых и крупномасштабных систем. М.: Наука, 1993.

33. Антикризисное управление / Под ред. Э.С. Минаева, В.П. Панагушина. М.: МАИ, 1999.

34. Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. М.: Инфра-М, 2000.

35. Беляев С.Г., Кошкин В.И. Основы антикризисного управления. М.: Инфра-М, 1977.

36. Зубов В.М. От неплатежей к развитию. М.: Экономика, 1999.

37. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. М.; Финпресс, 1997.

38. Таль Г.К., Гусев В.И., Юн Г.Б. Организация и функционирование фирм по антикризисному управлению предприятиями. М.: Гильдия специалистов по антикризисному управлению, 1999.

39. Справочник кризисного управляющего / Под ред. Э.А. Уткина. М.: ЭК-МОС, 1999.

40. Михайлов А.А. Управление предприятием: антикризисная стратегия. М.: Приор, 1999.

41. Закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации и Верховного Совета Российской Федерации, 1993. №1.

42. Закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве)». 1998. №6-ФЗ.

43. Логистико-ориентированное управление организационно-экономической устойчивостью промышленных предприятий в рыночной среде / И.Н. Омельченко, А.А. Колобов, А.Ю. Ермаков, А.В. Киреев; Под ред. А.А. Колобова. М.: Изд-во МГТУ, 1996.

44. Опыт реструктуризации ЗАО «Чайковский текстиль». М.: МИФИ, 1999.

45. Щербак В.Е. Управление кризисными ситуациями // ЭКО. — 1999.— №12.

46. Якутии Ю. Господдержка и госрегулирование крупных корпораций в аспекте реализации их антикризисно-инвестиционного потенциала // Российский экономический журнал. — 1999. — №5.

47. Мальцев С.В. Организационно-экономические аспекты формирования стратегии развития предприятий электродной промышленности в условиях экономики переходного периода. / Дис. . канд. экон. наук. Ростов н/Д, 2000.

48. Колобов А.А., Ермаков А.Ю., Омельченко И.Н. Формирование системы стратегического управления промышленным предприятием // Изв. вузов. Машиностроение, 1994. №4-6.

49. Колобов А.А., Омельченко И.Н., Шклярский Л.Ф. Логистическое моделирование производственно-сбытовых систем // Вестн. машиностроения. 1994. №5.

50. Омельченко И.Н. Разработка концепции создания логистической системы и методов управления организационно-экономической устойчивостью предприятия в рыночной среде / Дис. д-ра техн. наук. М.: МГТУ им. Баумана, 1997.

51. Ковалев А.П., Быкова В.Г. Стоимостный анализ и оценка стоимости оборудования. // Материалы междунар. конф. «Организационные и экономические проблемы становления конкурентоспособного производства». Воронеж: ВГТУ, 1999.

52. Колбачев Е.Б. Информационно-экономические аспекты управления ресурсами производственных систем. Ресурсы предприятий и антикризисное управление: Сб. науч. тр. Новочеркасск: Юж.-Рос. гос. техн. ун-т, 2001.

53. Колбачев Е.Б. Подходы к определению и исследованию производственных систем / Социально-экономические и экологические проблемы развития производственных систем: Сб. ст. Новочеркасск: НОК, 2002.

54. Колбачев Е.Б. Производственные системы и бизнес-процессы в современной экономике П Экономика производственных систем и бизнес-процессов: Сб. науч. тр. Новочеркасск: Юж.-Рос. гос. техн. ун-т, 2002.

55. Эффективный менеджер. М.: ЛИНК, 2001.

56. Вернадский В.И. Труды по философии естествознания. М.: Наука, 2000.

57. Вайсман А. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 1995.

58. Корпоративное управление. М.: Джон Уайли энд Санз, 1996.

59. Саймон Г. Менеджмент в организациях. М.: Экономика, 1995.

60. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 1995.

61. Необходимость развития и изменения f Под ред. Э. Фармера и Р. Томсон. М.: ЛИНК, 2000.

62. Сибиряков В.Г. Проектирование кризисов — путь к успеху // ЭКО. — 1999.— №10.

63. Moss Kanter R. The Change Masters. N.-Y.: Routledge, 1992.

64. Марышев Б., Фибрикантов Г. Кто обеспечит современный уровень? // Оборудование: рынок, предложение, цены. — 1999. —№12.

65. ТагАЗ: проблемы и перспективы // Деловой Дон. — 2001. — №14.

66. Прохоров Е.Н. Диверсификация на ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» // Деловой Урал. — 2000. — №3.

67. Семь нот менеджмента / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. Изд. 2-е, М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1997.

68. Фризенвинкель X. Жизненные циклы предприятий. Самара: Волжский бизнес, 1999.

69. Орешкин В. Конкурентный потенциал российской промышленности // Экономические стратегии. — 2000. — No 11-12.

70. Хазбиев А. Готовность номер один // Эксперт. — 2001. — №33.

71. Рокотов А.Н. Новые заказы Ростсельмаша // ArpoXXl. — 2001. — №11.

72. Овчаренко Г.В. Формирование восприимчивости предприятия к инновационной деятельности. М.: Высш. шк., 1997.

73. Родин-Сова Ю. Изобретатель должен изобретать. // Эксперт.— 2001 — №33.

74. Анискин Ю.П. Инвестиционно-финансовая активность, как фактор по. вышения конкурентоспособности предприятий // Материалы междунар.конф. «Организационные и экономические проблемы становления конкурентоспособного производства». Воронеж: ВГТУ, 1999.

75. Севергин Е.М. Основы комплексной системы государственного и хозяйственного управления качеством продукции. / Материалы междунар. конф. «Организационные и экономические проблемы становления конкурентоспособного производства». Воронеж: ВГТУ, 1999.

76. Практическое пособие по арбитражному управлению предприятием / Под ред. Г.Б. Юна. М.: Гильдия специалистов по антикризисному управлению, 1999.

77. Колмогоров А.Н. Три подхода к определению понятия «количество информации» // Проблемы передачи информации. М.: Наука, 1965. Т.1.

78. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1993.

79. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под ред. и с предисловием В. Д. Щетинина. М.: Между нар. отношения, 1993.

80. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. М.: Экономика, 1989.

81. Kenneth R. Andrews. The Concept of Corporate Strategy, Home wood, 1996.

82. Логистико-ориентированное управление организационно-экономической устойчивостью промышленных предприятий в рыночной среде / И.Н. Омельченко, А.А. Колобов, А.Ю. Ермаков, А.В. Киреев; Под ред. А.А. Колобова. М.: Изд-во МГТУ, 1996.

83. Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования / Пер. с англ. М., 1993.

84. Юдицкий С.А., Кутанов А.Т. Технология проектирования архитектуры информационно-управляющих систем. М.: ИПУ, 1993.

85. Integrated Definition for Function Modeling (IDEFO). Standard. Computer Systems Laboratory. National Institute of Standards and Technology. Gaithersburg, Md. 20899, 1993.

86. Кузнецов А.И. Принципы и подходы к формированию устойчивости предприятия в рыночной среде // Вестн. машиностроения. — 1997. — №2.

87. Логистика и бизнес: Сб. материалов первой межотраслевой науч. метод, и науч.-практ. конф. «Логистика в современных условиях развития экономики РФ», Москва, 29.01.1997 / Под общ. ред. Л.Б Миротина и Н.Э. Таш-баева. М.: Брандес, 1997.

88. Громов Г.Р. Национальные информационные ресурсы: Проблемы промышленной информации. М.: Наука, 1985.

89. Криванов М.П. Менеджмент: информационные технологии поддержки управленческих решений. М.: Экономика, 1997.

90. Криванова О.В. Менеджмент: Моделирование управленческих решений. М.: Экономика, 1997.

91. Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса. М.: Наука, 1986.

92. Юнь О.М. Производство и логика: Информационные основы развития. М.: Новый век, 2001.

93. Вершин В.Е. Энерго-экономический анализ и модели экономических систем. М.: РИНКЦЭ, 1998.

94. Афанасьев В.Г. Научное управление обществом. М.: Госполитиздат, 1973.

95. Кудрин Б.И. Введение в технетику. Томск: ТПУ, 1992.

96. Ларуш Л. Вы на самом деле хотели бы знать все об экономике? М.: Шил-леровский институт, 1992.

97. Прыкин Б.В. Новейшая теоретическая экономика. М.: ЮНИТИ, 1998.

98. М. Фридмен. Если бы деньги заговорили. М.: Дело, 1999.

99. Le Roy Е. Les origines humaines et revolution de l"intelligence. Paris, 1928.

100. Вяткин B.H. Организационное проектирование хозяйственных комплексов. М.: Экономика, 1987.

101. Риггс Дцс. Производственные системы: Планирование, анализ, контроль. М.: Прогресс, 1972.

102. Петров В.А., Масленников А.Н. Планирование гибких производственных систем. Л.: Машиностроение, 1985.

103. Петров В.А., Масленников А.Н. Программно-целевая организация производства и оперативного управления. Л.: Лениздат. 1984.

104. Роботизированные производственные комплексы / Ю.Г. Козырев, А.А. Ку-динов, В.Э. Булатов и др.; Под ред. Ю.Г. Козырева, А.А. Кудинова. М.: Машиностроение, 1987.

105. Войцеховский В.Б. Темпы и оптимизация развития производственных систем./ Дис. . д-ра экон. наук. Львов: Ин-т экономики АН УССР, 1990.

106. Казакова Н.В. Управление организационным развитием производственных систем./ Дис. . д-ра экон. наук. СПб: СПб. гос. техн. ун., 1997.

107. Солдак Ю.М. Организационное обеспечение динамики производственных систем в рыночных условиях функционирования / Дис. д-ра экон.наук. СПб.: Ленингр. инж.-экон. ин-т, 1992.

108. Солдак Ю.М. Динамика производства и ее организационное обеспечение. — М.: Вопросы радиоэлектроники. Сер. ОВР. Вып. 12. 1991.

109. Груздева Т.В. Реструктуризация как фактор повышения конкурентоспособности промышленных предприятий. // Материалы междунар конф. «Организационные и экономические проблемы становления конкурентоспособного производства». — Воронеж: ВГТУ, 1999.

110. Структура организации. М.: ЛИНК, 2001.

111. Стиглиц Дж. Куда ведут реформы? // Вопросы экономики. — 1999. — №7.

112. Холл А. Опыт методологии для системотехники. М.: Советское радио. 1975.

113. Реньи А. Трилогия о математике. М.: Мир, 1980.

114. Наймушин В.Г. Электровозостроение: движение отрасли к рынку. Новочеркасск: Наутилус, 2000.

115. Управление персоналом. М.: ЛИНК, 2000.

116. Файоль А. Общее и промышленное управление. М.: Контроллинг, 1992.

117. Литвяк Б.В. Экспертные оценки. М.: Финансы и статистика, 1990.

118. Переяслова И.Г., Колбачев Е.Б. Основы статистики. Ростов н/Д, 1999.1. ПЛАН

119. ВНЕШНЕГО УПРАВЛЕНИЯ ОАО «НПО "НОВОЧЕРКАССКИЙ ЭЛЕКТРОВОЗОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД"» НА 2001-2006 гг.1. СОДЕРЖАНИЕ

120. РЕЗЮМЕ ПО ПЛАНУ ВНЕШНЕГО УПРАВЛЕНИЯ.158

121. ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ И ЕГО ДИНАМИКА

122. ЗА ПЕРИОД ВНЕШНЕГО УПРАВЛЕНИЯ В 2000 ГОДУ.16021. Общие сведения. 160

123. Сведения о принятой в 2000 году учетной политике предприятия. 160

124. Динамика внеоборотных активов.165

125. Динамика оборотных активов. 166

126. Динамика чистых активов.168

127. Динамика заемных средств.169

128. Динамика кредиторской задолженности.169

129. Динамика убытков и прибыли.172

130. Коэффициенты финансового состояния.17229.1. Показатели рентабельности. 17229.2. Показатели финансовой устойчивости. 17329.3. Показатели структуры баланса. 17529.4. Показатели деловой активности. 176

131. СОСТОЯНИЕ ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ В 2000 ГОДУ.177

132. ВЫПОЛНЕНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПЛАНА ВНЕШНЕГО УПРАВЛЕНИЯ В 2000 ГОДУ.178

133. Мероприятия по увеличению объемов производстваи реализации. 17842. Погашение долгов.180

134. ОСНОВНЫЕ ИТОГИ ВНЕШНЕГО УПРАВЛЕНИЯ В 2000 ГОДУ.181

135. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ1. НА 2001-2006 гг.182

136. Стратегия увеличения объемов выпуска и продаж продукциидля МПС РФ.183

137. Увеличение доли ОАО «НПО "НЭВЗ"» на рынке промышленного транспорта.196

138. Интенсификация усилий по продвижению продукции предприятия на внешнем рынке. 201

139. Обеспечение конкурентоспособности продукции за счет внедрения системы качества, соответствующей требованиям международного стандарта.203

140. ФОРМИРОВАНИЕ ПЛАНА ПРОДАЖ.205

141. РЕЗЮМЕ ПО ПЛАНУ ВНЕШНЕГО УПРАВЛЕНИЯ

142. В плане внешнего управления на период 2001-2006 годы приведен анализ финансового состояния предприятия на начало планируемого периода и результаты работы за 2000 год.

143. Во втором полугодии 2000 года отмечается ухудшение финансового состояния предприятия в связи с замораживанием цен на подвижной состав монопольным заказчиком и отсутствием финансирования производства электровозов ЭП10 со стороны МПС РФ.

144. В связи с наличием положительной динамики основных показателей деятельности завода Арбитражный суд по ходатайству Администрации области продлил срок внешнего управления на пять лет с 29.01.2001 г. по 29.01.2006 г.

145. План внешнего управления на период с 29.01.2001 г. по 29.01.2006 г. содержит стратегию развития предприятия, направленную, на рост объемов производства.

146. В соответствии с программой МПС РФ планируется в период 2001-2005 гг. освоить производство шести новых типов современных электровозов и возобновить производство грузовых электровозов с постановкой на производство новых моделей.

147. Выполнен расчет финансового плана на период 2001-2006 гг. и определен объем средств, направляемых на погашение накопленной задолженности.

148. ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ И ЕГО ДИНАМИКА ЗА ПЕРИОД ВНЕШНЕГО УПРАВЛЕНИЯ В 2000 ГОДУ2Л. Общие сведения

149. Сведения о принятой в 2000 году учетной политике предприятия

150. Учетная политика ОАО «НПО "НЭВЗ"» осуществлялась в соответствии с Приказом «Об учетной политике на 2000 г.» от 31.12.99 г. № 452, согласно которому:

151. Предметы в пределах стоимости от ста минимальных месячных оплаты труда без НДС относятся к ОС. Вычислительная техника учитывается в составе ОС.

152. Товары, приобретенные для реализации, учитываются по покупной стоимости. Аналитический учет материалов ведется сальдовым методом.

153. Для контроля за движением полуфабрикатов в производстве и остатками незавершенного производства в основном производстве проводится подетально-пооперационный учет.

154. Сроки погашения расходов будущих периодов были установлены в пределах одного года. Резервы предстоящих расходов и платежей на предстоящую оплату отпусков работникам, расходов на ремонт основных фондов не создаются.

155. При налогообложении применяется метод определения выручки от реализации продукции (работ, услуг) по мере ее оплаты.

156. Выручку от реализации и финансовые результаты по работам долгосрочного характера (договорам на выполнение работ сроком более одного года) определяют после завершения каждого этапа работ по договору.

157. Займы и кредиты, полученные предприятием, оцениваются с учетом процентов, причитающихся к уплате на конец отчетного периода.

158. Кредиторскую и депонентскую задолженность, по которым исковая давность истекла, относят на финансовые результаты.

159. Курсовые разницы, образующиеся в связи с изменением курса иностранных валют по отношению к рублю, по операциям по валютному счету зачисляются в прибыль или убыток единовременно в конце отчетного года.

160. Динамика внеоборотных активов

161. Динамика внеоборотных активов приведена в табл. 2.1.