Разработка модели стратегического плана развития холдинга тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Захаров, Александр Сергеевич

• Захаров, Александр Сергеевич
• кандидат экономических наук
• 2005

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Захаров, Александр Сергеевич

ВВЕДЕНИЕ.

1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ.

2. ПАРАДИГМЫ РАССМАТРИВАЕМЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ЯВЛЕНИЙ.

2.1. Место холдингов в современной экономике.

2.1.1. Общие положения.

2.1.2. Прообразы современных холдингов в процессе формирования мирового хозяйства.

2.1.3. Исторические аспекты формирования холдингов.

2.1.4. Фундаментальные функции и сущность холдингов.

2.1.5. Роль холдингов в российской экономике.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Разработка модели стратегического плана развития холдинга»

Тенденции к глобализации экономики, наличие которых в недавнем прошлом еще вызывало определенные сомнения, не только приняли реальные очертания, но и стали одним из важнейших внешних условий ведения бизнеса. Убедившись в этом, многие компании активно приступили к слияниям и поглощениям, вследствие чего последние несколько лет они стали главной темой экономических новостей и постепенно вытеснили сообщения о прочих мероприятиях, направленных на повышение привлекательности бизнеса. Не вдаваясь в подробности, насколько были эффективны эти шаги для владельцев компаний, отметим один существенный факт - слияния и поглощения в конечном итоге позволили сконцентрировать капитал в огромных размерах, что открыло дополнительные достаточно широкие возможности для успешного ведения жесткой конкурентной борьбы.

Видоизмененная вследствие укрупнения структура компании естественным образом упорядочивалась и наилучшим образом настраивалась под дальнейшее совершенствование внутреннего управления, а также гибкое реагирование на изменения во внешнем окружении. Текущей точкой эволюции, получившей наибольшее распространение на практике, стала «жесткая» холдинговая форма построения бизнеса, обеспечивающая прочные долгосрочные и основанные на отношениях собственности связи между партнерами. Ее актуальность, как объекта приложения различного рода исследований, подтверждается обобщенным мнением экономистов, отмечающих постепенное вытеснение остальных «мягких» форм, таких, например, как союзы или альянсы.

Завершив процедуру слияний и поглощений, а также, адаптировав к новым условиям схему владения, собственники компаний во многом обезопасили себя от угрозы аналогичных недружественных действий со стороны более крупных (хотя во многих случаях и менее эффективных) конкурентов и сохранили свое присутствие на ранее завоеванных рынках. Решение этих важнейших проблем создало надежный фундамент, логическим продолжением которого стал возврат к объективно необходимой оптимизации бизнес-процессов, включающих управление внутренними ресурсами и анализ условий внешнего окружения.

Генерирование соответствующих решений на верхнем уровне организационной иерархии исторически проводится в границах стратегического планирования, процесс постановки которого уже давно признан неотъемлемой частью управления в крупных компаниях и занимает видное место в общем плане корпоративных мероприятий.

С постановкой процесса стратегического планирования связано множество актуальных и нерешенных в силу различных причин проблем, к главной из которых можно отнести отсутствие общепризнанной теории, объясняющей и регламентирующей порядок принятия стратегических решений, что в настоящий момент приводит к большому удельному весу субъективной составляющей. Такое положение дел является качественным барьером, сдерживающим появление средств формализованного описания стратегического планирования и его дальнейшую автоматизацию, в т.ч. построение модели процесса.

Таким образом, можно выделить три обширных блока актуальных вопросов, рассматриваемых в границах выбранной тематики:

1) стратегический план развития (стратегическое планирование) — образует центральную часть проблематики диссертационного исследования;

2) холдинг — получивший большое распространение на практике объект, при управлении которым используются фундаментальные и прикладные результаты диссертационного исследования;

3) модель стратегического плана развития холдинга - полное, точное и адекватное описание стратегического плана развития холдинга.

Возникновение концептуальных теоретических положений стратегического планирования, во многом характеризующих состояние изученности проблемы, связывается с появлением и критическим анализом работ следующих известных зарубежных ученых: К. Эндрюс, [1]; М. Портер, [24], [23], [63]; В. Беннис и Б. Нэймус, [2]; Ф. Уэстли и X. Минцберг, [30]; К. Праалад и Г. Хэмел, [26], [25]; коллектив Бостонской Консалтинговой Группы, [3]; Ч. Хофер и Д. Шендел, [16], [15]; Т. Нейлор, [21]; Г. Дэй, [8]; Д. Мониесон, [20]. Российские исследователи данного вопроса в основном ориентированы на результаты, полученные их зарубежными коллегами, хотя в отдельных работах можно встретить не только очень глубокие и оригинальные размышления, но и соответствующие им изящные решения, например, в [53]. Анализируя работы российских авторов, например, [32], [65], [46], [73], [48] нельзя не отметить определенные успехи в систематизации полученных зарубежными учеными результатов и их строгом формальном изложении.

Несмотря на наличие выделенных выше спорных и нерешенных в силу различных объективных обстоятельств вопросов, в теории существует общепризнанное декомпозиционное представление процесса стратегического планирования, в которое входят три базовых элемента: стратегическое целеполагание, стратегическое позиционирование и стратегический выбор. Дальнейшая процедура основывается на применении набора классических инструментов анализа, с помощью которых извлекается искомая информация, необходимая для составления стратегического плана, структурирующего полученные результаты. Наиболее известными и получившими признание, как у теоретиков, так и у практиков, инструментами стратегического планирования являются: 8\\ЮТ-анализ, анализ 5 сил конкуренции М. Портера, когнитивные карты, матрица ВСО, матрица ОЕ/МсКлпзеу, матрица БЬеПЮРМ, матрица НоГег/8с11епс1е1 и матрица АОЬ/ЬС.

В основу большинства разработанных в 70-е - 80-е годы прошлого века классических инструментов заложен матричный подход, который, благодаря хорошо проработанной методологической базе, стал господствующей тенденцией в области стратегического планирования на долгое время. Однако накопленный богатый опыт применения данных инструментов выявил наличие существенных ограничений на сферу их использования. Дело в том, что стандартным путем в границах стратегического целеполагания и позиционирования удается найти только хорошее начальное приближение для осуществления стратегического выбора. Многочисленные попытки дальнейшего проецирования классической схемы на процесс выработки окончательного решения, в основном сводившиеся к формулированию универсальных стратегических рекомендаций (стратегии Т. Нейлора для модели СЕ/МсКлпэеу; модель для балансировки бизнес-портфеля корпорации; комбинированные стратегии модели АБЬ/ЬС и др.), можно лишь отчасти признать успешными.

Слабым местом такой схемы действий является слишком большая общность и абстрактность итоговых выводов. В подтверждение этих слов скажем, например, о том, что кроме ВСО, ни в одной из матриц не установлен строгий порядок и не дано методологическое обоснование принятого разбиения осей координат. При этом для матрицы ВСО указанные значения были получены в результате обработки и анализа информации, собранной почти 40 лет назад. Очевидно, что с того времени внешняя среда и внутренние ценности компаний существенно трансформировались, поэтому можно сделать вывод об ошибочности продолжения использования в стратегическом планировании матрицы, основанной на эмпирических зависимостях, имевших место в то время.

В этом отношении последующие предложенные модификации исторически первой матричной модели обладают большей гибкостью и позволяют путем варьирования балловых оценок и относительной важности (весов) реагировать на изменения во внешней и внутренней среде. С другой стороны, постановка во главу угла достижения гибкости именно таким способом приводит к теоретически необоснованному разделению координатных осей. Это косвенно подтверждается тем, что многие авторы не находят противоречия в рекомендуемых 9 (СЕ/МсКлпБеу и 8Ье11/ОРМ), 16 (НоГег/8сЬепс1е1) и 20 (А£)17ЬС) позициях, которые встречаются в матрицах, призванных решать одни и те же стратегические задачи. Возможно, с прикладной точки зрения данное обстоятельство и считается несущественной проблемой, но в фундаментальном смысле оно нарушает стройность рассуждений, которую в результате длительных дискуссий выстраивали ученые в классической теории стратегического планирования.

Помимо создания неопределенности в теории, абстрактные формулировки вступают в явное противоречие с практической направленностью и ценностью (с точки зрения собственников бизнеса) разработанного стратегического плана развития холдинга. В то же время, приведенные выше краткий исторический экскурс и рассуждения относительно матричных инструментов стратегического планирования указывают на закономерность возникновения данного результата. Действительно, конструкция классической матричной методологии (две оси координат, сетка матрицы, правила расчета и нанесения значений на оси координат, объединение ячеек матрицы в однородные группы) по своему содержанию изначально больше ориентирована на наглядность решений, выраженных в формулировках вида «Увеличить долю рынка», «Перейти на более широкую или более привлекательную номенклатуру продукции», «Повышать рентабельность» и пр., чем на получение точных количественных ориентиров, необходимых для перехода к планированию на более низких уровнях организационной иерархии.

Таким образом, используя классический инструментарий, не представляется возможным корректно смоделировать сценарий развития холдинга, т.к. в области стратегического планирования в периоды становления научных взглядов и формирования их современных контуров не было уделено достаточно внимания созданию теоретической базы для реализации такой опции.

По сравнению со стратегическим планированием большинство пересекающихся с ним областей экономики имеют более продолжительную историю существования. Так, многие основополагающие работы, посвященные холдинговой форме организации бизнеса, относятся к началу прошлого века, а среди авторов можно выделить: Дж.А. Гобсона, [49]; Р. Гильфердинга, [47]; В.И. Ленина, [55]. Сформированная и выдержавшая испытание временем методологическая база позволяет говорить о глубокой проработке данной проблемы, поэтому в материалах диссертационного исследования со сложившихся фундаментальных позиций осмысляется место холдингов в современной экономике.

Некоторое отставание в области инвестиционного проектирования, вызванное периодом существования в СССР командно-административной системы, было полностью компенсировано российскими учеными в новейшей истории. Они не только восстановили свои позиции, но и самостоятельно строго ввели и доказали основные положения теории данного вопроса, сделав ее одним из наиболее проработанных разделов современной экономической науки. Подтверждением данных слов может служить фундаментальное исследование [45], выполненное большим коллективом российских ученых, а также другие работы, например, [70], [57] и т.д. Именно поэтому заимствованные из инвестиционного проектирования элементы образуют надежный теоретический базис диссертационного исследования и в ходе его проведения незначительно дорабатываются с целью корректного проецирования результатов на выбранную проблематику. В данном контексте подчеркнем, что большинство работ зарубежных специалистов ([80], [39], [51], [54], [81], [42] и др.), несмотря на внушительные объемы, носят скорее прикладной, нежели фундаментальный характер, и написаны менее строгим с научной точки зрения языком.

Подводя общий итог анализу состояния изученности проблемы, можно констатировать, что в силу различных причин в современной экономической науке отсутствуют теоретически обоснованные ответы на комплекс ключевых вопросов, связанных со стратегическим выбором.

Основываясь на вышеизложенных рассуждениях, сформулируем главную цель диссертационного исследования следующим образом: «Построить модель стратегического плана развития, используя теоретически обоснованную базу и универсальные решения, которые дают возможность ее корректного применения в холдинге с любой спецификой деятельности». Детализируя данную цель, выделим пять главных задач диссертационного исследования:

1) уточнение результатов других разделов экономики, имеющих общие точки пересечения со стратегическим планированием',

2) обоснование необходимости внесения дополнительных блоков решений в классическую теорию стратегического планирования',

3) введение критерия оптимальности стратегического плана развития и обоснование его выбора',

4) доказательство практической реализуемости предложенных решений',

5) формализованное описание процесса построения стратегического плана развития холдинга и его подготовка к программной реализации.

В диссертации объектом исследования является процесс стратегического планирования в крупных компаниях, а предметом — модель стратегического плана развития холдинга, построенная с использованием современных методов оценки привлекательности инвестиционных проектов.

Теоретической и методологической базой исследования являются фундаментальные труды российских и зарубежных ученых по выделенной проблематике. Информационную базу исследования составляет практический опыт крупных компаний (в т.ч. холдингов) по разработке стратегического плана развития.

В проводимом исследовании используются различные методы, входящие в такие общепризнанные дисциплины, как:

1) стратегический менеджмент;

2) инвестиционное проектирование;

3) финансовая математика;

4) теория оптимизации;

5) комбинаторика;

6) технология разработки программных систем.

Научная новизна исследования заключается в разработке «комплексного подхода», который представляет собой теоретический базис для построения и внедрения автоматизированных систем стратегического планирования в холдингах с любой спецификой деятельности. Наличие выделенного главного свойства «комплексного подхода» обеспечивается следующими результатами диссертационного исследования, полученными в ходе его проведения:

1) обоснована возможность постановки процесса стратегического планирования с позиций инвестиционного проектирования;

2) разработан наследственный принцип проецирования методов оценки привлекательности инвестиционных проектов на стратегическое планирование;

3) введен критерий оптимальности стратегического плана развития;

4) доказано наличие трех основных свойств введенного критерия оптимальности: объективность, практическая и вычислительная реализуемость;

5) разработан алгоритм поиска оптимального стратегического плана развития, в т.ч. подобран соответствующий математический аппарат;

6) разработана единая методика подготовки исходных данных для процесса моделирования и их структурированное представление;

7) в формализованном виде описано построение стратегического плана развития холдинга с помощью средств технологии структурного анализа и проектирования (8АБТ-модель).

Практическая значимость исследования заключается в создании фундаментальной основы для перевода качества построения стратегического плана развития на уровень, соответствующий современному техническому оснащению крупных компаний в области организации эффективного управления.

Ряд результатов диссертационного исследования включен в отчет «Обоснование модели и критериев экономической оценки эффективности инвестиций» о научно-исследовательской работе «Исследование и разработка методов финансового менеджмента» за 2004 год (в составе коллектива кафедры 508, стр. 53-56) и апробирован на следующих конкурсах:

1. I Московский конкурс научных работ по экономической тематике «Экономический рост России» (организатор - Вольное экономическое общество Москвы), 2004-2005 г.г.

2. VIII Всероссийский конкурс научных работ студентов и слушателей высших учебных заведений, аспирантов, стажеров, соискателей и молодых ученых высших учебных и научно-исследовательских учреждений по экономической тематике «Экономический рост России» (организатор - Вольное экономическое общество России), 2005 г. Отдельные результаты диссертационного исследования внедрены на практике, что подтверждено соответствующими актами, выданными опытно-конструкторским бюро «МиГ» (июль, 2002 г.) и компанией «Офис Регион» (февраль, 2005 г.).

Основные результаты диссертационного исследования опубликованы в следующих изданиях:

1. Проблемы экономики инвестиций: Сб. науч. ст./Под ред. А.Н. Трошина. -М.: Изд-во МАИ, 2004. - 240 е.: ил. a. монографическая статья - «Алгоритм учета НДС в финансовых моделях и влияние выплат по нему на результаты инвестиционных проектов», 0.34 п.л.; b. монографическая статья - «Современные методы оценки привлекательности инвестиционных проектов», 0.89 п.л.

2. Сборник научных работ кафедры «Экономика инвестиций», под ред. А.Н. Трошина. - М.: Изд-во МАИ, 2005. а. монографическая статья - «Критерий оптимальности стратегического плана развития холдинга», 0.50 п.л.;

Ь. монографическая статья - «Составление плана денежного потока инвестиционного проекта на основе расчетного определения потребности в финансировании», 0.54 п.л. Основная часть диссертационного исследования имеет классическую структуру, которая подразумевает обязательное наличие следующих четырех этапов, оформленных в виде отдельных глав:

1) введение единой внутренней терминологии;

2) обзор существующих научных разработок;

3) критический анализ существующих теоретических положений и формулировка проблематики работы;

4) собственные предложения по вариантам решения выделенной в работе проблематики.

В первой главе, во избежание неоднозначности трактовки последующих рассуждений, строго вводятся единые определения для ключевых и часто встречающихся в диссертационном исследовании понятий и терминов, а также демонстрируется логика их выбора из существующего многообразия.

Вторая глава полностью посвящена парадигмам рассматриваемых экономических явлений. В ней с фундаментальных позиций уточняется место холдингов в современной экономике, обобщаются теоретические и методологические аспекты стратегического планирования, а также уделяется внимание детальному рассмотрению современных методов оценки привлекательности инвестиционных проектов. Совокупность подготовленных в первой и второй главах научно-обоснованных материалов является базой для выявления методологических и практических проблем построения стратегического плана развития холдинга, которые рассматриваются в третьей главе.

Глава 3 вводится как связующее звено между существующими научными представлениями о предмете диссертационного исследования и предлагаемым в четвертой главе «комплексным подходом» к решению выделенной в ней проблематики.

В параграфе 4.1 описывается сущность «комплексного подхода», раскрывается философская идея, положенная в основу его разработки, а также задается вектор последующего изложения материала.

С параграфа 4.2 начинается подробное описание главных элементов «комплексного подхода», в частности, последовательно рассматриваются и решаются три проблемы:

1) теоретическое обоснование выбора и описание критерия оптимальности;

2) разработка алгоритма поиска, позволяющего сформировать оптимальный стратегический план развития холдинга;

3) подбор наиболее эффективного для практической реализации математического аппарата.

Включение параграфа 4.3 в диссертационное исследование объясняется необходимостью структурирования исходных данных, описания логики выбора единых правил их подготовки, а также выработки методики определения характеристик инвестиционного проекта, входящих в критерий оптимальности стратегического плана развития холдинга.

В параграфе 4.4 рассматриваются общие свойства технологии структурного анализа и проектирования {БАйТ) и доказывается, что формализованное описание процесса построения стратегического плана развития холдинга может быть эффективным образом организовано посредством использования ¿/ШГ-модели. Вынесенная в приложение БАИТ-модель стратегического плана развития холдинга является заключительным элементом в архитектуре «комплексного подхода» и логически завершает процедуру его разработки.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Захаров, Александр Сергеевич

2.3.5. Основные выводы

Проводя сравнение статического и динамического методов оценки, следует отметить, что каждый из них обладает определенными преимуществами и недостатками. При этом нельзя не учитывать, что в настоящий момент по обобщенному мнению экономистов, как в теории, так и на практике, доминирует динамический метод. Данное обстоятельство во многом объясняется тем, что динамический метод обладает более строгой методологической базой, универсален в применении, а также рассчитываемые показатели описывают интегральную привлекательность инвестиционного проекта. В то же время, статические показатели, позволяют более подробно проанализировать наиболее важные моменты реализации инвестиционного проекта и добавить к выводам, сделанным на основе динамических показателей, значимую дополнительную информацию.

В настоящий момент наибольшие споры ведутся относительно подходов к сравнительному анализу привлекательности инвестиционных проектов, поэтому каждая из предложенных по данной проблематике теорий пока не получила окончательной оценки. Однако произведенное в п. 2.3 обобщение существующих мнений известных экономистов, навело на мысль, что в случае ранжирования нескольких проектов по их инвестиционной привлекательности в качестве главного критерия следует использовать максимальное значение АИРУ. Данный вывод основывается также на следующих важнейших свойствах АИРУ:

1) сопоставимость для инвестиционных проектов с различными сроками реализации и потребностью в финансировании;

2) независимость алгоритма расчета от типа чистого денежного потока;

3) аддитивность;

4) прозрачность экономической сущности.

Резюмируя вышеизложенное, еще раз отметим, что современные методы оценки привлекательности инвестиционных проектов при их корректном использовании дают исчерпывающую информацию для принятия менеджерами наилучшего инвестиционного решения.

3. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ХОЛДИНГА

3.1. Анализ достаточности существующих методов стратегического планирования

Как было отмечено в п. 2.2 существующие методы стратегического планирования неразрывно связаны с декомпозиционным представлением этого процесса. Первые идеи выстраивания такого представления возникли в 70-е годы прошлого века и быстро получили широкое распространение, как в теории, так и на практике, поэтому можно констатировать, что по состоянию на настоящий момент подходы к анализу каждого элемента декомпозиции проработаны очень глубоко и являются квинтэссенцией взглядов ведущих ученых предметной области.

Наименьшее количество споров вызывает верхний уровень организации процесса стратегического планирования, который четко выкристаллизовывается в цепочку «стратегическое позиционирование — стратегическое целеполагание - стратегический выбор». Однако инструментарий, используемый в последующих рассуждениях и для финальных выводов, интегрируемых в окончательный вариант стратегического плана развития, при тщательном анализе его достаточности вызывает несколько имеющих существенное значение вопросов. Переходя к их формулировке и рассмотрению, еще раз напомним, что независимо от элемента стратегического планирования основой всех методов являются матричные модели, такие, например, как ВСв, вЕ/МсКтБеу, БЬеП/ОРМ и др. Построение соответствующих матриц базируется на общих принципах, поэтому можно выделить следующую универсальную последовательность действий:

1) выбор осей координат;

2) определение шага разбиения осей координат (построение сетки матрицы);

3) установка правил расчета и нанесения значений на оси координат;

4) объединение обладающих общими свойствами ячеек матрицы в однородные группы.

Все известные на настоящий момент времени классические матрицы строятся в двухмерном пространстве. Данное обстоятельство неслучайно, т.к. матричное представление в первую очередь обеспечивает наглядную «стратегическую картину». В то же время совершенно очевидно, что при этом приходится жертвовать точностью будущих выводов, т.к. корректно отобразить многогранность стратегической ситуации в двух, пусть и максимально информативных координатах, вряд ли возможно. Несмотря на явное наличие и признание существования выделенной методологической трудности, большинство ученых не уделяют ей должного внимания, т.к. считается, что эту проблему можно решить, введя интегральную средневзвешенную оценку параметров, представляющих собой составную часть рассматриваемой координаты. Приведенные в предыдущих параграфах материалы наводят на мысль о частичной корректности распространенного в теории и на практике подхода, т.е. в любом случае будет получена лишь приближенная оценка, аккумулирующая в себе субъективное представление экспертов, выставляющих соответствующие баллы, а также аналитиков, присваивающих относительную важность (веса) описанным выше параметрам.

Кроме ВСО, ни в одной из матриц не установлен строгий порядок и не дано методологическое обоснование принятого разбиения осей координат. При этом для матрицы ВСО указанные значения были получены в результате обработки и анализа информации, собранной почти 40 лет назад. Очевидно, что с того времени внешняя среда и внутренние ценности компаний существенно трансформировались, поэтому можно сделать вывод об ошибочности продолжения использования в стратегическом планировании матрицы, основанной на эмпирических зависимостях, имевших место в то время. Последующие предложенные модификации исторически первой матричной модели в этом отношении обладают большей гибкостью и позволяют путем варьирования балловых оценок и относительной важности (весов) реагировать на изменения во внешней и внутренней среде. Постановка во главу угла достижения гибкости именно таким способом приводит к теоретически необоснованным частотностям разделения координатных осей. Это косвенно подтверждается тем, что многие ученые не находят противоречия в рекомендуемых 9 (ОЕ/МсКлпБеу и ЗЬеИЮРМ), 16 (НоГег/8сЬепёе1) и 20 (АОЬ/ЬС) позициях, которые встречаются в матрицах, призванных решать одни и те же стратегические задачи. Возможно, с прикладной точки зрения данное обстоятельство и считается несущественной проблемой, но в фундаментальном смысле оно нарушает стройность рассуждений, которую в результате длительных дискуссий выстраивали ученые в классической теории стратегического планирования.

Любопытно, что описанные выше неточности еще больше усугубляются из-за правил отражения видов бизнеса на координатной плоскости. Исторически было принято, что бизнес обозначается в виде окружности с диаметром, соответствующим общей емкости рынка, и выделенным на ней сектором, который характеризует относительную долю на рынке. В виду отсутствия единого подхода к расчету диаметра окружности принято использовать «приближенный» метод ее нанесения, что по очевидным причинам еще больше искажает «стратегическую картину», хотя и повышает ее наглядность. Таким образом, еще один из наиболее распространенных приемов в стратегическом планировании не только не добавляет ценной информации, а, напротив, дает специалистам по стратегическому планированию дополнительные возможности для обоснования ошибочных итоговых выводов.

Финальным звеном в цепочке допущенных неточностей является объединение ячеек в группы, для которых в дальнейшем формулируются обобщенные выводы. Другими словами, совокупность производимых действий из мелких неточностей постепенно складывается в существенную ошибку, которая не может быть уменьшена человеком (в силу отсутствия возможности применять какие-либо формализованные процедуры) путем внесения экспертных корректировок на основе хорошо структурированной, наглядной, но искаженной «стратегической картины».

Использование матричных и иных упрощенных инструментов таит в себе опасность переполнения окончательного варианта стратегического плана большим количеством стандартных, но очень абстрактных установок. Формулировки вида «Увеличить долю рынка», «Перейти на более широкую или более привлекательную номенклатуру продукции», «Повышать рентабельность» и пр., переполняющие большинство стратегических планов, не являются ошибочными по своей сути, однако не позволяют найти ответы на главные вопросы, ради которых и организуется стратегическое планирование. Общим свойством всех управленческих процедур, организуемых в компании, является то, что своей конечной целью они должны преследовать увеличение доходов собственников бизнеса. В этом смысле стратегический план ни в коем случае не должен быть исключением, т.е. в нем должны быть даны четкие ответы на вопросы о размере будущих доходов собственников и долгосрочных перспективах их бизнеса. В соответствии с этим фундаментальным положением становится понятным, почему в данном диссертационном исследовании подвергается критике возведение в ранг абсолюта, например, лидерства в отрасли по объему выручки или других стандартных установок - они не расширяют представление собственников о наиболее важных для них проблемах. Ссылки же некоторых разработчиков и ученых на слишком высокий уровень абстракции рассматриваемых проблем, не могут приниматься в качестве весомого аргумента, т.к. любое мероприятие (особенно такое затратное, как стратегическое планирование) должно давать результат, позволяющий делать взвешенные выводы, прежде всего, тем, для кого оно проводилось.

Логичным продолжением проблемы абстрактности классических стратегических установок является превалирование качественных целей над количественными. Не оспаривая необходимость наличия в стратегическом плане качественных целей, заметим, что они дают лишь самые общие ориентиры для последующей реализации стратегии на практике. Абстрактный стратегический план развития становится «заложником» качественных целей, которые, переполняя его, создают ситуацию, где нет ни реальных инструментов контроля выполнения, ни ответственных за исполнение, ни обозримых сроков достижения поставленных целей. Другими словами, отсутствуют главные управленческие элементы, что неизбежно приводит к срыву выполнения разработанного стратегического плана развития. В качестве примера можно привести упоминаемую нами ранее стратегию, направленную на завоевание лидирующей позиции на рынке. Обычно лидерство оценивается по выручке, поэтому подразделения, отвечающие за продажи, стремясь, во что бы то ни стало, нарастить выручку, опережающими темпами начинают увеличивать дебиторскую задолженность. Формально в своих действиях они следуют сформулированной стратегии, однако собственники, вместо того, чтобы стать богаче, вынуждены переводить капитал в дебиторскую задолженность и соответственно терять гарантированный процентный доход. Такая политика приводила и продолжает приводить к краху не одну компанию, и что интересно, главным виновником таких результатов являются не продавцы и даже не их руководители, а принятый абстрактный стратегический план развития.

Применение методов стратегического планирования в холдингах дополнительно осложняется огромными размерами (в широком смысле слова) данной формы ведения бизнеса, а также хоть и формализованной, но достаточно витиеватой структурой активов. Как было показано в п. 2.2 для холдинга актуальны, как разработка корпоративной стратегии (высший уровень иерархии), так и разработка стратегии для отдельных бизнес-единиц (более низкий уровень иерархии). В процессе разработки стратегии высшего уровня иерархии неизбежно приходится сталкиваться с проблемой конфликта стратегий, что в свою очередь увеличивает организационные трудности при постановке данного процесса в холдинге. Именно данный вид конфликта, часто и становится камнем преткновения между топ-менеджерами разных уровней холдинговой иерархии, т.к. обычно заранее не устанавливаются единые правила, по которым отвергается или принимается та или иная стратегия. В этом случае поиск некого компромисса опять-таки приводит к появлению в стратегическом плане абстрактных формулировок и соответственно к описанным выше проблемам.

Рассматривая организационный аспект разработки стратегического плана развития холдинга, нельзя не остановиться отдельно на трудности формализации данного процесса, т.е. выстраивании взаимодействия между структурными подразделениями различных уровней иерархии, полноте и порядке передачи информации, делегировании ответственности. В теории каких-либо предложений по инструменту, позволяющему интегрально автоматизировать данный процесс, не приводится, а на практике вместо него обычно используется внутрифирменный приказ, подготовленный на высшем уровне холдинговой иерархии. Отсутствие теоретических рекомендаций заставляет ориентироваться на практические наблюдения, которые говорят о том, что подобная замена не дает ожидаемого результата, т.к. все подразделения работают по разным правилам и зачастую имеют диаметрально противоположные взгляды на одну и ту же проблему. Устранение возникающих конфликтов во всех звеньях цепи приводит, в силу их объективно большого количества, к существенному увеличению сроков разработки стратегического плана развития. Передача информации в том виде, в котором она была подготовлена предшествующим звеном, также приводит к увеличению сроков разработки, т.к. требует дополнительного времени на предварительную обработку данных в звене, принявшем соответствующий блок информации.

Завершая анализ достаточности существующих методов стратегического планирования, еще раз следует отметить, что их общий и главный недостаток заключается в слишком большой общности и абстрактности выводов, которые могут быть получены в результате их применения. Это обстоятельство идет в разрез с практической направленностью и ценностью (с точки зрения собственников бизнеса) разработанного стратегического плана развития холдинга.

Красивый», но отдаленный от жизненных реалий стратегический план развития может оказаться совершенно бесполезным по причине своей априорной практической нереализуемости. Общие потери холдинга в этом случае весьма существенны и складываются из следующих составляющих:

1) затраты на доработку стратегических рекомендаций;

2) материальные затраты (при разработке стратегического плана развития внешней консалтинговой фирмой);

3) нематериальные затраты в форме потерянного специалистами холдинга времени (при разработке стратегического плана развития за счет внутренних ресурсов холдинга) и др.

Говоря о ценности стратегического плана развития холдинга, особенно следует подчеркнуть, что любой бизнес изначально задумывается его собственниками с целью увеличения своего капитала. Поэтому имеющий туманную философию стратегический план развития, который в первую очередь призван показать собственнику, сколько и как долго он сможет зарабатывать, не обладает соответствующей практической ценностью, т.к. не отвечает на обозначенные выше вопросы. Другими словами, стандартные универсальные формулировки не дают собственникам бизнеса ясного представления о размере их состояния в будущем и долгосрочных перспективах его роста.

3.2. Критерии выбора стратегического плана развития холдинга

В п. 3.1 было доказано существование определенных методологических и практических трудностей, сопутствующих применению классических методов стратегического планирования. Тем не менее, будет справедливо отметить, что приближенный» метод в стратегическом целеполагании и позиционировании применяется в теории и на практике достаточно давно и, в целом, позволяет получить хороший результат, который можно использовать в качестве отправной точки для последующих рассуждений. Действительно, методы стратегического целеполагания укрупнено позволяют описать конкурентную среду, определить ключевые факторы успеха, а также выявить сильные и слабые стороны холдинга. Методы стратегического позиционирования дают первое представление о текущей ситуации, в которой находится бизнес, позволяют в некоторой степени структурировать наиболее значимую информацию о бизнесе и входящих в сферу его интересов рынках.

Следовательно, в этом случае особую важность приобретает заключительный элемент декомпозиционной цепочки - стратегический выбор, т.е. фактически к его осуществлению и сводятся все основные проблемы, описанные в предыдущем параграфе. При использовании и на этом этапе классических «приближенных» методов неизбежно становятся видны и приобретают особую актуальность все ошибки предыдущих этапов, а разработка стратегического плана развития превращается в формальную процедуру, не приносящую ощутимой пользы ни собственникам бизнеса, ни холдингу в целом.

Чтобы выявить главный недостаток классических методов стратегического выбора, задумаемся о смысле данного словосочетания. По своей сути, выбор представляет собой нахождение наилучшего решения во множестве, объединяющем различные альтернативные пути. Следовательно, чтобы корректно осуществить данную операцию, мы должны иметь, как минимум, два обязательных атрибута: совокупность различных вариантов стратегического плана развития и критерий, позволяющий корректно установить их сравнительную привлекательность.

В исторически первых появившихся матрицах, такой как, например, BCG, количество вариантов стратегического выбора было крайне ограничено, в то время как в более поздних моделях, например, ADL/LC, число предлагаемых вариантов существенно возросло. Поэтому, с определенной долей условности, можно сделать вывод о том, что существующие методы стратегического выбора позволяют сформировать некоторое множество различных вариантов стратегического плана развития, т.е. обеспечить стратегический выбор первым минимально необходимым атрибутом.

Де-факто разработчики классических моделей в своих рассуждениях оперируют различными критериями, подтверждая, тем самым, формальное наличие второго обязательного атрибута для осуществления стратегического выбора. Но именно формальное отношение к нему и наводит на мысль о необходимости возврата к изложенным ранее материалам (см. п. 2.2) и проведения более тщательной оценки корректности предлагаемых критериев, которыми принято руководствоваться при определении качества сделанного стратегического выбора в различных классических моделях.

С точки зрения модели ВСО оптимальным считается такой выбор, который обеспечивает получение значительной доли рынка для бизнеса, находящегося на стадии зрелости своего жизненного цикла. В качестве средств достижения указанного оптимума предлагается балансировка портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «вопросов» в «звезды», которые в будущем обещают стать «дойными коровами». Анализ сильных и слабых сторон данного критерия начнем с напоминания выводов, сделанных в п. 3.1. В них, в частности, особенно подчеркивается, что матричные модели носят приближенный характер, откуда логически вытекает условность границ стратегических позиций. Именно поэтому использование свойств четырех позиций матрицы ВСв для осуществления стратегического выбора является продолжением допущенных неточностей и ненадежным ориентиром для формирования оптимального стратегического плана. Отдельной критике следует подвергнуть абсолютную ориентацию на рыночную долю и стадию жизненного цикла, которая была господствующей тенденцией в прошлом веке, т.к. в п. 3.1 было наглядно продемонстрировано, что достижение этого критерия не дает гарантий обеспечения стабильного положения холдинга в целом и увеличения доходов собственников бизнеса, в частности. Также в данном критерии, априори, весьма туманны установки, содержащие такие количественно неизмеримые формулировки, как «некоторые виды бизнеса», «инвестиции в определенные виды деятельности», «значительная доля рынка» и др. К сильным сторонам критерия можно отнести его доступность, наглядность и, по утверждению некоторых специалистов по стратегическому планированию в успешных компаниях, эффективность практического применения.

Некоторые плюсы последующих модификаций моделей стратегического планирования не позволяют в полном объеме устранить системные минусы, присущие критерию, который используется в модели ВСО. Например, общепризнано, что модель и критерий ОЕ/МсКтБеу дает более реалистичные и точные результаты, чем их аналоги в ВСО, однако, несмотря на тщательно проведенный анализ, никаких фундаментальных доказательств этому эмпирическому наблюдению найти не удалось. В качестве подтверждения высказанной выше критике в табл. 3.2.1 приведем используемые в рассмотренных ранее классических моделях критерии качества сделанного стратегического выбора.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенного диссертационного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Холдинги, объединяя капитал в огромных размерах, обладают внутренними возможностями финансирования масштабных долгосрочных инвестиционных проектов и не только играют роль своеобразного катализатора развития экономики на самом высоком уровне, но и во многом определяют ее хозяйственные перспективы, что подтверждается соответствующими примерами из зарубежной практики.

2. Выдержанная в русле господствующих тенденций современной экономики и находящаяся в центре теоретического и практического внимания холдинговая синергия от совместного функционирования различных бизнес-единиц в полной мере проявляется при наличии эффективного механизма управления, одним из основных элементов которого является стратегический план развития.

3. Каждый стратегический план развития обладает набором своих специфических особенностей, но при этом содержит такие обязательные общие элементы, как миссию, стратегическое видение, комплекс целей, текущую и будущую структуру активов.

4. Универсальное свойство любого бизнеса, заключающееся в предшествующем получению доходов вложении денежных средств, позволяет рассматривать его как инвестиционный проект, находящийся в некоторой стадии реализации, что дает основания для корректного применения общепризнанных инструментов анализа, наследуемых при таком представлении ситуации.

5. Критерием оптимальности стратегического плана развития служит максимизация соответствующего умеренно-пессимистическому сценарию среднего чистого приведенного дохода собственников при одновременном выполнении ограничивающих условий на общий объем привлеченных собственных средств, а также чистый приведенный доход, ставку дисконтирования и продолжительность реализации каждого из выбранных для финансирования инвестиционных проектов. Математическая формализация предложенного критерия оптимальности представляет собой задачу линейного программирования с булевыми переменными (4.2.12). Доказано, что выбранный критерий оптимальности обладает тремя важнейшими свойствами: объективностью, практической и вычислительной реализуемостью.

6. Разделение исходной задачи (4.2.12) на составные части и настройка внутренних параметров математических методов под ее специфические условия позволяют организовать предложенный алгоритм поиска оптимального (с точки зрения выбранного критерия) стратегического плана развития наиболее эффективным образом, а введение системы дополнительных критериев, основанных на показателях оценки привлекательности инвестиционных проектов, обеспечивает единственность искомого решения.

7. Структурированные блоки исходных данных (базовые гипотезы и расчетные характеристики инвестиционных проектов), подготовка которых производится в рамках единых заранее установленных правил, создают сопоставимые условия для проведения расчетов по каждому выделенному инвестиционному проекту, что позволяет говорить об универсальности предложенной модели, т.е. возможности ее применения в холдинге с любой спецификой деятельности.

8. Являясь индустриально организованной системой, модель стратегического плана развития холдинга эффективным образом описывается средствами технологии структурного анализа и проектирования, а написание кода на выбранном языке программирования при достигнутой таким способом степени формализации не содержит существенных методологических трудностей и носит сугубо технический характер.

Таким образом, совокупность сделанных выводов указывает на то, что с помощью разработанного «комплексного подхода» к построению модели стратегического плана развития холдинга удается добиться выполнения главной цели диссертационного исследования, сформулированной во введении.

Подводя общий итог, следует отметить, что результаты диссертационного исследования могут быть использованы в качестве теоретического базиса для построения и внедрения автоматизированных систем стратегического планирования в холдингах с любой спецификой деятельности. Возможности для накопления практических знаний и совершенствования теоретических представлений, открывающиеся при таком развитии событий, в перспективе должны трансформироваться в основу для смены имеющейся в области стратегического планирования парадигмы.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Захаров, Александр Сергеевич, 2005 год

1. Andrews KR. The Concept of Corporate Strategy. Homewood, IL: Irwin, 1980.

2. Bennis W. and Namus B. Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper & Row, 1985.

3. Boston Consulting Group Stuff (1968, reprint 1970, 1972). Perspectives on Experience. Boston: Boston Consulting Group.

4. Cambell A. and Nash L. A Sense of Mission: Defining Direction for the Large Corporation. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1993.

5. Charles H. House and Raymond L. Price. The Return Map: Tracking Product Teams. Harvard Business Review, Januaiy-Februaiy 1991.

6. Christensen H.K. and Montgomery C.A. Corporate Economic Performance: Diversification Strategy versus Market Structure. - Strategic Management Journal, 1981,2: 327-343.

7. David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986.

8. Day G.S. Analysis for Strategic Marketing Decisions. West Publishing Company, 1986.

9. Dr. Tschierschky. Kartelle and Trasts. Leipzig, Verlag Goschen. - 1991. - S. 52.

10. Druker P. Tasks, Responsibilities and Practices. New York: Harper & Row, 1974.

11. Grant R. On "Dominant Logic", Relatedness and the Link between Diversity and Performance. Strategic Management Journal, 1988, 2: 639-642.

12. Hammer M. and James C. Reengineering the Corporation. New York: Harper Business, 1993.

13. Haspeslagh P. Portfolio planning: Uses and Limits. Harvard Business Review, January-February, 1982.14.