Развитие инструментов и методов эффективного менеджмента: На примере промышленных предприятий Астраханской области тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Епифанова, Нелли Шамилевна

• Епифанова, Нелли Шамилевна
• кандидат экономических наук
• 2003

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Епифанова, Нелли Шамилевна

Исследование условий и показателей функционировани зых предприятий и анализ факторов, определяющих эффективност выбор эффективных стратегий.6<

Ключевой задачей экономической политики России предстоящих лет и десятилетий является обеспечение условий для достижения высоких темпов экономического роста, для преодоления разрыва между Россией и наиболее передовыми странами мира. Фундаментом устойчивого и долгосрочного роста выступают следующие условия: прогрессивная структурная перестройка экономики; активность и адекватность промышленной политики, как на макроуровне (Российской Федерации), так и на уровне субъектов РФ; формирование благоприятной институциональной рыночной среды постиндустриального общества, которая обеспечивает гибкость и высокую адаптивность экономической системы и способность экономических агентов, т. е. хозяйствующих субъектов, быстро и адекватно реагировать на постоянно меняющиеся вызовы времени.

Задача осуществления прорыва от индустриального общества к постиндустриальному на первый план выдвигает проблему обеспечения гибкости и адаптивности хозяйствующих субъектов - предприятий и организаций.

Современные мировые тенденции в постиндустриальную эпоху: глобализация бизнеса, новые информационные технологии, резкое повышение динамизма и разнообразия потребностей (вплоть до их индивидуализации), сокращение жизненного цикла продуктов, возрастание требований работников предприятий к условиям труда и качеству жизни и т. п., вынуждает менеджмент промышленных предприятий не только проводить систематический анализ внешней среды и прогнозировать по «слабым» сигналам ее изменение в будущем, но и пользоваться появляющимися возможностями быстрее конкурентов, как можно полнее учитывать свои внутренние ресурсы и ключевые компетенции.

Среди факторов и условий, обеспечивающих экономический рост, весома роль фактора эффективного менеджмента отечественных предприятий, создающего и реализующего конкурентные преимущества путем выбора эффективных стратегий в сложной и неопределенной внешней среде, сохраняя при этом необходимую гибкость. Между тем проблема «неэффективного менеджмента российских предприятий» названа в известном докладе Института МакКинзи (1999 г.) по изучению причин затягивания трансформационного кризиса в России второй причиной по значимости после первой: «неравных условий конкуренции для разных предприятий».

Концепция формирования эффективного менеджмента на промышленных предприятиях региона (далее «Концепция») должна стать инструментом реализации активной государственной промышленной политики Администрации Астраханской области. В Астраханской области последовательная промышленная политика Администрации области, направленная на эффективное реформирование промышленных предприятий, повышение конкурентоспособности их продукции, позволила, начиная с 1997 г., обеспечивать ежегодный прирост объемов промышленного производства.

В настоящее время (2003 г.) область по объему промышленного производства на душу населения и по уровню доходов на душу населения занимает второе место среди субъектов РФ, входящих в Южный Федеральный округ, и только по сумме инвестиций - пятое место. Закрепление положительной динамики роста промышленного производства на основе его технического перевооружения, создания и расширения выпуска конкурентоспособной продукции требует концентрации ресурсов и сбалансированности комплекса мероприятий, направленных на решение приоритетных проблем отрасли, включая целевое предоставление мер поддержки различного характера (от финансовых до образовательных) базовым предприятиям, вносящим основной вклад в решение этих проблем.

Целью промышленной политики Администрации Астраханской области на ближайшие годы остается обеспечение интенсификации промышленного производства путем создания условий для наращивания объемов производства высококачественной и конкурентоспособной продукции, поддержания занятости населения, реструктуризации научно-производственного потенциала, оптимизации структуры экономического потенциала региона в сторону увеличения использования экологически чистых и ресурсосберегающих технологий и производств. Новой важной целью промышленной политики Администрации региона должно стать повышение уровня эффективности руководства промышленными предприятиями области. На решение данных проблем должна быть направлена активная промышленная политика администрации области как совокупность целенаправленных управляющих воздействий региональных органов управления на хозяйствующие субъекты региональной экономики и ее рыночную инфраструктуру.

2. Обоснование.

Современное положение российской экономики основывается на опыте многих поколений руководителей предприятий и организаций во всех сферах бизнеса, и зачастую решения принимаются управленцами на интуитивном уровне, что не всегда является эффективным. Современным руководителям всех уровней управления для выживания их предприятий сегодня и успешного функционирования в дальнейшем необходимо знать и уметь применять на практике современные методы и инструменты эффективного менеджмента. Поэтому важнейшей задачей в постиндустриальную эпоху становится задача грамотного управления предприятием исходя из принципов адаптивности и гибкости.

В настоящий момент в России, и в частности в Астраханской области, как было установлено исследованием, существует группа высококонкурентных и достаточно эффективных предприятий, способных не только повести за собой остальные предприятия, но и активно делиться с ними передовым опытом. Задача региональных органов власти — определить приоритетные отрасли промышленности и выделить в них стратегически значимые предприятия, способные занять лидирующее положение в регионе и в дальнейшем стать конкурентоспособными как на уровне страны, так и на мировом уровне. Таким образом, экономическая и промышленная политика Администрации

Астраханской области должна быть направлена на активную адресную поддержку мероприятий по постановке методов и инструментов эффективного менеджмента, прежде всего на стратегически значимых предприятиях, с помощью которых станет возможным поднять остальные промышленные предприятия на современный управленческий уровень. Ключевым условием успешного развития промышленных предприятий Астраханской области должно стать внедрение инструментов и методов эффективного менеджмента на них.

3. Разработчики.

Концепция разработана по результатам проведенного научного исследования уровня развития методов и инструментов эффективного менеджмента и выявленных проблем в их внедрении и становлении на промышленных предприятиях Астраханской области, выполненного аспирантом кафедры «Производственный менеджмент и организация предпринимательства» Астраханского государственного технического университета (АГТУ) Епифановой Н. Ш. под научным руководством к.э.н. доц. Акмаевой Р. И.

Настоящий текст Концепции является первой попыткой формулирования основных направлений решения задачи становления эффективного менеджмента на промышленных предприятиях Астраханской области, определенных на основе выработки обобщений аналитического характера по результатам исследования эмпирического поведения данных предприятий и научного обоснования применения конкретного методического инструментария эффективного менеджмента к отечественным предприятиям. Содержание настоящей Концепции в дальнейшем должно дополняться и обогащаться в соответствии с результатами последующих научных исследований в этой сфере ученых и преподавателей экономических кафедр АГТУ и других вузов региона.

4. Цели и задачи Концепции.

Цель Концепции - Формирование условий для создания обширной информационно-методической и организационной базы для овладения приемами, инструментами и методами профессиональных стандартов управления руководителями и специалистами промышленных предприятий области.

Задачи и основные направления мероприятий Концепции:

Обучение первых руководителей промышленных предприятий области методам и инструментам эффективного менеджмента, адаптированных к условиям конкретных предприятий, на основе применения активных методов обучения: интерактивного обучения, процессного консультирования, имитационных деловых игр т. п., с предоставлением необходимого комплекса учебно-методических материалов, и информации о специализированных информационных технологиях (ИТ).

Организация отдельных консультационно-аналитических центров на базе вузов города (АГТУ и др.) и впоследствии регионального консультационно-аналитического центра.

Переподготовка специалистов (средних и младших менеджеров) в учебных консультационно-аналитических центрах и непосредственно на самих предприятиях с применением практики ориентированного интенсивного курса обучения в форме групповой работы на основе системы коллективной мотивации персонала предприятия.

Проведение специализированных обучающих семинаров-практикумов по различным методам и инструментам эффективного менеджмента (формирование общего видения и согласование целей персонала и организации; приемы стратегического анализа; приемы и методы конкурентного анализа; процесс анализа и выработки стратегии предприятия; анализ и совершенствование ОСУ предприятием; пути создания «обучающихся» организаций; приемы и инструменты контроллинга: система бюджетирования, постановка управленческого учета; формирование сильной организационной культуры на предприятии; выработка стратегического подхода; делегирование полномочий и др.).

Оценка и выявление потенциально эффективных предприятий с помощью предлагаемой методики по экспресс-диагностике уровня экономического состояния предприятий.

Создание комплекта методического обеспечения обучающих семинаров-практикумов, основу которого составят положения и научные результаты данного диссертационного исследования, доведенные до стадии практических конкретных рекомендаций по внедрению методов и инструментов эффективного менеджмента.

Создание и ведение информационного обеспечения банка данных (мониторинг) по эффективным предприятиям области.

Финансовое и организационно-методическое обеспечение работы постоянно действующих практически ориентированных интенсивных обучающих семинаров-практикумов (курсов) на отдельных предприятиях.

Вовлечение образовательных учреждений и существующих консультационно-аналитических и аудиторских центров в процесс обучения руководителей и персонала предприятий методам и инструментам эффективного менеджмента.

5. Ожидаемые результаты реализации Концепции.

Промышленность страны в настоящий момент имеет возможности для развития главным образом за счет внутренних ресурсов (ключевых компетенций), системы коллективной мотивации, активизации резервов самоорганизации и саморазвития предприятий. Дальнейший рост и процветание предприятий возможно только за счет эффективного менеджмента и целенаправленной творческой энергии высших руководителей, которые могут побудить к активности одних работников, мобилизовать идеи других и все вместе наиболее успешно использовать научно-технический и человеческий потенциал предприятия. Эффективная реализация потенциала предприятия возможна только при грамотном и обученном руководителе, который, научившись сам (не только в области управления, но и в области социологии и психологии) сможет помочь овладеть современными знаниями и информацией своим подчиненным. Обучение высших руководителей может происходить не только в высших образовательных учреждениях (хотя гигантский научный и производственный потенциал экономики страны заложен, прежде всего, в специалистах и ученых, в том числе работающих в высших учебных заведениях), но и через установление и развитие связей с другими общественными, коммерческими и властными органами, в кооперации, обмене опытом и сотрудничестве с международными организациями зарубежных стран; через всероссийские, региональные и международные конференции, семинары и круглые столы, выпуск трудов конференций и сборников статей, научно-методические материалы для предпринимателей и др.

Большие возможности для повышения общего уровня управленческой культуры заложены в переподготовке кадров и повышении квалификации персонала непосредственно на предприятиях. Формирование эффективного менеджмента на любом предприятии - это по сути дела процесс инновационный, процесс, связанный с изменениями привычных условий и методов работы, затрагивающий не только высшее руководство, но и весь персонал организации, и успешная реализация этого творческого процесса возможна только при активном непосредственном участии персонала. Для этого персонал должен обладать не только профессиональными навыками, наработанными годами, но и уметь использовать в своей профессиональной деятельности современные передовые управленческие технологии и методики. Руководство предприятий совместно с образовательными учреждениями и консультационными группами для переподготовки и повышения квалификации среднего и младшего персонала должно быть заинтересовано в проведении обучающих непосредственно на предприятиях практически ориентированных интенсивных курсов обучения (семинаров-практикумов).

Имея обширную информационную и учебно-методическую базу, образовательные учреждения, преподаватели которых составят основу профессиональных экспертов указанных консультационно-аналитических центров, могут предложить руководителям и персоналу предприятий интерактивное обучение основам стратегического планирования и управления (SWOT-анализ, портфельный и конкурентный анализ, методики выбора стратегии и др.), контроллинга (анализ материальных и информационных потоков, анализ безубыточности, построение финансовой структуры предприятия, управленческий учет и бюджетирование и др.) и формированию процессов самоорганизации. Совместное обучение руководителей и персонала предприятия непосредственно на конкретном практическом материале своего предприятия будет способствовать концентрации научных, технологических и производственных усилий, вызывая тем самым необходимый синергический эффект от обучения. Все эти меры, несомненно, обеспечат становление эффективного менеджмента на предприятиях Астраханской области.

6. Управление реализацией Концепцией - Основной координирующий орган региональный консультационноаналитический центр при Администрации области

Координирующие органы: сеть отдельных консультационноаналитических и обучающих центров (ФПК) при вузах

Дирекция Концепции.

7. Контроль за реализацией Концепции - Контроль за ходом выполнения Концепции осуществляет Комитет по промышленности и транспорту Администрации Астраханской области.

8. Финансовое обеспечение Концепции - Источники финансирования мероприятий

Концепции могут являться:

- собственные и привлеченные средства промышленных предприятий;

- средства областного бюджета, включая средства целевых бюджетных фондов;

- прочие источники (спонсорские и т. п.).

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Развитие инструментов и методов эффективного менеджмента: На примере промышленных предприятий Астраханской области»

Вступление человечества в новую стадию своего развития - в эпоху, которую называют «постиндустриальной эпохой» (Д. Белл) или «эпохой без закономерностей» (П. Друкер), предъявляет принципиально новые требования к проектированию организаций, к принципам и методам функционирования «успешных» предприятий. По мнению П. Друкера, в новом столетии изменятся основы деятельности организации: произойдет переход от фирм, «базирующихся на рациональной организации», к фирмам, «базирующимся на знаниях и информации». Изменятся не только сами предприятия, которые станут «предприятиями без внутренних перегородок», предприятиями - сетями, но и взаимоотношения между ними, т. е. возникнут сети предприятий, «предприятия без границ». Такая точка зрения, высказанная признанным классиком менеджмента, объективно отражает основные тенденции развития эффективных организаций.

Многие традиционные способы конкуренции и большая часть широко ранее применяемых приемов так называемой «лучшей практики» организаций в настоящее время уходят на второй план под воздействием взаимно переплетающихся сил, когда, с одной стороны, рынки делятся на все более узкие потребительские сегменты, а, с другой стороны, конкуренция становится все более глобальной. В условиях такой конкуренции крупные компании не ограничиваются лишь горизонтами национального рынка, а смотрят дальше, на мировой рынок, необходимый им для реализации их товаров и услуг. Изменения в технологии продолжают сокращать жизненные циклы продуктов, а потребители все более настойчиво требуют высокой оперативности реагирования на их запросы и все более высокого качества продукции и услуг.

Изменения на рынке, порожденные новыми стилями жизни, быстрой сменой покупательских предпочтений, ведут к растущему многообразию и динамике рынка. Предприятия уже гораздо меньше сосредоточены на производстве стандартных изделий товарного типа, а больше — на производстве специальных изделий. Динамизм и индивидуализм поведения потребителя, способствуя увеличению многообразия рынка, создают новые ситуации и проблемы в управлении, которые требуют оперативного вмешательства и новых подходов к их решению со стороны менеджеров. Отмеченная тенденция к нарастанию фрагментации рынка приводит к появлению новых рыночных сегментов, имеющих свои собственные потребности, требования и конкурентов, а нарастающие изменения демографических показателей и стиля жизни потребителей приводят к размыванию прежних брендов массового маркетинга, что, в свою очередь, порождает разнообразие предлагаемых продуктов, и это ведет к дальнейшей фрагментации рынка и т. д.

Информационные технологии размывают традиционные границы между прежде отдельными рынками и предприятиями, существенно повышая требования к темпам принятия управленческих решений. В результате разработок новых технологий границы традиционного рынка становятся все более размытыми из-за проникновения продуктов-субститутов, а, следовательно, появления все новых и новых конкурентов. Данная тенденция также способствует усилению уровня конкуренции.

Однако, наиболее значимой наблюдаемой сейчас тенденцией, на которую влияет множество отмеченных выше факторов, является трансформация национальных рынков во взаимосвязанный, глобальный рынок. Это так же порождает новые проблемы для менеджеров, в частности, задачу нахождения оптимального соотношения между стандартизацией своих видов деятельности, национальных, местных разновидностей и глобализацией. Если учесть еще большое разнообразие организационных структур и соглашений, наблюдаемые слияния и поглощения организаций, в результате которых создаются многочисленные сетевые структуры и партнерства между поставщиками, производителями и потребителями, то можно констатировать, что темпы изменений на рынке значительно обгоняют скорость реагирования менеджмента на изменения рыночных ситуаций.

Все отмеченные мировые тенденции еще в большей степени влияют на российские предприятия. Глобализация бизнеса, быстрые изменения потребительского спроса, сокращение жизненного цикла продуктов, возрастание требований работников к условиям труда и качеству жизни вынуждают успешные российские промышленные предприятия не только проводить систематический анализ внешней среды и прогнозировать ее изменение в будущем, но и создавать такую систему управления, которая бы поддерживала баланс между средой и сущностной основой организации, результатами ее деятельности.

Задача эффективного руководства предприятиями, а в сегодняшних условиях для многих российских предприятий и проблема выживания и обеспеченности непрерывности развития, решается различными предприятиями разными способами, но в основе ее решения должны лежать действия команды менеджеров по созданию и реализации конкурентного преимущества путем выбора эффективных стратегий. Успешные предприятия обладают способностью учиться на собственном опыте и пользоваться появляющимися возможностями быстрее, чем их конкуренты; они внимательно отслеживают ситуацию на рынке и при выборе стратегии также как можно полно стараются учесть собственные внутренние возможности и ключевые компетенции. В условиях систематического роста количества и усложненности ситуаций во внешней среде, менеджмент должен непрерывно приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, но весьма часто состояние внешнего окружения бизнеса практически понять достаточно полно невозможно из-за возникновения многих сложных взаимодействий, что приводит к неспособности менеджеров справиться с высокими уровнями неопределенности. Необходимы новые подходы к выработке стратегии предприятий, которые учитывали бы потребности в сохранении необходимой гибкости при возникновении неопределенности.

В известном докладе Института МакКинзи 1999 г. по изучению причин затягивания трансформационного кризиса в России, т. е. выявления того, что мешает экономическому росту, второй причиной по значимости после первой -«неравные условия конкуренции для разных предприятий» - является: «неэффективный менеджмент российских предприятий», что еще более повышает актуальность научных исследований, посвященных становлению и развитию эффективного менеджмента на российских промышленных предприятиях1.

1 McKinsey Global Institute. Экономика России: рост возможен. М., 1999.

Если представить идеальный вариант общей модели рыночной экономики, не зависящей от политики и научных парадигм, то все и теоретики, и практики в настоящее время имеют в виду «модель смешанной экономики», стержнем которой является рынок, сохраняющий все атрибуты своего развития в свете задач, стоящих перед человечеством в XXI веке. Все российское общество заинтересовано в развитии рыночной экономической модели, в структуре которой демократическим институтам нет альтернативы, так как только примат демократических институтов может эффективно противостоять диктату бизнеса (крупным ФПГ) и монополии чиновника, и разрушить сложившиеся стереотипы недоверия населения к власти. В последние годы развития рынка в России установилась политическая стабильность и, поэтому появился шанс создать реально эффективную рыночную экономику.

Создание благоприятных экономических и внеэкономических условий, обеспечивающих дальнейшее поступательное развитие российской рыночной модели, окажется успешным лишь в случае, если изменяются и становятся конкурентоспособными сами предприятия. Для переходных (транзитных) экономик ключевой является проблема соответствующего институционального и функционального преобразования, то есть реформирования предприятий -основных участников, «агентов», рынка, хозяйствующих субъектов. Промышленные предприятия в последнее время получили четкие сигналы от правительства и президента страны в виде совокупности адекватных «правил игры» - правил эффективного экономического поведения предприятий в условиях принятых стратегических приоритетов экономической и социальной политики государства по отношению к предприятиям. Реальное решение проблемы рыночного реформирования предприятий во всех ее видах: функциональном, менеджериальном, институциональном и эволюционном (используется классификация видов реформирования предприятий, предложенная Г. Б. Клейнером) — будет способствовать созданию популяции эффективных, конкурентоспособных и социально ответственных предприятий, которые, в свою очередь, благотворно повлияют на общество в целом1.

Вопросы, посвященные проблемам развития и внедрения инструментов и методов, современных форм и видов менеджмента, исследовались в работах отечественных и зарубежных специалистов. В их числе А. В. Бусыгин, О. С. Виханский, Г. П. Гагаринская, С. В. Гришунин, Т. Г. Долгопятова, Л. И. Евенко,

B. С. Ефремов, П. В. Журавлев, В. В. Золотов, Г. Б. Клейнер, Э. М. Короткое, Г. С. Мерзликина, А. И. Наумов, Е. А. Неретина, Л. В. Перекрестова, С. В. Рогожин, Р.

C. Седегов, В. Г. Янчевский, Р. Акофф, И. Ансофф, А. Бандура, П. Вейлл, X. Виссема, Ф. Герцберг, Р. Дафт, П. Друкер, М. Желене, Ф. Лютенс, Г. Минцберг, У. Оучи, Т. Питере, М. Портер, П. Сенге, Р. Уотерман, А. Чандлер и др.

Вместе с тем в исследованиях отечественных ученых не уделено достаточное внимание проблемам постановки и формирования эффективного менеджмента на отечественных предприятиях, определению факторов, влияющих на выбор эффективной стратегии развития предприятия, оценки экономического состояния предприятий с точки зрения управленческой диагностики и т. д. Все это позволяет сделать вывод о необходимости дальнейшего глубокого исследования развития инструментов и методов эффективного менеджмента. Вышеизложенное и определило актуальность выбранной темы диссертационного исследования, ее научную и практическую значимость.

Целью работы является исследование проблем формирования и становления эффективного менеджмента на промышленных предприятиях Астраханской области и разработка на этой основе научно-практических рекомендаций по оценке уровня управления и дальнейшему развитию инструментов и методов эффективного менеджмента. Для достижения этой цели потребовалось решить следующие задачи, определившие логику исследования и его структуру:

- изучить комплекс концепций, методов и инструментов профессионального менеджмента из обширного и богатого арсенала средств рыночной экономики, определить черты, принципы и методический инструментарий эффективного менеджмента, составляющие его теоретическую базу;

1 Г.Б Клейнер. Экономическая политика: стратегия и тактика// Проблемы теории и практики управления, 2002, № 4, с. 27

- на основе анализа существующих отечественных и зарубежных исследований по вопросам развития и применения инструментов и методов эффективного менеджмента на предприятиях обосновать выбор тех из них, взяв которые на свое вооружение, менеджмент российских промышленных предприятий сможет приблизиться к «совершенному» управлению ими;

- с помощью современных методов многомерного статистического анализа исследовать эмпирическое поведение региональных промышленных предприятий, классифицировать их и выявить факторы, влияющие на эффективность их деятельности;

- исследовать барьеры, препятствующие внедрению методов и инструментов эффективного менеджмента, на основе проведения коллективного экспертного опроса руководителей промышленных предприятий Астраханской области, и выработать соответствующие обобщения аналитического характера;

- изучить критерии, особенности и ресурсы эффективного лидерства по результатам экспертной оценки эффективных, неэффективных и руководителей со средней эффективностью деятельности;

- научно обосновать подход к формированию и развитию методического инструментария эффективного менеджмента, выделив основные методы и инструмёнты;

- разработать ряд инструментов эффективного менеджмента, адаптированных к условиям современных промышленных предприятий.

Предметом исследования являются анализ и развитие существующего комплекса методов и инструментов эффективного менеджмента и обоснование научной модели формирования эффективного менеджмента на отечественных предприятиях.

Объектом исследования являются стратегически значимые и эффективно функционирующие промышленные предприятия Астраханской области.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Епифанова, Нелли Шамилевна

Результаты исследования позволили сделать вывод, что внешняя среда заставляет менеджеров предприятий развивать в себе те качества, которые наиболее необходимы в его отрасли. По словам исполнительного директора ассоциации менеджеров России С. Литовченко «по сути своей деятельности менеджеры являются конструктивными социальными инженерами, которые находят оптимальные формы социальной организации. В результате самые успешные представители этой группы становятся не только деловыми, но и общественными лидерами.»'.

Помимо выявления ресурсов эффективного лидерства проводилось исследование с целью изучения особенностей личности в случайной выборке руководителей среднего и высшего звена управления на промышленных предприятиях Астраханской области.

Нами были проведены психологические исследования менеджеров. Тема психологических ресурсов менеджера, как и вообще психологический аспект управления, является одной из самых сложных и неоднозначных, однако именно она может считаться самой важной для понимания природы и менеджера и менеджмента. Еще в начале 90-х годов американский социолог и журналист Даниэл Големан вел понятие "эмоциональный разум" (emotional intelligence), по сути дела совершившее революцию в представлении о компетенциях эффективного лидера. Главная задача лидера - вдохновлять и направлять, т. е. сочетание разумного и чувственного через пять составляющих:

- знание себя (способность определять свое настроение и его влияние на других);

- саморегулирование (контроль своих эмоций и их направление в нужное русло);

- мотивация (страсть к работе, незыблемое стремление к цели);

- эмпатия (способность чувствовать настроения других и взаимодействовать с ними с учетом их чувств);

- социальный навык (умение находить общий язык с людьми).

Гендлин В. В России кто управляет тот и владеет// Коммерсант. 1999. 124. с. 9.

Адекватное восприятие собственных чувств, умелое управление ими особенно важно для лидеров организации, так как их эмоциональный настрой постоянно ощущается и передается на всех членов коллектива.

С помощью метода экспертной оценки нами были выделены в составе выборки эффективные и неэффективные руководители, а так же был проведен сравнительный анализ психологических качеств эффективных и неэффективных руководителей.

Выборка состояла из 40 руководителей среднего и высшего звена в возрасте 25 — 60 лет со стажем руководящей работы 1—20 лет, имеющих высшее образование, работающих на промышленных предприятиях Астраханской области. Эффективность руководства оценивалась по степени удовлетворенности подчиненных своим трудом. С этой целью было опрошено 100 работников предприятий, руководителями которых являются изучаемые менеджеры из выборки. В ходе исследований применялись методики: личностный опросник • «16-PF» Р. Кеттелла; методика интерперсональной диагностики Т. Лири; личностный опросник Г. Айзенка; методика «УСК» (уровень субъективного контроля); опросник «Стиль руководства»; методика «Потребность в достижении»; методика определения стрессоустойчивости; тесты «Эффективность руководства», «Неэффективный руководитель»; метод экспертной оценки; опрос в форме неструктурированного интервью.

По результатам экспертной оценки все руководители были разделены на эффективных, неэффективных и руководителей со средней эффективностью деятельности. При этом доминирующее положение занимают руководители со средней степенью эффективности (57,7%), вторыми идут эффективные руководители (23,1%) и далее неэффективные руководители (19,2%).

Результаты теста «Стиль руководства» (рис. 22) показал, что у эффективных руководителей преобладает демократический стиль руководства (66,7%), далее идут авторитарный и смешанный стили руководства, набравшие по 16,65% голосов респондентов. Другое процентное соотношение стилей руководства наблюдается у неэффективных руководителей: ведущее положение принадлежит авторитарному стилю руководства (48%), затем идет смешанный и демократический стили (27% и 25% соответственно). Таким образом, эффективным руководителям в большей степени присущ демократический стиль руководства, а неэффективным — авторитарный.

100% 80% 60% 40% 20% 0% а* /г J> ^ ^

А4 АУ A S? J? х?

7 /// ^ *

А0*

Г ^ & Ж А J* С* <f „с d* j □ Неэффективные I ■ Средняя эффективность I □ Эффективные

Рис. 22. Результаты исследований стиля руководства

Применение тест Г. Айзенка выявило, что эффективным руководителям в большей степени присущ флегматический тип темперамента и в меньшей степени - сангвинический. Для неэффективных руководителей, наоборот, в большей степени характерен сангвинический тип темперамента и в меньшей степени — флегматический.

Результаты диагностики стрессоустойчивости показали, что 65% респондентов подвержены стрессу. Причем среди эффективных руководителей их количество достигает 70% (30% эффективных руководителей оказались стрессоустойчивыми), а среди неэффективных - 75% (25% - стрессоустойчивые). Эффективным руководителям в большей степени, чем неэффективным, свойственна эмоциональная устойчивость, высокая нормативность поведения, чувствительность, а также высокий самоконтроль, как в ситуации неуспеха, так и в любых значимых ситуациях. Неэффективным руководителям в большей степени свойственны неуверенность в себе и напряженность.

Результаты обследования по тесту Т. Лири показали, что у эффективных лидеров преобладает адаптивное социальное поведение, с преобладанием альтруистического типа отношения к окружающим, проявляющееся повышенной ответственностью, принесением в жертву своих интересов, стремлением помочь и сострадать всем. Эффективные руководители менее доминантны и более дружелюбны, чем неэффективные. У неэффективных руководителей акцентированы властность, самовлюбленность, агрессивность. Им присущ авторитарный тип отношения к окружающим, который определяет доминантный, властный характер личности, лидирующей во всех видах групповой деятельности. Эффективным руководителям в большей степени, чем неэффективным ф свойственны самодостаточность, способность принимать собственные решения, быть независимыми от группы и не искать у нее поддержки. Неэффективным руководителям в большей степени, чем эффективным свойственны стремление к лидерству, к высокому месту в групповой иерархии, стремление воздействовать на окружающих, а также беспечность, свободная реализация поведенческих тенденций, подвижность потребностей.

При оценке интеллектуальной сферы при помощи опросника «16-PF» Р. Кеттелла можно заключить, что у эффективных руководителей интеллектуальная сфера более развита, чем у неэффективных, главным образом за счёт абстрактного и логического мышления. У всех обследуемых руководителей выявлен достаточно высокий уровень потребности в достижениях. Это значит, что они могут успешно справляться с большей частью организационной и руководящей деятельности. Они целеустремленны и настойчивы. Однако для эффективных лидеров свойственна потребность изобретать новые приёмы работы в исполнении самых обычных дел, творческое отношение к любому виду деятельности. т

Таким образом, эффективные и неэффективные лидеры различаются между собой по трем личностным сферам: интеллектуальной, эмоционально-волевой и коммуникативной. В интеллектуальной сфере эффективным руководителям присущ более высокий уровень интеллекта за счёт развитого абстрактного и логического мышления; в эмоционально-волевой сфере эффективные руководители обладают низкой стрессоустойчивостью и чаще имеют флегматический тип темперамента, а неэффективные - высокой стрессоустойчивостью и сангвиническим темпераментом; на коммуникативном уровне эффективным руководителям присущ самоконтроль, альтруистический тип отношения к окружающим, дружелюбие, демократический стиль руководства, а неэффективным - авторитарный тип отношения к окружающим.

Проведенные исследования позволили нам выявить явных эффективных и неэффективных лидеров промышленных предприятий Астраханской области. Проведем анализ практики эффективного лидерства некоторых из них. В качестве объектов анализа выступают руководители высшего и среднего звена предприятий ООО «Электрогаз», ЗАО «Астраханьстройтрансгаз», ООО «Астраханьрыбагрогаз» и ОАО «Астраханский рыбокомбинат». Эти предприятия по нашей экспертной оценке относятся к успешным и эффективным предприятиям.

В ООО «Электрогаз» помимо директора существуют еще 22 руководителя среднего звена. Для определения потенциала высшего и среднего звена управления использовался тест «Эффективность руководства» и для дополнительной проверки эффективности управленческих действий руководства - тест «Неэффективный руководитель». Полученные данные позволили сделать следующие выводы.

Ярких выдающихся лидеров среди руководящего персонала нет. Управленческий потенциал в среднем по предприятию недостаточно высокий. В основном этот показатель снижается за счет следующих причин: низкий процент использования в работе новейших достижений в профессиональной области; не уделяется внимание процессу повышения квалификации работников по необходимым специальностям и направлениям; руководители не регулярно читают специализированную литературу, только при крайней необходимости.

Таким образом, у руководства нет возможности постоянно «держать руку на пульсе», адекватно реагировать на изменения рыночной среды, а так же вкусов и предпочтений потребителей. Нет общего стремления персонала к изменениям в соответствии с требованиями времени.

Получена противоречивая оценка по показателю «делегирование полномочий и ответственности». На словах работники предприятия и руководители среднего звена хотели бы участвовать в процессе выработки стратегии и конкурентных целей своих подразделений, однако в реальности практически все работники не проявляют инициативу в реализации намеченных целей, боятся ответственности и последствий от принимаемых ими решений. Основная ошибка высшего руководства заключается в неумении донести главную цель, стратегию до подчиненных, объяснить роль каждого из них в ее реализации. А так же помочь понять, что для приближения предприятия к потребителям необходимо делегировать властные полномочия и ответственности на низшие уровни управления, и это не является попыткой переложить ответственность.

Кроме этого были выявлены следующие слабые места управленцев: неумение рационально использовать свое рабочее время (несколько дел делается одновременно, работа берется домой и т. д.); недоверие к подчиненным (лучше все сделать самому, полная информированность подчиненных снижает эффективность их работы и др.), в связи с этим неграмотное распределение степени ответственности; нет стремления к расширению своего кругозора, узкие специалисты.

Что же касается главного лидера организации, то его стиль управления является демократическим. У него требовательность к контролю сочетается с креативным подходом к выполнению работы и сознательным соблюдением дисциплины. Он склонен делегировать полномочия и разделять ответственность. Он является яркой фигурой в организации, способной повести за собой и заразить идеей подчиненных. Анализ финансово-экономических показателей так же свидетельствует об эффективности работы главного руководителя.

Высшее руководство ЗАО «Астраханьстройтрансгаза» (ЗАО «АСТГ») представлено в лице генерального директора, кроме того, в управлении участвуют четыре директора филиалов и еще 16 руководителей подразделений.

Результаты тестирования показали, что членам трудового коллектива ЗАО «Астраханьстройтрансгаза» нравится выполняемая ими работа, они хорошо мотивированы и в целом положительно отзываются об используемых методах управления. Они имеют средний уровень управленческого потенциала. На предприятии широко внедряются передовые разработки в сфере деятельности организации (эта возможность появилась в основном благодаря финансовым средствам ОАО «Астраханьгазпром»). Еще одним положительным моментом является то, что руководители предприятия регулярно выписывают и читают специальную литературу, что позволяет им быть в курсе всех нововведений.

Тем не менее, среди руководства не поощряется инициатива сотрудников, которых, впрочем, это устраивает. Такая ситуация возникла вследствие принятой учредителями предприятия - Советом директоров ЗАО «Стройтрансгаз» (г. Москва) централизованного управления. Эта политика в данном случае оправдана во многом преследованием государственных интересов в виду специфики производственной деятельности строительства газовых трубопроводов. Кроме того, руководство не уделяет должного внимания повышению квалификации сотрудников, нет взаимосвязи между профессиональными навыками и оплатой труда. Большинство руководителей подразделений - узкие специалисты в инженерной области. Что же касается гендиректора предприятия, то он использует смешанный стиль руководства: уверенный в себе, знающий свои сильные и слабые стороны, требовательный, в то же время гибкий в отношении с подчиненными. Генеральный директор - высококвалифицированный руководитель, постоянно расширяет кругозор своих знаний, в курсе всех новых течений в области управления. Об эффективности избранной политики управления говорит постоянно растущее благосостояние предприятия.

Следующим предприятием в перечне эффективных лидеров промышленных предприятий является ООО «Астраханьрыбагрогаз» (ООО «АРАГ»). Предприятие также имеет своего основного учредителя - ОАО «Астраханьгазпром», что сказывается на стиле и методах управления им. Организация широко диверсифицирована, а это в свою очередь затрудняет реализацию процессов контроля и управления. Однако успешная политика высшего руководства позволяет предприятию получать прибыль (в основном по рыбной продукции, рису и др.). Положительным моментом является стремление руководства повышать квалификацию подчиненных, практически все руководители среднего уровня имеют высшее образование, активно получают образование рядовые сотрудники. Руководители выписывают периодические региональные издания и активно внедряют передовые разработки в производство. Однако недостаточное финансирование широко диверсифицированного производства не позволяет руководству в полной мере обеспечить соответствие возможностей своего предприятия требованиям рынка (в первую очередь по технологическим характеристикам используемого оборудования).

Гибкие демократические отношения с руководством позволяют сотрудникам безбоязненно участвовать в решении некоторых проблем предприятия, проявлять инициативу, брать на себя ответственность. Необходимо отметить, что демократический стиль руководства присущ в большей степени руководителям среднего звена и заместителям гендиректора. Генеральный директор ООО «АРАГ» всегда достаточно строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом, умело поддерживает дисциплину благодаря своему авторитету и уважению подчиненных, которые отзываются о нем как о справедливом руководителе: контролируя результаты, всегда замечает положительные стороны и мотивированно воздействует на подчиненных. Высшему руководителю присущ скорее смешанный стиль лидерства с доминированием демократичных методов управления.

Еще одно из анализируемых нами предприятий - ОАО «Астраханский рыбокомбинат». Возглавляет организацию с недавнего времени молодой руководитель, имеющий прогрессивные взгляды на методы и стили управления предприятием. На предприятии постоянно ведутся работы по внедрению новшеств и модернизации технологии в соответствии с требованиями рынка и предпочтениями потребителей, что говорит о высоком уровне управленческого потенциала организации. Руководство пытается делегировать полномочия сотрудникам, однако еще не все работники предприятия готовы к таким методам. Старшее поколение работников трудно привыкает к новшествам, поэтому руководству следует уделять больше внимания мотивации таких работников, а так же проводить с ними активные тренинги, доводить до них суть принимаемых решений и т. д. На наш взгляд, высшему руководству и, в частности, главному лидеру, присущ демократический стиль управления, т. е. разумное сочетание контроля и уровня инициативы работников через самоконтроль, творческий подход к решению возникающих проблем и т. д. Слабыми местами в управлении предприятием являются: склонность действовать по привычным схемам в различных производственных ситуациях; приоритет стажа практической работы перед специальным образованием, профессиональными возможностями специалистов. Тем не менее, в последнее время предприятие ОАО «Астраханский рыбокомбинат» стало достаточно стабильно и рентабельно работать, и на наш взгляд, является одним из весьма потенциально эффективных предприятий Астраханской области.

Бесспорно, для эффективного управления современной организацией недостаточно только психологических ресурсов, как впрочем, и только профессиональных навыков и умений. Требуется множество качеств в совокупности, и их состав должен зависеть от целей предприятия, отрасли, в которой организация работает и ряда других факторов. Таким образом, для того, чтобы предприятие было эффективным необходимо постоянно обучать руководителей всех подразделений методам и инструментам стратегического планирования и управления (SWOT - анализ, определение ключевых факторов успеха, портфельный анализ и т. д.). Для этого можно направлять сотрудников предприятий на курсы повышения квалификации, принимать более активное участие в конференциях и активных семинарах и тренингах, приглашать на предприятия специалистов в областях экономики, социологии и психологии.

Определение стратегических задач - прерогатива высшего руководства. Роль единоличного руководителя в стратегическом управлении очень широка и, практически, является решающей. С другой стороны, сейчас большую часть времени высших руководителей российских предприятий, особенно крупных, занимает решение оперативных проблем, в связи с чем страдает стратегический аспект деятельности предприятий. Стратегическое планирование очень часто ориентировано на ближайшие результаты и формируется как реакция на события. Два ярых критика современных форм стратегического планирования, Г. Хамел (Лондонская школа бизнеса) и С. К. Прахалад (Мичиганский университет) говорят: «Стратегическое планирование должно быть ориентировано на будущее, но большинство менеджеров с готовностью признают, что их стратегические планы больше связаны с текущими проблемами, чем с будущими возможностями»1. Высшему руководству необходимо шире привлекать коллектив к процессу реализации стратегий через делегирование полномочий и ответственности. Это сложная задача, которую необходимо решать с помощью мотивации и осознания того, что каждый сотрудник является ключевым звеном организации (работник должен иметь не только материальные, но и моральные стимулы работы - хороший организационный климат в коллективе и др.). Высшему руководству необходимо научиться ценить точку зрения каждого сотрудника, так как именно рядовой сотрудник ощущает на себе все положительные и отрицательные моменты существующего управления. Налаживание обратной связи позволит руководству «из первых рук» получать все сведения о настроении внутри коллектива, о скрытых проблемах и путях их решения. Это является первым шагом на пути становления эффективного руководства, и руководитель, который поймет и добьется этого, станет эффективным лидером.

1 G. Hamel and К. Prahalad, "Strategic Intent", Harvard Business Review, May-June, 1989.

ГЛАВА 3. Разработка инструментов и методов эффективного менеджмента 3.1. Экспресс-диагностика оценки существующего уровня управления предприятием

В настоящее время, время перемен, именно профессиональный подход к науке управления, т. е. овладение общепринятыми стандартами профессионального менеджмента, и обусловленное этим стремление успешных организаций всесторонне обосновать свою управленческую деятельность, постоянно развивая и совершенствуя теоретические и практические наработки в этой области, позволит разработать новую научную модель эффективного управления российскими предприятиями. Для успешных западных организаций такие методы и инструменты профессионального менеджмента как стратегическое планирование и стратегическое управление, управленческий учет и контроллинг, бюджетирование и самоорганизация уже стали реалиями их повседневной деятельности и мощным средством повышения их конкурентного потенциала. Для большинства отечественных предприятий данные методы и инструменты менеджмента еще не стали реальностью, но многие успешные российские предприятия уже начали, как показали проведенные исследования, процесс профессионализации управленческой деятельности, не просто обеспечивая постановку регулярного менеджмента, но и развивая его отдельные элементы, такие как: разработка процедуры оценки критериев и диагностики уровня менеджмента применительно к специфическим условиям российского бизнеса. Знание своих сильных и слабых сторон в управлении организацией играет важную роль для объективной оценки степени эффективности менеджмента и выбора первоочередных шагов по постановке и последовательности внедрения методов и инструментов профессионального менеджмента на конкретном предприятии.

Характерной чертой рыночных отношений XXI века является большая динамичность, поэтому у руководителей предприятий в арсенале должен быть инструмент, позволяющий в короткие, сжатые сроки определить нынешнее экономическое состояние организации и на основании полученных результатов принимать правильные управленческие решения и стратегические, и текущие. Такая экспресс-диагностики возможна только на основе изучения динамики текущих показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятий: выручки от реализации, себестоимости произведенной продукции, численности работающих, а так же различных коэффициентов, например, производительности труда, фондовооруженности, рентабельности, оборачиваемости и др.

Базовая система показателей для экспресс-диагностики должна иметь многоаспектный характер, т. е. она должна быть сквозной по всем уровням управления, чтобы иметь возможность сравнения и интеграции показателей на всех структурных подразделениях предприятия и различных организаций. В связи с этим система показателей диагностики уровня эффективности управленческой деятельности должна отвечать следующим требованиям:

- комплексности, т. е. учитывать все стороны и аспекты деятельности в зависимости от целевых ориентиров;

- универсальности, т. е. предоставлять возможность оценивать и сравнивать показатели деятельности подразделений всех уровней управления за различные периоды времени;

- однозначности, т. е. обеспечивать единое толкование и методику расчета показателей;

- доступности, т. е. иметь относительную простоту в расчете показателей.

Данная система показателей должна реагировать на все изменения, происходящие во внешней и во внутренней среде организации. В зависимости от условий окружающих сред и целей организации соответственно должны меняться приоритетность и значимость тех или иных показателей.

В настоящий момент существует две точки зрения по поводу оценки эффективности управления или реализации целей и стратегии организаций:

В соответствии с первой точкой зрения эффективность реализации стратегии определяется эффектом, полученным организацией, соизмеримым с затратами на реализацию стратегии: где Эс — эффект стратегии;

Эк - эффект, полученный в целом по организации; Зс - затраты на стратегию. Согласно второй точке зрения результат реализации стратегии должен быть определен не по эффекту, полученному в организации, а по объему и характеру действий, выполняемых в процессе реализации стратегии:

Эти методы по существу, на наш взгляд, дополняют друг друга и оценивают эффективность деятельности организации в совокупности всех ее сторон.

Существует и другая точка зрения на оценку эффективности управления. Некоторые авторы предлагают для оценки интегрирующий показатель, представляющий собой отношение различных показателей производственно-хозяйственной деятельности организации к удельным затратам на управление1: где Рс - результативность стратегии, определяемая как соотношение темпов прироста производительности труда (Tj) к темпам прироста фондовооруженности (Т2), У3 - удельные затраты на стратегию, при расчете которых учитываются: производственных фондов (Ф0с) и нормируемых оборотных средств (Фос), а так же коэффициенты, учитывающие уровень концентрации производства (Ki) и его кооперирования (К2). Недостатком такого подхода, по нашему мнению, является невозможность его применения при нулевых приростах производительности труда и фондовооруженности. г; оценивающие действия.

Эс = Рс / Уз = (Т, / Т2) / 100 * Зс / (Фос * К, + Фос * К2),

12) общая величина затрат на стратегию (Зс), стоимость основных

1 Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: «ИНФРА- М», 1997.

В настоящее время активно используется на западных предприятиях еще одна методика - сбалансированная система показателей (BSC), разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом в 1990 году. Сбалансированная система показателей -это управленческая и стратегическо-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей с помощью причинно-следственных связей. Преимущество BSC состоит в том, что поощрение и вознаграждение работников в процессе достижения долгосрочных целей организации происходит на основе как финансовых, так и нефинансовых аспектов (удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост). Основными задачами BSC являются: разъяснение принятой стратегии; доведение стратегии до сотрудников организации; согласование со стратегией задач подразделений и персональных целей сотрудников; увязка стратегических задач с долгосрочными целями и годовым бюджетом; выявление и координация стратегических инициатив; периодический и систематический пересмотр стратегии; установление обратной связи для корректировки стратегии.

Основными недостатками BSC являются: нацеленность в большей степени на соблюдение интересов инвесторов, а не на потребности клиентов; так же с помощью BSC можно определить дополнительную стоимость, принесенную отдельным работником или подразделение для компании, но ни как ни уровень управления предприятием; а так же в систему финансовых показателей BSC входят показатели, для определения которых потребуется время, что не соответствует динамичным условиям ведения бизнеса и управления российскими предприятиями.

Предлагаемая нами методика экспресс-диагностики существующего уровня управления выступает в роли такого инструмента в рамках метода контроллинга для измерения и оценки степени достижения целей организации и выбора корректирующих мероприятий и управленческих решений и основывается на выявленных с помощью факторного и кластерного анализа 19 показателей хозяйственной деятельности 27 промышленных предприятий четырех факторах направлениях деятельности предприятия), определяющих эффективность деятельности исследуемых предприятий.

Первый фактор «Удовлетворение потребностей потребителей» характеризует производственную (наибольшую нагрузку несут себестоимость произведенной продукции, численность работающих, основные производственные фонды и т. д.) и финансово-сбытовую деятельность предприятия (наибольшая нагрузка приходится на выручку от реализации, коммерческие расходы, прибыль от реализации и т. д.), т. е. данный фактор отвечает за все бизнес-процессы организации, которые приносят дополнительную ценность организации за счет отличного качества выпускаемой продукции, удовлетворения индивидуальных потребностей потребителей.

Второй фактор «Удовлетворение интересов финансовых инвесторов» (наибольшая нагрузка на рентабельность продукции, рентабельность продаж, экономическая рентабельность активов) позволяет судить о привлекательности предприятия для потенциальных инвесторов и окупаемости вложенных средств (затраты на рубль товарной продукции).

Третий фактор «Совершенствование внутренних бизнес-процессов» характеризует уровень оснащенности производства, уровень развития и внедрения современных производственных технологий и т. д. (фондоотдача и фондовооруженность).

Четвертый фактор «Развитие организации» - это фактор, который характеризует уровень участия работников в процессе создания ценности предприятия и заинтересованности их в конечных результатах (производительность труда); сложившийся стиль руководства и политику управления (управленческие расходы). Выделенные и интерпретированные четыре фактора были активно использованы нами при разработке новых инструментов эффективного менеджмента.

Данная методика экспресс-диагностики уровня экономического положения предприятий позволит за короткий промежуток времени определить, за счет каких внутренних свойств организации были получены те или иные результаты положительные или негативные), какие направления деятельности организации нуждаются в первоочередном совершенствовании, а так же предоставляет возможность в случае необходимости своевременно откорректировать управленческие решения, не дожидаясь получения отрицательных финансово-хозяйственных результатов.

При оценке уровня управления отдельным предприятием данная методика предполагает проведение лишь расчета совокупного обобщающего показателя, а при оценке уровня управления по комплексу предприятий, региону соответствующие административные органы должны использовать другой алгоритм. В данном случае после сбора базовых финансовых показателей осуществляется их стандартизация, т. е. приведение в сопоставимые единицы измерения (табл. 15).

Пограничные значения показателей в данной методике предполагается устанавливать по средним значениям показателей по группам эффективных и недостаточно эффективных предприятий (классифицированных на данные группы) с помощью кластерного анализа, умноженным далее на соответствующие коэффициенты (нагрузки показателей) (табл. 16). Средние стандартизированные значения показателей эффективных предприятий являются верхней границей обобщающего показателя, а средние стандартизированные значения показателей группы недостаточно эффективных предприятий - нижней границей обобщающего показателя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Практическая модель эффективного управления российским предприятием должна учитывать как условия и факторы внешней и внутренней среды, специфичные для отечественного производства, так и необходимость пересмотра сложившейся управленческой парадигмы и создания новой парадигмы управления, базирующейся на новых представлениях о реальности в постиндустриальную эпоху.

2. Новая модель эффективного управления современной организацией определяется такими приоритетными показателями эффективности менеджмента как: гибкость систем управления организацией и ее соответствие принятой стратегии; адаптивность и «отзывчивость» к постоянным изменениям внешней среды; ориентация на социальные аспекты «обучающейся» организации, связанные с полным раскрытием интеллектуального потенциала персонала организации, поощрением процессов самоорганизации и творчества в коллективе. Ее реализация требует от менеджеров развития организационных способностей к обучению и превращения организаций в самообучающиеся организации, которые характеризуются вниманием к качеству всех процессов и постоянными усовершенствованиями, сильной организационной культурой и горизонтальной структурой управления, делегированием полномочий и командной работой, практикой наделения властью и свободным обменом информацией.

3. Определение теоретических и методологических основ эффективного менеджмента требует создания его методического инструментария, черт и принципов эффективного менеджмента, под которым понимается такая управленческая деятельность в организациях, которая на основе творческого использования всей совокупности разработанных мировой наукой и практикой современных концепций и методов эффективного управления организацией, адаптирует их применительно к конкретным условиям внешней и внутренней среды предприятия и исходит при этом из постулата, что основной ценностью и источником благополучия организации являются ее работники, самоуправляемые и самообучающиеся рабочие группы, команды.

4. Методы эффективного менеджмента — это методы стратегического управления, контроллинга как системы «управления управлением» и самоорганизации, представляющие собой подходы, способы, позволяющие упорядочить и эффективно организовать выполнение функций управления, а инструменты в рамках выделенных методов эффективного менеджмента представляют собой приемы, «орудия» управленческого труда, реализация которых приближает предприятие к «совершенному» управлению.

5. На предприятиях с «совершенным» управлением достигаются: большая внутренняя сплоченность персонала и руководителей; оптимальное соотношение между производственными и маркетинговыми процессами при инновационном их развитии; гармоничное взаимодействие с потребителями и социальная ответственность менеджмента за последствия своих решений; высокий уровень самоорганизации и самообучения персонала.

6. Анализ показателей динамики институциональных преобразований в экономике региона выявил приоритетную значимость для обеспечения социально-экономического развития области промышленного производства. Новой важной целью промышленной политики Администрации региона должно стать повышение уровня эффективности руководства промышленными предприятиями области. На решение данных проблем должна быть направлена активная промышленная политика Администрации области как совокупность целенаправленных управляющих воздействий региональных органов управления на хозяйствующие субъекты региональной экономики и ее рыночную инфраструктуру.

С помощью кластерного анализа были классифицированы промышленные предприятия Астраханской области на успешные, стабильные и неэффективно работающие, что позволило в дальнейшем с помощью факторного анализа выявить те тенденции и факторы, в результате которых отдельные предприятия осуществляют свою деятельность более успешно и эффективно.

7. С помощью факторного анализа удалось выявить и описать воздействие на промышленные предприятия обобщенных характеристик, не проводя анализа влияния каждого показателя (из 19 основных показателей финансовохозяйственной деятельности 27 базовых промышленных предприятий Астраханской области за 2001 г.) в отдельности. Основным значимым фактором оказался фактор «Удовлетворение потребностей потребителей» (57%), а затем в порядке убывания: фактор «Удовлетворение интересов финансовых инвесторов» (17,3%), фактор «Совершенствование внутренних бизнес-процессов» (7,3%) и фактор «Развитие организации» (6%).

8. На основании анализа ресурсов и барьеров, препятствующих становлению эффективного менеджмента на промышленных предприятиях Астраханской области, проведенного с помощью интервью и анкетирования, в качестве одного из важнейших препятствий была выделена проблема «неэффективного лидерства». Основные результаты проведенных в связи с этим исследований особенностей личностей в случайной выборке среднего и высшего звена управления на обследуемых предприятиях следующие: эффективные и неэффективные лидеры различаются между собой по трем личностным сферам: интеллектуальной, эмоционально-волевой и коммуникативной. В интеллектуальной сфере эффективным руководителям присущ более высокий уровень интеллекта за счёт развитого абстрактного и логического мышления; в эмоционально-волевой сфере эффективные руководители обладают низкой стрессоустойчивостью и чаще имеют флегматический тип темперамента, а неэффективные - высокой стрессоустойчивостью и сангвиническим темпераментом; на коммуникативном уровне эффективным руководителям присущ самоконтроль, альтруистический тип отношения к окружающим, дружелюбие, демократический стиль руководства, а неэффективным -авторитарный тип отношения к окружающим.

9. В целях развития инструментов и методов эффективного менеджмента были разработаны следующие управленческие инструменты:

- методика экспресс-диагностики оценки существующего уровня управления, которая может послужить базой для оперативного принятия управленческих решений как руководством самих предприятий, так и региональными органами власти для целенаправленного управленческого воздействия в рамках проводимой ими региональной промышленной политики;

- матрица оценки, выбора и реализации стратегии, адаптированная под требования внешней и внутренней среды и субъективные предпочтения менеджеров промышленных предприятий области;

- инструмент для определения готовности предприятий к процессам самоорганизации, как со стороны руководства, так и со стороны персонала, основанный на анализе стилей руководства лидеров предприятий и определении степени синергии персонала.

10. Предложенная в работе Концепция формирования эффективного менеджмента на промышленных предприятиях региона должна стать инструментом реализации активной государственной промышленной политики Администрации региона, направленной на активную адресную поддержку мероприятий по постановке методов и инструментов эффективного менеджмента на основе совместного обучения руководителей и специалистов инструментам и методам профессиональных стандартов управления.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Епифанова, Нелли Шамилевна, 2003 год

1. Азоев Г. JI. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. — 208 с.

2. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие/ Астраханский государственный технический университет -Астрахань: АГТУ, 2003. 160 с.

3. Акмаева Р. И. Контроллинг: Учебно-практическое пособие/ Астраханский государственный технический университет Астрахань: АГТУ, 2003. - 198 с.

4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985

5. B.C. Аксенов, Д.В. Джагмаидзе. Проблемы формирования стратегии управления предприятий топливно-энергетического комплекса. Журнал Нефтяное хозяйство ONLINE, http://www.oil-industry.ru

6. И. Ансофф. Стратегическое управление/Под ред. Л. И. Евенко: Пер. с англ. -М.: Экономика, 1989. 519 с.

7. Ассоциация по защите прав инвесторов; http://www.corp-gov.ru

8. Большой энциклопедический словарь. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: «Большая Российская Энциклопедия»; СПб.: «Норинт», 1998, с. 877

9. Боровиков В.П. Популярное введение в программу STATISTICA.-М.КомпьютерПресс, 1998.-267 с.

10. Ю. Бригхем, Л. Гапенски. Финансовый менеджмент. Полный курс. В 2-х томах: Пер. с англ. СПб.: Экономическая школа, 1997. - 1090 с.

11. Брэдцик У. Менеджмент в организации. М.: «ИНФРА - М», 1997

12. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Учебник. М.: Изд-во «Финпресс», 2000, с. 9 - 10.

13. Вачугов А. Д., Веснин В. Р. Стратегия планирования. Основы менеджмента и рынка11 Социально-политический журнал, 1993, №8, с. 93-101.

14. Бахрушина М. А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Сегментарный учет и отчетность. Российская практика: проблема и перспективы. М.: «АКДИ Экономика и жизнь», 2000. - 192 с.

15. Вейлл Питер. Искусство менеджмента. Пер. с англ. Козыревой И. Б. - М.: Изд-во «Новости», 1993. - 224 с.

16. Виссема X. Менеджмент в подразделениях (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): пер. с англ. — М.: ИНФРА -М, 1996.-288 с.

17. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/ Пер. с англ. М.: Издательство «Финпресс», 2000. - 272 с.

18. Виханский О. С. Изменение управленческой парадигмы// Менеджмент. 1996. №4. с. 25-26

19. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995, с. 38

20. Вудкок М., Френсис Д, Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. М.: Дело, 1991

21. С. В. Гришунин «Разработка и внедрение системы стратегического контроллинга на промышленном предприятии» 61:00-8/1308-2

22. Гольцман М. Эмпирический анализ смены менеджеров в российских фирмах. М.: Российская экономическая школа, 2000.

23. Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы: учеб пособие СПб.: спец. Литература, 1995. - 416 с.

24. Грузинов В. П. Экономика предприятия: Учебник. М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

25. Р. Дафт. Менеджмент. СПб.: Питер, 2001, с. 18 - 19

26. Долгопятова Т. Г. Модели и механизмы корпоративного контроля в российской промышленности // Вопросы экономики, 2001, №5

27. Дружинин В. В., Конторов Д. С. Системотехника. М.: Радио и связь, 1985. -200 с. и Дружинин В. В., Конторов Д. С., Конторов М. Д. Введение в теорию конфликта. -М.: Радио и связь, 1989. - 288.

28. Друкер, Питер, Ф.Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос.- М.: Издательский дом «Вильяме», 2000, с. 246-247

29. Друкер, Питер, Ф. Практика менеджмента. /Пер. с англ.: М.: Издательский дом «Вильяме», 2001, с. 344 - 347

30. В. С. Ефремов «Новый мир менеджмента»/ «Менеджмент в России и за рубежом» №2-98, стр. 3-11

31. Ефремов В. С., Ханыков И. А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа. «Менеджмент в России и за рубежом», №2, 2002, с. 8 33.

32. Ивашкевич В. Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат/ Бухгалтерский учет. — 2000. №5. - с. 56-59.

33. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. д. э. н., проф. JT. Н. Оголевой М.: ИНФРА - М, 2002. - 238 с. - (Серия «Высшее образование»).

34. Каконин В. И., Ошуркова Н. А. Оценка деятельности рукововдителя: почему и как/ справочник по управлению пресоналом, № 6,2001, с.

35. Капелюшников Р. Собственность и контроль в российской промышленности //Вопросы экономики. 2001, №12.

36. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ./Науч. Ред. И авт. Послесл. В. А. Приписное. -М.: Экономика, 1991, 239 с.

37. Катков В. Реструктуризация: технология оценки руководящих кадров на предприятии/ Консультант директора, № 13 (145), 2001. с.

38. Кацман Ю. «Самая профессиональная тысяча». Ежемесячный деловой журнал. Декабрь 2001, с. 26

39. Киримов В. Э., Семенов П. В., Епифанов А. А., Крятов М. С. Управленческий учет коммерческо-сбытовой деятельности. Учебное пособие /Под ред. В. Э. Каримова М.: Изд-во «Экзамен», 2003, с. 9

40. Клейнер Г. Механизм принятия стратегических решений и стратегического планирования на предприятия // Вопросы экономики, №9, 1997, с. 46 - 65

41. Г.Б Клейнер. Экономическая политика: стратегия и тактика// Проблемы теории и практики управления, 2002, № 4, с. 27

42. Зеленин Д. Менеджеры всей страны, объединяйтесь// Коммерсант. 1999. № 214. с.8

43. Гендлин В. «В России кто управляет тот и владеет»// Коммерсант. 1999. № 214. с.8

44. Копелюшников Р. «Как отделить собственника от менеджеров»// Коммерсант. 1999. № 214. с.8

45. Контроллинг как инструмент управления предприятием /Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н. Г. Данилочкиной М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001, с. 7

46. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2002, с. 19

47. Кормилицын В. И. и др. Основы экологии. М.: Московский педагогический университет, 1994. Глухов В.В. и др. Экономические основы экологии. -СПб.: Специальная литература, 1995.

48. Э. М. Короткое Концепция экологического менеджмента /Менеджмент в России и за рубежом 1998 г., №2, с. 14.

49. Кузибецкий А., Рождественская Н. Управленческая культура: лидер и его команда/ Народное образование, №6, 2001, с.

50. Кузнецов И. Н. Техника делового общения. Мн.: Издательский центр «Экономпресс», 1999. - 128 с.

51. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент анализ, планирование, внедрение, контроль - СПб.: Питер, 1998. - 880 с.

52. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. М.: «Бизнес-книга», «ИМА-Кросс. Плюс», 1995. - 702 с.

53. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: пер. с фран. СПб.: Наука, 1996. - 589 с.

54. Ю. Лехто, В. Кюости, А. Костин Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение./«Проблемы теории и практики управления», №1, 2002, с. 76 82.

55. Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: «Издательство ПРИОР», 2001.-272 с.

56. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. ?-е изд. М.: ИНФРА -М, 1999, с. 3

57. Маркетинг. Учебное пособие по курсу проф. Д. Коултера. М. Изд-во АО «Диалог-МГУ», 1996, 352 с.

58. Мартиросян А. В. Какие таланты нужны руководителю? //Человек и труд. 1999, 3№

59. Джон ван Маурик Эффективный стратег: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.- 208 с. (Серия «Менеджмент для лидера»), с. 59

60. Мелкумов Я. С. Организация и финансирование инвестиций: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2001. - 248 с. - (серия «Высшее образование»).

61. Рубцов С. В. К вопросу о построении общей теории менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом». 2000. №6 — http://www.dis.rU/manag/arhiv/200/6/l.htrnl

62. Ефремов В. С., Зудов Д. В. Проблемы экономики и организации @-бизнеса// Менеджмент в России и за рубежом. 2000. №4 — http://www.dis.ni/manad/arhiv/200/4/l 1/html

63. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 1991.-С.358.

64. Р. Генри Мильор. Менеджмент: достижение цели. Управление на основе здравого смысла. Планирование личных действий/Пер. с англ. Г. А. Крылова.- СПб.: Информ.-издат. агентство «ЛИК», 1992. 136 с.

65. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс/Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптеревского. СПб.: Питер, 2001. - 688 с.

66. Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. М.: Юристъ, 2002. - 110 с.

67. Неретина Е. А. Управление социальными процессами на федеральном, региональном и организационном уровнях: Автореф. дис. на соискание ученой степени доктора экономических наук/ МГУ им. Н. П. Огарева. Саранск, 2000. 34 с.

68. Норт Д. Институты и институциональная экономика. М.: Экономика, 1998.

69. Основные направления и факторы реструктуризации промышленных предприятий. Аналитический доклад. М.: Бюро экономического анализа, 2001.70