Развитие методов формирования ключевых показателей эффективности для внутрифирменного планирования тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Чеботарев, Алексей Николаевич

• Чеботарев, Алексей Николаевич
• кандидат экономических наук
• 2011

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Чеботарев, Алексей Николаевич

ВВЕДЕНИЕ.

1. КОНЦЕПЦИИ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ПО КЛЮЧЕВЫМ ПОКАЗАТЕЛЯМ.

1.1. Эволюция целей и показателей хозяйственной деятельности.

1.2. Концепция сбалансированных ключевых показателей как инструмент стратегии достижения целей предприятия.

1.3. Ключевые показатели в совершенствовании бизнес-процессов.

2. ФОРМИРОВАНИЕ И ПРИМЕНЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

ДЛЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

2.1. Методика определения ключевых показателей производства и обслуживания.

2.2. Методика комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий.

2.3. Алгоритм формирования плана мероприятий по проекту.

3. РЕАЛИЗАЦИЯ КОНЦЕПЦИИ СБАЛАНСИРОВАННЫХ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ РЕМОНТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ КОМПАНИИ «СУХОЙ».!.

3.1. Стратегические цели, карты и показатели в планировании

ОАО «Компания «Сухой».

3.2. Формирование плана мероприятий по ремонту самолётов в

ОАО «Компания «Сухой».

3.3. Распределение работ по ремонтным предприятиям

ОАО «Компания «Сухой».

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Развитие методов формирования ключевых показателей эффективности для внутрифирменного планирования»

Актуальность темы исследований. В настоящее время вопросы повышения качества внутрифирменного планирования чрезвычайно актуальны для высокотехнологичных отраслей и наукоемких производств как в России, так и за рубежом. Особенно они важны для российских авиастроительных компаний, поскольку развитие авиационно-промышленного комплекса - одна из приоритетных задач современной экономики России. Так, перед отраслью поставлена задача увеличения объема годовой выручки от продажи и ремонта авиационной техники с текущих 5 до 20-25 млрд дол. США к 2025 году.

Важно отметить, что для успешной работы на современном рынке как боевой, так и гражданской авиатехники требуются не только конкурентоспособные технологии производства самолетов, но и их эффективное сервисное обслуживание, включая ремонтные работы. Практически все лидеры мирового авиарынка придерживаются такой политики. Среди них можно выделить ОАО «Авиационная холдинговая компания «Сухой», в котором, помимо производства и продажи, значительное внимание уделяется организации надежного и оперативного послепродажного обслуживания поставленной заказчикам авиационной техники. Так, в 2009 году объем выручки по этому направлению деятельности холдинга составил примерно 200 млн дол. США.

Очевидно, что для решения масштабных задач авиастроительной отрасли в целом и входящих в нее крупных компаний в частности необходимо не только создание новых технологий, но и совершенствование систем управления, соответствующих современным условиям хозяйствования.

Несмотря на то, что в настоящее время существуют различные методы и модели в управлении предприятием (например, карта сбалансированных показателей (BSC), концепция управления по целям (МВО), модель Tableau de bord, концепции внутреннего рынка «Хьюлетт-Паккард», бережливого производства (Lean Production), реинжиниринга бизнес-процессов (BPR), метод процессного подхода в управлении, методы учета финансово-хозяйственной 3 деятельности, концепция глобального управления качеством (TQM), метод определения точек безубыточности, и другие), они не в полной мере могут быть использованы для решения указанных задач. Это связано с тем, что существующие методы основываются на использовании, а следовательно, и на разработке для каждого конкретного предприятия комплекса сбалансированных финансово-экономических, технико-технологических и других показателей эффективности (KPI). При этом, несмотря на значительный объем исследований в области формирования систем сбалансированных показателей, вопросы практической реализации методов, связанных с системами KPI, недостаточно изучены и, как правило, требуют научной разработки, развития и обоснования комплексного применения соответствующих методов и моделей.

Один из наиболее перспективных методов управления предприятием, основанных на разработке системы сбалансированных показателей эффективности, - метод BSC, относящийся к группе многоцелевых моделей оценки результатов деятельности. Однако этот метод не позволяет в полной мере принимать эффективные управленческие решения, так как имеет ряд недостатков, основные из которых - недостаточное взаимодействие с действующими на предприятии системами учета и отсутствие формализованных взаимосвязей между разнородными группами показателей.

Поэтому эффективное решение различных задач по управлению предприятием и, в частности, формирование планов мероприятий по улучшению бизнес-процессов невозможно без комплексного использования различных современных методов и систем управления, основанных на применении системы сбалансированных и взаимосвязанных показателей эффективности, адаптированных к особенностям работы предприятия.

Таким образом, разработка метода комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий, направленного на достижение стратегических целей, а также позволяющего повысить качество разрабатываемых мероприятий и показателей бизнес-процессов, формируемых на этапе предварительного планирования проекта, развивающего и дополняющего известные методы и модели управления предприятием, является актуальной и важной народно-хозяйственной задачей для высокотехнологичных отраслей и наукоемких производств, (в том числе для Авиационной холдинговой компании «Сухой»), что обусловливает необходимость и целесообразность проведения исследований по данной теме.

Состояние изученности проблемы. Современные концепции управления производственной деятельностью предприятия сформированы в работах Р. Акоффа, И. Ансоффа, П. Друкера, С. Оптнера и др.

Новые концепции управления на основе многоцелевых моделей эффективности и ключевых показателей производства предлагаются в трудах современных зарубежных специалистов, среди которых можно выделить наиболее востребованные в практике управления работы таких ученых, как М.Г. Браун, К. Друри, P.C. Каплан, П.Р. Нивен, М. Мейер, JI. Мейсель, Д.П. Нортон, Н.-Г. Ольве, Д. Парментер, Х.К. Рамперсад, и др.

В отечественной экономической науке вопросы анализа и оценки эффективности предприятия стали предметом исследования таких известных учёных и экономистов, как А.Д. Шеремета, П.С. Безруких, О.С. Виханского, Е.Ю. Духонина, Б.Г. Клейнера, В.В. Ковалёва, Г.В. Савицкой и другие.

Однако наличие указанных работ не исключает необходимости развития теории и практики формирования и использования разнородных групп ключевых показателей эффективности для внутрифирменного планирования и оценки эффективности стратегических решений, что и обусловило выбор цели и задач данных исследований.

Цель и задачи диссертационного исследований. Исходя из вышесказанного, цель диссертационной работы - разработка экономического метода комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий, направленного на достижение его стратегических целей, основанного на системе комплексной оценки влияния каждого мероприятия (в соответствии с заданными критериями) на целевые показатели бизнеспроцессов, который позволит повысить качество разрабатываемых мероприятий и показателей бизнес-процессов, формируемых на этапе предварительного планирования проекта.

Для достижения поставленной цели диссертационного исследования сформулированы и решены следующие задачи:

• систематизированы теоретические предпосылки и модели управления эффективностью предприятия и концепции сбалансированных ключевых показателей как метода управления стратегией предприятия, выявлены недостатки современных моделей оценки результатов деятельности;

• разработаны методические подходы комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий;

• разработана система комплексной оценки влияния мероприятий на целевые показатели бизнес-процессов;

• разработан алгоритм, направленный на повышение эффективности формирования плана мероприятий по проекту;

• определена роль показателей в совершенствовании бизнес-процессов и разработан метод управления бизнес-процессами предприятия;

• выполнена практическая реализация разработанного метода комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий на предприятии авиационно-промышленного комплекса, на основе результатов апробации проведен анализ эффективности метода.

Объектами диссертационного исследования являются предприятия авиационно-промышленного комплекса и других отраслей, в рамках которых осуществляется планово-экономическая и управленческая деятельность, а ее предметом — организационно-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и использования ключевых показателей эффективности для внутрифирменного планирования.

Область исследования. Диссертационное исследование проведено в соответствии с п.п. 1.1.13. «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов» специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность) Паспорта специальностей ВАК (экономические науки).

Методика исследования. Теоретической и методической базой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных учёных, связанные с проблемой разработки моделей управления и показателей хозяйственной деятельности предприятий, публикации в периодической печати и интернет-сети.

В качестве инструментов диссертационного исследования применялись общенаучные и специальные методы: системного анализа, монографический, ретроспективный, экономического сравнения и организационного проектирования сложных производственно-экономических систем.

Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем:

• разработаны экономические методические подходы комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий, направленного на достижение его стратегических целей, использование которых позволит повысить обоснованность принимаемых управленческих решений, минимизировать отклонения показателей от запланированных величин. Тем самым методические подходы способствует обеспечению большей экономической устойчивости и эффективности функционирования хозяйствующего субъекта в целом. Данное положение конкретизируется следующими элементами:

• предложены методические подходы управления бизнес-процессами предприятия, устанавливающие взаимосвязь между показателями бизнес-процессов и основными показателями деятельности предприятия, что позволяет выявить отклонения по показателям бизнес-процессов и, соответственно, установить наиболее проблемные процессы (это способствует более обоснованному анализу и формированию планов корректирующих мероприятий);

• предложена система комплексной оценки влияния мероприятий на целевые показатели бизнес-процессов в соответствии с заданными критериями, использование которой на этапе предварительного планирования мероприятий позволит разделить множество альтернативных мероприятий на более и менее эффективные, чему способствует количественное сопоставление разрабатываемых мероприятий и их альтернатив между собой по степени влияния на целевые показатели бизнес-процессов;

• разработан алгоритм, направленный на повышение эффективности формирования плана мероприятий по проекту, который основывается на итерационной процедуре анализа альтернативных мероприятий в соответствии с заданными критериями и обозначенными условиями формирования плана мероприятий. Применение данного алгоритма на этапе предварительного анализа мероприятий позволит внести обоснованные изменения в стратегию и тактику планирования и управления, что даст возможность повысить объективность принимаемых решений в условиях неопределенности внешней среды и отсутствия исчерпывающей информации о взаимосвязях между разнородными группами показателей процессов и деятельности предприятия. В частности, для рассматриваемого в диссертации практического примера использование данного метода позволило при незначительном увеличении суммарных затрат повысить значение показателя проекта «уровень качества» на 10,5% и снизило общую продолжительность работ по проекту на 7,5%.

В процессе диссертационного исследования были получены следующие научные результаты, выносимые на защиту:

1) разработан и реализован экономический метод комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий;

2) разработана и реализована система комплексной оценки влияния мероприятий на целевые показатели бизнес-процессов:

• сформирован комплекс характеристик мероприятий проекта, необходимый и достаточный для формирования прогнозной оценки результатов реализации разрабатываемого проекта; 8

• разработаны методические подходы, позволяющие на основе комплекса характеристик мероприятий сформировать относительные оценки приоритетности и эффективности мероприятий по проекту;

3) разработан и реализован алгоритм, направленный на повышение эффективности формирования плана мероприятий по проекту, основанный на данных об оценочных характеристиках мероприятий (в частности, сформирован комплекс критериев выбора мероприятий и параметров, используемых для формирования плана мероприятий по проекту);

4) предложен метод управления бизнес-процессами предприятия, обосновывающий на предварительном этапе планирования мероприятий по проектам целесообразность и качество разрабатываемых мероприятий, за счет определения взаимосвязей между показателями бизнес-процессов и основными показателями предприятия.

Практическая значимость исследования определяется тем, что полученные в диссертационной работе результаты могут использоваться при формировании планов мероприятий по проекту на этапе их предварительной проработки и анализа, позволяющих повысить качество разрабатываемых мероприятий.

Применение на современных предприятиях предложенного в диссертации метода комплексного анализа эффективности формируемого плана мероприятий позволяет повысить обоснованность включения в проект тех или иных мероприятий, избежать принятия к исполнению заведомо нереализуемых проектов и своевременно принять необходимые управленческие решения. Разработанный в диссертации метод анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий применим для различных крупных предприятий и высокотехнологичных производств, действующих в различных отраслях народного хозяйства.

В частности, разработанные в диссертации методы, реализованы в коммерческой и производственной деятельности ОАО «Авиационная холдинговая компания «Сухой» для решения перспективной задачи по планированию и организации капитальных ремонтов судов боевой авиации при условии участия в работах различных ремонтных предприятий.

При этом были получены следующие практические результаты:

1) общая стратегическая карта ОАО «Сухой», отражающая логику реализации стратегии Компании и ее важнейшие внутренние процессы;

2) стратегическая карта процесса «Организация и обеспечение послепродажного обслуживания авиационной техники компании «Сухой»;

3) методика построения системы оценок ремонтных предприятий и выполняемых ими работ, алгоритм приведения полученных оценок к функциям, рассчитывающим эффективность мероприятий по ремонту;

4) методические подходы формирования плана ремонтных мероприятий -распределение мероприятий между подрядными предприятиями с учетом заданных параметров и значений функций эффективности;

Использование вышеперечисленных результатов и подходов позволило дополнить необходимым объективным обоснованием процедуру принятия управленческого решения при распределении заказов на ремонт самолета между предприятиями-подрядчиками. Это способствует уменьшению затрат, связанных с взаимодействием Компании с предприятиями-подрядчиками, снижает риск возникновения дополнительных ремонтов.

Апробация результатов исследований. Основные результаты исследований были представлены на Московской международной телекоммуникационной конференции студентов и молодых ученых «Молодежь и наука», проводимой в рамках «Научной сессии МИФИ» (г. Москва, 2006, 2008 гг.). По теме диссертации опубликовано девять научных статей (три из которых - в журналах, рекомендованных ВАК) общим объёмом 4,44 п.л. авторского текста.

Объём и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и двух приложений. Работа изложена на 198 страницах, включает 26 рисунков и 44 таблицы. Библиография содержит 126 источников.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Чеботарев, Алексей Николаевич

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе диссертационного исследования получены следующие научные и практические результаты.

1. Эволюция и иерархия задач предприятия формирует определённую структуру предприятия, позволяющую их выполнить, планируя последовательность и направление действий и распределяя ресурсы, уточняя и проверяя результаты решения этих задач. Руководство контролирует ход производства, сопоставляя его с целями, намеченными в планах, и корректирует его при обнаружении серьезных расхождений. В конечном счете, когда производство уже завершено, даётся оценка всего процесса планирования и реализации плана. Такая оценка проводится для того, чтобы опытным путём определить возможные пути улучшения процесса производства в будущем. Важнейшим компонентом этой оценки является выбор показателей результатов деятельности.

2. Развитие моделей управления деятельностью предприятий привело к формированию в менеджменте нового вектора моделей оценки результатов деятельности - Performance Measurement Models (РММ), предусматривающих количественную оценку продуктивности и эффективности выполнения задач и достижения целей предприятия. В структуре РММ можно выделить два кластера моделей по характеру направленности использования оценок: а) модели управленческого учёта (Management accounting), в отличие от классического бухгалтерского -финансового учёта, ориентированные на оценку экономических результатов и объективную оценку и распределение косвенных затрат, которые не требовались для отчёта перед внешними фискальными органами и акционерами, а использовались исключительно для принятия внутрифирменных управленческих решений; и б) универсальные модели, используемые как для принятия управленческих решений, так и для внешней отчётности.

3. Во множестве универсальных РММ можно выделить два класса моделей по отношению к состоянию целей, реализуемых стратегией предприятия - одно- и многоцелевые. Каждая из этих двух классов моделей предусматривает расчёт групп показателей, которые можно назвать ключевыми, но в одноцелевых моделях эти показатели являются таковыми постольку, поскольку участвуют в цепочке расчётов конечного показателя, а в многоцелевых моделях РММ ключевые показатели деятельности являются независимыми между собой, а их совокупность превращается в инструмент единой стратегии предприятия.

В реальных условиях современного предприятия выделенные в диссертации три класса моделей Performance Measurement не могут быть самодостаточными, а должны взаимодействовать, дополнять друг друга в управленческих решениях различного уровня.

4. Общей чертой эволюции индикаторов деятельности предприятия является их ориентация на финансовые показатели бухгалтерской отчётности, а эффективность использования того или иного показателя в качестве ключевого индикатора управления предприятием обусловливается внешними и внутренними условиями производства. Определение целевого индикатора предусматривает оценку промежуточных показателей, являющихся ключевыми по отношению к конечному индикатору производственной деятельности предприятия.

5. Цель максимизации прибыли, как и какой-либо другой императив деятельности предприятия (производительность, экономическая добавленная стоимость и т.п.), длительное время могла сочетать в себе тактические и стратегические задачи, однако рост сложности и неустойчивости внешней среды производства не позволяет уже ориентироваться только на одну цель для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики. Для обеспечения выживания стратегии предприятия стало необходимо поддерживать определённый вектор целей. Соответственно, возникла необходимость новой методологии формирования показателей для управления деятельностью предприятия.

6. Использование в отечественных переводах и разработках по BSC и другим аналогичным концепциям понятий «эффективность», «измерение эффективности» и «ключевой показатель эффективности» не является адекватным в экономическом смысле контенту «performance» в зарубежных разработках. Более корректными в данном случае будут термины «результативность», «измерение результатов производственной деятельности», «показатель результативности», «ключевой показатель деятельности» и т.п.

7. Сложившаяся практика определения многоплановой концепции Business Performance Management (ВРМ) сводится к очень важному, но только одному аспекту - автоматизации контроля, учёта и отчётности. Такой подход к управлению предприятием был достаточен в условиях плановой экономики, но далеко не очевидно, что такой формат ВРМ позволяет предприятиям определять стратегические цели, а затем оценивать эффективность своей деятельности по отношению к этим целям и управлять процессом их достижения.

8. Существующее мнение о том, что решение о разработке того или иного проекта принимается на основе анализа совокупности таких факторов, как результаты маркетинговых исследований; результаты оценки внешних и внутренних по отношению к предприятию условий, влияющих на показатели предприятия; приоритеты развития предприятия, установленные руководством и т.д., входит в противоречие с тем, что фактически чаще всего из нескольких возможных проектов к исполнению выбирается тот, который в наибольшей степени соответствует умозрительному представлению руководства о дальнейшем развитии предприятия.

9. Предлагаемая методика комплексного анализа эффективности формируемого плана мероприятий позволяет с помощью специального алгоритма сформировать план мероприятий по проекту с учётом:

• взаимного влияния результативности этих мероприятий друг на друга;

• эффективности каждого конкретного мероприятия;

• затрат на реализацию мероприятий.

Такой подход даёт возможность оценить, насколько разрабатываемый по проекту перечень мероприятий позволяет достигнуть обозначенных целей предприятия.

10. Важной особенностью предлагаемой методики является то, что она позволяет учитывать влияние каждого мероприятия не только на конкретную цель, под которую мероприятие разрабатывается, но и на смежные цели и соответствующие им KPIs. Это актуально, когда имеют место взаимоисключающие мероприятия, а также дополняющие друг друга мероприятия, совместное проведение которых приводит к изменению KPI, отличному от суммы тех изменений KPI, которые могли бы быть, если бы проводилось только одно из этих мероприятий.

Для учёта взаимного влияния такие мероприятия в предлагаемой методике рассматриваются комплексно в технически возможных сочетаниях - при разном соотношении объёмов затрат и разной степени выполнения этих мероприятий.

11. Разработанный алгоритм формирования плана мероприятий по проекту позволит:

- наиболее эффективно спланировать мероприятия по каждому проекту;

- сравнить планируемые проекты между собой по их вкладу в достижимость целевых значений показателей предприятия;

- спрогнозировать значения показателей предприятия и требуемых величин затрат на реализацию того или иного проекта.

12. Внедрение концепции BSC как основного инструмента стратегического управления создаст возможности для эффективного управления достижением стратегических целей ОАО «Компания «Сухой» за счёт контроля ключевых показателей эффективности и принятия управленческих решений по результатам выполнения целевых значений показателей. Кроме того, внедрение концепции BSC предоставит механизм, позволяющий улучшить информационное взаимодействие и обратную связь между уровнями управления, и на этой основе создаст предпосылки для существенного повышения эффективности управления компанией.

13. Разработанная блок-схема алгоритма формирования плана мероприятий обеспечит распределение ремонтных работ в порядке убывания их эффективности по заводам-подрядчикам ОАО «Компания «Сухой»

14. Использование предлагаемых в диссертации методов позволит:

• дополнить необходимым объективным обоснованием процедуру принятия управленческого решения при распределении заказов на ремонт самолета между предприятиями-подрядчиками. Это способствует уменьшению затрат, связанных с взаимодействием компании с предприятиями-подрядчиками, снижает риск возникновения дополнительных ремонтов;

• сопоставить различные сценарии выполнения проекта по степени выполнения ими целей по ремонту;

• улучшить качество разрабатываемых показателей;

• улучшить качество разрабатываемых мероприятий;

• оптимизировать издержки на этапе проектирования мероприятий.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Чеботарев, Алексей Николаевич, 2011 год

1. Акофф P.JI. Планирование будущего корпораций. М.: Прогресс, 1985.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

3. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан P.C. и др. Управленческий учёт. -М.: Издательский дом «Вильяме», 2005.

4. Бженникова Д.Г. Экономический потенциал предприятия, стратегические аспекты его диагностики. -http://science.ncstu.ru/conf/past/2008/12region/3econom/593 .pdf/filedo wnload.

5. Бобков E.B. Сбалансированная система показателей и альтернативные модели. http://journal.vlsu.ru/index.php?id=82.

6. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

7. В условиях возросшей конкуренции. -http://www.oracle.com/global/ru/pdfs-/press/IEOracle150dpi/machinebuilding.pdf.

8. Вайнике В. Интеграция информации, приложений и бизнес-процессов на базе COA. — http://www.ibm.com/ru/events/presentations /uatechnologyday/WS weinikke.ppt.

9. Всемирная история экономической мысли. В 6 т. Т. 1. М.: Мысль, 1987.

10. Гершун А. Сбалансированная система показателей для предприятий холдингового типа. http://www.mag-consulting.ru/asp /showarticle/431 ?sessid-=wqsdpfkfloobxnaruuegdhojcpzojevx.

11. Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения // Управление компанией. 2003. - №2. - С. 29-36.

12. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Издательский дом «Вильяме», 2002.

13. Друри К. Управленческий и производственный учёт. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

14. Дубова H. ВРМ со всех сторон http://www.osp.ru/resources/.

15. Духонин Е.Ю., Исаев Д.В., Мостовой E.JI. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management: начало пути. M.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

16. Европейская Модель Делового Совершенства. — http://quality.eup.ru/MATERIALY10/efqm.htm.

17. Зарипов Р. Кризис и бизнес. http://www.pmholding.ru/index.php7view-=38&id=38.

18. Инструментальные и оценочные панели: что это такое. -http://citcity.ni/l 1138/.

19. Использование сбалансированной системы показателей при оценке эффективности вложений в корпоративную систему управления проектами. http://www.cti-technologies.ru/iskupr/proj/bal/.

20. История BSC. http://balancedscorecard.ru/page01.html.

21. Как разработать систему ключевых показателей деятельности. -http://www.gaap.ru/biblio/management/curp/047.asp.

22. Каплан P.C., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес, 2004.

23. Каплан P.C., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

24. Каплан P.C., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

25. Кенни Г. Бизнес-показатели и ключевые участники бизнес-процесса: простой подход к выбору KPI. -http://www.iso.ru/journal/articles/402.html.

26. Ключевые шаги к успеху и реальные преимущества ВРМ. -http://citcity.ni/l 1173/.

27. KPI: системы измерений. http://balancedscorecard.ru/bsc386.htm.

28. Козак Н. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом. — http://www.cfin.ru/management/bsc2.shtml.

29. Коробков A. The Balanced Scorecard новые возможности для эффективного управления. -http://big.spb.ru/publications/other/newformanagement.shtml.

30. Красова О. Управленческий учёт в США. М.: Издательство Журнал «Горячая линия бухгалтера», 2006 г.

31. Критерии определения ключевых показателей эффективности. — http://www.iso.ru/journal/articles/347.html.

32. Макренко М.В., Малова И.И. Системы показателей, модели и подходы к оценке эффективности деятельности предприятия. -http://www.edit.muh.ru-/content/mag/trudy/122008/04.pdf.

33. Маргания K.P. Показатели эффективности предприятия на микро- и макроуровне. http://www.e-rej.ru/Articles/2009/Marganiya.pdf.

34. Маргулис JL Обновленный портфель решений ВРМ на платформе IBM WebSphere. http://www.cnews.ru/reviews/ppt/26062009/margulis.ppt.

35. Медведев М.Б. Система сбалансированных показателей. Вечный поиск эффективности //Двойная запись. 2006. - №1.

36. Метельков A.A. Методические аспекты интеграции систем стратегического и оперативного управления. ЗАО «АКГ «РБС»», 2008.

37. Метельков A.A. Разработка КПЭ компании: вопросы и ответы //Управление корпоративными финансами. 2009. - №2. - С. 52-59.

38. Многофакторная модель Дюпон анализа эффективности деятельности компании. http://www.cfin.ru/press/afa/973219-232.pdf.

39. Модель Совершенства EFQM: Фундаментальные Концепции. -http://www.efqm-rus.ru/docs/Fundamental%20concepts.pdf.

40. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004.

41. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. М.: Издательский дом «Вильяме», 2004.

42. Оптнер С. Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. -М.: Сов. радио, 1969.

43. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.

44. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия //Управление компанией. 2003. - №2. - С. 15-33.

45. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

46. Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей для оценки личной и корпоративной эффективности. Сорок вопросов для размышления с примерами разных вариантов действий. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

47. Редченко К. ЕУАлюция сбалансированной системы показателей. -http://www.cfin.ru/management/controlling/evalution.shtml.

48. Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. http://www.finexpert.ru.

49. Решения Oracle Hyperion Performance Scorecard. -http://www.hyperion.ru/products/appl/strmng/.

50. Рязанов И.Е. Обзор современных сбалансированных систем оценки эффективности предпринимательской деятельности /Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика», 2006. №4. - С. 25-28.

51. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2009.

52. Самусенко С.А. Показатели эффективности компании: вопросы систематизации и эволюции. — http://library.krasu.ru/ft/ft/articles/0114705.pdf.

53. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом. http://balancedscorecard.ru/bsc652.htm.

54. Сергеев A.JI. Институты управленческой парадигмы в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. - №2. - С. 55-66.

55. Сергеев A.JI. Институциональный аудит российского менеджмента // Экономический анализ: теория и практика. 2005. - № 21. - С. 8-18.

56. Синицын Е. Стратегические метрики в управленческом учёте. -http://grebennikon.ru/cat-141-2-2.html.

57. Система сбалансированных показателей (ССП). -http://ru.qpr.com/white-papers-landing-ru.html.

58. Степанов Д. Value-Based Management и показатели стоимости. -http://www.intalev.ru/index.php?id=731.

59. Степанов Д. Value-Based Management и показатели стоимости. -http://d-stepanov.narod.ru/publications.

60. Стратегическое управление. — http://www.hyperion.ru/solutions/tasks/strmng/.

61. Структура Balanced Scorecard (BSC). http://bsc.com.ua/bsc.html.

62. Толмачев К. Ключевые показатели работы (KPI) складского комплекса. www.clogic.ru.

63. Тузов М.Ю. ОАО «ФСК ЕЭС»: 5 лет 5 реформ. - http://www.fsk-ees.ru/media/File/presscentre/speeches/Tuzov.ppt.

64. Управление затратами. Управленческий учёт: Методические рекомендации. М., 2005.

65. Федоров К.Н. Разработка системы сбалансированных показателей. — http://www.lmfedorov.rii/artfiles/3211/razrabotkassppredlojeniedlyasai yta.ppt.

66. Федосеев А., Котельников И. Открывая новые горизонты управления бизнесом: Сбалансированная система показателей. — http://www. intalev.ru/index. php?id=738.

67. Филимонов Б. Примеры практической реализации задач управления контентом предприятия. — http://www.rdtex.ru/download/160409Filimonov.pdf.

68. Филимонова А., Ликомцев П. Управление по KPI в многоуровневых компаниях // Менеджмент сегодня. — 2005. №2. — С. 27-35.

69. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием. http://www.kpilib.ru/aiticle.php?page=39.

70. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учёт. СПб: Питер, 2005.

71. Цевляева Е.В. Внедрение BSC: встраиваем или пристраиваем? Интеграция приложений Balanced Scorecard в информационную систему компании // Корпоративный менеджмент. www.CFIN.ru.

72. Швецов А. Практика внедрения сбалансированной системы показателей в отраслевом холдинге // Менеджмент сегодня. 2005. -№2. - С. 23-29.

73. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. М.: РИОР, 2009.

74. Шицков М.С. Модели управления эффективности компании. -http://gaap.ru/articles/77178/.

75. Шмаков А. Сервис-ориентированный подход в бизнес-аналитике от Oracle. http://www.citforum.ru/database/oracle/soaway/.

76. Щербакова О.Н. Методы оценки и управления стоимостью компании, основанные на концепции добавленной стоимости // Финансовый менеджмент. 2003. - № 3. - С. 46-54.

77. Янгель Д. Модель EVA: ориентация на стоимость // Консультант. -2005. № 23. - С. 38-43.

78. Ackoff R.L., Emery F.E. On Purposeful Systems. New York: Wiley, 1972.

79. Bayldon R„ Woods A., Zafiris N. A Note the "Pyramid" Technique of Financial Ratio Analysis of Firms Performance //Journal of Business Finance & Accounting. 1984. - Vol. 11, №1. - P. 99-106.

80. Bourguignon A., Malleret.V., Norreklit H. Balanced scorecard versus French tableau de bord: The ideological perspective //Management Accounting Research. 2004. - Vol.15, №2. - P. 107-134.

81. Bowey A.M., Lupton T. Productivity Drift and Structure of the Pay Packed . //Journal of Management Studies. 1970. - Vol. 7, №2. - P. 312-320.

82. Buntrok A. Progress & Performance Measurement. http://www.cms-inc.ca/files/Progress%20and%20Performance%20Measurement.pdf.

83. Business Performance Management. -http://www.itpedia.ru/index.php/Business-PerformanceManagement.

84. Case Studies In Performance Management A Guide From The Experts. -John Wiley & Sons Ltd: The Atrium, Southern Gate, Chichester, West Sussex, 2006.

85. Cooper R., Kaplan R.S. The Design of Cost Management Systems. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999.87. CSFs and KPIs. http://www. 12manage.com/methodsrockartcsfskpisru.html.

86. DCMA and Balanced Scorecard Management. -http://unpanl .un.org/intradoc-/groups/public/documents/aspa/unpan008534.pdf.

87. Deming E. Out of the crisis. New York: Wiley, 1982.

88. Drucker P.F. The Practice of Management. New York: Harper Business, 1954.

89. Economic Value Added. http://www.12manage.com/methodsevaru.html.

90. Eilon S., Gold B., Soesan J. Applied Productivity Analysis for Industry. -Oxford: Pergamon Press, 1976.

91. Epstein M. J., Manzoni J. The balanced scorecard and tableau de bord: Translating strategy into action //Management Accounting, 1997. August. -P. 28-36.

92. European Foundation for Quality Management. -http://www.12manage.com/methodsefqmru.html.

93. Hally D.L. Hally D.L. Cost Accounting for the 1990s, Finance, December 1994.

94. Horrigan J.O. A Shot History of Financial Ratio Analysis // The Accounting Review. 1968. - Vol. 43, №2. - P. 181-190.

95. Houston A., Dockstader S. Total Quality Leadership (TQL). -http://www.balancedscorecard.0rg/Portals/O/PDF/primer.pdf.

96. Improve Financial Performance Using A Balanced Scorecard To Link Non-Financial Drivers To Financial Results. -http://www.balancedscorecard.org-/LinkClick.aspx?fileticket=oPNqFu3i3gE%3D&tabid=56.

97. Johnson T.H., Kaplan R.S. Relevance Lost the Rise and Fall of Management Accounting. - Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1987.

98. Kaplan R.S. The Demise of Cost and Profit Centers // Balanced ScoreCard Report. 2007. - Vol. 9, №1. - P. 1-6.

99. Kaplan R.S., Norton D.P. Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2003.

100. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance / Harvard Business Review. January-February 1992. - P. 7079.

101. Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, 1996, January/February.

102. Kennerley M., Neely A. A framework of the factors affecting the evolution of performance measurement systems // International Journal of Operations & Production Management. 2002. - Vol. 22, №11. - P. 1222-1245.

103. Roller T. What is value-based management? // The McKinsey Quarterly. -1994.-№3.-P. 87-101.

104. KPI Familiarisation. http://www.plant-maintenance.com/downloads/KPI.ppt.

105. KPIs: Measuring and Managing the Maintenance Function. -http://www.plant-maintenance.com/articles/KPIs.pdf.

106. Kreher R. UMTS Performance Measurement. A Practical Guide to KPIs for the UTRAN Environment. N-Y: John Wiley & Sons Ltd, 2006.

107. Kreher Rf. UMTS Performance Measurement. A Practical Guide to KPIs for the UTRAN Environment. John Wiley & Sons Ltd.: The Atrium, Southern Gate, Chichester, West Sussex, 2006.

108. McNeeney A., Friday M. Selecting the Right Key Performance Indicators. -http://www.mt-online.com/articles/0405meridium.cfm.

109. Nygrin N. Using a Balanced Scorecard to Implement Strategy. -http://nygreen.com/Nancy/readings/balancedscorecard.htm.

110. Oracle's Enterprise Performance Management System. -http://www.oracle.eom/ocom/groups/public/@ocompublic/documents/webc ontent/039461 .pdf.

111. Parmenter D. How to Implement a Balanced Scorecard in 16 Weeks Revisited. -http://www.microsoft.com/BusinessValue/Default.mspx.

112. Performance Prism. http://www.12manage.com/methodsperformance-prismru.html.

113. Pyke C J. et al. Achieving Best Value Through the EFQM Excellence Model //Journal of Finance and Management in Public Services. Summer 2001. -Vol. l.-P. 29-40.

114. Risk J. M. S. Productivity yardsticks //Management Accounting U. K. -1965. Vol. 43, №11.- P. 276-285.

115. Silver B. Optimizing Business Performance With Business Process Management / Industry Trend Reports. January 2006. - P. 1-13.

116. Souissi M. A Comparative Analysis Between The Balanced Scorecard And The French Tableau de Bord // International Business & Economics Research Journal. July 2008. - Vol. 7, №7. - P. 83-86.

117. Statements on Management Accounting. Definition of Management Accounting. Published by Institute of Management Accountants, NJ, 2008.

118. The Performance Prism. http://www.som.cranfield.ac.uk/som-/knowledgeinterchange/media/summary/Performance%20Prism.pdf.

119. Thor C.G. Performance Measurement: Models, Myths, Misuses, and Mistakes Presentations: KTS-Implementation. Jan 2006.

120. Tiha von Ghyczy, Bolko von Oetinger, Christopher B. Clausewitz on Strategy: Inspiration and Insight from a Master Strategist. New York: Wiley, 2001.

121. Tools and Techniques for Implementing ABC/ABM- Published by Institute of Management Accountants, NJ, 2006.

122. Value Based Management. http://www.12manage.com/methodsvalue-basedmanagementru .html.

123. Value Based Management. http://www.exinfm.com/workshop-files/VBM4no-notes.ppt.

124. WebSphere Business Modeler Advanced. http://www-142.ibm.com/software-/products/ru/ru/advanced/.

125. Планирование и организация капитальных ремонтов судов боевой авиации при участии в работах различных ремонтных предприятий (результаты промежуточных расчётов)