Развитие методов управления стоимостью корпоративного портфеля недвижимости на основных стадиях жизненного цикла тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 00.00.00, кандидат наук Изюмов Максим Дмитриевич

• Изюмов Максим Дмитриевич
• кандидат наук
• 2025

Оглавление диссертации кандидат наук Изюмов Максим Дмитриевич

Введение

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ, СТОИМОСТНОГО УПРАВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОГО ПОРТФЕЛЯ НЕДВИЖИМОСТИ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

1.1. Цели, задачи, основные понятия и принципы девелопмента в процессе управления портфелем корпоративной недвижимости

1.2. Девелопмент недвижимости как функция стратегического управления портфелем корпоративной недвижимости

1.3. Определение особенностей корпоративных девелоперских проектов и

разработка алгоритма их формирования

Выводы по первой главе

Глава 2. РАЗРАБОТКА МЕТОДИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СТОИМОСТНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЯМИ КОРПОРАТИВНОЙ НЕДВИЖИМОСТИ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

2.1. Определение факторов и особенностей методов управления проектами девелопмента портфеля корпоративной недвижимости

2.2. Основы и принципы социального и экологического менеджмента как фактор повышения эффективности корпоративных девелоперских проектов

2.3. Разработка методических рекомендаций по оценке корпоративной стоимости

владения недвижимостью с учетом этапа девелопмента

Выводы по второй главе

Глава 3. РАЗРАБОТКА МЕТОДИЧЕСКИХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ И ПРАКТИЧЕСКИХ ПО УПРАВЛЕНИЮ СТОИМОСТЬЮ КОРПОРАТИВНЫХ

ПОРТФЕЛЕЙ НЕДВИЖИМОСТИ В СИСТЕМЕ ДЕВЕЛОПМЕНТА

3.1. Формирование оптимальной организационно-управленческой структуры

и описание бизнес-процессов реализации корпоративного девелоперского проекта по схеме build-to-suit

3.2. Разработка практических рекомендаций по оценке эффективности корпоративных девелоперских проектов на примере проекта создания технологического хаба ПАО «Сбербанк» в Екатеринбурге

3.3. Практические аспекты ситуационного анализа и формирование системы показателей эффективности корпоративных девелоперских проектов для решения

задачи селекции проектов

Выводы по третьей главе

Заключение

Список литературы

Приложения

Приложение А Описание процессов внутри схемы БП-1

Приложение Б Описание процессов внутри схемы БП

Приложение В Описание процессов внутри схемы БП

Приложение Г Описание процессов внутри схемы БП

Приложение Д Описание процессов внутри схемы БП

Приложение Е Описание процессов внутри схемы БП

Приложение Ж Расчет CROI для проекта по созданию технологического хаба

в Екатеринбурге при реализации проекта в формате ЬшМ-ю^ий

Приложение И Расчет CROI для проекта по созданию технологического хаба

в Екатеринбурге при реализации проекта в формате аренды

Приложение К Информация о проекте по созданию технологического хаба

в Екатеринбурге (информационное)

Приложение Л Информация о проекте по созданию технологического хаба в Санкт-Петербурге (информационное)

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Развитие методов управления стоимостью корпоративного портфеля недвижимости на основных стадиях жизненного цикла»

Введение

Актуальность темы исследования. Одной из важнейших национальных целей развития Российской Федерации является стратегия формирования устойчивой и стабильной экономики. Достижение данной цели невозможно без эффективного управления корпоративной стоимостью в виде портфелей недвижимости крупных корпораций различных секторов экономики (Сбербанк, Газпром, РЖД и др.). Крупные корпорации обладают значительными имущественными комплексами в виде различных типов портфелей корпоративной недвижимости, требующих постоянного управления их стоимостью на различных стадиях жизненного цикла.

Формирование, развитие и управление стоимостью портфелями корпоративной недвижимости связаны с двумя основными экономическими процессами. Во-первых, это функционирование корпоративного девелопмента по портфелям инвестиционных проектов в основной капитал за счет собственных и привлеченных средств, требующее максимизации их инвестиционной стоимости и коммерческой эффективности проектов. Во-вторых, это требование минимизации эксплуатационной стоимости корпоративной собственности по портфелям недвижимости, введенным в эксплуатацию. Это предопределяет необходимость минимизировать совокупную стоимость владения корпоративными портфелями недвижимости, находящимися в процессе эксплуатации и реновации.

Управление портфелем корпоративной недвижимости как инвестиционным активом в девелоперских системах требует оптимизации управления стоимости данными объектами недвижимости на различных стадиях жизненного цикла, как с позиций регулирования методов и критериев оценки эффективности корпоративных инвестиционных портфелей, так и на основе применения концепции ТСО ^otal ^st of Ownership).

В этой связи актуализируется проблематика развития методов управления стоимостью портфелей корпоративной недвижимости на основных стадиях жизненного цикла с позиций синхронного управления как максимизацией

коммерческой эффективности портфелей инвестиционных проектов на этапах девелопмента, так и минимизацией стоимости владения портфелями корпоративной недвижимости на стадии эксплуатации и реновации.

Степень разработанности темы исследования. Проблемы управления портфелем корпоративной недвижимостью детально изучались такими зарубежными исследователями, как Т. Глатте, Р. Аппель-Мойленбрук; А. Пфнюр, С. Роулак, К. Лоуренс, Р. Кенли, С. Хартманн, Е. Ристаниеми, А. Линдхольм, К. Хейвуд, М. Джорофф, С. Ламберт, М. Лоургранд и др.

Среди российских ученых вопросы девелопмента, управления стоимостью недвижимости и управления портфелем корпоративной недвижимости отражены в работах С.А. Баронина., Н.Г. Верстиной, П. Г. Грабового, В.С. Гребенщикова, Н.В. Князевой, А.В. Коновалова, А.Н. Ларионова, И.Г. Лукмановой, А.Н. Кирилловой, К.Ю. Кулакова, С.Н. Максимова, В.Б. Мелехина, Т.Ю. Овсянниковой, С. В. Пупеновой, О.В. Рабцевич, С.Г. Стерника, Г.В. Телешева, А.Н. Шулекина, М.А. Федотовой, А.А. Фещенко, Т.Я. Филипповой, Н.Ю. Яськовой и других исследователей. Это помогло сформировать общенаучную основу и определить ключевые подходы к раскрытию предмета исследования.

Представляют интерес исследования в области общей теории корпоративного управления. Ряд авторов, таких как И.Ю. Беляева, О.В. Данилова, Б.С. Батаева, указывает на важность управления корпоративной собственностью с учетом цифровой трансформации процессов и изменения целей корпораций.

Анализ показал, что в данных работах были сформулированы основные принципы формирования портфеля корпоративной недвижимости (анализ рыночных условий, оценку рисков и доходности, учет стратегических целей корпораций и пр.). Были определены важнейшие методические основы управления корпоративной недвижимостью, такие как оптимизация структуры портфеля, управление операционной эффективностью объектов и внедрение современных технологий для мониторинга и анализа. Кроме того, в рамках экономики строительства была рассмотрена проблематика минимизации издержек на этапе проектирования и строительства, оптимизации сроков реализации проектов,

определена важность применения энергоэффективных и высокопроизводительных технологий, что позволяет снизить эксплуатационные расходы. Особое внимание уделено вопросам финансирования строительных проектов, включая привлечение инвестиций, использование механизмов государственно-частного партнерства и анализ окупаемости вложений.

Однако авторская проблематика исследований по развитию методов стоимостного управления портфелями корпоративной недвижимости на основных стадиях жизненного цикла с позиций максимизации коммерческой эффективности и минимизации совокупной стоимости их владением не раскрыта должным образом.

Научная гипотеза исследования заключается в формировании организационно-экономического механизма по развитию методов управления стоимостью корпоративного портфеля недвижимости на основных стадиях жизненного цикла на основе реализации принципа мини-макса в процессе функционирования корпоративного девелопмента через обеспечение синхронизации стоимостного управления как максимизацией коммерческой эффективности портфеля инвестиционных проектов, так и минимизацией стоимости владения объектами корпоративной недвижимости на стадии эксплуатации и реновации.

Объектом исследования является портфель недвижимого имущества, находящегося в собственности крупных корпоративных образований на всех стадиях жизненного цикла девелоперских проектов.

Предметом исследования являются организационные и экономические отношения, возникающие в процессе стоимостного управления портфелями корпоративной недвижимости на основных стадиях жизненного цикла.

Целью исследования является разработка методических положений и практических рекомендаций по управлению стоимостью корпоративного портфеля недвижимости на основных стадиях жизненного цикла на основе организационно-экономического механизма стоимостного регулирования максимизацией коммерческой эффективности инвестиционных проектов в девелопменте и

минимизацией стоимости владения корпоративной собственностью в процессе эксплуатации.

Для реализации поставленной цели в работе сформулированы следующие научные задачи:

- исследовать особенности управления стоимостью портфеля корпоративной недвижимости на различных стадиях жизненного цикла;

- уточнить сущность и содержательные характеристики девелоперских проектов, реализуемых в процессе управления портфелем корпоративной недвижимости, и их влияние на стоимость недвижимости;

- определить структурные компоненты стадий жизненного цикла при планировании развития корпоративной доходной недвижимости;

- разработать целевую функция и экономико-математическая модель, обеспечивающая эффективную реализацию корпоративных девелоперских проектов на принципах мини-макса;

- сформулировать методические основы организационно-экономического механизма управления девелоперскими проектами и оценки эффективности их развития;

- разработать процессную модель реализации корпоративных девелоперских проектов на примере формата ЬшМ-1;о^ий;

- разработать методические подходы и практические рекомендации для развития методов управления стоимостью портфелей проектов девелопмента корпоративной недвижимости с практической апробацией.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в научно-практическом обосновании методических положений по развитию методов управления стоимостью объектов недвижимости в составе корпоративного портфеля недвижимости на различных стадиях жизненного цикла на основе организационно-экономического механизма управления максимизацией коммерческой эффективности инвестиционных проектов и минимизацией стоимости владения объектов собственности.

Соответствие диссертации Паспорту научной специальности.

Представленные в диссертации научные положения соответствуют паспорту специальности ВАК 5.2.3. Региональная и отраслевая экономика, а именно пункту 6 «Экономика строительства и операций с недвижимостью», пп.6.3. «Оценка эффективности инвестиционных проектов в строительстве»; пп.6.12. «Управление стоимостью объектов недвижимости на различных стадиях жизненного цикла».

Теоретическая значимость исследования заключается в разработке теоретических подходов к управления стоимостью объектов недвижимости в условиях их функционирования как корпоративных портфелей недвижимости на различных стадиях жизненного цикла корпоративного девелопмента на принципах максимизации коммерческой эффективности инвестиционных портфелей и минимизации стоимости владения корпоративной недвижимостью за счет организационно-экономических механизмов их синхронизации. Предусмотрено также развитие методов оценки эффективности инвестиционных проектов в строительстве в корпоративном девелопменте крупных корпораций на основе регулирования показателей коммерческой эффективности портфелей инвестпроектов в сторону уменьшения за счет переноса эффектов на стадию эксплуатации объектов недвижимости вследствие уменьшения стоимости владения корпоративной собственностью. Автором выявлены особенности и принципы корпоративного девелопмента, на основании которых было сформировано само понятие корпоративного девелопмента в строительной отрасли.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования разработанных методических положений, организационно-экономических механизмов, алгоритмов и практических рекомендаций в деятельности крупных корпоративных образований в процессе управления стоимостью портфелями корпоративной недвижимости как на стадии девелопмента при подготовке и реализации инвестиционных проектов, так и на стадии владения и эксплуатации объектами корпоративной собственности.

Наиболее значимые научные результаты, полученные лично автором и представляющие новизну, заключаются в следующем:

1. Уточнены особенности современных методов стоимостного управления в корпоративном девелопменте на основе актуализации проблематики их развития через принцип мини-макса как основы трансформации корпоративных моделей девелопмента при управлении стоимостью портфелями недвижимости для максимизации их коммерческой эффективности в инвестиционных проектах и минимизации стоимости владения активами собственности в жизненных циклах их строительства и эксплуатации.

2. Предложен авторский методический подход по экономико-математическому моделированию целевых функций стоимостного управления портфелями корпоративной собственности объектов недвижимости и корпоративными портфелями инвестиционных проектов на основных стадиях жизненного цикла корпоративного девелопмента на основе максимизации коммерческой эффективности и минимизации стоимости владения.

3. Сформулировано авторское понятие корпоративного девелопмента как особого вида инвестиционной деятельности, основанного на методах стоимостного управления и корпоративного регулирования инвестиционной и эксплуатационной стоимости портфеля корпоративной недвижимости на всех стадиях жизненного цикла корпоративного девелопмента по критерию минимизации стоимости владения корпоративной собственностью и критерию максимизации коммерческой эффективности инвестиционных проектов.

4. Осуществлено моделирование организационно-экономического механизма ситуационного стоимостного управления корпоративными портфелями недвижимости в системе корпоративного девелопмента с выбором результативных вариантов взаимодействия основных участников на принципах мини-макса.

5. Разработаны методические положения и практические рекомендации по развитию методов управления стоимостью корпоративного портфеля недвижимостью для различных моделей корпоративного девелопмента на

жизненных циклах, которые предусматривают как формирование специализированных бизнес-процессов, направленных на обеспечение выполнения принципа мини-макса при синхронном стоимостном управлении портфелями инвестпроектов и портфелями корпоративной собственности, так и формирование специализированных внутрикорпоративных стандартов стоимостного управления.

6. Обосновано формирование специализированных организационных структур стоимостного управления в составе традиционных корпоративных оргструктур, что предопределяет стоимостную трансформацию девелоперской деятельности крупных корпораций, согласно предлагаемым автором принципам мини-макса и соответствующим бизнес-процессам. Рекомендуется учитывать особенности формирования портфелей корпоративной недвижимости как актива собственности с учетом территориальной распределенности портфелей и степени применения цифровых технологий и интеллектуальных систем.

7. В результате практической апробации авторских методических подходов подтверждена рабочая гипотеза исследования и выявлен комплекс экономико-математических закономерностей стоимостного управления портфелем недвижимости на примере реализация инвестиционного проекта создания технологического хаба в г. Екатеринбурге. Проанализированы как тенденции изменения корпоративной стоимости владения портфелями недвижимости для двух ситуаций реализации инвестиционного проекта с периодом владения объектами собственности 10 лет, так и закономерности изменения совокупных корпоративных эффектов для двух ситуаций реализации проекта по CROI типа аренда и в форме ЬшМ4о^ш1

Методология и методы исследования. Методологическую основу диссертации составляют современные методы управления стоимостью в строительстве, корпоративном девелопменте, стратегическом управлении, управлении девелоперскими проектами и портфелями инвестиционных проектов. Важнейшей методической основой исследования являются также авторские методы синхронного стоимостного управления как корпоративным

инвестиционным портфелем проектов, так и портфелем собственности в виде корпоративного портфеля недвижимости. При разработке практических рекомендаций использовались методы многокритериального анализа принятия решений, а также методы оценки стоимости владения различных объектов типа TCO и методы оценки коммерческой эффективности инвестпроектов в составе инвестиционного анализа, в том числе теория социального возврата на инвестиции.

Положения выносимые на защиту:

1. Особенности формирования корпоративных девелоперских проектов с актуализацией проблематики развития методов управления стоимостью портфеля проектов девелопмента корпоративной недвижимости с учетом принципов мини-макса и формализацией основных стадий жизненного цикла.

2. Экономико-математическое моделирование методических подходов и целевых функций стоимостного управления портфелями корпоративной собственности объектов недвижимости и корпоративными портфелями инвестиционных проектов на основных стадиях жизненного цикла корпоративного девелопмента на базе максимизации коммерческой эффективности и минимизации стоимости владения.

3. Моделирование организационно-экономического механизма ситуационного стоимостного управления корпоративными портфелями недвижимости в системе корпоративного девелопмента с выбором результативных вариантов взаимодействия основных участников на принципах мини-макса.

4. Методические положения и практические рекомендации по развитию бизнес-процессов крупной корпорации на основе методов управления стоимостью корпоративного портфеля недвижимостью для различных моделей корпоративного девелопмента с результатами их апробации.

Достоверность исследований подтверждается корректным использованием достаточно полных и репрезентативных исходных данных, современных научных теорий и подходов, а также сходимостью теоретических и практических научных

результатов в ходе практической апробации теоретических положений диссертационной работы.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы были представлены на следующих научных конференциях: XII International Scientific and Practical Forum "Environmentally Sustainable Cities and Settlements: Problems and Solutions" (ESCP-2023) (Ханойский архитектурный университет, Ханой, 20-21 апреля 2023 г.); Международный научно-практический симпозиум «Будущее строительной отрасли: вызовы и перспективы развития» (Московский государственный строительный университет, Москва, 18-22 сентября 2023 г.); «Устойчивость развития территорий в инвестиционно-строительной сфере в условиях турбулентной экономики» (материалы III Национальной научно-практической конференции, Пенза, 2829 ноября 2024 г.); «Актуальные вопросы девелопмента в рамках комплексного развития территорий и обновления сложившейся застройки» (Москва, 2829 ноября 2024 г.). Отдельные результаты проведенного исследования подтверждены справкой о внедрении в структурах ООО «ТД Нефтьмагистраль».

Структура диссертации. Объем диссертационной работы составляет 180 страниц, включая 24 таблицы и 23 рисунка. Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 112 наименований и 10 приложений.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ, СТОИМОСТНОГО УПРАВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОГО ПОРТФЕЛЯ НЕДВИЖИМОСТИ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ

ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА 1.1. Цели, задачи, основные понятия и принципы девелопмента в процессе управления портфелем корпоративной недвижимости

Проблемы формирования и управления портфелем корпоративной недвижимости в эпоху стремительного развития крупных национальных корпораций, оказывающих значительное влияние на экономику страны, становятся все более актуальными.

В руках у корпораций сосредоточена огромная часть недвижимого имущества на территории Российской Федерации, эта доля может сравниться лишь с объемом государственного или же церковного недвижимого имущества, тогда как объем инвестиционных портфелей недвижимости, получивших большую огласку в СМИ и специальной литературе, имеет гораздо меньший объем и меньшую значимость для экономики государства в целом.

Развитие методов управления портфелем недвижимости в научной литературе чаще всего связано с управлением портфелем инвестиционной недвижимости, который входит в общий портфель финансовых активов инвестора [38]. Безусловно, в сравнении, например, с фондовыми инструментами недвижимость имеет большой ряд особенностей, что создает потребность в формировании особых принципов управления таким портфелем [15]. На первом этапе формирования портфеля недвижимости происходит постановка цели формирования данного портфеля, однако конечной целью преимущественно является получение дохода в условиях существующего рынка [52; 36]. Именно в цели создания портфеля заключается основное и принципиальное различие корпоративной и инвестиционной недвижимости. В случае с портфелем корпоративной недвижимости цель его создания - это обеспечение деятельности

корпорации, тогда как целью портфеля инвестиционной недвижимости является извлечение прибыли.

Таким образом, становится очевидно, что управление портфелем корпоративной недвижимостью является составной частью процесса управления корпорацией. При этом, несмотря на принципиальное различие между портфелями инвестиционной и корпоративной недвижимости, некоторые принципы управления инвестициями применимы и в управлении корпоративной недвижимостью [61]. Вышесказанное дает понять, что само понятие портфеля корпоративной недвижимости имеет особый и глубокий смысл, кардинально отличающийся от портфеля инвестиционной недвижимости. Таким образом, портфель корпоративной недвижимости представляет собой «совокупность объектов, используемых для осуществления уставной или вспомогательной деятельности корпорации» [60].

Исходя из понятия портфеля корпоративной недвижимости, становится очевидно, что недвижимость является одним из ресурсов предприятия. В процессе управления предприятием можно выделить следующие виды стратегических ресурсов: человеческие ресурсы; капитал; информация (знания); технологии; недвижимость (портфель недвижимости). Таким образом, задача формирования и управления портфелем недвижимости является важнейшим аспектом управления стратегическими ресурсами, а недвижимые активы корпорации - ее основные ресурсы, управление которыми должно быть согласовано со стратегическими целями развития предприятия [4; 20].

Общий принцип взаимосвязи между стратегическими ресурсами предприятия отражен на рисунке 1.1.

>-•

Недвижимость

»

✓ Ч_

Человеческие ресурсы

/

Информационные ресурсы

Рисунок 1.1 - Взаимосвязь ресурсов предприятия [29]

Стоит отметить, что недвижимость - один из наиболее сложных объектов для управления, это обусловлено рядом факторов:

• низкая ликвидность;

• территориальная распределенность активов [59];

• уникальность каждого объекта;

• высокая капиталоемкость.

В общем смысле управление корпоративной недвижимостью представляет всю деятельность корпорации, связанную с недвижимостью, для которой эта недвижимость не является основным видом деятельности. Управление корпоративной недвижимостью (corporate real estáte management - CREM) - это вся деятельность предприятия, связанная с приобретением, поддержкой и использованием недвижимого имущества торговых, производственных и сервисных корпораций с учетом их корпоративной стратегии.

В отличие от компаний, основной вид деятельности которых связан с недвижимостью (профессиональные девелоперские компании, компании, управляющие коммерческой недвижимостью, эксплуатирующие организации и т.д.), где стратегия управления недвижимостью является главенствующей и, по

Капитал

\

Технологические ресурсы

сути, подчиняет общую стратегию развития корпорации, в крупных компаниях с большим комплексом недвижимого имущества из других сфер (логистика, сырьевой промысел, банковская сфера, ретейл, транспортные услуги и т.д.) все выстроено иначе. В таких компаниях общая стратегия порождает стратегию управления недвижимостью. Однако именно из-за этого возникает потенциальный конфликт, поскольку исключительно нисходящая иерархия между бизнесом и управлением корпоративной недвижимостью кажется не совсем подходящей, так как недвижимые активы предприятия имеют достаточно большой вес в общем объеме основных средств корпораций. В частности, остаточная стоимость объектов недвижимости АО «Газпром» согласно данным бухгалтерской отчетности по состоянию на конец 2019 года насчитывает 1,596 млрд руб., что составляет примерно 16% от общей стоимости основных средств корпорации [55]. В конечном счете стоит отметить, что «недвижимость играет комплексную и многослойную роль в деятельности корпорации», например [51]:

• имиджевая составляющая (штаб-квартиры как визуально выраженный символ корпораций);

• комфортная и безопасная среда для сотрудников и клиентов корпорации (ретейл и офисные помещения для клиентов и сотрудников);

• потенциальный источник рисков техногенного характера или рисков регуляторных ограничений на производственных или иных опасных объектах;

• источник расходов (и потенциально - доходов) и актив, потенциально влияющий на стоимость бизнеса в целом.

Исходя из всего вышесказанного, вполне логичным и экономически целесообразным представляется формирование корпоративной стратегии по принципу согласованности со стратегией и возможностями корпорации в области управления недвижимыми ресурсами.

Обращаясь к прошлому, можно выделить несколько основных этапов развития концепции управления корпоративной недвижимостью в общемировой практике в зависимости от роли недвижимости в корпорации [20]:

Первый этап (70-е годы XX века и ранее). Управление корпоративной недвижимостью в крупных европейских и американских компаниях отсутствовало как самостоятельная функция. Весь портфель недвижимости корпорации, необходимый для ее функционирования, находился исключительно в ее собственности. Объекты недвижимости проектировались и строились исключительно для выполнения собственных технических задач. Управление портфелем недвижимости осуществлялось менеджерами бизнес-подразделений корпораций, только немногие функции управления находились в руках топ-менеджмента корпорации, поскольку это воспринималось как излишняя бюрократия. Профессиональная отрасль управления недвижимостью ограничивалась исключительно технической эксплуатацией и обслуживанием зданий и сооружений. Управление корпоративной недвижимостью было направлено исключительно на обеспечение функций корпорации.

Второй этап (80-е - 90-е годы XX века). Вместе с повышением научного интереса к управлению корпоративной недвижимостью как к отдельному виду деятельности и осознанием того, что портфель недвижимости занимает довольно большую долю в структуре активов корпорации, управление корпоративной недвижимостью начали выделять как отдельную деятельность корпорации. Функцию управления недвижимости начали встраивать в функции различных бизнес-подразделений. Были сформированы понятия управление недвижимостью (property management) и управление активами (assets management). Вектор целей управления недвижимостью сместился в сторону связанных с владением корпоративной недвижимостью дополнительных бизнес-возможностей, например, в сторону спекулятивной деятельности.

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Изюмов Максим Дмитриевич, 2025 год

Источник: [18]

Для многих групп стейкхолдеров целесообразно проводить опросы для выявления неочевидных результатов. Часто один результат может приводить к последующим изменениям. Необходимо понимать, что в данном случае необходимо учитывать лишь те изменения, которые будут важны для корпорации, а не только для обособленного структурного подразделения

Следующий этап проведения оценки CROI - количественная оценка результатов реализации проекта. В рамках данного этапа необходимо выполнить следующие задачи:

- определение индикаторов, свидетельствующих о наличии изменений;

- сбор количественных данных об изменениях;

- определение продолжительности эффекта;

- определение денежных эквивалентов результатов.

Для каждого из обозначенных в карте воздействия результатов необходимо определить индикатор, дать ему количественную оценку, определить продолжительность эффекта и денежный эквивалент.

Индикаторы - это то, что подтверждает факт наличия изменений. В качестве индикаторов выступают различные изменения для каждого из стейкхолдеров, например: новые площади под размещение структурных подразделений, увеличение вычислительной мощности ЦОД, увеличение количества машино-мест и т.д.

Далее нужно определить количественные показатели изменений на основе индикаторов. Чаще всего данные количественные показатели уже предопределены, поскольку диктуются задачей, которая решается посредством реализации оцениваемого проекта.

Параметр продолжительности эффекта предлагается определять, исходя из параметров сформированной задачи, и при реализации проектов создания долгосрочных стратегически важных активов надо использовать срок в 10 лет в случае покупки объекта в собственность. Если использование объекта недвижимости будет производиться на основании аренды или договора ЬшМ-1ю-suit, то в таком случае длительность эффекта будет ограничена сроком договора. Важно учитывать конструктивные и эксплуатационные характеристики создаваемых объектов недвижимости - в некоторых случаях продолжительность эффекта может быть ограничена сроком эксплуатации.

Для оценки денежного эквивалента результатов необходимо подобрать соответствующие финансовые прокси. Под прокси (от англ. арргохтайоп -приближение) подразумевается приблизительный эквивалент полученного результата. Подбор финансового эквивалента нередко является наиболее сложной задачей данного этапа. Возможными источниками такой информации являются:

• исследования в области государственных расходов, публикуемые органами власти или независимыми организациями;

• собственные исследования и данные о том, какой может быть экономия для стейкхолдеров;

• рыночные показатели стоимости создаваемых благ.

Информацию о результатах можно получить из разных источников:

• опрос стейкхолдеров;

• средние данные об изменениях в выборке стейкхолдеров;

• данные других исследований о средних изменениях, которые происходят по аналогичным проектам с похожими результатами.

Следующий этап - оценка воздействия. Цель - оценить, насколько анализируемые результаты связаны непосредственно с реализацией проекта и деятельностью корпорации. Данный этап будет иметь большое значение для совместных проектов, например, реализуемых в формате софинансирования.

Основные задачи данного этапа:

• выявление «мертвого груза» - выявление той доли каждого из результатов, которая и так была бы достигнута без реализации проекта;

• выявление процента атрибуции - выявление процента результата, который был достигнут в результате усилий сторонних лиц;

• выявление сокращения результатов - процент, насколько будет снижаться эффект от реализации проекта в будущем;

• подсчет финального воздействия - из полученного ранее прокси необходимо вычесть «мертвый груз», атрибуцию и сокращение результатов.

Заключительным этапом подсчетов является непосредственно подсчет CROI. В данном этапе можно выделить две основные задачи:

• определение чистой приведенной стоимости результатов;

• определение показателя CROI.

Расчет чистой приведенной стоимости осуществляется при помощи дисконтирования денежных потоков, создаваемых различными результатами от реализации проекта. Размер ставки дисконтирования должен определяться для

каждой организации самостоятельно. Чаще всего на практике применяются следующие методы [40]:

• метод экспертных оценок;

• модель, основанная на оценке средневзвешенной стоимости собственного капитала (WACC - weighted average cost of capital);

• модель оценки доходности долгосрочных активов (CAPM - Capital Asset Pricing Model);

• нормативный и кумулятивный подход.

Стоит отметить, что в корпорациях часто применяются собственные методики определения ставки дисконтирования, чаще всего представляющие собой комбинацию различных методов.

Важно учитывать уменьшение ценности результатов не только за счет дисконтирования будущих периодов, но и за счет уменьшения фактической ценности самого результата, если это необходимо и релевантно. Например, если мы ожидаем сокращение какого-либо эффекта от результата нашей деятельности ежегодно на 10%, то и фактическая ценность, определенная на основе прокси, должна снижаться.

Соответственно задачу по повышению эффективности корпоративного девелоперского проекта, основываясь на методике корпоративного возврата на инвестиции можно описать при помощи следующей экономико-математической модели и целевых функций стоимостного управления [18, 3] по формуле (6):

где CROI - социальный возврат на инвестиции; СС01 - совокупная стоимость владения объектом недвижимости; CAPEXi - капитальные затраты ьго периода на содержание объекта в имущественном портфеле корпорации;

(6)

OPEXi - операционные расходы ьго периода на содержание объекта в имущественном портфеле корпорации;

TAXi - налоговые выплаты подлежащие к уплате в течение ьго периода;

г - ставка дисконтирования;

g - коэффициент длительности эффекта х-го результата;

т - коэффициент «мертвого груза» х-го результата;

к - коэффициент атрибуции х-го результата;

S - прокси х-го результата;

Р - количественное измерение х-го результата;

i - рассматриваемый период.

Трактовать результаты расчета CROI необходимо следующим образом:

CROI > 1 - проект эффективен, его реализация экономически целесообразна;

CROI = 1 - низкая эффективность проекта, реализация целесообразна в случае отсутствия альтернативных способов решения поставленной корпоративной стратегией задачи;

CROI < 0 - проект неэффективен в текущих параметрах, необходима оптимизация.

Таким образом, показатель CROI может являться аналогом показателя Р1 для некоммерческих проектов. Стоит отметить, что данному инструменту оценки присущи следующие преимущества:

• учитывается стоимость денег во времени, что крайне необходимо для принятия инвестиционных решений при реализации крупных проектов с большим сроком реализации;

• вытекающим фактом является возможность сравнения показателей CROI для проектов с различной длиной жизненного цикла, поскольку все приводится к одним временным рамкам;

• в условиях ограниченности капитала данный показатель позволяет определить наиболее эффективный проект из портфеля проектов.

Можно выделить следующий недостаток данного показателя как критерия принятия решения о реализации проекта:

• не учитывается размер проекта - так, проект с более высоким показателем социального возврата на инвестиции может иметь значительно более низкую совокупную стоимость результатов, чем проект с более низким показателем.

Стоит отметить, что методика определения CROI имеет ряд недостатков [25;

44]:

• высокие трудозатраты;

• техническая сложность;

• сложность подбора финансовых прокси для некоторых результатов реализации проекта;

• большая зависимость результатов от субъективного мнения аналитиков, выполняющих расчеты.

Тем не менее указанная методика имеет широкое распространение в различных сферах социального предпринимательства, а также для оценки эффективности некоммерческих проектов коммерческих организаций. Для получения более точных и достоверных результатов рекомендуется проводить анализ чувствительности проектов на предмет изменения различных факторов: изменение ставки дисконтирования, изменение размера финансовых прокси, сокращение длительности эффектов от реализации проекта. Анализ чувствительности позволяет учесть возможные риски при реализации проекта, что в свою очередь позволит принять более правильное управленческое решение.

Авторские исследования показывают, что развитие организационных схем взаимодействия участников корпоративного девелоперского проекта в условиях трансформации системы корпоративного девелопмента на принципах мини-макса предусматривает формирование специализированного стоимостного управления сокращением стоимости владения корпоративной собственности. Данный вид стоимостного управления основан на необходимости учитывать ситуационный подход в развитии корпоративного девелопмента:

Первая ситуация - это традиционная модель корпоративного девелопмента, основанная на управлении проектами по всему его жизненному циклу от приобретения земельного участка до ввода объекта в эксплуатацию.

Вторая ситуация - покупка готовой недвижимости с последующим ее перепрофилированием под функциональные нужды корпорации.

Третья ситуация - аренда готовой недвижимости с последующим ее эксплуатационным девелопментом.

Четвертая ситуация - современная модель аренды, минимизирующая стоимость владения и максимизирующая эффективность корпоративных инвестиций - модель в формате ЬшМ^о-Бик. Она предусматривает целевую и долгосрочную корпоративную аренду у собственника объекта недвижимости только после приведения в требуемое корпорацией функциональное и потребительское состояние объекта недвижимости за счет средств арендодателя.

Принципиальная корпоративная модель затрат владения по четырем ситуациям показана на рисунке 2.4 для расчетной величины периода владения 10 лет.

Рисунок 2.4- Ситуационное моделирование корпоративного девелопмента при стоимостном управлении портфелем недвижимости

Корпоративный девелопмент претерпевает значительные трансформации, обусловливающиеся изменениями в стратегии корпорации, внедрением цифровизации в общекорпоративные процессы и стремлением минимизировать совокупную стоимость владения недвижимостью. В связи с тем, что корпоративные девелоперские проекты имеют особенность в виде направленности на решение бизнес-задачи, обусловленной стратегией корпорации, в обозначенных выше управленческих процессах есть свои особенности. Особую роль на каждом этапе жизненного цикла проекта будет осуществлять корпорация, являясь основным интересантом в реализации проекта и достижении максимальной эффективности. Наиболее специфичная ситуация корпоративного девелопмента -это девелопмент в формате ЬшМ-Ш^ш! С точки зрения корпорации, в основе девелопмента ЬшМ-1;о^ий лежит принцип сокращения расходов на ранних этапах реализации проекта, что тем самым повышает эффективность дисконтированных показателей эффективности. Методически процесс взаимодействия участников корпоративного девелоперского проекта в формате ЬшМ^о^ий и их функциональные обязанности можно отразить с помощью блок-схемы (рисунок 2.5), представляющий собой организационно-экономический механизм управления.

Рисунок 2.5 - Организационно-экономический механизм ситуационного стоимостного управления корпоративными портфелями недвижимости в системе корпоративного девелопмента с выбором результативных вариантов взаимодействия основных участников на принципах мини-макса

Таким образом, развитие корпоративного девелопмента в условиях актуализации применения концепции ТСО требует внедрения специализированного корпоративного стоимостного управления, направленного на минимизацию затрат владения портфелями корпоративной недвижимости.

Установлено, что корпоративный девелопмент претерпевает значительные трансформации, связанные с цифровизацией и интеллектуальными системами, что предопределяет как ускорение процессов обновления основных фондов недвижимости, так и устранение избыточных активов на базе стратегических целей минимизации совокупной стоимости владения портфелями корпоративной недвижимости. Представляет интерес модель стоимостного управления в виде build-to-suit, позволяющая сокращать расходы на ранних этапах жизненного цикла проекта и повышать эффективность дисконтированных показателей эффективности и владения собственностью.

Выводы по второй главе

1. Определено понятие эффективности в области управления корпоративными девелоперскими проектами, основанное на сущности корпоративного девелопмента, - решение задач, сформированных корпоративной стратегией с наибольшей отдачей от использования ресурсов при наименьших затратах ресурсов.

2. Определены основные особенности управления корпоративными девелоперскими проектами, структура затрат, состав участников и основные стейкхолдеры проекта.

3. Определено влияние внедрения ESG-устойчивости в процессе управления корпоративной недвижимостью как фактора, влияющего на эффективность функционирования совокупного портфеля корпоративной недвижимости.

4. Разработаны методические рекомендации по количественной оценке эффективности реализации корпоративных девелоперских проектов, основанные

на применении оценки совокупной стоимости владения для определения затратной части проекта и применения методики подсчета социального возврата на инвестиции для определения стоимости результатов проекта.

5. Для решения задачи по повышению эффективности корпоративных девелоперских проектов была разработана экономико-математическая модель управления корпоративной недвижимостью на основных стадиях жизненного цикла с применением методов определения социального возврата на инвестиции и совокупной стоимости владения объектом недвижимости.

Глава 3. РАЗРАБОТКА МЕТОДИЧЕСКИХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ И ПРАКТИЧЕСКИХ ПО УПРАВЛЕНИЮ СТОИМОСТЬЮ КОРПОРАТИВНЫХ ПОРТФЕЛЕЙ НЕДВИЖИМОСТИ В СИСТЕМЕ ДЕВЕЛОПМЕНТА 3.1. Формирование оптимальной организационно-управленческой структуры и описание бизнес-процессов реализации корпоративного девелоперского

проекта по схеме build-to-suit

Девелопмент как вид деятельности является одним из наиболее сложных направлений в структуре корпораций. При реализации девелоперских проектов взаимодействует огромное количество участников, особенно в крупных корпорациях.

Автором предполагается использование стандарта IDEF3 при описании бизнес-процессов реализации корпоративных девелоперских проектов [6]. На первом этапе предлагается формирование укрупненного бизнес-процесса, с дальнейшим описанием и раскрытием внутренних процессов внутри каждого блока. Укрупненное описание бизнес-процесса отражено на рисунке 3.1.

3. Подготовка технического задания на основании бизнес-требований

Рисунок 3.1 - Бизнес-процесс (БП-1) реализации корпоративного девелоперского

проекта в формате ЬшМ4о^ий [19]

Для полноценного описания бизнес-процессов необходимо определить участников, ответственных за реализацию каждого из этапов и входящих в них отдельных процессов. Для укрупненного бизнес-процесса структура ответственных участников и результаты каждого подпроцесса отражены в Приложении А.

Далее необходимо раскрыть процессы, происходящие на каждом этапе, обозначенном на рисунке 3.1. Первым этапом укрупненного бизнес-процесса (БП -1) является процесс формирования бизнес-задания (БП - 1.1). Детальное описание последовательности процессов внутри БП - 1.1 приведено на рисунке 3.2. Структура ответственных участников и результаты каждого подпроцесса на рисунке 3.2 отражены в Приложении Б. Результатом данного этапа реализации проекта является формирование и утверждение бизнес-требований к объекту недвижимости. Обычно бизнес-требования содержат в себе наиболее общие характеристики об объекте недвижимости:

- требования к местоположению и транспортной доступности;

- общие требования к объемно-планировочным решениям (площадь, высота потолков, этажность и т.д.);

- обязательные функциональные зоны объекта недвижимости в дополнение к основному функционалу объекта недвижимости (например, столовая, медицинский кабинет, фитнес-центр, гараж для обслуживания автопарка и т.д.);

1.1 Инициация посредством направления бизнес-задания 1.2 Передача бизнес-задания в РГО 1.3 Подготовка консолидированных бизнес требований 1.4 Утверждение бизнес требований

Рисунок 3.2 - Детализация процесса формирования бизнес-задачи (БП - 1.1)

Следующим процессом в рамках укрупненной схемы реализации бизнес-процесса БП - 1 является процесс подбора объекта для решения бизнес-задачи. Детализация данного процесса отражена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.3 - Детализация процесса подбора объекта для решения бизнес-задачи (БП - 1.2)

С точки зрения дальнейшей эффективности проекта этап подбора объекта недвижимости - наиболее важный. Процесс поиска и подбора подходящего объекта недвижимости во многом будет зависеть не только от бизнес-требований к объекту (назначение и класс объекта недвижимости, технико-экономические показатели и т.д.), но и от региона, в котором этот процесс осуществляется. Данный факт обусловлен наличием именно большого спектра региональных факторов, оказывающих влияние на развитие рынка недвижимости [24]. Структура ответственных участников и результаты каждого подпроцесса на рисунке 3.3 отражены в Приложении В.

После выбора целевого объекта необходимо более детально оценить стоимость реализации проекта. Поскольку изначальный расчет производился исключительно на основании предварительных данных о затратах, необходимо разработать техническое задание с подробными требованиями к создаваемому объекту недвижимости. При разработке технического задания учитываются следующие параметры:

- функциональное назначение объекта недвижимости;

- функциональные обязанности внутреннего клиента;

- корпоративные стандарты для различных типов объектов недвижимости.

Порядок подготовки технического задания, последующей оценки

эффективности и принятия решения о реализации проекта отражен в бизнес-процессе БП - 1.3 на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 - Детализация процесса подготовки технического задания и принятия решения уполномоченным органом

(БП - 1.3)

Основной вехой данного этапа реализации проекта является получение одобрения проекта от уполномоченного органа посредством голосования его членов. Так, в ПАО «Сбербанк» данный функционал выполняют различного уровня комитеты по управлению недвижимостью. По результатам голосования формируется итоговый документ - Решение комитета. Этот документ содержит следующую информацию:

- порядок раскрытия финансирования и предельная стоимость реализации проекта;

- утвержденные сроки реализации проекта;

- основные технико-экономические показатели объекта недвижимости;

- ответственные за различные этапы реализации проекта;

- прочие поручения.

Структура ответственных участников и результаты каждого подпроцесса на рисунке 3.4 отражены в Приложении Г.

После принятия решения о реализации проекта,необходимо приступать к заключению договора, разработке концепции, проектированию и выполнению строительно-монтажных работ. Данные процессы отражены в бизнес-процессе БП - 1.4 на рисунке 3.5.

Стандарты оказания клининговых услуг

Стандарты оказания эксплуатационных услуг

Разграничение эксплуатационной ответственности

Рисунок 3.5 - Детализация процессов заключения договора, разработки концепции, проектирования и выполнения строительно-монтажных работ

(БП - 1.4)

Несмотря на то что в ЬшМ^о^ий проектах ответственность за реализацию СМР берет на себя целиком и полностью арендодатель, на всех этапах проекта необходимы участие и контроль со стороны подразделений центрального аппарата и регионального центра комплексной поддержки, ответственных за управление и

эксплуатацию портфеля корпоративной недвижимости. На практике возможно привлечение сторонней организации, которая будет заниматься контролем качества работы, осуществляя так называемый предэксплуатационный контроль.

Важно отметить, что в данном случае часто арендодатель передает объект недвижимости в состоянии полной строительной готовности в соответствии с утвержденным техническим заданием, которое является неотъемлемой частью договора ЬшМ-Ш^ш! Такая связь с техническим заданием подразумевает полную подготовку объекта к дальнейшей эксплуатации корпорацией. Для этого на различных этапах реализации проекта необходимо участие корпорации, в том числе внутреннего клиента. Полноценная подготовка включает в себя разработку дизайн-проекта, выполнение отделочных работ, комплектацию мебелью и специализированным оборудованием, что в свою очередь требует согласования со стороны корпорации.

Подробное описание ответственных и результатов каждого из процессов на рисунке 3.5 приведено в Приложении Д.

После окончания строительно-монтажных работ необходимо произвести приемку объекта. Помимо обязательных этапов, присутствующих при реализации любых проектов капитального строительства - получения заключения о соответствии и разрешения на ввод в эксплуатацию, в данном случае также будет производиться внутренняя приемка объекта. При осуществлении приемки службы эксплуатации недвижимости корпорации и внутренний клиент обязаны проверить соответствие построенного объекта положениям внутренних корпоративных стандартов, соответствие ранее разработанному и утвержденному техническому заданию.

Наибольший акцент делается именно на соответствие техническому заданию, поскольку именно там прописываются все функциональные характеристики объекта недвижимости. Следует отметить, что последующие гарантийные обязательства по выполненным работам ложатся на арендодателя. Исключение составляют лишь работы, связанные с монтажом и пусконаладкой специализированного оборудования (ИТ-инфраструктура, производственное

оборудование и т.д.), поскольку данные типы работ выполняются узкоспециализированным подрядными организациями, законтрактованными напрямую с корпорацией, и поскольку данное оборудование остается на балансе корпорации. Этап приемки изображен на рисунке 3.6.

Рисунок 3.6 - Детализация процессов внутренней приемки (БП - 1.5)

Подробное описание ответственных и результатов каждого из процессов на рисунке 3.6 приведено в Приложении Е.

Применение данного бизнес-процесса отвечает всем требованиям по эффективному управлению портфелем корпоративной недвижимости:

- возможность прогнозирования сроков поступления объектов корпоративной недвижимости;

- создаваемые объекты соответствуют корпоративным стандартам и бизнес-потребностям;

- позволяет поддерживать оптимальную структуру затрат.

Помимо этого, применение ЬшМ-1ю^ий формата при реализации девелоперских проектов имеет ряд преимуществ по сравнению с обычными форматами (покупка/аренда объекта недвижимости и самостоятельная реализация проекта). Так как стоимость работ по проектированию и строительству для корпорации включается в ставку аренды и распределяется на весь период действия договора, корпорация не несет одномоментных крупных расходов, что дает дополнительные возможности для реализации масштабных портфелей проектов.

Для осуществления описанных выше процессов в корпорации должны существовать соответствующие структурные подразделения и управленческая структура. Кроме того, управленческая структура должна быть сформирована с учетом особенностей недвижимости как актива, а именно учитывать территориальную распределенность портфеля и различный функционал объектов недвижимости. Возможный вариант такой структуры представлен на рисунке 3.7.

Региональный центр \ / Региональный центр \

эмплексной поддержки - \ / комплексной поддержки - \

Управление I I Эксплуатация I

недвижимостью / \ недвижимости //

Рисунок 3.7 - Пример организационно-управленческой структуры корпорации для обеспечения деятельности по реализации корпоративных девелоперских

проектов. Источник: составлено автором

Таким образом, для корректного обеспечения девелоперской деятельности при реализации проекта в каждом регионе необходимо создание отдельной проектной группы. В ее состав включаются специалисты по управлению

недвижимостью, эксплуатации недвижимости и от подразделений внутреннего клиента. При этом от каждого направления необходимы специалисты как из региональных отделений корпорации, так и из центрального аппарата. В свою очередь, сами проектные группы создаются исходя из решения специального уполномоченного органа, например комитета по управлению недвижимостью, созданного на базе центрального аппарата.

3.2. Разработка практических рекомендаций по оценке эффективности корпоративных девелоперских проектов на примере проекта создания технологического хаба ПАО «Сбербанк» в Екатеринбурге

Для примера рассмотрим проект по созданию технологического хаба ПАО «Сбербанк» в Екатеринбурге. В рамках данного проекта планируется создания инновационного офисного пространства для размещения ИТ-специалистов. Более подробная информация об объекте приведена в Приложении К. Последовательность анализа С1Ю1 отражена на рисунке 3.8.

Рисунок 3.8 - Порядок определения С1Ю1

В данном случае объектом анализа является девелоперский проект, а цель анализа - оценить эффективность реализации проекта. Ключевой бизнес-задачей в данном случае будет являться создание дополнительных рабочих мест для сотрудников корпорации в Екатеринбурге. Исходя из бизнес-задачи и параметров проекта, был сформирован список стейкхолдеров, представленный в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Стейкхолдеры проекта по созданию технологического хаба в Екатеринбурге

Ключевые стейкхолдеры Обоснование для включения в анализ

Сотрудники, размещаемые на создаваемых офисных площадях структурных подразделений Группа стейкхолдеров, с которой в результате реализации проекта должны произойти разительные изменения

Сотрудники отдела кадров Заинтересованы в удовлетворенности всех сотрудников компании условиями труда

Сотрудники эксплуатирующего подразделения Заинтересованы в создании наиболее энергоэффективных зданий

Исключенные стейкхолдеры Обоснование для исключения

Сотрудники службы безопасности корпорации Сложность определения денежного выражения повышения уровня безопасности

Маркетинговое подразделение Недостаточное количество ресурсов для определения влияния имиджевой составляющей на инвестиционную привлекательность корпорации

Источник: составлено автором

Далее согласно методике оценки CROI необходимо сформировать карту воздействия. Соответственно, при ее построении учитываются изменения, оказывающие влияние на ключевых стейкхолдеров, указываются итоговые технико-экономические параметры объекта, полученного в результате реализации проекта. Составленная карта воздействия приведена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Карта воздействия для проекта по созданию технологического хаба в Екатеринбурге

Стейкхолдеры Запланированные/незапланированные изменения Полученный продукт Результаты

Сотрудники, размещаемые на - улучшение условий труда; - сотрудники получат

создаваемых офисных площадях - повышение производительности комфортабельные рабочие места

структурных подразделений труда; - предоставление бесплатных услуг и переговорные комнаты, а также паркинг;

фитнес-центра в офисе Новый технологический хаб: - возможность пользоваться услугами фитнес-центра

Сотрудники отдела кадров - предоставление сотрудникам более комфортных рабочих мест - 1700 новых рабочих мест; - 158 парковочных мест; - общая площадь 27,8 тыс. кв. м, включая фитнес-центр - сотрудники выполняют свою работу эффективнее

Сотрудники эксплуатирующего - повышение энергоэффективности - снизилось потребление

подразделения объектов недвижимости в составе портфеля корпоративной недвижимости энергоресурсов

Источник: составлено автором

Далее необходимо выявить обозначить индикаторы, по которым можно определить наличие изменений и количественно оценить результаты для каждой из групп стейкхолдеров.

Так, для сотрудников ИТ-подразделений, которые будут размещены в технологическом хабе, измеримыми индикаторами могут служить рабочие места, машино-места и возможность посещения фитнес-центра. Соответственно, для каждого из 1700 размещенных на территории хаба сотрудников будут предоставлены комфортабельное рабочее место и возможность пользоваться услугами фитнес-центра. 158 сотрудников смогут воспользоваться парковочными местами. Так как в данном случае срок договор аренды в формате build-to-suit заключается на десятилетний срок, то и срок действия изменений составит 10 лет.

После количественной оценки результатов необходимо подобрать для результатов денежные эквиваленты - прокси.

Для первой группы стейкхолдеров в качестве прокси можно использовать стоимость месяца аренды рабочего места в коворкинге, аренды парковочного места на подземном паркинге, месячного абонемента в фитнес-центр. Так, на основании данных открытых источников, по оценке автора, средняя стоимость аренды одного рабочего места в коворкинге в случае аренды целого офиса составит порядка 20 400 руб. в месяц, стоимость аренды одного машино-места насчитывает порядка 8500 руб., а стоимость месячного абонемента в фитнес-клуб составляет порядка 3000 руб. в месяц. В данном случае крайне важно при определении прокси учитывать географический фактор, а именно лишь расположенные вблизи анализируемого технологического хаба объекты.

Вторая группа стейкхолдеров - сотрудники кадровых служб. Данная группа заинтересована в увеличении вовлеченности и производительности труда всех сотрудников корпорации. По данным ПАО «Сбербанк», в 2022 году коэффициент оттока персонала составил порядка 16,5%, а коэффициент вовлеченности сотрудников 78% - в свою очередь, сотрудники кадровых служб крайне заинтересованы в этих показателях [10]. Однако наиболее важным эффектом от реализации проекта будет именно повышение эффективности работы сотрудников

за счет улучшения условий труда. Так, предполагаемый эффект повышения производительности труда должен составлять порядка 25% [85]. Соответственно, повышение производительности должно приводить к снижению затрат на персонал, поскольку меньшее количество сотрудников будет способно справляться с большим количеством работы. В данном случае в качестве прокси будет выступать средняя заработная плата сотрудника ПАО «Сбербанк», которая в 2022 году составила 139 524 р. [90]. Соответственно, учитывая вместимость технологического хаба в 1700 сотрудников, можно легко просчитать денежный эквивалент.

Последняя группа стейкхолдеров - это сотрудники эксплуатирующих подразделений. Для данной группы стейкхолдеров основным изменением станет снижение энергопотребления корпорации за счет переноса сотрудников в более энергоэффективное здание. С учетом переезда в новое, более энергоэффективное здание предполагаемое сокращение затрат на оплату коммунальных расходов и техническую эксплуатацию составит порядка 1500 р. в год за 1 кв. метр. Данные показатели достигаются за счет внедрения в эксплуатацию автоматизированных систем управления зданием [85]. Данные изменения оказывают влияние также на протяжении всего срока действия договора - 10 лет. Итоговые данные количественной оценки результатов приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Количественная оценка результатов реализации проекта

Стейкхолдеры Запланированные/ Полученный Результаты Индикатор Финансовый Значение

незапланированные продукт прокси прокси

изменения

Сотрудники, - улучшение условий - сотрудники получат Все сотрудники - стоимость аренды - 20 400 р.

размещаемые труда; Новый комфортабельные обеспечены рабочего места; в месяц

на создаваемых - повышение технологический рабочие места рабочими - стоимость аренды - 8500 р.

офисных площадях производительности хаб: и переговорные местами, машино-места; в месяц

структурных труда; - 1700 новых комнаты, а также машино- - стоимость

подразделений - предоставление рабочих мест; паркинг местами, фитнеса в месяц

бесплатных услуг - 158 парковочных предоставляются

фитнес-центра в офисе мест; услуги фитнес-

- общая площадь центра

27,8 тыс. кв. м, - возможность - посещение - стоимость - 3000 р.

включая фитнес- пользоваться сотрудниками абонемента в месяц

центр услугами фитнес- фитнес-центра в фитнес-центр

центра

Сотрудники отдела - предоставление

кадров сотрудникам более

комфортных рабочих

мест

Сотрудники - повышение

эксплуатирующего энергоэффективности

подразделения объектов

недвижимости

в составе портфеля

корпоративной

недвижимости

Источник: составлено автором

- сотрудники - повышение - средняя - 138 524 р.

выполняют свою производитель заработная плата в месяц

работу эффективнее; ности труда на сотрудника

25% [92]

- снизилось - сравнение - сокращение - 1500 р.

потребление разницы стоимости в год

энергоресурсов энергопотребле коммунальных и с 1 кв. м

ния при старом эксплуатационных

и новом услуг

размещении

сотрудников

Заключительным этапом подсчетов является непосредственно подсчет CROI. Для расчета затратной части используются следующие данные:

- стоимость закупки ИТ-оборудования - 1,1 млрд руб.;

- базовая арендная ставка - 9000 руб. / кв. м в год;

- стоимость эксплуатационных услуг - 3500 руб. / кв. м в год;

- стоимость коммунальных услуг - 1500 руб. / кв. м в год;

- общая стоимость подготовки объекта по контракту ЬшМ^о^ий -5 млрд руб.;

- ставка дисконтирования - 14%.

Совокупная стоимость владения складывается из дисконтированной стоимости владения объектом в каждый период:

= 962.500.000 + 693.862.573 + 616.833.512 + 548.618.203 + +488.618.302 + 434.625.081 + 464.567.142 + 387.139.285 + +345.019.487 + 274.464.302 +

В свою очередь совокупная стоимость результатов за весь период составит сумму дисконтированных результатов за каждый период:

СД = СД* + СД2 + - + СДю = = 1.089.165.263 + 955.408.125 + 838.077.303 + 735.155.529 + +644.873.271 + 565.678.307 + 496.209.042 + 435.271.089 + +381.816.745 + 334.926.969 = 6.476.581.646 (8)

Более подробный расчет приведен в Приложении Ж. Итоговый показатель CROI составил:

ГСО = ТСО0 + ТСО* + ТС02 + ТС03 + - + ТСО10=

244.995.976 = 5.303.888.585

(7)

5Д0/ =

6A76.581.646 5.303.888.585

= 1,21 > 1

(9)

По результатам расчета, показатель CROI составил более 1, что свидетельствует об эффективности такого варианта реализации проекта.

Таким образом, в данном параграфе продемонстрирована возможность применения предлагаемой автором методики для оценки эффективности корпоративных девелоперских проектов. Несмотря на методическую и математическую простоту, применение данной методики требует наличия в штате корпорации высококвалифицированных специалистов различного профиля в сфере управления недвижимостью и девелопмента: оценщиков, специалистов по эксплуатации, руководителей и менеджеров проектов.

3.3. Практические аспекты ситуационного анализа и формирование системы показателей эффективности корпоративных девелоперских проектов для решения задачи селекции проектов

Одна из важнейших составляющих при оценке эффективности - анализ чувствительности проекта. Метод анализа чувствительности базируется на изолированном поочередном изменении наиболее критичных параметров проекта, что позволяет определить воздействие на проект данных параметров опосредованно друг от друга [5].

Один из параметров, который может изменяться при анализе чувствительности, - это график реализации проекта. Изменения в графике реализации проекта отдаляют во времени момент получения возврата на проинвестированные средства. Если вернуться к рассматриваемому ранее проекту, то в данном случае фактор, который наиболее сильно может повлиять на сроки и ход реализации проекта, - изменение самого типа девелоперского проекта, а именно отказ от формата ЬшМ^о^ий. Альтернативным вариантом реализации проекта является его реализация в соответствии с ситуацией корпоративного девелопмента в формате аренды с последующей самостоятельной подготовкой объекта. В случае реализации проекта без использования механизма ЬшМ-1ю^ий арендатору, то есть корпорации придется выплачивать арендодателю арендную

плату в том числе в течение всего срока подготовки объекта. В рассматриваемом примере срок подготовки проекта составляет 1 год. Соответственно, договор аренды заключается на тот же период - 10 лет, что и будет являться сроком, на который рассчитывается проект.

Метод анализа чувствительности подразумевает изменение только одного параметра, следовательно, все остальные переменные остаются без изменений.

В таком случае совокупная стоимость владения составит:

= 5.457.670.000,00 + +337.693.128,65 + 304.813.282,29 + +275.293.056,04 + 248.773.411,48 + 224.935.175,27 + 203.494.477,19 + +18.198.722,04 +

ТСО = ТСО0 + ТСО* + ТС02 + ТС03 + - + ТС09 =

166.823.031,97 + 151.167.103,40 =7.554.861.388

(10)

Аналогично совокупная стоимость результатов в таком случае составит:

БИ = БЯ* + БЯ2 + - + БИд = = 1.089.165.263,16 + 955.408.125,58 + 838.077.303,14 + 735.155.529,07 + 644.873.271,11 + 565.678.307,99 + 496.209.042,10 +

435.271.089,56 + 381.816.745,23 = 6.141.654.676

(11)

Подробный расчет представлен в Приложении И. Итоговый показатель CROI составит:

БЯО! =

6.*4*.654.676 7.554.86*.388

= 0,813 < 1

(12)

Разница в эффективности между рассматриваемыми вариантами обусловлена различной корпоративной стоимостью владения (рисунки 3.9, 3.10).

Рисунок 3.9 - Тенденции изменения корпоративной стоимости владения портфелями недвижимости для двух ситуаций реализации инвестиционного проекта с периодом владения объектами собственности в 10 лет

С1Ю1

Рисунок 3.10 - Тенденции изменения совокупных корпоративных эффектов для двух ситуаций реализации проекта по С1Ю1 типа аренда и в форме ЫШсНо-

Для расчетного периода в 10 лет прогнозная эффект для корпоративной стоимости владения определяется по формуле:

АССО = ССОАРД - CCObts = 7,055 млрд руб. -5,05 млрд руб. = 2,005 млрд руб. (13)

Таким образом, по результатам расчета, проект в формате build-to-suit оказался более эффективен: итоговый показатель CROI составил 1,21, а экономическая эффективность для корпоративной стоимости владения

прогнозируется размером в 2 млрд руб. Тем не менее экономическая эффективность проекта, определяемая исходя из показателя CROI, является не единственным фактором, который учитывается при принятии решения о реализации проекта. Учитывая особенности корпоративного девелопмента, стратегических аспектов управления портфелем корпоративной недвижимости, а также методики оценки CROI, можно выделить следующие группы критериев, которые необходимо учитывать при принятии решения о реализации проекта: финансово-экономические, экологические, управленческие.

Первая группа критериев включает в себя в первую очередь такие показатели, как CROI и TCO, которые ранее уже были рассмотрены. Однако в некоторых случаях возможно применение общепринятых метрик, таких как NPV, IRR, PI. Применение этих метрик возможно в случае реализации девелоперского проекта по созданию объекта недвижимости, направленного на осуществление основного вида деятельности корпорации: для корпорации банковского сектора - открытие нового отделения банка, для логистических компаний - строительство нового складского комплекса, для ретейлеров - строительство новых торговых площадей и т.д. К финансово-экономическим критериям можно отнести масштабность проекта и его капиталоемкость. Масштабность проекта определяется, исходя из влияния проекта на региональный портфель недвижимости. Соответственно, капиталоемкость определяется, исходя из количества необходимых инвестиций в проект.

Вторая группа критериев - экологические. В данном случае учитываются следующие параметры:

• класс энергоэффективности объекта недвижимости;

• наличие сертификатов и соответствие стандартам зеленого строительства;

• наличие энергосберегающих инженерных систем (отопление, вентиляция);

• наличие автоматизированных систем управления зданием;

• использование возобновляемых источников энергии в схеме электроснабжения объекта недвижимости;

• реализация в проекте систем для раздельного сбора ТКО;

• наличие систем для сбора и повторного использования воды.

Учет экологических параметров объекта недвижимости важен по различным причинам. Помимо очевидного положительного эффекта для окружающей среды, внедрение зеленых технологий позволяет сократить эксплуатационные и коммунальные расходы, положительно влияет на имидж корпорации.

Следующая группа критериев - управленческие. В данную группу входят параметры, позволяющие оценить соответствие всех характеристик проекта текущей стратегии управления и развития портфелем корпоративной недвижимости. Современная концепция управления портфелем недвижимости направлена в первую очередь на увеличение его стоимости. Однако последнее может достигаться посредством различных инструментов и с акцентом на определенные аспекты портфеля недвижимости. В зарубежной практике можно встретить следующие стратегии управления корпоративной недвижимостью [102; 96]:

• повышение производительности (поддержка производственного процесса);

• контроль затрат (поддержка производственного процесса);

• снижение воздействия на окружающую среду (обеспечение устойчивости);

• обеспечение социальной и экономической устойчивости (поддержка устойчивости);

• развитие бренда компании (поддержка бренда компании);

• поддержка взаимодействия (поддержка производственного процесса, поддержка устойчивого развития, поддержка бренда компании);

• повышение безопасности сотрудников (поддержка производственного процесса, поддержка устойчивого развития, поддержка бренда компании);

• повышение удовлетворенности сотрудников (поддержка производственного процесса, поддержка устойчивого развития, поддержка бренда компании);

• контроль рисков (поддержка производственного процесса, устойчивое развитие, поддержка бренда компании)

• повышение гибкости и ликвидности (увеличение доли договоров аренды, заключение краткосрочных договоров аренды);

• продвижение инноваций (адаптация дизайна для реализации инновационного рабочего процесса).

Такое многообразие стратегий обусловливает необходимость в тщательном отборе параметров отборе критериев для выявления соответствия рассматриваемого проекта и самой стратегии. Минимально необходимый набор управленческих критериев должен включать в себя следующие параметры проекта:

• класс создаваемого объекта недвижимости - данный параметр будет влиять на степень удовлетворенности сотрудников и имидж бренда корпорации;

• показатель обеспеченности площадью сотрудников также влияет на удовлетворенность сотрудников;

• возможный срок ввода в эксплуатацию - данный критерий отражает взаимосвязь с общей стратегией корпорации;

• влияние на общую площадь портфеля - необходимость данного критерия обусловлена тем, что общая площадь портфеля является важным показателем его эффективности, проекты должны быть направлены на достижения установленного стратегией целевого показателя;

• формат реализации проекта - при стратегии, направленной на повышение гибкости, предпочтительна реализация проектов в формате ЬшМ-1ю^ий или на арендованных объектах.

В случае решения задачи селекции проектов необходимо учитывать все вышеперечисленные критерии. Для удобства в таблице 3.4 приведен полный перечень критериев и целевых значений показателей.

Таблица 3.4 - Критерии селекции проектов для портфеля корпоративной недвижимости

Группа критериев Критерий Целевое значение показателя

Финансово-экономические CROI >1, ®max

СС01, млн руб. ®min

Капиталоемкость, млн руб. ®min

Масштабность проекта, % ®max

Экологические Класс энергоэффективности А+

Наличие сертификатов и соответствие стандартам зеленого строительства Возможна сертификация по международным стандартам BREEAM, LEED

Наличие энергосберегающих инженерных систем (отопление, вентиляция) Проектом предусмотрены энергосберегающие инженерные системы

Наличие автоматизированных систем управления зданием Проектом предусмотрена установка системы телеметрии и дистанционного управления (СТДУ)

Использование возобновляемых источников энергии в схеме электроснабжения объекта недвижимости, % ®тах

Реализация в проекте систем для раздельного сбора ТКО Проектом предусмотрена и возможна реализация

Наличие систем для сокращения водопотребления Проектом предусмотрена и возможна реализация

Управленческие Класс создаваемого объекта А+

Обеспеченность сотрудников площадью Для офисов - 10 кв. м / чел.

Возможный срок ввода в эксплуатацию ®тт

Влияние на общую площадь портфеля, кв. м ®тах

Формат реализации проекта Соответствует стратегии

Источник: составлено автором

При помощи данных критериев возможно решение одной из самых важных практических задач управления портфелем проектов, а именно селекции проектов. Наиболее распространенным способом решения является применение метода формирования комплексной оценки на основе построения иерархической структуры дерева критериев, или же Analytic Hierarchy Process (AHP) [16].

Для применения метода AHP каждой группе критериев, а впоследствии и каждому критерию необходимо задать определенный вес. Для определения веса каждой группы критериев и критериев внутри групп применяется метод попарного сравнения и ранжирования критериев [104]. Стандартная шкала оценки критериев представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Фундаментальная шкала для парных сравнений критериев

Степень значимости Определение

1 равная значимость критериев

3 один критерий имеет несколько большую значимость, нежели другой

5 один критерий имеет существенно большую значимость, нежели другой

7 один критерий имеет бесспорно большую значимость, нежели другой, что подтверждается не только экспертным путем, но и на практике

9 один критерий имеет абсолютно большую значимость, нежели другой

Источник: составлено автором по материалам [105]

Соответственно, первоначально необходимо определить вес каждой из групп критериев для формирования комплексной оценки. Ранжирование групп критериев представлено в таблице 3.6. Согласно методу АНР общая сумма значений всех критериев соответствует единице, вес каждой группы определяется, исходя из ранжирования.

Таблица 3.6 - Ранжирование групп критериев

Группа критериев Финансово-экономические Управленческие Экологические

Финансово-экономические 1 1 7

Управленческие 1 1 5

Экологические 0,14 0,2 1

Источник: составлено автором

Далее определяется частное каждого значения в таблице от суммы чисел в столбце. Затем рассчитывается среднее арифметическое значение в каждой строке. Результаты определения веса каждой группы критериев представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Итоговый вес каждой из групп критериев

Группа критериев Финансово-экономические Управленческие Экологические Вес

Финансово-экономические 1/(1+1+0,14)=0,47 1/(1+1+0,2)=0,45 7/(7+5+1)=0,54 0,487

Управленческие 1/(1+1+0,14)=0,47 1/(1+1+0,2)=0,45 5/(7+5+1)=0,38 0,435

Экологические 0,14/(1+1+0,14)=0,07 0,2/(1+1+0,2)=0,09 1/(7+5+1)=0,08 0,078

Источник: составлено автором

Аналогично внутри каждой группы критериев определяется вес самих критериев. Результаты определения веса финансово-экономических критериев представлены в таблицах 3.8-3.9.

Таблица 3.8 - Ранжирование финансово-экономических критериев

Финансово- экономические критерии CROI CCOI Капиталоемкость Масштабность проекта

CROI 1 3 5 7

TCO, млн руб. 0,33 1 3 3

Капиталоемкость, млн руб. 0,2 0,33 1 5

Масштабность проекта, % 0,14 0,33 0,2 1

Источник: составлено автором

Таблица 3.9 - Итоговый вес финансово-экономических критериев

Финансово-экономические критерии CROI СС01 Капиталоемкость Масштабность проекта Вес

CROI 0,60 0,64 0,54 0,44 0,56

СС01, млн руб. 0,20 0,21 0,33 0,19 0,23

Капиталоемкость, млн руб. 0,1 0,1 0,1 0,3 0,15

Масштабность проекта, % 0,09 0,07 0,02 0,06 0,06

Источник: составлено автором

В таблицах 3.10-3.11 представлены результаты определения веса управленческих критериев.

Таблица 3.10 - Ранжирование управленческих критериев

Управленческие критерии Класс создаваемого объекта Обеспеченность сотрудников площадью Возможный срок ввода в эксплуатацию Влияние на общую площадь портфеля Формат реализации проекта

Класс создаваемого объекта 1 0,33 0,2 0,33 0,33

Обеспеченность сотрудников площадью 3 1 3 5 7

Возможный срок ввода в эксплуатацию 5 0,33 1 3 3

Влияние на общую площадь портфеля 3 0,2 0,33 1 0,33

Формат реализации проекта 3 0,14 0,33 3 1

Источник: составлено автором

Таблица 3.11 - Итоговый вес управленческих критериев

Управленческие критерии Класс создаваемого объекта Обеспеченность сотрудников площадью Возможный срок ввода в эксплуатацию Влияние на общую площадь портфеля Формат реализации проекта Вес

Класс создаваемого объекта 0,07 0,16 0,04 0,03 0,03 0,07

Обеспеченность сотрудников площадью 0,20 0,50 0,62 0,41 0,60 0,46

Возможный срок ввода в эксплуатацию 0,33 0,16 0,21 0,24 0,26 0,24

Влияние на общую площадь портфеля 0,20 0,10 0,07 0,08 0,03 0,10

Формат реализации проекта 0,20 0,07 0,07 0,24 0,09 0,13

Источник: составлено автором

В таблицах 3.12-3.13 представлены результаты определения веса экологических критериев.

Таблица 3.12 - Ранжирование экологических критериев

Экологические критерии Класс энергоэффективности Наличие сертификатов и соответствие стандартам зеленого строительства Наличие энергосберегающих инженерных систем (отопление, вентиляция) Наличие автоматизированных систем управления зданием Использование возобновляемых источников энергии в схеме электроснабжения объекта недвижимости, % Реализация в проекте систем для раздельного сбора ТКО Наличие систем для сбора и повторного использования воды

Класс

энергоэффективности 1 3 1 0,33 3 5 5

Наличие сертификатов

и соответствие стандартам зеленого строительства 0,33 1 0,2 0,14 0,14 0,2 3

Наличие

энергосберегающих

инженерных систем (отопление, вентиляция) 1 5 1 1 0,33 3 5

Наличие

автоматизированных

систем управления зданием 3 7 1 1 1 5 3

Использование

возобновляемых

источников энергии в

схеме электроснабжения объекта недвижимости, % 0,33 7 3 1 1 5 3

Реализация в проекте систем для раздельного сбора ТКО 0,2 5 0,33 0,2 0,2 1 0,33

Наличие систем для сокращения водопотребления 0,2 0,33 0,2 0,33 0,33 3 1

Источник: составлено автором

Таблица 3.13 - Итоговый вес экологических критериев

Экологические критерии Класс энергоэффективности Наличие сертификатов и соответствие стандартам зеленого строительства Наличие энергосберегающих инженерных систем (отопление, вентиляция) Наличие автоматизированных систем управления зданием Использование возобновляемых источников энергии в схеме электроснабжения объекта недвижимости, % Реализация в проекте систем для раздельного сбора ТКО Наличие систем для сбора и повторного использова ния воды Вес

Класс энергоэффективности 0,17 0,11 0,15 0,08 0,50 0,23 0,25 0,21

Наличие сертификатов и соответствие стандартам зеленого строительства 0,05 0,04 0,03 0,04 0,02 0,01 0,15 0,05

Наличие энергосберегающих инженерных систем (отопление, вентиляция) 0,17 0,18 0,15 0,25 0,05 0,14 0,25 0,17

Наличие автоматизированных систем управления зданием 0,50 0,25 0,15 0,25 0,17 0,23 0,15 0,24

Использование возобновляемых источников энергии в схеме электроснабжения объекта недвижимости, % 0,05 0,25 0,45 0,25 0,17 0,23 0,15 0,22

Реализация в проекте систем для раздельного сбора ТКО 0,03 0,18 0,05 0,05 0,03 0,05 0,02 0,06

Наличие систем для сокращения водопотребления 0,03 0,01 0,03 0,08 0,05 0,14 0,05 0,06

Далее для каждого критерия необходимо предусмотреть шкалу, по которой будет производится оценка проектов. Разработанная автором шкала представлена в таблице 3.14.

Таблица 3.14 - Шкала для оценки корпоративных девелоперских проектов

Критерий Балл