Разработка стратегических ориентиров развития организации в условиях неопределенности внешней среды тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Моргачев, Радомир Вячеславович

• Моргачев, Радомир Вячеславович
• кандидат экономических наук
• 2011

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Моргачев, Радомир Вячеславович

Особенности постиндустриальной экономики и интеграция России в мировое экономическое сообщество ставят перед современными организациями задачу долговременного и устойчивого роста. Решение этой задачи возможно только на основе формирования потенциала развития организации с учетом факторов внешней среды, определяющих характер социально-экономических преобразований.

Современный бизнес должен адаптироваться к новым экономическим реалиям, к высокой степени неопределенности и нестабильности внешней среды. Усложнение рыночного пространства, вызванное развитием конкуренции,, информационных технологий, глобализацией бизнеса, обусловливает возрастание значимости стратегического менеджмента. Как отмечает американский экономист Дж. Траут, «.успех связан. не с правильными методами, не с правильными ролевыми моделями, не с правильной организационной структурой. Все это, конечно, помогает, но не настолько, чтобы преодолеть грань, отделяющую победу от поражения. Успех связан с наличием правильной, верной стратегии»}

Стратегический менеджмент является интегрирующей концепцией управления,, которая объединяет различные разделы научного знания — менеджмент, маркетинг, экономику организации, теорию систем, организацию производства, информационные технологии и др., что позволяет учесть все аспекты функционирования организации.

При всей важности стратегического менеджмента как технологии определения перспектив развития хозяйствующих субъектов, в практической деятельности отечественных организаций стратегическому управлению уделяется недостаточно внимания. Нередко на практике организация обходится провозглашением стратегических установок руководства, имеющих интуитивный, субъективный характер. Стратегический анализ часто проводится бессистемно, эпизодически, без четко сформулированных задач и формализованных целей, без привлечения персонала. Это приводит к неадекватной оценке ситуации, к принципиальным ошибкам при принятии стратегических решений, а также к упущенным стратегическим возможностям.

Особое значение исследование данной проблемы имеет для полиграфической деятельности, специфика которой связана с высоким уровнем конкуренции, значительной зависимостью от заказчиков, изменением структуры спроса, сложностью производственных процессов. Исходя из этого, возникает насущная потребность в том, чтобы показать роль стратегии в обеспечении конкурентоспособности бизнеса. Таюке особое значение имеет систематизация видов стратегического анализа, что позволит разработать управленческие решения, которые могут составить основу перспективной стратегии и определить направления развития организации.

1 Траут, Дж. Траут о стратегии: пер. с англ./ Дж. Траут. — СПб.: Питер, 2004. - С. 17. уточнено определение понятия «турбулентность» внешней среды: состояние внешней среды, при котором происходящие в ней изменения характеризуются высшей степенью неопределенности, сложности и изменчивости; представлено авторское видение сущности стратегии, которое заключается в обосновании вектора, определяющего направление движения организации в рыночном пространстве с целью достижения стратегических преимуществ на основе использования стратегических индикаторов развития; обоснована ориентация стратегии на ресурсный подход, определяющий использование внутрифирменного потенциала для конструирования стратегической действительности и трансформации рыночного пространства; установлено, что неопределенность внешней среды ставит перед современными организациями задачу определения стратегических ориентиров развития; разработан и апробирован на примере конкретных организаций полиграфии «стратегический индексный анализ»; выделен стратегический индекс, дающий обобщающую оценку макро- и микроусловий, что позволяет определить направление развития организации; предложена и апробирована методика определения стратегических ориентиров развития организации с использованием стратегических карт, что позволит бизнесу эффективно функционировать в условиях сложности и изменчивости современного рынка.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что1 в результате теоретического рассмотрения поставленных задач сформулированы конкретные рекомендации по определению стратегических ориентиров развития организаций с учетом конъюнктуры рынка и специфики полиграфической деятельности. Рекомендации могут быть использованы организациями различных видов деятельности и организационно-правовых форм, что поможет решить народно-хозяйственную задачу, заключающуюся в стабильном и долгосрочном развитии организаций, и положительно скажется на состоянии отечественной экономики.

В условиях ограниченности действенных управленческих методов, определяющих функционирование организации при нестабильности внешней среды, рекомендации по повышению активности бизнеса и моделированию качественно нового рынка являются важными инструментами управления, позволяющими организации сформулировать правила поведения на рынке.

Новая методика стратегического анализа — «стратегический индексный анализ» позволит организациям полиграфии определить стратегическую позицию на рынке и установить ориентиры своего развития.

Рекомендации по разработке стратегических ориентиров развития организаций на основе стратегических карт доведены до практического применения, что позволит получить стратегические преимущества на рынке и повысить привлекательность бизнеса.

Методика проведения стратегического анализа может быть использована в процессе обучения студентов, магистров и аспирантов, при подготовке и переподготовке научных сотрудников, специалистов в области менеджмента.

Апробация работы. Основываясь на теоретическом рассмотрении поставленных задач, сформулированы конкретные рекомендации для организаций, осуществляющих полиграфическую деятельность.

До стадии практического внедрения доведены, в частности, разработки, касающиеся стратегического индексного анализа и применения стратегических карт как наглядного инструмента реализации стратегии организации. Внедрение результатов диссертационной- работы может способствовать достижению стратегических целей организаций наиболее эффективным способом в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды. Результаты диссертационной работы в виде использования методики проведения комплексного стратегического анализа, а также построения на этой основе стратегических карт нашли применение в практической деятельности ООО «Офсет-Экспресс», ООО «Первый полиграфический комбинат» и ООО ИПК «Платина», что подтверждено соответствующими документами.

Материалы исследования использованы в научной, консалтинговой и учебной деятельности при чтении лекций по дисциплинам: «Стратегический менеджмент», «Современный стратегический анализ», «Системный подход" к-организации и управление организационными изменениями», «Разработка производственной стратегии», «Разработка инвестиционной стратегии», «Корпоративное управление и трансформационные процессы в экономике», при проведении мастер-класса в рамках магистерской программы «Издательское дело» в ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова» и в МАОНН. Материалы диссертационного исследования включены в учебное пособие «Современный стратегический анализ» (в соавторстве — М.: МГУП, 2011 — 10,0/2,0 п.л.)

Основные положения диссертации и результаты проведенных исследований докладывались и обсуждались на научно-технических конференциях молодых ученых ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова» в 2010-2011 гг. и на Межвузовской конференции молодых ученых и студентов «Научный потенциал XXI века» (МАОНН, 2011).

Публикации. Основные теоретические и методологические разработки диссертационного исследования опубликованы в пяти статьях общим объемом 4,5 п.л., в том числе 4 статьи опубликованы в ведущих рецензируемых научных изданиях, рекомендуемых ВАК РФ (личный вклад автора составляет в , целом 2,6 п.л.).

Структура и* объем- работы: Диссертационная работа состоит из введения, трех глав,, заключения, библиографического списка (172 наименования). Объем работы — 184 страницы печатного текста, включает 98 таблиц, 21 рисунок и 37 приложений.

ГЛАВА 1 КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА СОВРЕМЕННОМ РЫНКЕ

1.1. Детерминанты внешней среды в постиндустриальной экономике

Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду большее внимание, чем когда-либо. Как пишет Э. Элбинп «внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций — деловых, образовательных, государственных — под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся- среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации» [68].

Внешняя.среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям [72]. Она трактуется как «целевое окружение», т. е. совокупность других организаций и групп, с которыми-данная организация находится в непосредственном взаимодействии или конкуренции [149].

В'современной научной литературе, посвященной изучению деятельности организаций, наиболее распространена концепция четырех уровней. Согласно этой концепции, во внешней среде любой организации целесообразно выделять четыре уровня, каждый из которых имеет свои особенности воздействия на деятельность организации [141].

Структура внешнего окружения организации представлена на рис. 1.1.

1. Ближний уровень организации включает в себя те компоненты внешней среды, которые оказывают наибольшее воздействие на деятельность организации и частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах. Это — владельцы собственности в организации, ее акционеры, члены попечительского совета, инвесторы и т.д. Эти структурные единицы могут, как находиться в непосредственном окружении, так и входить в организацию в качестве ее членов. Очень часто через ближний уровень организация осуществляет связь со структурными единицами других уровней внешней среды.

2. Рыночный уровень, структурные единицы которого непосредственно участвуют в обмене ресурсами с внешним окружением. В основном именно на этом уровне обеспечивается баланс организации с внешней средой. В качестве составляющих рыночного уровня выступают:

- банки, обеспечивая финансовую стабильность деятельности организации; партнеры, которые связаны с организацией отношениями сотрудничества на основе взаимовыгодного обмена; поставщики, та часть партнеров, которая обеспечивает эффективный вход системы путем бесперебойной и своевременной доставки ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих); заказчики, организации и отдельные лица,, обеспечивающие баланс на выходе организации посредством передачи им готового продукта для дальнейшей продажи или потребления;

МНцвстко

Образошелы(ыйурс»е«.;

Институционапышй уровещ,

Политический климат

Уровень развития: шукик^нйш

V- Правовая система

Культура

Дбмофа-•фическая; 1 ситуация

Рисунок 1.1 — Структура внешнего окруженияюрганизации вспомогательные части рыночной среды, к которым можно отнести аналитические центры; для получения необходимой информации, юридические консультации, рекламные агентства, РК-агентства, консультационные фирмы, учебные центры и др.; конкуренты, организации и частные лица, связанные с данной организацией отношениями соперничества;,

- потребители^ организации и; частные лица, которых можно рассматривать как конечный пункт доставки продукта организации.

3; Институциональныйуровеньвключает в себя те структурные единицы внешней среды, которые могут оказывать воздействие на организацию. Любая общественная или государственная организация, социальный институт или социальное, движение могут оказывать прямое или косвенное влияние на деятельность организации. Но наиболее значительное: воздействие на, деятельность организации оказывают следующие части институционального внешнего окружения: контролирующие структуры, к которым относятся налоговые службы, суды, в том числе арбитражные, государственные комиссии и комитеты контроля, учреждения Министерства внутренних дел; властные структуры, к которым относятся правительственные и муниципальные учреждения, реализующие исполнительные функции; они влияют на деятельность организации через конкретные властные решения, что может привести, в частности, к ликвидации организации и роспуску организационных структур; законодательные государственные и местные учреждения (в России -Государственная Дума, местные законодательные собрания и пр.), которые, изменяя законодательство, могут блокировать некоторые действия организации или, наоборот, придать им максимальную эффективность; охранные организации, которые включают в себя государственные и частные службы охраны учреждений и отдельных лиц; общественные движения: за равноправие женщин, в защиту окружающей среды, ветеранов, реформаторские движения и т.д., которые, формируя группы давления во властных и законодательных органах, могут оказывать косвенное влияние на организацию; средства массовой информации, которые своей деятельностью могут повлиять на все элементы внешней среды и прямо воздействовать на организацию путем создания (или разрушения) ее имиджа или паблисити (известности), содействуя рекламе продукта организации; общественность, совокупность самых широких слоев общества, которые через общественное мнение могут повлиять на деятельность организации и принятие продукта организации внешней средой.

4. Общий, или фоновый, уровень, который включает в себя: технические достижения, принятые и освоенные в данном обществе; и возможности их реализации в конкретной организации; уровень накопленных знаний, выраженных в научных работах и публикациях, использованных в конкретных методиках; образовательный уровень, сказывающийся на деятельности организации при подборе, расстановке и функционировании персонала; степень развития социальных ценностей, символизирующая порядок в обществе и степень принятия культурных образцов; уровень доминирующей культуры всего общества; совокупность установок общественности в отношении потребления продуктов и возможности этого потребления; степень восприятия законов и контроля со стороны государственных органов; развитие коммуникаций в обществе [141].

С точки зрения интенсивности взаимодействия деловой организации и ее окружения можно условно выделить три группы:

Локальная среда (среда прямого воздействия) - это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К объектам локальной среды традиционно относят потребителей, поставщиков, конкурентов, законы и государственные органы, и профсоюзы.

Глобальная среда (среда косвенного воздействия) — наиболее общие силы, события и тенденции, непосредственно не связанные с операционной деятельностью организации, однако в целом, формирующие контекст бизнеса.

Международная среда (среда бизнеса многонациональных организаций) - когда организация выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса, к которым чаще всего относят уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки.

Все уровни внешней среды связаны между собой системой формальных и неформальных коммуникаций: постоянных, с помощью которых осуществляется бесперебойный обмен ресурсами между организацией и внешней средой, и эпизодических кратковременных. В этом плане основная задача организации - использовать связи с внешней средой для прямого и косвенного поддержания баланса организации с внешней средой на входе и выходе. Для решения этой задачи важно выбрать сферу изучения внешней среды, определить ее характеристики и на основе связей между отдельными сферами и объектами внешней среды сформировать стратегии взаимодействия с внешней средой [105].

Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружающей средой играет менеджмент. Долгосрочная стратегия взаимодействия организации с внешней средой становится основой построения всех процессов управления.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды.

Организациям приходиться противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями [72; гл.1.3, 105].

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Внешняя среда организации - среда прямого и косвенного воздействия выглядит следующим образом (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 — Среда прямого и косвенного воздействия организации

Среда прямого воздействия включает следующие элементы: поставщики. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее важных факторов прямого воздействия среды на успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно рискованнее за счет таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность; потребители. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов; инвесторы. Для роста и процветания организации нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации; рынок расходных материалов. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов; рынок труда. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой; конкуренты. Это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, организации долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить; законодательство и государственные органы. Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация- может вести свои дела и какие налоги должна платить. Состояние законодательства1 часто характеризуется его сложностью и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона [96].

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технология, состояние экономики, социально-культурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология является- одновременно внутренней переменной во внешнем факторе, имеющим большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а таюке на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Состояние экономики. Руководство должно- уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

• Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это обусловлено тем, что федеральное

Выявлены свойства, определяющие характер внешней среде:

1. Сложность — это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

2. Взаимосвязанность факторов внешней среды — это уровень силы, с которой факторы воздействует друг на друга. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

3. Подвижность — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

4. Неопределенность — неполнота или неточность информации о внешней среде.

Экономистами Ф. Эмери и Э. Тристом, Р. Бламбергом, Г.Б. Клейнером, А.Т. Зубом, В. Бурлачковым выявлены характеристики внешнего окружения.

1.Сложность внешней среды — это показатель, характеризующий количество структурных единиц внешнего окружения и связей между ними, на которые организация должна реагировать или учитывать их влияние в своей деятельности. Сложность внешней среды описывается следующими чертами: а) гомогенность — гетерогенность.

Гомогенность (однородность) внешней среды проявляется в наличии организаций внешнего окружения сходных размеров, со сходными целями и намерениями, сходными структурами и способами управления, одинаковыми сферами деятельности [105, 141]. Гетерогенность (разнородность) внешней среды,характеризуется наличием организаций, производящих разные продукты, стремящихся, к разным целям, имеющих различные организационные структуры, технологии и т.д.; б) единичность — множественность факторов внешней среды, влияющих на организацию. Это количество значимых для организации объектов внешней среды и их связей. Сложность учета влияния этих факторов обусловлена тем, что организация имеет дело не просто с большим количеством организаций во внешней среде, но и должна учитывать связи между этими организациями, определять их границы, входы и выходы, правила игры на рынке или в институциональной среде, а также другие системные характеристики. Включение в ситуацию нового фактора (организации, связи, нормы взаимодействия) приводит к изменению других факторов и ситуации в целом.

Сложность внешней среды может быть результатом воздействия различных факторов, среди которых самыми важными являются:

- «диверсификация» влияния, окружающей среды (например, выход на международный рынок, потребительские предпочтения или другое качество спроса и т.д.);

- недостаток знаний о внешней среде;

- взаимодействие и взаимовлияние отдельных факторов, создающих «системный эффект», который не может быть изучен по отдельным элементам.

Сложность внешней среды приводит к тому, что руководству организации приходится принимать совершенно разные и часто сочетается с замедлением относительной скорости других. Чем больше элементов системы приобретает относительную скорость, тем сильнее турбулентная динамика как прерывистое, вихревое движение.

Уровень турбулентности определяется следующими факторами:

- непостоянство рыночной среды;

- скорость изменений;

- интенсивность конкуренции;

- технологические возможности;

- покупательские предпочтения;

- государственное и муниципальное управление.

Предлагается авторское видение понятия турбулентности внешней среды. Турбулентность — это такое состояние внешней среды, при котором изменения, происходящие в ней, характеризуются высшей степенью непредсказуемости, сложности и изменчивости.

В течение ХХв. растущая нестабильность среды требовала от организаций разработки все более сложных систем управления. В результате к настоящему времени сложилось два типа систем управления:

- связанные с определением действий (стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций), т. е. направленные на опережающие действия организации в ее окружении;

- связанные со своевременной реакцией (управление по слабым сигналам, в условиях неожиданности), дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в бизнес-пространстве.

Состояние и деятельность организации в любой момент времени — есть результат действия ее внутренних факторов и воздействия внешней среды.

В' современных российских условиях внешняя среда хозяйствующих субъектов в целом характеризуется следующим:

- непредсказуемостью;

- быстрыми изменениями;

- значительной неопределенностью;

- сложной структурой управления.

В условиях повышенной изменчивости производственные отделы, как правило, действуют в относительно медленно изменяющейся среде, характеризующейся стабильным потоком сырья и трудовых ресурсов. Но если производственные мощности разбросаны по разным странам и ресурсы поставляются из-за рубежа, то внешняя среда производственного подразделения также должна быть в высшей степени изменчивой. Чтобы принимать обоснованные решения организациям и их подразделениям, действующим в более изменчивой среде, необходимо иметь более разнообразную информацию, что серьезно усложняет процесс принятия решений в них. Такая информация может быть получена с помощью проведений стратегического анализа.

Таким образом, возможны четыре состояния внешней среды:

1) Состояние «простая — стабильная». Оценить информацию о внешней среде сравнительно легко, так как количество факторов невелико.

2) Состояние «простая — нестабильная». В такой обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. В такой среде организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

3) Состояние «сложная — стабильная внешняя среда» представляет довольно высокий уровень неопределенности. Однако, в подобной внешней среде внешние факторы не меняются быстро и неожиданно.

4) Состояние «сложная — нестабильная». В такой ситуации меняются несколько факторов, внешняя среда становится турбулентной.

Состояние внешней среды с точки зрения сложности и подвижности и их влияние представлено в табл. 1.1.

Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация должна иметь полный объем качественной информации с тем, чтобы принимать эффективные решения.

Выбор сочетаний различных систем для конкретной организации зависит от нестабильности среды, в которой она действует или собирается действовать. Выбор стратегических позиций зависит от сложности и новизны задач, которые вытекают из окружающей обстановки. Выбор характера реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач.

Таблица 1.1 — Характеристика внешней среды

Сложность Подвижность

Низкая Высокая

Высокая Умеренно низкая неопределенность: — большое число факторов; - факторы обладают не схожими характеристиками; - изменение факторов происходит редко; — информация доступна. Высокая неопределенность: — большое число факторов; — факторы обладают не схожими характеристиками; - постоянное изменение факторов; - сложность в нахождении необходимой информации.

Низкая Низкая неопределенность: - небольшое число факторов; - факторы обладают схожими характеристиками; - изменение факторов происходит редко; -информация доступна. Умеренно высокая неопределенность: — небольшое число факторов; — факторы обладают схожими характеристиками; — постоянное изменение факторов; — сложность в нахождении необходимой информации.

Для определения области турбулентности используются четыре уровня нестабильности (табл. 1.2), на основе которых строится график (рис. 1.4).

Таблица 1.2 — Типы окружения организации в условиях турбулентности внешней среды

Процессы, происходящие во внешней среде Уровни турбулентности внешней среды

Стабильный уровень Реагирующий уровень Ожидающий уровень Инициативный уровень

Стадия жизненного цикла спроса Угасание роста или фаза зрелости Ранний рост Завершается рост Возникновение

Темп роста спроса Медленный Ускоряющийся Замедляющийся Быстрое ускорение или замедление

Изменения в технологии Медленные Медленные Быстрые Прерывистые

Изменение структуры рынка Медленное Умеренное Медленное Прерывистое

Вероятность революционных. изменений Низкая Низкая Умеренная Высокая

Прогрессивные технологии Нет Низкие Средние Высокие

Потребность в капитале Низкая Высокая Умеренная Очень высокая

Рентабельность Высокая? Высокая Средняя Низкая

Уровень устаревания технологии Низкий Низкий Высокий Высший

Известно два типа стратегического поведения организации: эволюционное поведение, при котором товары и рынки развиваются по мере поэтапного внесения в них улучшений, следуя исторической логике развития бизнеса. революционное поведение - изменяющее логику эволюционного процесса посредством замены технологий и диверсификации.

И. Ансофф использовал модель внешней среды, имеющей пять уровней турбулентности. Она в свою очередь является основой для построения стратегической парадигмы возможного успеха, основанной на трех переменных:

- уровня турбулентности внешнего окружения организации,

- степени революционного стратегического поведения организации во внешней среде,

- реакционного поведения руководства организации (т. е. его быстрого реагирования на внешние изменения) [10, 11, 87, 138].

Основные факторы, определяющие рост турбулентности внешней среды: степень предсказуемости, новизны, скорости.

Рассмотрим фактор предсказуемости. На ранних стадиях возможно лишь идентифицировать общее состояние турбулентности во внешней среде.

Рассмотрим эволюция знаний об изменении среды обитания (табл. 1.3). значение. Реагирование возможно после того, как организация осознает полное воздействие изменения.

Следующий фактор, который способствует росту турбулентности внешней среды - это новизна изменений, то есть, мера, которая определяет неприменимость существующих возможностей организации к решению возникающих проблем.

Совокупное время, необходимое для реагирования на изменение, целесообразно разделить на две части — время накопления возможностей для выполнения программы и время на ее выполнение: т = т + т

Ар А II ' АВ)

В случае со знакомыми изменениями Тн(3) = 0; для совершенно новых изменений обычно требуется^ более длительное время на подготовку программы, чем на ее выполнение Т„(Н) > Тв(н), так же как Тп(н) > Тв(3).

При смещении точки пересечения в область знания 5-6 (см. табл. 1.2), общепринятый учет становится неадекватным. Поэтому организации для снижения давления на них используют методы экстраполярного прогнозирования для получения информации о внешней среде и долгосрочного планирования для ее использования. Первый метод нацелен на получение информации об- изменении, второй же предполагает внедрение процесса принятия решений исходя из предположений о будущем.

Растущая турбулентность среды уже привела к тому, что точка пересечения.переместилась за пределы знания (4) (см.табл.1.2). В большинстве изменений своевременное^ реагирование возможно осуществить при полном восприятии изменения до момента принятия решения. На сегодняшний день появилось достаточно способов выработки решений и определения ответной реакции, позволяющих организациям реагировать даже на слабые сигналы, генерируемые на ранних стадиях изменений. Когда же точка пересечения перемещается за пределы восприятия турбулентности (точка (1)), организация проводит запоздалую реакцию на изменение. Такой тип ситуаций относится- к разряду неотъемлемых стратегических непредвиденных ситуаций. Можно предположить, что по мере возрастания его повторяемости организация, следуя традиции адаптации, приступит к разработке системы менеджмента непредвиденных ситуаций [10].

Скорость - важнейшая характеристика турбулентности. Данный показатель представляет собой количественную меру взаимодействия динамических явлений и имеет большое значение для анализа причин возникновения турбулентных состояний.

В процессе естественной эволюции турбулентность может быть усилена единичными явлениями, которые нарушают нормальный ход событий. Этот процесс может быть как постепенным, так и представлять собой цепочку изменений неожиданного характера.

То, что организация в один период времени может действовать успешно, а в другой она несет убытки, навело И. Ансоффа на мысль о необходимости приведения стратегии ее поведения в соответствие с уровнем турбулентности внешней среды и пониманию того факта, что в противном случае организация неминуемо разорится. Результатом этих размышлений стало создание стратегической парадигмы возможного успеха. Для демонстрации связи между внешними условиями, стратегией и организационными возможностями организации И. Ансофф разработал специальные наборы триад.

Схема соответствия агрессивности внешнего поведения и реакционного стиля управления организации различным уровням внешней турбулентности приведена в таблице 1.4.

Менеджеры, располагающие непрерывно поступающей, обновляемой и исчерпывающей информацией, могут идентифицировать и применять соответствующие планы и процедуры, которые разработаны для определенных уровней турбулентности. Если они хорошо сочетаются с реальными условиями внешней среды, организация может достичь большего успеха. И. Ансофф называет этот феномен стратегической гипотезой успеха.

Таблица 1.4 — "ипотетические триады успеха

Уровень і

Тур оу.тентно сть Повторяюща Увелнчивающ Меняющаяся Прерывистая Значительна

ЕНЄШНЄЙ среды яся а яся Быстрые Прерывистое я

Без изменений Медленные инкр ементальн предсказуемое Прерывистое шеф ементальн ые изменения изменение непредскаэуе ые изменения - мое изменение,

Стратегическая Стабильная Реактивная Упреждающая Пр е д п рнн им ат Креативная агрессивность Неизменная, УБеличизающа УвеличиБающа ельекая Прерывистая основывается яся, лея, Прерывистая, новые на основывается основывается ноеьіє стратегии, прецедентах на опыте на экстраполяции стратегии, о сноЕЫвающиес я на наблюдаемых возможностях осноЕызаюши еся на ТЕорческих подходах

Способность к Стремящаяся Определи юща Олределяюща Определяюща Формирующ реагированию к яся яся яся ая внешние стабильности требованиями требованиями требованиями условия

Отвергает эффективност рынка внешней среды Стремится к изменения и Стремится к Стремится к новым

Адаптируется к знакомым взаимо связанны изменениям изменениям изменениям м изменениям

1.2. Понятие стратегии: эволюция, сущность и содержание, принципы разработки

В конце 1960-х — середине 1970-х гг. обозначились контуры нового общества, идущего на смену индустриальной экономики. Этому способствовало вступление НТР в новый этап развития, кардинальные изменения в. производстве, выражающиеся в большом разнообразии производимых товаров, видов услуг, видов техники, информационных технологий.

Д. Белл дал новой экономике имя постиндустриальной, П. Друкер определил как «эпоху без закономерностей» [26].

В' стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые разделяют общие базисные принципы, но, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя- те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами.

Школы стратегического менеджмента, представлены в работах Р. Коха, Г. Минцберга, Дж. Лэмпела, Б. Олстрэнда, Г. Хамелом и К. Прахаладом (табл. 1.5) [37, 87, 101,102, 103, 130, 138].

Первые три школы имеют предписывающий характер. Так; представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е: конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа (1970-е гг.) рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о. себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а. на ее содержании. Наименование «школы позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в. соответствии с позиционированием организации на рынке.

Следующие пять школ рассматривают специфические аспекты процесса формирования стратегии. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, эти школы рассматривали стратегию как результат предвидения будущего.

Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенность, связанную с поведением индивида. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться по мере развития организации. Представители школы власти рассматривали стратегию- как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от корпоративной культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. установления долгосрочных целей бизнеса и ведущими считались аналитическая компетенция и планирование, остальным функциям управления вменялась подчиненная роль. Подобная логика соответствовала концепции рационального поведения организации на рынке. С течением времени внимание экономистов сместилось к вопросам выполнения планов. Далее расширение перспективы потребовало создания стратегического потенциала гибкости с целью адекватной ответной реакции организации на стратегические неожиданности.

Таким образом, эволюция понятия, «стратегия» проходит от толкования стратегии как инструмента целеполагания в 1960-е гг. до понимания стратегии как вектора развития организации в 2000-е гг. (табл. 1.6).

Американские экономисты Ч. Баден-Фуллер и Дж. Стопфорд (1994 г.) рекомендуют менеджерам рассматривать действия организации как шаги по «стратегической лестнице», которые требуют координации разрозненных усилий [48, 625-637].

Г. Хэмел и К. Прахалад считают, что решающим компонентом стратегии является «стратегическое намерение», т.е. лидерство в области предпринимательской деятельности [87, 117, 118, 138, 154].

Таблица 1.6 —Эволюция понятия «стратегия»

Определение стратегии Авторы Сущность стратегии

1. Стратегия как метод достижения перспективных целей А. Чандлер, К. Эндрюс (1962) И. Ансофф, (1965) Долгосрочные цели разрабатываются и пересматриваются в связи с изменениями внешней среды.

2.Стратегия как расширение бизнеса Гарвардская школа бизнеса, (1965) Стратегия определяет основные сферы бизнеса, в которых организация будет функционировать.

3.Стратегия как метод определения конкурентных преимуществ М. Портер, (19801985) Задача стратегии — достижение организацией долгосрочных конкурентных преимуществ.

4. Стратегия как позиционирование организации на рынке Р. Грант (1995) Определение стратегической позиции организации.

5.Стратегия как стратегическое намерение Г. Хэмел, К. Прахалад (1995) Лидерство в области предпринимательской деятельности; способ развития ключевых компетенций.

6. Стратегия как механизм координации И. Уилсон, Ч. Баден-Фуллер, Дж. Стопфорд (1994), Р. Грант (2003) Стратегическое планирование на всех уровнях: от корпорации до уровня бизнес-единиц.

7. Стратегия как набор действий для достижения заданных показателей А. Томпсон, Р. Грант (1995-2000) Стратегия является одновременно преактивной (упреждающей) и адаптивной.

9. Стратегия как вектор, определяющий направление движения организации в рыночном пространстве Г. Хэмел, К. Прахалад Р. Грант (2000-2010) Идентичность, ключевые компетенции, лидерство, инновации.

Продолжение таблицы 1.

B.Д. Маркова, C.А. Кузнецова Генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения. Это своего рода «нить времени», связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию.

B.C. Ефремов Образ действий, обусловливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном-историческом интервале.

Э:А. Уткин Совокупность главных целей организации и основных способов достижения данных целей.

O.G. Виханский Долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури Детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

А. Чандлер, К. Эндрюс, И. Склярова, Е.Е. Вершигора, P.A. Фат-хутдинов Определение основных долгосрочных целей и задач организации, а также принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей; путь к достижению целей, продекларированных в миссии; общий всесторонний план достижения цели; программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, н.д. Эриашвили Исследование сценариев развития будущего организации; обоснованная идея, дающая» преимущество в конкурентной борьбе; стратегическая альтернатива с установлением целей; общий всесторонний план их достижения; комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации как совокупность ориентиров ее деятельности; система всеобъемлющего контроля, действие в инновационной политике, гибкая политика кадров, исследование будущего, сценарий ситуаций, идея и преимущества в конкурентной борьбе, система способов управления системами и совокупность ориентиров для их развития, комплексный системный план достижения целей.

Продолжение таблицы 1.

К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К. Казакова Весь взаимосвязанный комплекс деятельности во имя укрепления жизнеспособности и мощи данной организации по отношению к его конкурентам. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.

A.A. Томпсон, А.Дж.Ш. Стрикленд Управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия - это обязательство осуществлять одну совокупность действий, а не другую.

М.Д. Соколов Совокупность правил для принятия решений в целях обеспечения устойчивого роста и развития организации.

Н. Туленков Установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции, на рынке, повышающих способность организации к выживанию в конкретной ситуации.

А.Д. Гительман Общее направление, генеральная линия развития организации.

Г. Минцберг План, прием, паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), позиция, перспектива, а также их взаимосвязи

Л.Б. Куинн Система (или план), интегрирующая основные цели, организации, политику и последовательность действий в единое целое; помогает распределять и размещать ресурсы организации уникальным и эффективным образом, исходя из сферы компетенции и слабостей компании, предполагаемых изменений окружающей среды.

Дж.Б. Барней Модель размещения ресурсов, которая позволяет фирмам продолжать или совершенствовать свою деятельность

Р. Грант Планирование способов, с помощью которых организация или индивид могут достичь поставленных целей.

Сущность стратегии может быть рассмотрена на основе классификации стратегий, предложенной Г. Минцбергом («пять Р» — 1987 г.) [102, С. 33^43].

1.ратегия как план, «сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, путеводная линия. Согласно такому пониманию, уратегии есть двещественные характеристики: оназдается заранее, до начала действий; ее разрабатываютзнательно иопределенной целью» [102, 34];

2. стратегия как паттерн (порядок, схема действий) «определенной линии действий», определяющей «устойчивые характеристики поведения организации», «заранее продуманная и выстраивающаяся по ходу развитиябытий. последовательность в поведении,. как результат действий человека» [102, 35];

3. стратегия как прием в зависимости от ситуации, в которой находится организация, задачи, временного периода, то есть модель поведения организации в потоке событий или, как отмечают Г. Минцберг и Уолтере (1982), «модель в потоке решений».

Организация может осуществлять свою деятельность, имея перед собой четко определенные цели и задачи, но при этом может оказаться вынужденной скорректировать свои действия в ответ на динамичное изменение бизнес-среды. Таким образом, стратегия может быть предназначена как для заранее предусмотренных событий, так и для непредвиденных обстоятельств;

4. стратегия как позгщия (положение) организации на рынке. Американские экономисты Хофер и Шендель (1978 г.) называют стратегию «посредником» между организацией и внешней средой, обеспечивающим равновесие и баланс интересов [87, 117, 138, 154]. Р. Румельт в 1980-х гг. вносит существенное дополнение в определение стратегии — «это любая жизнеспособная позиция, вне зависимости от того, является ли она конкурентной или нет», что является принципиально новым по сравнению с традиционным пониманием стратегии как инструмента конкурентной борьбы. Экономисты У. Астли и К. Формбрун предложили понятие «коллективной» стратегии, «которая направлена на установление сотрудничества между разными организациями, даже потенциальными конкурентами», что также соответствует новой парадигме стратегического управления, названной экономистом Дж. Бэрнхэмом «революцией партнерства» [87; 102, С. 39];

5. стратегия как перспектива. Суть стратегии определяется способом восприятия действительности. Как отмечает один из крупных исследователей стратегического менеджмента американский экономист Ф. Селзник, каждая организация имеет «характер», определяющий ее индивидуальную или интегрированную «приверженность» к определенному образу действий и реакциям» [102, С. 40].

Как отмечает сам Г. Минцберг, «все рассмотренные определения взаимосвязаны, ни одно из них не может считаться единственно верным. В каком-то смысле дефиниции самостоятельны, но по большому счету каждая из них немыслима без остальных» [102, С. 41].

Глава американской консалтинговой компании, экономист Дж. Траут выделяет следующие характеристики стратегии:

- следование стратегии это основа выживания организации. «Первейшая из основ сформулирована так: «Разработка и поддержание четко сформулированной, сконцентрированной стратегии». Добиться превосходства в стратегии — значит четко представлять себе, в чем эта стратегия заключается, и постоянно доводить это знание до покупателей, работников и акционеров. Это простое, сфокусированное предложение ценности» [132, С. 33];

- это грамотное восприятие реальности с целью грамотного позиционирования, под которым следует понимать «самодифференцирование в сознании потенциального потребителя» [132, С. 37];

- отличие от других компаний: качество, удовлетворение покупателя, дифференцирование, первенство, реклама;

- ориентация на конкурентов и изменение философии бизнеса;

- специализация и исключительность. «В качестве дифференцирующего признака «специалист» может использовать свою компетенцию» [132, С. 110];

- четкость и точность описания стратегических идей;

- лидерство, создаваемое качествами стратега: гибкостью, смелостью мышления, энергичностью, уверенностью;

- понимание реальности.

Экономист Дункан (1972 г.) подчеркивал взаимосвязь между формированием стратегии и уровнем сложности внешней среды, выделяет четыре типа среды: от стабильной до динамичной и от простой до сложной (комплексной), то есть, имеют место четыре основных типа бизнес-среды.

Ведущие зарубежные специалисты по стратегическому менеджменту и маркетингу (Г. Минцберг, Уолтере (1982 г.); Чаффи (1985 г.); МакДональд (1992 г.)). сформулировали различные модели стратегий.

Г. Минцберг и Уолтере предложили спектр стратегий. На одном конце этого спектра находятся запланированные стратегии с четко сформулированными целями и стратегическими установками руководства. Это предполагает, что внешняя среда статична и легко предсказуема. На противоположном конце спектра находятся стратегии, продиктованные внешней средой.

- плановая модель характеризуется четкими установками и подкрепляется официальным планом. Плановая модель направлена на снижение неопределенности путем выбора направления, определения места организации на рынке;

- модель стратегических установок подразумевает, что предвидение руководителя и его понимание перспектив не обязательно должны быть сформулированы^ в виде плана, они могут быть представлены в виде ориентиров. Однако предвидение руководителя может не оправдать себя, быть несвоевременным или основанным на ложных представлениях или быть субъективными;

- идеологическая (толковательная) модель подразумевает, что разделяемые всеми работниками организации взгляды на корпоративные ценности могут привести к излишней самоуверенности и отрицанию тех идей, которые не согласуются с коллективным единомыслием. В' данном случае направление движения организации не отвечает требованиям бизнес-среды;

- политическая модель модель консенсуса) отражает стратегию, которая формируется как результат посредничества между заинтересованными группами, относящимися к внешней и внутренней среде; логическая приростная (инкрементальная) модель. Стратегии имеют тенденцию формироваться шаг за шагом на основе повторяющегося процесса, в котором организация прогнозирует будущее, экспериментирует и приобретает знания в,результате выполнения ряда частичных (инкрементальных) действий, а не в результате формулирования стратегии в целом (Дж. Дж. Куинн (1980), В. Томпсон (1990)) [87; 102, С. 455]; экологическая (адаптационная) модель. Успех организации зависит от адаптации к изменениям внешней среды. Стратегия представляет собой реакцию на действие непредсказуемых факторов внешней среды.

Авторское видение сущности стратегии заключается в обосновании вектора, определяющего направление движения организации в рыночном пространстве с целью достижения стратегических преимуществ на основе использования стратегических индикаторов развития. Вектор движения организации указывает на ее стратегический ориентир. Таким образом, сделаем вывод, что высокая степень неопределенности внешней среды? ставит перед современными организациями задачу определения стратегических ориентиров развития.

1.3. Модели стратегического поведения» организации как инструмент взаимодействия бизнеса-с внешней средош

В современных условиях разработка стратегии должна отвечать следующим положениям: восприимчивость к инновационным идеям. Несмотря на то, что целью стратегии является развитие (а не закрепление стабильного положения), сложно обеспечить полноценное понимание работниками новых идей, особенно тех, которые входят в противоречие- с традиционными функциями и бизнес-процессами. Американская экономистка P.M. Кантер отмечает, что «нужно понимать, как лучше всего осуществить перемены в организации, как микроизменения, предложенные отдельными реформаторами, обусловливают макроизменения стратегического характера» [76, С. 161]; ориентация-на долгосрочную перспективу. Необходимо сосредоточить внимание на стратегии организации и осмыслении сценариев развития. Это требует внедрения продуктовых, технологических, организационных и других инноваций; формирование ключевых компетенций. Ставится задача установления связей между уровнями компетентности, например, эффективное использование внутрифирменных ресурсов, от которых может зависеть будущий успех инноваций; позитивное отношение к неопределенности. В состоянии нестабильности внешней среды организация может найти императив для стратегического развития. При этом большое значение имеет то, как организации реагируют на инновации и конкуренцию. Неожиданные события, как правило, разрушают сложившиеся парадигмы и становятся двигателями новых стратегических концепций. Цель стратегии - достижение поставленных целей, сохранение организации или выход на мировой рынок.

Таким образом, управленческий подход к разработке стратегии должен быть динамичным, гибким, инновационным; признавать важную роль целей, ценностей, стратегического процесса и стратегического мышления.

Можно сформулировать следующие правила разработки стратегии: соответствие между характеристиками организации и теми возможностями, которые определяют ее стратегическую позицию во внешней среде; набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности; комбинация методов организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей; оптимальная комбинация видов деятельности; направления развития организации — сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также положение организации в окружающей среде, приводящее ее к достижению цели.

Организации должны ставить перед собой цели и задачи. Именно они в дальнейшем будут определять ее ценности, направления деятельности, возможности и критерии, используемые для оценки достигнутых результатов и поощрения работников.

Главная- цель» организации - причина ее существования, идеальный образ желаемого состояния, философия и этика бизнеса — обозначается как миссия. Через определение миссии и целей организация стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса.

При определении миссии особое значение имеет формулирование целей в терминах, ориентированных на потребителя.

Взгляды менеджеров> относительно места организации на рынке, а также долгосрочного курса ее развития, является стратегическим видением. На нем базируется миссия организации.

Цели организации, как и любой системы, формируются под воздействием многих факторов (Приложение 2), из которого следует, что цели могут быть различными по времени достижения и ориентации; по субъектам целеполагания и направленности в пространстве; объективными, как свойства любой системы, и субъективными, как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.

Процедура разработки целей организации заключается в том, что, отталкиваясь от формулировки миссии и учитывая целевые установки основных субъектов целеполагания, цели формулируются с учетом базовых и стратегических критериев (Приложение 3).

П. Друкер выделяет семь важнейших областей общесистемного определения целей: рентабельность; производительность; ответственность перед обществом; нововведения; положение на рынке; материальные и финансовые ресурсы; установки и результативность руководства [87, 138].

Принято считать основным показателем успешной деятельности организации ее прибыльность. Но показатели прибыли и доходности отражают результативность, эффективность деятельности компании за прошедший период времени, а не ее возможности и потенциал успешной работы в будущем.

В-современных условиях меняется целевая ориентация бизнеса. Если в индустриальной экономике основная цель коммерческой организации — максимизация прибыли, то в постиндустриальной экономике стратегической целью организации становится наиболее полное удовлетворение предпочтений потребителей путем создания конкурентных преимуществ высокого уровня, долгосрочной эффективности и конкурентоспособности, жизнеспособность и стратегическая устойчивость организации, социальная ответственность бизнеса. Классическая рыночная экономика превращается в социально-ориентированную экономику, где основной фигурой становится потребитель, а механизм достижения высокой эффективности и конкурентоспособности строится на основе социальных факторов.

Ответив на эти вопросы, можно создать систему ценностей компании, которая, в свою очередь, должна лечь в основу уникальной стратегии, обеспечивающей успех на рынке. Дж. Коллинз обобщает опыт американских компаний, в которой рассматривается внутрифирменная система ценностей, позволяющая компании стать- лучшей в мире [48, 87, 117, 138, 154].

Любая организация обладает спектром, возможностей («пространством возможностей»), но все их можно свести к нескольким группам:

- производственные возможности: включают в себя управление объемом и номенклатурой выпуска, производственными издержками, техникой и технологиями;

- продвижение на рынок: комплекс мероприятий, направленный на обеспечение передачи созданной стоимости потребителю. Включает в себя как непосредственно организацию продаж, так и продвижение бренда, исследования рынка;

- связь с бизнес-окружением: включают в себя все взаимодействия организации и ее поставщиков, контрагентов, финансовых агентов, поставщиков инфраструктурных услуг, органов государственной власти и т.п.;

- управление продуктом: возможности улучшать и расширять базовую функциональность имеющихся продуктов, создавать новые продукты и новые рынки, управлять «инновационной траекторией» продукта;

- управление внутренней организационной структурой: возможности влиять на состав, численность, взаимодействия и принципы управления основными подразделениями внутри организации.

Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая организация уникальна. Она должна искать свою собственную- модель управления. Среди факторов, которые определяют выбор управленческой модели: размер организации; характер продукции; характер среды, в которой она действует.

Различные виды управления организацией применяются при различных уровнях нестабильности окружающей среды (табл. 1.8).

Таблица 1.8 - Выбор вида стратегического управления организацией в зависимости от уровня нестабильности внешней среды

Уровень нестабильности Вид стратегического управления организацией

3,0-3,5 стратегическое планирование

3,0-3,5 управление посредством выбора стратегических позиций

3,5-4,0 управление путем ранжирования стратегических задач

4,0-4,5 управление в условии слабых сигналов

4,5-5,0 управление в условиях стратегических неожиданностей

Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление организацией и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на другой вид управления^ организацией. Более высокий уровень нестабильности предполагает меньшее время, которое отводится на реакцию организации. Иными словами, если при уровне нестабильности равном 3.0, используя стратегическое планирование, можно уложиться- в отведенные окружающей средой рамки и приспособиться к новой среде до наступления воздействия, влекущего за собой ущерб, то при уровне нестабильности равном 4.0 воздействие наступает намного раньше, чем организация отреагирует на угрозу. Поэтому в данном случае используется более быстрый способ реагирования, несущий в себе только продуманные действия, которые позволят перестроиться в максимально короткие сроки. В случае, когда уровень нестабильности высок и приближается к 5.0, управление осуществляется на основе координации действий- и мгновенной реакции на происходящие события.

С точки зрения зависимости от рыночных условий выделяют следующие модели управления:

- рационального внутрифирменного управления в условиях статичной внешней среде;

- управления в условиях динамичного и разнообразного рынка;

- приспособления к неожиданно возникающим проблемам, угрозам, внешней среды.

В зависимости от уровня нестабильности внешней среды, стратегическое управление организацией делится на: стратегическое управление организацией на основе предвидения изменений и гибких экстренных решений.

Управление организацией на основе предвидения изменений может быть двух видов: стратегическое планирование и выбор стратегических позиций. При данном виде управления организацией будущее предсказывается на основе тенденций развития не только самой организации, но и ее взаимодействия с процессами, происходящими во внешней среде, с учетом планов конкурентов, развитием технологий, внедрением новых товаров и появлением новых рынков.

Управление организацией на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие виды управления: управление путем ранжирования стратегических задач; управление в условии слабых сигналов; управление в условиях стратегических неожиданностей.

Все стратегические подходы признают доминирующую стратегическую парадигму, основанную на неразделимости организации и окружающей среды. Ставится задача балансирования внутренних преимуществ и недостатков с внешними возможностями и угрозами. Область стратегии при этом ограничена концепцией конгруэнтности «Е — V — К», а именно: пересечением внешней среды (Е), корпоративных ценностей (V) и ресурсов (Д).

Экономисты Д. Шендел и К. Хаттен рассматривали стратегическое управление как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям-[48, 87, 117, 138, 154].

По Дж. Хиггинсу, стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления- миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением [48, 87, 117, 138, 154]. И. Ансофф отмечает: «деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и. оставаться восприимчивой к внешним требованиям» [10,11, 87,138].

Стратегическое поведение организации продиктовано характером ее взаимодействия с внешней средой.

Для каждого типа внешней среды приемлемы свои модели стратегии. Как отмечает Р. Грант: «Природа стратегии зависит. .также от стабильности и предсказуемости окружающей среды, в которой она используется» [48, С. 33].

На основании вышеизложенного построим матрицу стратегий с учетом влияния внешней среды (табл. 1.9).

Отсюда следует необходимость непрерывного мониторинга внешней среды, позволяющего своевременно реагировать на изменение множества рыночных параметров.

При исследовании показателей деятельности следует уделить внимание выбору стратегической точки опоры. Этот процесс представлен в Приложении 4, где на основе модели рыночной динамики выявляется соотношение между стратегическим поведением организации, турбулентностью внешней среды и получением экономического результата.

Таблица 1.9 - Типы стратегий организации с учетом характера внешней среды

Свойства внешней среды Простой бизнес Сложный бизнес

Высокая сложность, высокая подвижность Стратегия развития потенциала Высокая неопределенность: - большое число факторов; - факторы обладают не схожими характеристиками; - постоянное изменение факторов; - сложность в нахождении необходимой информации. Стр атегия изменений (в условиях стратегических неожиданностей)

Низкая сложность, высокая подвижность Умеренно высокая неопределенность: - небольшое число факторов; - факторы обладают схожими характеристиками; - постоянное изменение факторов; - сложность в нахождении необходимой информации.

Высокая сложность, низкая подвижность Общая* плановая стратегия Умеренно низкая неопределенность: - большое число факторов; - факторы обладают не схожими характеристиками; - изменение факторов происходит редко; - информация доступна. Функциональные стратегии *

Низкая сложность, низкая подвижность Низкая неопределенность: - небольшое число факторов; - факторы обладают схожими характеристиками; - изменение факторов происходит редко; - информация доступна.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Моргачев, Радомир Вячеславович

Выводы по главе 1

На основе исследования трудов отечественных и зарубежных ученых-экономистов выявлено, что постиндустриальная экономика характеризуется качественными изменениями и высоким уровнем динамизма внешней среды.

Установлено, что постиндустриальной экономике присущ высокий уровень неопределенности и нестабильности, турбулентности и сложности внешней среды.

Понятия неопределенности и турбулентности внешней среды рассмотрены на основе изучения работ отечественных и зарубежных ученых: М. Альберта, И. Ансоффа, К. Гранта, А.Т. Зуба, В. Бурлачкова, Г.Б. Клейнера, М. Мескона, Г. Минцберга, X. Олдрич, А. Тойнби, Ф. Хедоури и др.

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учета факторов внешней среды* появилось в конце 1950-х гг. Организация в 1950-ее гг. стала рассматриваться-как открытая система.

В' настоящее время существуют различные1 трактовки понятия «неопределенность внешней среды». Большинство определений объединяет такая характеристика, как неполнота и неточность информации, ведущая- к непросчитываемой многовариантности конечного результата.

Неопределенность внешней среды, проявляется1 через степень изменчивости и сложности, которые возрастают с увеличением динамичности. Степень, динамичности внешней среды определяется- темпом и частотой изменений.

Выявлены основные характеристики внешней среды:

• неопределенность внешней среды

• ■ сложность внешней среды;

• подвижность внешней среды;

• взаимосвязанность факторов внешней среды.

Источниками неопределенности выступает экономическая, нормативно-законодательная, технико-технологическая и внутрифирменная среда.

Появление турбулентности в экономической системе связано с тем, что изменения во внешней среде происходят с высокой степенью неопределенности и непредсказуемости.

В общем случае турбулентностью называется беспорядочное движение, в результате которого- изменяются в пространстве и во времени объекты, на которые оказывает влияние это движение.

Основные факторы, способствующие росту турбулентности внешней среды: предсказуемость, новизна, скорость.

В результате изучения теоретических аспектов, характеризующих внешнее окружение организации и формирующих понятия «неопределенность внешней среды» и «турбулентность внешней среды» автором даны уточненные определения: неопределенность внешней среды — неполнота или неточность информации об условиях функционирования организации. турбулентность внешней среды — состояние внешней среды, при котором изменения, происходящие в ней, характеризуются высшей степенью непредсказуемости, сложности и изменчивости.

Учитывая возрастающую неопределенность внешнего окружения, следует сделать вывод о необходимости использования- информации для функционирования организации. Для этого рекомендуется использовать стратегический анализ, определять позиционирование организации на рынке и осуществлять стратегию развития организации.

В настоящее время стратегический менеджмент представляет собой сложно структурированную дисциплину, где выделяются отдельные структурные блоки, выполнение которых снимает препятствия реализации стратегических целей.

Школы стратегического менеджмента представлены в работах. Г. Минцберга, Б. Альстрэнда, Дж. Лэмпела и других ученых. Авторы выделяют научные школы: дизайна, планирования, позиционирования, предпринимательства, когнитивная, обучения, власти, культуры, внешней среды, конфигурации, а таюке школы: ресурсную и корпоративных преимуществ, представленные Г. Хамел ом и К. Прахаладом в 1990-2000-е гг.

На основе обобщения теорий, взглядов и подходов к понятию «стратегия» представлено авторское видение сущности стратегии, которое заключается в обосновании вектора, определяющего направление движения организации в рыночном пространстве с целью достижения стратегических преимуществ на основе использования стратегических индикаторов развития. Вектор движения организации указывает на ее стратегический ориентир.

На современном этапе развития стратегического менеджмента основное внимание следует уделять следующим трем школам: школа конфигурации, школа ресурсного направления, школа корпоративных преимуществ.

В современных условиях разработка стратегии должна отвечать следующим установкам: восприимчивость к инновационным идеям; ориентация на долгосрочную перспективу; позитивное отношение к неопределенности. В состоянии нестабильности внешней среды организация может найти императив для стратегического развития. Неожиданные события, как правило, разрушают сложившиеся парадигмы и становятся двигателями новых стратегических направлений. Управленческий подход к разработке стратегии должен быть динамичным, гибким, инновационным; признавать важную роль целей, ценностей, стратегического процесса и стратегического мышления.

Высокая степень неопределенности внешней среды ставит перед современными организациями задачу определения стратегических ориентиров развития.

В современной трактовке синтез ресурсной и рыночной концепций предполагает изменение характера взаимодействия организации с внешней средой.

Суть новой парадигмы стратегического менеджмента заключается в том, что организация оказывает влияние на характер этого взаимодействия с внешней средой. Стратегия организации должна быть нацелена не на приспособление и адаптацию к рынку, а на активную позицию организации — использование внутрифирменного потенциала для моделирования качественно нового рынка.

Главной задачей организации становится не пассивное реактивное управление, не приспособление и адаптация к рынку, а активная позиция на рынке, использование внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения с целью моделирования качественно нового рынка. Исходя из этого, организация должна заниматься конструированием стратегической действительности и выработкой адекватных моделей поведения на рынке.

Современная организация представляет собой сложную открытую систему, в которой взаимодействует большое количество независимых агентов, подчиняющихся общим моделям поведения.

Под стратегическим поведением организации будем понимать комплекс действий, определяющих характер ее взаимодействия с окружающей средой, направление развития и скорость изменений внутренней конфигурации бизнеса.

ГЛАВА 2 КОМПЛЕКСНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ, ОСУЩЕСТВЛЯЮЩИХ

ПОЛИГРАФИЧЕСКУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

2.1. Анализ российского рынка полиграфических работ

В настоящее время российский рынок полиграфических работ не в состоянии на равных конкурировать с более крупными и подготовленными рынками ведущих стран мира. Эксперты отмечают дефицит полиграфических мощностей в России особенно для качественной печати книг.

Состояние российской полиграфической базы в настоящее время оценивается неоднозначно. С одной стороны, есть явный прогресс — по всей стране строятся- современные типографии и модернизируются старые, внедряются новые технологии, активно расширяется ассортимент полиграфических работ, а с другой — около половины парка действующего полиграфического оборудования было смонтировано в 70-80-е годы прошлого века. Соответственно в таких организациях качество полиграфических работ не отвечает современным требованиям — особенно в производстве книг в твердом переплете и печати муниципальной прессы.

По данным Министерства печати и массовых коммуникаций на начало 2010 г. полиграфическая индустрия России насчитывает 7353 организаций, осуществляющих полиграфическую деятельность, различной производственной мощности и специализации, на которых заняты 207 тысяч работающих. Из них 2255 организаций приходится на сектор цифровой печати, где сегодня-заняты 27,3 тысячи человек. Еще 113 тыс. чел. занято на 7050 организациях так называемой «малой полиграфии», выполняющих в основном небольшие заказы. При этом полиграфия в постсоветское время «потеряла» самостоятельный статус в государственной статистике и отнесена к виду деятельности совместно с издательствами, производством аудиовизуальных средств и целлюлозно-бумажным производством. По мнению участников рынка, отсутствие отдельной статистики оказывает негативное воздействие на развитие вышеназванных отраслей, лишая их четких показателей, способствующих более качественной выработке управленческих решений [59].

Полиграфия производит книжную, газетно-журнальную, иную издательскую, упаковочную, этикеточную и рекламную продукцию, то есть обслуживает все конечные рынки сбыта товаров и работ. По данным Московского полиграфического союза, объем рынка полиграфических работ России в 2008 г. составил $7,5 млрд., что на 9% больше уровня 2007 г. Эта тенденция прямо связана с продолжавшимся в 2008 г. ростом рекламного рынка, но будущее российской полиграфии аналитики оценивают осторожно.

По предварительным данным, загрузка газетно-журнальных типографий в январе 2009 г. упала на 35-50% в зависимости от профиля. Был сокращен и объемы выпуска книжной продукции. К этому надо добавить падение спроса на этикетки и упаковку. Кроме того, многие полиграфические организации оказались сегодня в сложной ситуации из-за взятых ранее кредитов на расширение или обновление парка оборудования. Повсеместно практиковались сокращение сменности и длительности рабочей недели. Были нередки случаи закрытия отдельных типографий, особенно тех, основной продукцией которых являлось обслуживание рекламного сегмента.

Российская полиграфия сегодня остро нуждается в. техническом и технологическом обновлении. Стратегия развития полиграфических организаций на долгосрочную перспективу основана на их производственном перевооружении, но износ оборудования очень многих газетных и книжных типографий уже сегодня составляет до 70%, учитывая, что в модернизацию инвестируют преимущественно крупные игроки полиграфической индустрии. Например, ЗАО «МедиаЗ», управляющая компания медиа-активами группы «ПромСвязьКапитал» (владелец крупнейших московских полиграфических комплексов «Медиа-Пресса» и «Экстра М»), объявило о вводе в эксплуатацию в апреле 2009 года двух новых газетных машин «Геоман» в типографии «Экстра М» и продолжает переговоры о приобретении крупной московской журнальной типографии «Алмаз-Пресс».

ИД- «Московский комсомолец» в начале 2008 г. вышел на рынок полиграфии, приступив к реорганизации типографии на базе ГУП ИПК «Московская правда», из активов> которого еще в конце 2007 г. было создано' ОАО «Московская газетная типография» (учредители - Правительство Москвы и ЗАО «Редакция газеты «Московский комсомолец»). В июне 2008 г. ОАО «МГТ» заключило контракт на поставку полиграфической машины фирмы вОЗБ (Универсал и Унилайнер) с комплектом экспедиционного оборудования 8Н1Ж. Контрактом предусмотрена сдача машины в-эксплуатацию летом 2009 года. Норвежская компания. «А-ргезБеп» в 2008 г. анонсировала строительство очередной типографии в Краснодаре стоимостью 8 млн. евро (это уже седьмой по счету крупный проект «А-ргезэеп» в России). Аналогичные полиграфические комплексы компании под брендом «Прайм Принт» уже работают в Екатеринбурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Воронеже и Челябинске. Отдельно по своим техническим возможностям в медиаконцерне стоит подмосковная типография в г. Долгопрудном «Прайм Принт Москва», 100% владельцем которой «А-ргеББеп» является после приобретения 35% акций у «Проф-Медиа» осенью 2008 г.

Не первый год аналогичную программу в регионах России реализует ИД «Комсомольская правда». На сегодня «КП» принадлежит 8 действующих типографий. Первая типография ИД была запущена в 2004 году в Иркутске, в 2007 г. - в Казани и Волгограде. В- декабре 2008 г. была закрыта сделка о приобретении ИД «КП» четырех газетных типографий в городах Саратове, Перми, Самаре и Красноярске. 12 марта 2008>г. была запущена типография в г. Кемерово. В апреле 2009 г. должна стартовать типография в Ставрополе, а в мае во Владивостоке. В 2008 г. завершилась комплексная модернизация «Первого полиграфического комбината». В1 сентябре 2008 года комбинат ввел в работу две ролевые печатные машины ГЛЙютап IV и КоШтап 65, тем самым выведя комбинат на проектную мощность. В настоящее время организация оснащена самым современным печатным и послепечатным оборудованием. Все единицы техники продублированы. Имеется возможность печати тиражей объемом до нескольких миллионов экземпляров на газетных, мелованных и суперкаландрированных бумагах.

Постоянно инвестирует в развитие ПК «Пушкинская площадь». Реализация^ третьей очереди типографии началась в 2007 г. А к концу 2008 г. в ее рамках построен склад высотного хранения (площадь — 6 тыс. кв. м). Приняты в эксплуатацию: новая листовая печатная машина Heidelberg XL105-5, две новые брошюровальные машины, а также резальный и фальцевальный аппараты. На первый квартал 2009 г. запланирована поставка ролевых печатных машин Heidelberg М600 и Sunday 4000.

Кризисные явления 2009 г. в экономике вызвали обвал спроса в полиграфической деятельности.

До настоящего момента какая-либо четкая информация о фактах закрытия типографий по причине кризиса отсутствует. Закрытие организаций полиграфии может быть связано с отсутствием у данных организаций четко сформулированной стратегии развития. Организации, функционирующие в условиях неопределенности внешней среды и не имеющие стратегии развития, подвержены риску не справиться с угрозами, исходящими из внешней среды.

Сегодня очень важно представлять достаточно достоверную картину состояния мировой полиграфии и уровень полиграфического производства в России, оценить силы воздействия на полиграфию новых мощных средств коммуникаций и на этой основе определить стратегические направления отечественного рынка печатной продукции и полиграфических работ, рынков оборудования, материалов, труда и капитала. Конечным результатом такого анализа должна стать стратегическая бизнес-модель полиграфической сферы деятельности, обладающая возможностью адаптации к изменяющимся требованиям медиа-рынка.

На рисунке 2.1 отображена структура видов полиграфических работ за 2010г.

На основании данных масштабного мониторинга действующих организаций полиграфии можно утверждать, что на рынке полиграфических работ страны функционируют преимущественно малые и средние организации. Средняя численность сотрудников 90% типографий составляет менее двадцати человек, остальные 10% представляют собой две группы организаций: с численностью 20—50 человек и более 50 человек.

По состоянию на 01.01.2009 г., структура рынка полиграфических работ России по регионам выглядела следующим образом (табл. 2.1).

В течение 2009 г., каких либо кардинальных изменений в дислокации организаций полиграфии в стране не произошло.

Процессы ликвидации, слияния и объединения, произошедшие в течение 2009 года, затронули очень небольшую часть типографий (табл. 2.2).

II группа (экспертная оценка) - 1712 предприятий, объединяющая средние типографии (с числом работающих от 50 до 100 и от 20 до 50 человек) - общий годовой оборот производства - 42,7 млрд. рублей или 1,7 млрд. долл. США. ПГ группа (экспертная- оценка) - 1862 предприятия, объединяющая малые типографии (с числом работающих до 20 человек) — общий годовой оборот производства - 4,9 млрд. рублей или 0,2 млрд. долл. США.

IV группа (экспертная оценка) - 2160 предприятий, объединяющая средние и малые цифровые типографии и типографии широкоформатной- струйной-печати; общий годовой- оборот производства которых составил 33,4 млрд. рублей или 1,4 млрд. долл. США.

На основании' выполненной работы можно сделать достаточно объективный прогноз об общей эффективности деятельности субъектов рынка полиграфических работ в 2010 году.

Общий годовой, оборот полиграфической промышленности России в 2010 году составил 166^0 млрд. рублей или 6,9 млрд. долл. США, что на 3 % больше уровня'2009* года» (161,2 млрд. рублей) и на. 12,3 % меньше чем в 2008 году (189,3 млрд. рублей).

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Моргачев, Радомир Вячеславович, 2011 год

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. 544 с.

2. Авдашева С.Б., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. Учебник. «Магистр». 1998. 320 с.

3. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистка, 2007. — 208 с

4. Акофф P. JI Искусство решения проблем/Пер. с англ. М.: Мир, 1982. -224 с.

5. Акофф P. JI. Планирование будущего корпорации. / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985.-326 с.

6. Алыпшуллер Г. Маркетинговые исследования и эффективные методики анализа внешней среды. / Под ред. Алыпшуллера Г. / Финансы и статистика. — М.: Изд-во «Альпина Бизнес Бук», 2008. 654 с.

7. Алексеев А.Н. Инновационный менеджмент. Учебно-методические материалы. 2-е издание, переработанное и дополненное — М.: МИЭМП, 2008. -48 с.

8. Аналоуи Ф., Карами Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. / Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 400 с.

9. Ансофф И. Стратегическое управление. — М: Экономика. 1989 — 303 с.

10. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.: 2009. - 344 с.

11. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия С.Пб.: Питер, 2009. - 416 с.

12. Аронов И.З., Ляпина Г.И. Анализ структур управления в рыночных условиях. / Методы менеджмента качества. — 2000. — № 5.

13. Баринов В.А., Харченко B.JI. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 237 с.

14. Баумгартен JI.B. Построение сбалансированной системы показателей на примере туристической организации / Финансовый менеджмент. — 2008. — №5

15. Блинов O.A. Стратегический анализ поведения предприятий на региональных рынках. http://www.ippnou.ru/article.php?idaiticle^000160

16. Богачев, В.Ф. Стратегический анализ: задачи, цели, предпосылки развития / В.Ф. Богачев, B.C. Кабаков и др. СПб.: Изд-во «Корвус», 2010. -342 с.

17. Большаков A.C. Менеджмент: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2000. -196 с.

18. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. — М.: Изд-во «Финпресс», 2008. 192 с.

19. Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития. / «Менеджмент в России и за рубежом», 1999. №1.

20. Ефремов B.C., Ханыков И.В. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа. / «Менеджмент в России и за рубежом»,2002. — №2.

21. Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. — М.: Дело и сервис, 1998. 130 с.

22. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Информационно центр «Маркетинг», 1998. — 195 с.

23. Загорская A.B. Анализ внешней среды предприятия: SWOT-анализ, методика, практика, оценка результатов. / А.В.Загорская. М.: «Инфра-М», 2010. -324 с.

24. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Экономист, 2005. 416 с.

25. Зайцев Е.В. Постановка системы стратегического управления компанией на основе технологии Balanced Scorecard (стратегическая карта сбалансированных показателей). Сентябрь,2001. http://www.acgroup.ru/publics/zaitsev/zaitsev strateg. shtml.

26. Заяц O.B. Организация, администрирование и управление в социальной работе: Учебное пособие. Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2004. — 144 с.

27. Зельдович Б.З. Менеджмент. Учебник. — М.: Экзамен, 2009. — 576 с.

28. Зельдович Б.З. Основы организационного поведения. — М.: Экзамен, 2006. -352 с.

29. Зуб А.Т., Локтионов М. В. Теория и практика антикризисного управления. — М.: Генезис, 2005. 576 с.

30. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 432с.

31. Иванов С. Е. Сценарная модель стратегического взаимодействия. / Экономика России: основные направления совершенствования. 2005. — №5.

32. Исаева О. Г. Методологические основы исследования стратегических позиций полиграфического предприятия. / « Бухгалтерский учет в издательствах и полиграфии», 2000. № 3.

33. Исаева, О.Г. Разработка стратегий организации на основе конструирования стратегических карт /О.Г. Исаева, Р.В. Моргачев./Полиграфист. 2011 —№ 2.

34. Кантер Р. Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления) / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.

35. Каплан P.C., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / P.C. Каплан, Д.П. Нортон. М.: Олимп-Бизнес, 2005. — 493 с.

36. Кастельс, М. Информационная эпоха. Экономика, общество и культура / М. Кастельс./ Пер. с англ. Под научн. ред. проф. О.И. Шкаратана. М.: Изд-во ГУ-Высшей школы экономики. - 2000. - 608 с.

37. Степанова Г.Н. Разработка системы инновационного управления организациями (на примере полиграфической деятельности): монография. — М., МГУП, 2009.-274 с.

38. Степанова Г.Н. Стратегические аспекты управления предприятием: монография.-М.: МГУП, 2001.-208 с.

39. Степанова Г.Н. Стратегия развития полиграфических предприятий (концептуальные и методологические аспекты): монография — М.: МГУП, 2004. -336 с.

40. Степанова Г.Н. Управление полиграфическим предприятием на основе механизма ключевых компетенций. / Проблемы полиграфии и издательского дела: Известия вузов. / Г.Н Степанова. — М., 2008. — № 1

41. Степанова Г.Н., Аржанов М.А., Макарон B.JL, Шиханов О.С. Концептуальные основы конвергенции менеджмента и маркетинга: монография. М., МГУП, 2005. - 194 с.

42. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Учеб. пос. для спец. 080502.65. / Г.Н. Степанова, Е.А. Самарина, М.А. Аржанов. М., МГУП, 2010. -130 с.

43. Степанова Г.Н. Методика проведения комплексного стратегического анализа функционирования организации полиграфии. / Г.Н. Степанова, O.F. Исаева, Р.В. Моргачев. /Полиграфист. 2011. - № 4. - С. 3-28.

44. Стратегии бизнеса. Аналитический справочник. Под общ. ред. акад. РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. М.: КОНСЭКОД998. - 331 с.

45. Стратегический менеджмент. Под ред. Петрова А.Н СПб.: Питер, 2005. — 496 с.

46. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. / Под ред. О.И. Антомошкиной, Т.А. Вашко, С.А. Шабалина. — Красноярск: НИИ систем управления, волновых процессов и технологий, 1999. 164 с.

47. Тактика антикризисного управления фирмой в рамках проведения комплексного SWOT-анализа. / Под ред. A.A. Никитиной. // Проблемы теории и практики управления. 2010. — № 4. - С. 115—119.

48. Третьяк О.А, Румянцева М.А. Сетевые формы межфирменной кооперации: стратегические вызовы и конкурентные преимущества новых организаций XXI века. / «Российский журнал менеджмента». Том 1, 2003 — №2. С. 25-50.

49. Томпсон A.A. Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. 12-е изд. / Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильяме», 2006. — 928 с.

50. Тоффлер, Э. Третья волна / Э. Тоффлер. -М.: ACT, 2010. 795 с.

51. Траут, Дж. Траут о стратегии: пер. с англ./ Дж. Траут. — СПб.: Питер, 2004. 192 с.

52. Турсин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2003. - 231 с.

53. Тухтаев Б. Б. Современное состояние полиграфического рынка России и его проблемы. 04.2010. http://www.novainfo.ru.

54. Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломагана. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2000. -669 с.

55. Фаенсон М.И. Инновационное обеспечение менеджмента. / «Полиграфист». 2004. — №4 .

56. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд., исп. и доп. М.: Изд-во «ДЕЛО», 2002. - 448 с.

57. Фаэй, Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. / Л. Фаэй, Р. Рэнделл / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2002. - 608 с.

58. Филин В. Современные технологии полиграфии. / КомпьюАрт 6'2002.

59. Франк Роберт X. Микроэкономика и поведение. М.: ИНФРА-М, 2000. -254с.

60. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. — М.: Гардарика, 2001. -384 с.

61. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. / Пер. с англ. М.: Олимп Бизнес, 2002. — 288с.

62. Холл X. Организации: структуры, процессы, результаты. — СПб: Питер, 2005.-312 с.

63. Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ. М.: ЭКСМО,.2009с.-480 с.

64. Чаплина А.Н. Культура управления: Учебное пособие Красноярск: издательство КГПУ, 1997. - 58 с.

65. Чистова Т.Г. Методика и организационные основы стратегического управления. /Автореферат дис.канд. экон. наук. — СПб.: Питер, 1998. — 17с.

66. Шершнева З.Е., Оборская C.B. Стратегическое управление. М.: «КНЕУ» , 1999. - 384 с.

67. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2007. - 240 с.

68. Шумпетер И. История экономического анализа в 3 тт. / Пер. с англ. Под ред. В. С. Автономова. — СПб.: Экономическая школа, 2001. Т. 3. — 678 с.

69. Щербина В.В., Попова Е.П. Современные концепции структурных изменений в организации. / Социологические исследования. — 1996. — № 1.

70. Эволюционная теория экономических изменений. М.: Издательство ЗАО «ФИНСТАТИНФОРМ», 2000. 474 с.

71. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование. / Под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. М.: Финансы и статистика, 1999. — 656 с.

72. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. / Под ред. проф. Градова А.П. СПб.: «Специальная литература», 2007. - 284 с.

73. Эткинсон Дж.,Уилсон И. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры. / Пер. с англ. Под общ. ред. проф. Ю.А. Цыпкина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. -471с.

74. Birger Wernerfelt. From Critical Resources to Corporate Strategy. — Journal of General Management, 1989, 14(3): 4-12.

75. R. Burton, G. DeSanctis, B. Obel. Organizational Design: a Step-by-Step Approach/ Cambridge: Cambridge University Press, 2006.

76. Contractor, F. J. and P. Lorange (2002). Cooperative Strategies and Alliances. Amsterdam, Elsevier Science LtdDay G.S. Analysis for Strategic Marketing Decisions. West Publishing Company, 1986.

77. Day G.S. Analysis for Strategic Marketing Decisions. West Publishing Company, 1986Kim Clark and Takahira Fujimoto. Product Development Performance. — Boston: Harvard Business School, 1991.

78. Duysters, G., Kok, G. and M., Vaandrager (2000). «Crafting successful strategic technology partnerships». R&D Management 29(4): 343-351.

79. Kim Clark and Takahira Fujimoto. Product Development Performance. — Boston: Harvard Business School, 1991

80. Lorange, P. and J. Roos (1992). Strategic alliances: Formation, implementation and evolution. Oxford, Blackwell.

81. Madhok, A. (2002). «Reassessing the fundamentals and beyond: Ronald Coase, the transaction cost and resource-based theories of the firm and the institutional structure of production». Strategic Management Journal 23: 535-550.

82. Miles R.E., Snow C.C. Organizational Strategy, Structure and PROCESS. N.Y.6 MCgraw-HILL, 1978.

83. Miles R.E., Snow C.C. Fit, Failure and the Hall of Fame. N.Y.A Macmillan, 1994.

84. Moore M. Towards a Confirmatory Model of Retail Strategy Types: An Empirical Test of Miles and Snow // Journal of Business Research. 2005. N 58. H. 696-704.

85. OECD (2002). Science, Technology and Industry Outlook. Washington, DC, OECD.

86. Oster, S. (1992). Modern competitive analysis. New York, Oxford University Press.

87. Porter, M. (1987). «From competitive advantage to corporate strategy». Harvard Business Review 65(1/3): 43-59.

88. Richard P. Rumelt. How Much Does Industry Matter?. Strategic Management Journal, 1991, 12(3): 167-185.

89. Richard P. Rumelt. Strategy, Structure and Economic Performance. -Cambridge, MA: Harvard University.

90. Shan, W. (1990). «An empirical analysis of organizational strategies by entrepreneurial high-technology firms». Strategic Management Journal 11: 129-139.

91. Silverberg, G. and B. Verspagen (1994). «Learning, innovation and economic growth: a long-run model of industrial dynamics». Industrial and Corporate Change 3: 199-223.

92. Этапы развития стратегического мышления

93. Авторы Школа Ктчеэое слово Девиз Стадия развития организации Основное действующее лицо Руководство (процесс) Форма оргонюа-щш Особенности стратегии Содержание стратегии

94. Г. Саймон, 1947; Дж< Марч, 1958 Когнитивная Фреймы Воображение Переосмысление Разум Пассивное и творческое Любая Стратегия как познание Интеллектуальный взгляд, индивидуальное понимание

95. Ф, Селз-ник, 1957; У Ньюман, 1951 Дизайна Соответствие Размышление Переосмысление деятельности Руководитель Доминирование, оценивание Машина Потребность в новом курсе Уникальные перспективы

96. НАнсофф, 1965 Планирования Формализация Программирование Стратегическое планирование Плановики Чуткое восприятие процесса Большая машина Внешняя и внутренняя среда стабильны Стратегический план

97. Й. Шумпе- тер, 1950; А, Коул, 1959 Предпринимательства Предвидение Централизация Зарождение, реструктуризация Лидер Интуитивное Простая предпринимательская Видение образа будущего Уникальный взгляд, поиск ниши

98. Ч, Линдб-лом, 1359; Дж, Марч, 1963 Обучения Обучение Игра Развитие, крупные изменения Тот, кто учится Чуткое к обучению Специально созданная, профессиональная Нет четкой стратегии Образцы и схема действий, уникальная

99. Факторы, влияющие на формирование целей Срочность

100. Краткосрочные (конкретные и детализированные)1. Долгосрочныерассчитаны на длительны;! период)

101. Направленность целей. Пространство определения целей

102. Вцешшя Потребление ресурсов1. Реализация товаров

103. Внутренняя Переработка ресурсов1. Управление отношениям«1. V

104. Объективные свойства организационных структур;стремление к максимальной ' стабильности• обеспечение минимальной неопределенности

105. Социалъно-экппош1ческаяориенга1щя

106. Неэкономические^ пели | (социальные) 11. Э коиомическиецелидеятельности )

107. Установки субъектов целенолага нин:• еаОСТБС'ЕШШШЗ• менеджеров• работлнкивисн0л1штеяей• потребителей• поставщиком• местного сообщества• общества. в целом

108. Видение (образ будущего оргаштцтт) Миссии организациив отношении общества и работников организации)1. Критерии:• эффект; звеюсть• реализуемость• иерархичность• СОНМССТИАЮСП»• измеримость• гибкость

109. Схема разработки стратегических целей организации

110. Содержание формулировки целей

111. Модель поведения организации на турбулентном рынке