Реализация стратегии в системе менеджмента организации тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Крусс, Александр Евгеньевич

• Крусс, Александр Евгеньевич
• кандидат экономических наук
• 2008

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Крусс, Александр Евгеньевич

ВведениеЗ

Глава 1. Современные преавления о реализацииратегии организации и модели, применимые в проце управления реализациейратегии

1.1. Проблемаратегичого разрыва ввременном бизн

1.2. Факторы, определяющие проц реализацииратегии

1.3. «ДНК организации» как модель, позволяющая оптимизировать управление процом реализацииратегии

Глава 2. Управление эффективнью бизн и проц реализацииратегии

2.1. Современные преавления об эффективни бизн

2.2. «Управление эффективнью бизн» как новый подход к реализацииратегии

2.3. Современные модели управления эффективностью бизнеса и их применение в проце реализацииратегии организации

Глава 3. Реализацияратегии и управление изменениями организации.

3.1. овные подходы к решению проблемы управления изменениями

3.2. Проблемапротивления как важнейший фактор проца управления изменениями

3.3 . Позитивное значениепротивления изменениям

3.4. «Позитивная оценка ситуации» и модель «позитивных отклонений» в методологии проведения изменений

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Реализация стратегии в системе менеджмента организации»

Наше время характеризуется беспрецедентными изменениями во всех областях общественной жизни. Общество как система находится в постоянном движении, изменении, развитии. Изменяются и все общественные подсистемы: экономические, технологические, социальные, культуральные и другие. Растет неопределенность во всех сферах жизни, в том числе и в бизнесе

Драматично измененная среда, которая делает высокоэффективную работу критичной по отношению к деловому успеху, развивалась в течение многих лет, хотя ее фактическое появление было замаскировано Интернет бумом и сопутствующей ему деловой уверенностью конца 1990-ых. Происходило последовательное накопление множества мощных, связанньгх между собой тенденций, некоторые из которых получили развитие в течение долгого периода времени, а другие были более позднего происхождения. Современные условия создают структурно иную среду деятельности, с долгосрочными и трудно предсказуемыми последствиями для компаний. Вряд ли можно найти отрасль, в которой фирмы и другие хозяйствующие субъекты не опасались бы за свое будущее, были бы полностью защищены от перспективы краха и банкротства.

Многие руководители на практике убеждаются, что здравый смысл, интуиция, прошлый опыт, прозорливость более не являются надежной опорой при проведении преобразований: требуются специальные знания и навыки, использование которых существенно повышают вероятность достижения- целей изменений. Проблемы стратегического управления приобретают огромное значение, растет понимание важности эффективности всех сфер деятельности. Однако, понимая необходимость стратегического видения перспектив и изменений, руководители далеко не всегда имеют ясные ответы на вопросы, какой образ действий следует выбрать, какие методы применить, какие пройти этапы и привлечь ресурсы, чтобы минимизировать риск неудачи проектов. Современная теория управления уделяет существенное внимание методам и средствам разработки стратегии и тактики изменений в таких своих областях, как стратегический менеджмент, управление человеческими ресурсами, организационный дизайн, теория организационных коммуникаций, использование 1Т-технологий в управлении и др. Тем ни менее, при всем внимании к вопросам стратегии, проблемам реализации стратегии уделяется недостаточное внимание. Однако сегодня они чрезвычайно важны, поскольку разрыв между формулировкой стратегии и ее реализацией становится серьезнейшей проблемой для многих организаций. Преодоление этого стратегического разрыва становится одним из важнейших вопросов не только развития, но и самого существования организаций. В современных условиях растет интерес к выявлению характеристик высокоэффективного бизнеса, проблем управления эффективностью бизнеса, реализации стратегических замыслов, достижения успеха в бизнесе.

Многие теоретические и практические концепции возникают как реакция на существование этих проблем, поскольку современный бизнес пестрит примерами компаний, не сумевших реализовать свои стратегические замыслы. Именно поэтому в работах многих исследователей ставится проблема выработки технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь, преодоления разрыва между объявленной стратегией и реальными процессами, построения моделей, определяющих реализацию стратегии.

Поскольку реализация стратегических инициатив подразумевает серьезные изменения в организациях, резко возрастает значение проблем управления изменениями, в том числе проблемы сопротивления изменениям, попыткам построить такие модели изменения, в которых сопротивление изменениям будет отходить на второй план или само сопротивление будет получать позитивное значение.

Указанные проблемы обуславливают необходимость анализа процесса реализации стратегии, управления эффективностью бизнеса как средства реализации стратегии, вопросов управления изменениями, преодоления сопротивления изменениям и поиска альтернативных способов изменения.

Степень разработанности проблемы.

Вопросам выработки структуры реализации стратегии большое внимание уделяли такие исследователи, как О. Алехина, О.С. Виханский, Г. Гольдштейн, B.C. Ефремов, В. Марковский, А.И. Наумов, К.Редченко, П. Стонич, JL Гребиньяк, У. Джойса, Д. Гэлбрейт, Р. Казанджян, Р. Рид и М. Бакли, JL Александер, А. Джадсон, А. Миллер, Г. Десс, А.Томпсон, Ф. Стрикленд и многие другие.

Проблема преодоления стратегического разрыва анализируется в работах JI. Боссиди, Р. Чарана, Г. Кокинза, М. Ковени, Д. Гэнстера, Б. Хартлена, Д.Кинга и многих других исследователей.

Различные модели изменений организаций систематически обсуждаются в научной литературе. В работах К. Левина, JI. Грейнера, И. Ансоффа, К. Марча, Э. Хыоза, Дж. Боудича, В. Френча, К. Белла, Д. Пью, В. Бенниса, Б. Карлоффа и многих других рассматриваются проблемы структуры процесса изменений, обоснования необходимости изменений, анализируются изменения в аспекте стратегии фирмы, обосновывается необходимость системного подхода к исследованию организации и перспектив ее изменений (Г. Саймон и последователи).

Человеческий аспект» изменений, отношение людей к изменениям, связь организационных изменений с традициями культуры организации, стилями лидерства, организационной коммуникацией анализируется в работах Э. Шайна, Дж. Коттера, JI. Шлезингера, К. Боумена, О.С. Виханского, А.И. Наумова, А.И. Пригожина и ряда других отечественных и зарубежных авторов.

Вместе с тем многие вопросы реализации стратегии остаются вне фокуса внимания исследователей, отсутствуют развернутые модели осуществления стратегии, недостаточно подробно и глубоко исследованы различные концепции «управления эффективностью бизнеса» и их применение к процессу реализации стратегии. Несмотря на большое число исследований, посвященных процессам организационных изменений, этот вопрос остается мало изученным в применении к процессу реализации стратегии.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является выявление и анализ основных теоретических представлений и моделей в области реализации стратегии организации и преодоления стратегического разрыва, управления эффективностью бизнеса в рамках реализации стратегии, вопросов проведения стратегических изменений.

Достижение данной цели предполагает решение следующих основных задач:

1. Проанализировать имеющиеся представления о процессе реализации стратегии и выявить практически применимые модели, позволяющие качественно управлять реализацией стратегии организации.

2. Определить основные особенности и характеристики концепции «управления эффективностью бизнеса» [Business Performance Management (ВРМ)], нового подхода к реализации стратегии.

3. Рассмотреть современные модели управления эффективностью бизнеса с точки зрения выявления особенностей их построения, тенденций развития и использования в рамках реализации стратегии.

4. Проанализировать место и роль управления стратегическими изменениями в структуре процесса реализации стратегии и выявить особенности отношения субъектов изменения к протекающим процессам.

5. Систематизировать формы и типы сопротивления изменениям, выявить его роль и значение.

6. Рассмотреть проблемно ориентированный подход к проведению изменений и сравнить его с подходом к изменениям, базирующемся на выявлении имеющихся возможностей организации.

Объектом исследования является организация, рассматриваемая как сложная система, стоящая перед необходимостью реализации стратегии, осуществления изменений и выбора соответствующей методики реализации стратегии и проведения изменений.

Предметом исследования являются концепции, методы и подходы к реализации стратегии, планированию и проведению организационных изменений.

Теоретическая и методологическая база исследования. Исходной теоретической базой диссертационного исследования являются научные труды отечественных и зарубежных исследователей по реализации стратегии, управлению эффективностью бизнеса, стратегии организации, теории и практики внутриорганизационных преобразований.

Методы исследования. В ходе исследования применялись логические и теоретические методы анализа организаций как сложных систем.

Документальную основу диссертационной работы составили труды отечественных и зарубежных авторов по рассматриваемой тематике.

Вклад автора в проведенное исследование и степень новизны полученных результатов. Автор выявил и обосновал рамки практической применимости теоретических представлений и моделей в области реализации стратегии организации и в области проведения стратегических изменений, необходимых для реализации сформулированной стратегии организации.

В работе получены теоретические и практические результаты, определяющие научную новизну исследования и его отдельных элементов:

Сделан вывод о практической невозможности создания линейной (пошаговой) и предписывающей структуры реализации стратегии, в связи с тем, что.подобные структуры основываются на детерминированности происходящих в среде изменений.

Выдвинуто положение о том, что разрабатываемая в настоящее время исследователями модель «ДНК организации», под которой понимается совокупность факторов, определяющих изменения организации, в том числе и стратегические, является наиболее адекватным описанием процессов, протекающих в организации, и дает системную картину всех элементов, определяющих реализацию стратегии.

Показано, что в настоящее время при анализе процессов управления эффективностью деятельности компаний, акцент смещается в сторону более широкого охвата всех стейкхолдеров. Это вызвано стремлением более полного учета и согласования целей организации и всех тех, кто заинтересован в результатах ее деятельности. Произведена классификация источников сопротивления изменениям в менеджменте организации. Выделены три группы факторов,, возникающих на стадии формулировки стратегии организации и оказывающих непосредственное влияние на ее реализацию: 1) искаженное восприятие, барьеры интерпретации и неопределенные стратегические приоритеты; 2) низкая мотивация к изменению; 3) недостаток творческого начала в поиске соответствующих стратегий изменения.

Выделены две группы факторов, возникающих на стадии реализации стратегии организации: 1) политические и культурные тупики изменения; 2) источники сопротивления иного характера (лидерство, бизнес-процессы, технологии).

5. Показано, что подход к сопротивлению изменениям при реализации стратегии организации как к позитивному фактору может способствовать успешному осуществлению изменений, поскольку, по мнению автора, высвечивая области, требующие внимания, приложения усилий, он становится проводником инноваций при осуществлении изменений.

6. Анализ показал, что усиление позитивного отношения к сопротивлению изменениям и анализу ситуации в организации стимулирует развитие методологии организационных изменений. Сделан вывод о целесообразности использования уже имеющихся в организации возможностей и мобилизации сторонников изменений для реализации стратегии.

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования заключается в углублении представлений о закономерностях, путях и методах реализации стратегии и проведения организационных изменений, определения их связи с общей стратегией фирмы. .Результаты „ позволяют выявить приемлемые формы, масштаб и границы проведения изменений в конкретных обстоятельствах развития организации, выбрать подходящую методику для изменений в зависимости от типа проблем, с которыми она сталкивается, эффективно использовать персонал для достижения организационных целей. Приведенные в диссертации материалы могут также быть использованы в учебных курсах «Инновационный менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Корпоративное управление», «Антикризисное управление». Материалы диссертационного исследования могут служить методологической основой подготовки менеджеров организаций к осуществлению результативного управления и проведения изменений.

Апробация работы

На тему диссертации были сделаны следующие публичные выступления:

1. Доклад "ДНК эффективной организации" в рамках V Международной научной конференции "Государственное управление в XXI веке: традиции и инновации", секция "Современные методы и технологии управления", 2007.

2. Доклад "Современные методы эффективных преобразований" в рамках международной конференции Ломоносов-2006, 2006.

Публикации

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

1. Крусс А.Е. Преодоление стратегического разрыва // журнал "Российское предпринимательство". 2007, №10. - 0,25 п.л. (издание, рекомендованное ВАК)

2. Крусс А.Е. Современные методы эффективных преобразований // Ломоносов-2006. - М.: Университетский гуманитарный лицей, 2006. -0,2 п.л.

3. Крусс А.Е. В поисках ДНК эффективных организаций // Журнал "Государственное управление. Электронный вестник".- 2007, №10.0,64 п.л.

Структура и объем работы

Диссертация изложена на 167 страницах. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 232 источников.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Крусс, Александр Евгеньевич

Выводы:

1. Осуществление выбранной стратегии корпорации — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов, того, что получило у многих исследователей название результативного управления. На этапе осуществления стратегии внимание руководства компании обращено к возможностям использования организационных человеческих ресурсов для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, процессов принятия решений в организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы, процессов передачи информации в организации.

2. Люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений и на сами изменения по - разному, поскольку они могут оказывать на них различное, а иногда и прямо противоположное воздействие, превращая одних из них в сторонников и активных проводников стратегии в жизнь, а других в активно действующих противников, или, в крайнем случае, в пассивных наблюдателей происходящих перемен.

3. Многие исследователи отмечают тот факт, что существует разрыв между потребностями в переменах и способностями компаний их проводить. Возникает он по разным причинам, и, прежде всего по причинам ошибок, совершаемых руководителями компаний. Одной из основных ошибок является* недооценка степени сопротивления, с которым придется столкнуться.

4. В диссертации показано, что способность организации к изменению является ключевым фактором, определяющим ее успех, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Однако большинство намеченных преобразований корпораций не дают желаемого успеха. Сопротивление изменениям обычно рассматривают как основное препятствие на пути изменений и главной причиной того, почему изменения не приносят ожидаемого успеха.

5. В работе отмечается, что если обратиться к анализу термина «сопротивление изменениям», то с одной стороны, сопротивление — это явление, которое воздействует на процесс изменения, задерживая или препятствуя его выполнению, и увеличивая необходимые затраты. С другой стороны, сопротивление - любое поведение, которое пробует сохранить статус-кво, то есть сопротивление эквивалентно инерции, как постоянству стремления избежать изменения. Инерция и таким образом сопротивление не являются в общем случае отрицательными понятиями, поскольку изменение по своей сути не обязательно является выгодным для организации. Однако, сопротивление изменениям настолько распространено и столь разрушительно для попыток что-либо изменить, что необходимость понять его причину легла в основу подходов большинства исследователей к управлению изменениями. Были выдвинуты различные классификации сопротивления, их причин, и проявлений.

6. В работе предлагается разделить источники сопротивления, выделяя группы сопротивления, как на стадии формулировки стратегии, так и на стадии ее осуществления. Проделанный в работе обзор имеющихся работ по анализу различных причин возникновения сопротивления, дал возможность выделить три группы факторов, являющихся источниками сопротивления на стадии формулировки, поскольку здесь рассматриваются факторы, которые усложняют анализ ситуации и оценку различных альтернатив изменения. Кроме того, были выделены еще две группы факторов, соответствующие стадии реализации, поскольку они выступают препятствиями, после того, как стратегия изменения уже сформулирована. Разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям достаточно сложно, поскольку нет двух полностью тождественных организаций, и тем самым не существует универсальных правил преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Однако исследователи приводят достаточно общие методы преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Нам представляется, что приведенное в работе выделение групп сопротивления, на стадии формулировки стратегии и на стадии ее реализации также может помочь в выработке конкретных подходов к преодолению сопротивления изменениям.

7. В диссертации подчеркивается, что в большинстве научных работ сопротивление рассматривается как негативное явление - как нечто, что требует вмешательства руководства и преодоления, ради достижения успеха изменений. Гораздо реже сопротивление рассматривается, как нечто полезное, что может способствовать успеху изменений. При этом оно высвечивает области, требующие внимания, приложения усилий, и становится проводником инноваций при осуществлении изменений. Однако, налицо полное отсутствие моделей управления изменениями и теорий, которые бы учитывали возможность извлечения пользы из сопротивления. Исключение составляет теория ограничений (ТОС), которая была создана в основном трудами Е. Голдрата.

8. В диссертации отмечается, что изменение точки зрения на сопротивление изменениям стимулировало возникновение теорий и подходов, существенно отличающихся от тех, где предлагается «бороться»-с сопротивлением. Это относится, в первую очередь к методу положительной оценки ситуации* и к модели позитивных отклонений. Позитивный подход не игнорирует, не отрицает и не извращает отрицательные явления и проблемы, обнаруженные в организации. Он стремится понять то, что представляет лучшее в организациях.

9. В контексте метода положительной оценки ситуации человек, организация, или любая другая социальная система воспринимается ни как проблема, требующая разрешения, а как возможность, ожидающая своего воплощения. В соответствии с этим убеждением, метод создает условия, в которых любой процесс роста, изменения и реформирования начинается с понимания жизнетворящих сил человека или системы, создания образа будущего, и диалога о путях и способах воплощения мечты в реальность.

Этот новый подход к организационному развитию, помогает организациям отвлечься от негативной динамики и сконцентрировать, внимание на позитивных и возможных аспектах. Он основан на предпосылке, что члены организации уже знакомы со стоящими перед ними проблемами и что они могут извлечь больше пользы, сосредотачиваясь на том, что возможно сделать.

Метод положительной оценки ситуации включает отход от традиционных подходов к управлению изменениями, которые помещают ответственность за организационное изменение в руки лидеров и базируется на предпосылке, что организации изменяются лучше всего, когда их члены воодушевлены тем, куда они идут, имеют общий план движения вперед, и* чувствуют себя уверенными относительно их способности достижения своих целей. Аналогичные идеи развиваются в рамках метода позитивных отклонений.

10. В диссертации показано, что в области методологии организационных изменений формируется новый подход, во многом радикально отличающийся от устоявшихся представлений и связанный с позитивной оценкой ситуации. Этот подход противопоставляет себя традиционному подходу, основанному на решении проблем. На место проблемно-ориентированной парадигмы изменений, приходит парадигма,, ориентированная на выявление возможностей, существующих в организации.

Заключение

На фоне растущего интереса к высокоэффективному бизнесу в современном деловом мире для многих компаний существует серьезная проблема преодоления стратегического разрыва, понимаемого как неспособность компании реализовать разработанную стратегию. Во многих работах ставится проблема выработки технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь, преодоления разрыва между объявленной стратегией и реальными процессами. Отмечается, что' в условиях существования стратегического разрыва особое значение приобретает результативное управление, т.е. управление, основанное на механизмах практического выполнения задуманного.

В работе отмечается, что эффективное выполнение поставленных задач - это та основа стратегии, на которую следует ориентироваться еще на этапе ее разработки. Особое значение при этом приобретает корпоративная оценка, которая должна установить пригодность организации к реализации определенных стратегий, а также выявить благоприятные возможности, которыми располагает организация. Результативное управление представляет собой систему выполнения поставленных задач и планов путем анализа, правильной постановки задач и контроля их исполнения. Суть результативного исполнения составляют три тесно связанных друг с другом ключевых бизнес - процесса: управление персоналом, стратегическое планирование и ведение основной хозяйственной деятельности. Искусство исполнения планов, - это особый комплекс поведенческих стандартов и приемов, которые компания должна освоить, чтобы получить конкурентное преимущество. Сейчас оно критически важно для достижения успеха и' в1 больших, и в малых организациях

Учитывая важность вопроса реализации стратегии, фокус в стратегическом менеджменте в настоящее время сдвинулся с формулирования стратегии к ее реализации. При этом отмечается, что ключевой причиной того, что осуществление не удается, является неразработанность практической, и вместе с тем теоретически значимой модели, которая может направлять действия менеджеров в процессе реализации стратегии. Проделанный анализ имеющихся подходов к попыткам определить структуру реализации стратегии (работы П.Стонич, Л. Хребиньяка, У.Джойса, Д. Гэлбрейта, Р. Казанджяна, Р Рида, М. Бакли, Л.Александера, А.Джадсона, А.Миллер и Г. Десс, Томпсона и Стрикленда, Хэмбрика и Канеллы, Р.Каплана и Д.Нортона и целого ряда других исследователей) дает основание предположить, что вряд ли можно надеяться« получить,линейную и-предписывающую модель осуществления. Реализация стратегии представляет собой слишком сложное изменение в структуре и деятельности компании, определяемое целым . рядом сложных и взаимодействующих факторов, влияющих друг на друга.

Определенные надежды, связанные с созданием практически применимой модели реализации стратегии, дают исследования в рамках разработки модели «ДНК организации», т.е. совокупности факторов, взаимодействие которых составляет уникальный портрет организации и определяет специфику и эффективность ее функционирования и изменения.

Модель ДНК организации можно рассматривать как совокупность, факторов, определяющих решение задач, в том числе и стратегических, стоящих перед организацией. Развиваемые представления имеют системный характер, они практически применимы и эмпирически тестируемы. Все это выгодно отличает полученные представления от многих попыток выделения и классификации факторов реализации стратегии, проанализированных в диссертационной работе. Имеющиеся примеры применения идей-. ДНК организации, показывают, что они могут служить эффективным способом преодоления стратегического разрыва.

Анализируя современные подходы к управлению эффективностью бизнеса, необходимо отметить многогранность и сложность понятия эффективности. Это отражается в появлении различных частных понятий эффективности, определяемых сложностью оценки эффективности, поскольку единого взгляда на критерии эффективности пока не существует. Само понятие «эффективности» видоизменяется в зависимости от выбранного подхода к ее оценке.

В диссертации указывается, что на фоне «полного провала» в исполнении обещанного возникает новый подход к реализации стратегии, названный «управлением эффективностью бизнеса» (Business Performance Management - ВРМ)» и представляющий» собой базовую- концепцию эффективной реализации стратегии, и контроля ее исполнения. При- этом «управление эффективностью бизнеса» - это зонтичный термин, описывающий методологии, показатели, процессы и системы, используемые для контроля и управления результативность деятельности предприятия.

Цель BMP состоит в том, чтобы создать управленческую среду, которая позволит предприятию быстро осваивать и эффективно использовать уже существующие методы управления. В основе BMP лежит система оценки эффективности бизнеса, которая помогает менеджерам отслеживать реализацию бизнес-стратегии на основе сравнения реальных результатов со стратегическими целями и задачами.

Анализ подходов, на которых строятся процессы системы управления эффективностью деятельности компаний, дает возможность сделать вывод о том, что их возникновение и развитие обусловлено стремлением учесть не только финансовые показатели, но и нефинансовые, которые играют существенную роль в процессе управления и контроля. Кроме того, появляются подходы, стремящиеся существенно продвинуться по линии все более широкого охвата всех тех, кто заинтересован в деятельности компании: Их создатели ставят своей целью дать целостное представление, построенное на основе частных решений и представляющее собой картину того, чем должны управлять и что должны измерять руководители, для того, чтобы быть уверенными в том, что их организации приносят постоянную выгоду всем заинтересованным сторонам.

Многие исследователи отмечают тот факт, что существует разрыв между потребностями в переменах и способностями компаний их проводить. Возникает он по разным причинам, и, прежде всего по причинам ошибок, совершаемых руководителями компаний. Одной из основных ошибок является недооценка степени сопротивления, с которым придется столкнуться.

Способность организации к изменению является ключевым фактором, определяющим ее успех, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Однако статистика показывает, что большинство намеченных преобразований корпораций не дают желаемого успеха. Это объясняется тем, что подлинная проблема программ организационных изменений заключается в том, что люди, которых хотят «перестроить», упорно не хотят делать то, что от них добиваются инициаторы перемен. Сопротивление изменениям обычно рассматривают как основное препятствие на пути изменений и главной причиной того, почему изменения не приносят ожидаемого успеха.

Сопротивление изменениям настолько распространено и столь разрушительно для попыток что-либо изменить, что необходимость понять его причину легла в основу подходов большинства. исследователей к управлению изменениями. Были выдвинуты различные классификации сопротивления, их причин, и проявлений.

В работе предлагается разделить источники сопротивления, выделяя группы сопротивления, как на стадии формулировки стратегии, так и на стадии ее осуществления. Нам представляется, что приведенное в работе выделение групп сопротивления, на стадии формулировки стратегии и' на стадии ее реализации может существенно помочь в выработке подходов к преодолению- изменений. К типизированным по данной классификации« источникам сопротивления могут быть применены средства, эффективность которых уже доказана.

В диссертации отмечается, что в большинстве научных работ сопротивление рассматривается как негативное явление - как нечто, что требует вмешательства руководства и преодоления, ради достижения успеха изменений. Гораздо реже сопротивление рассматривается, как нечто полезное, что может способствовать успеху изменений. Такой подход высвечивает области, требующие внимания, приложения усилий, и становится проводником инноваций при осуществлении изменений. Чтобы использовать полезные свойства* сопротивления, нам следует начать воспринимать сопротивление позитивно. Однако, налицо практически полное отсутствие моделей управления изменениями и теорий, которые бы* учитывали возможность извлечения пользы из сопротивления.

Изменение точки зрения на сопротивления изменениям стимулировало возникновение теорий и подходов, существенно отличающихся от тех, где предлагается «бороться» с сопротивлением. Усиление позитивного отношения к анализу ситуации приводит к возникновению ряда теорий и методологических подходов к изменению; в которых сама проблема сопротивления, изменениям отходит на второй план, становится второстепенной проблемой, важность которой уменьшается.

Это относится, в первую очередь к методу положительной оценки ситуации и к модели позитивных отклонений. Развиваемый в них позитивный подход не игнорирует, не отрицает и не извращает отрицательные явления и проблемы, обнаруженные в организации. Однако, акцент перенесен на стремление понять то, что представляет собой лучшее в ней.

В контексте метода положительной оценки ситуации, человек, организация, или любая другая социальная'система воспринимается ни как проблема, требующая разрешения, а как возможность, ожидающая своего воплощения. Сам метод направлен на создание условий, в которых любой процесс роста, изменения и реформирования начинается с понимания жизнетворящих сил человека или системы, создания образа будущего, и диалога о путях и способах воплощения мечты в реальность.

Тем самым, этот новый подход к организационному развитию, помогает организациям отвлечься от негативной динамики и сконцентрировать внимание на позитивных и возможных аспектах. Он исходит из того, что члены организации уже знакомы со стоящими перед ними проблемами и что большую пользу принесет выявление того, что возможно сделать.

Важным в методе положительной оценки ситуации является* отход от традиционных подходов к управлению изменениями, рассматривающих лидеров ответственными за организационное изменение. Метод базируется на предпосылке, что организации изменяются лучше всего, когда их члены воодушевлены тем, куда они идут, имеют общий план движения вперед, и чувствуют себя уверенными относительно их способности достижения своих целей.

Метод положительной оценки обычно рассматривается как «мягкая стратегия», используемая при формулировании организационного видения, сплочения команд и построения организационной культуры. Этот подход применяется организациями по всему миру, когда они хотят быть вовлечены в процесс создания будущего видения и плана, основанного на текущих возможностях, совместно используемых ценностей и самых успешных воплощениях их идей на практике.

Описанный метод работает лучше всего в тех случаях, когда требуются-изменения в поведении и установках, т.е. в тех случаях, когда не существует очевидных и> готовых решений и удачные стратегии копирования остаются скрытыми и неочевидными». В этих случаях изменение, инициированное I изнутри, открытое, оцененное и воплощенное людьми, которым необходимо произвести изменения, является безошибочно выигрышным

Идеи, аналогичные идеям метода положительной оценки ситуации развиваются и с позиций «модели позитивных отклонений», которая переворачивает с ног на голову обычные представления о том, как происходят изменения. Дело в том, что в компании, как правило, уже есть люди, которые работают по-новому, находясь в тех же условиях, что и все остальные. Следовательно, задача состоит в том, чтобы найти эти успешные «отклонения от нормы» в менеджменте компании, разжечь пламя «кардинального нарушения», внедрить эти изолированные успешные стратегии в общую политику компании. Ключевым для этого нового подхода является необходимость вовлечь членов организации, которую вы хотите изменить в процесс открытия, превратив их в «проповедников их собственного опыта преобразования».

Традиционные усилия по изменению обычно направлены сверху вниз, снаружи внутрь, и основаны на дефиците. Они сфокусированы на том, что является неправильным или не работающим. Подход позитивного отклонения напротив направлен снизу вверх, изнутри вовне, и базируется на имеющихся возможностях и активах. Он приводит в действие изменение изнутри, идентифицируя и используя инноваторов. Этот метод уменьшает социальную дистанцию, которая часто блокирует принятие изменений.

Таким образом, отмечается в диссертации, можно констатировать, что в области методологии организационных изменений формируется новый подход, во многом радикально отличающийся от устоявшихся представлений и связанный с позитивной оценкой ситуации и выявлением существующих в организации возможностей. Это подход противопоставляется традиционному подходу, основанному на решении проблем. При этом значительно облегчается или отходит на задний план проблема нейтрализации или-борьбы с сопротивлением изменениям.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Крусс, Александр Евгеньевич, 2008 год

1. Андерсен Б. Бизнеспроцессы. Инструменты совершенствования. М.: РИА "Стандарты и качество", 2003.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: Питер,2006.

3. Базаров Р. Во всех измерениях // СЮ. 2006. №9.

4. Бобина М.А., Грачев М.В. Международный бизнес: Стратегия альянсов. — М.: Дело, 2006.

5. Бойетт Дж. Г., Бойетт Дж. Т. Путеводитель по царству мудрости. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.

6. Боссиди Л., Чаран Р. Искусство результативного управления. М.: ООО "Издательство Добрая книга", 2004.

7. Боумен Л. Основы стратегического менеджмента.- М.: 1997.

8. Брабандер Люк де. Забытая сторона перемен. Как творческий подход изменяет реальность.- М.: Претекст, 2006.

9. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

10. Бриджес У. Управление компанией в период структурных изменений, 2-е изд.- М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2007.

11. Брюйн X. де. Управление по результатам в государственном секторе. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.

13. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.

14. Гибсон Дж., Иеанцевич Дж., Доннелли Дж. Организации: поведение, структура, процессы. -М.: ИНФРА-М, 2000.

15. Гиус А. де. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. СПб.: 2004.

16. Голдрат Э. М. Кокс Дою. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. -М.: Попурри, 2007.

17. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. М.: Инфра-М, 1999.

18. Гребинъяк Л.Дж. Как заставить работать вашу стратегию. Эффективная реализация стратегии и внедрение перемен. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс,2006.

19. Гринберг Д., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике. —М., 2004,

20. Гуияр Ф.Ж., Келли Дж.Н. Преобразование организации. -М.: Дело, 2000.

21. Деминг Э. Выход из кризиса. М.: Альпина Бизнес Букс,2007.

22. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. М.: Издательский дом «Вильяме», 2003.

23. Джик Todd Д. Управление изменениями. В кн.: «Курс MB А по менеджменту», ред. Ален Р. Коэн. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004,

24. Друкер П.Ф. Управление в обществе будущего. М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2007.

25. Друкер П. Эффективное управление. М. 2002.

26. Духонин, Д.В. Исаев, E.JI. Мостовой и др.; Под ред. Г.В. Пенса. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

27. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.

28. Зуб А. Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. — М.: Генезис, 2001

29. Ивлев В., Попова Т. Balanced ScoreCard альтернативные модели. "Банки и технологии" №4 2002.

30. Измерение результативности компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

31. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

32. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: ЗАО «Олимп— Бизнес», 2006.

33. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

34. Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. — М.: ООО "И.Д. Вильяме", 2006

35. Катков В. Кто может провести реструктуризацию промышленного предприятия // www.cfin.ru.

36. Клементе С., Доннеллан М. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора — М.: Вершина, 2006

37. Ковени М, Гэнстер Д., Хартлен Б., Кинг Д. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

38. Кокинз Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами,- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

39. Конаховская В., Мясникова М., Бурмистров А. Оценка эффективности управления предприятием // Top-Manager. 2003. №5.

40. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №3.

41. Kommep Д.П. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

42. Kommep Д.П., Коэн Д.С. Суть перемен. М., ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2004.

43. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я.- СПб.: «Питер»,1999.

44. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. СПб.: Питер, 2003.

45. Коэн Д. С. Суть перемен: путеводитель. Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании.- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007.

46. Лузин А., Ляпунов С. Современный подход к реструктурированию предприятий // PCWeek. 1999, №18

47. Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999.

48. Ляпунов С.К, Лузин А.Е. Реструктурирование предприятий. Подход и практика. Сборник тезисов докладов на конференции "Управление в России: от защиты к захвату" в Санкт-Петербурге 25-26 ноября 1999 года // www.itrealty.ru.

49. Марковский В. Реализация стратегии. // Top-manager, №167..

50. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса. М.: ООО «Вершина», 2004.

51. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1998.

52. Механизмы оценки корпоративной эффективности. Краткий обзор результатов исследования. Ассоциация менеджеров. 2004 //www. amr. ru

53. Минцберг Г. Стратегический процесс. В кн.: Г.Минцберг, Дж.Б. Куинн, С.Гошал. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. СПб.: Питер, 2006.

54. Минцберг Г., Алъстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. -СПб: Питер, 2001.

55. Мэнкис М., Стил Р. Как превратить великолепную стратегию в блестящие результаты. В кн.: «Эффективная организация», -М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

56. Нив Г. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. — М.: Альпина бизнес Букс, 2007.

57. Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций.- Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005.

58. Нили Э., Адаме К, Кеннерли М. Призма эффективности. Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им.- Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.

59. Ныостром Дою. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. Питер: СПб 2000

60. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Ветер М. М. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. Оценка эффективности деятельности компании. М.: Издательский дом "Вильяме", 2004

61. Оценка результативности, эффективности и качества деятельности учреждений социальной поддержки населения. — Саратов: ООО Издательство «Научная книга», 2007.

62. Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

63. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина, 2005.

64. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993.

65. Пфеффер Дэ/с., Саттон Р. Доказательный менеджмент: новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса. — М.: Эксмо, 2008.

66. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.

67. Рамперсад X. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

68. Рамперсад X. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

69. Редченко К. ЕУАлюция сбалансированной системы показателей // www.cfin.ru.

70. Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005.

71. Семенов А.К., Набоков В.И. Терминология менеджмента. Словарь. М., 2002.

72. Сенге П.М. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М.: Олимп-бизнес. 1999

73. Слэттер С., Лове Д., Барлоу Л. Руководство преобразованием корпорации. Как лидеры спасают компании. — М.: ООО «Группа ИДТ», 2007.

74. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. СПб.: Питер, 2001

75. Танец перемен. Новые проблемы самообучающейся организации. М.: Олимп-Бизнес, 2003

76. Толкач В. Каскад целей // Управление компанией, 2005, №3

77. Томпсон A.A., мл., Стрикленд III ФДж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. -М.: ИНФРА-М, 2001.

78. Уоллес Р. Стратегические альянсы в бизнесе. М.: Добрая книга, 2005.

79. Федин М. Пять мифов о balanced scorecard // Ведомости, 2004, №53

80. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. Как успешно провести преобразования.- М.: Книгописная палата, 2002.

81. Фридаг Х.Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей. -М.: «Финансы и статистика», 2007.

82. Хасси Д., Дженстер П. Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей. М.: Вильяме, 2003.

83. Хаммер M Бизнес в XXI веке: повестка дня. М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2005.

84. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил Д. Стратегическая ^ гибкость. СПб.: Питер, 2005.

85. Хэммер М. От слов к делу: как реализовать задуманное // www. elitarium. ru

86. Хэрри M., Шредер P. 6 SIGMA. M.: ЭКСМО, 2003.

87. Шафер P., Томсон X Успех начинается с результата. В кн.:У

88. Управление изменениями».- (Серия «Классика Harvard Business Review») M.: Альпина Бизнес Букс, 2007,

89. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. — СПб.: Издат. Дом С.-Петерб. Гос. Ун-та, 2005.

90. Шорохов Ю. Эффективность организаций: системные, организационные и психологические факторы // www/ e-xecutive. ru. 2007.

91. Alexander L.D. Strategy implementation: nature of the problem. In Hussey D.(Ed.) International Review of Strategic Management, vol.2 #1, John Wiley & Sons, Chichester/New York, NY, 1991, pp.73-96.

92. Ansoff I.H. Implanting Strategic Management. London: Prentice Hall International Ltd, 1990.

93. Argyris, C. Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning, Allyn & Bacon, Boston, MA. 1990.

94. Barr, P.S., Stimpert, J.L., Huff, A.S. Cognitive change, strategic action, and organizational renewal// Strategic Management Journal, 1992, vol. 13.

95. Bartlett C.F., Ghoshal S. Managing across borders: new strategic requirements// Sloan Management Review. 1987, Vol.28, pp.7-17.

96. Becker Associates. Strategic Planning Using Hoshin Kamy, 2001, www.becker-associates.com

97. Beer, M. Organization Change and Development: A Systems View, Goodyear, Santa Monica, CA. 1980

98. Beer, M., Eisenstat, R.A. Developing an organization capable of implementing strategy and learning // Human Relations, 1996, vol. 49, No. 5.

99. Beer, M., Eisenstat, R.A., Spector, B. Why change programs don't produce change // Harvard Business Review, 1990, Vol. 68 No.6.

100. Bergadaa M. Strategic decision and implementation: Prodin, a prospective dialectic interpersonal model // Journal of Business Research, 1990, vol.45, №2, pp.211-220.

101. Block, P. Flawless consulting, in McLennan, R. (Ed.), Managing Organisational Change, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. 1989

102. Boeker, W. Strategic change: the influence of managerial characteristics and organizational growth // Academy of Management Journal, 1997, Vol. 40 No.l.

103. Bordia R., Kronenberg E., Neely D. Innovation's OrgDNA // www. boozallen. com.

104. Breene T. Redefining High performance. // Outlook, 2003, N3

105. Bryant, D. The psychological resistance to change, in McLennan, R. (Ed.), Managing Organizational Change, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, pp. 193-195, 1989.

106. Burdett, J.O. Leadership in change and the wisdom of a gentleman // Participation & Empowerment: An International Journal, 1999, Vol. 7 No.l.

107. Burton-Houle, T. Field Guide to the Theory of Constraints Thinking Processes, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven; CT. 2000.

108. Bushe, G. R., & Pitman, T. Appreciative Process: A Method for Transformational Change. Organization Development Practitioner, 1991, 23(3).

109. Carlzon, J. Moments of Truth, Harper & Row, New York, NY.1989.

110. Chehade G., Mendes D., Mitchell D. Culture Change for the Analytical Mind // Strategic Finance, June 2006.

111. Chin, A. Future Visions // Journal of Organization and Change Management, 1998, ( Spring).

112. Cooperrider, D. L., & Srivastva, S. Appreciative inquiry in organizational life. In W. Pasmore & R. Woodman (Eds.), Research In Organization Change and Development (Vol. 1, pp. 129-169). Greenwich, CT: JAI Press, 1987.

113. Crainer, S. Key Management Ideas, Pitman Publishing, London. 1996

114. Creelman J. Building and Implementing a Balanced Score-card, International Best Practice in Strategy Implementation, Business Intelligence Unit, London. 1998.

115. Curran, M. Appreciative Inquiry: A Third Wave Approach to OD //Vision/Action. 1991, December.

116. Cusumano M. How Microsoft makes large teams work like small teams // Sloan Management Review. 1997. Fall.

117. Dawson P. Organizational Change. A Processual Approach. Sage Publications, London. ,1994

118. De Feo J.A., Janssen A. Implementing a strategy successfully // Measuring Business Excellence. 2001, vol.5, №4, pp.4-6. 2001

119. Deitmer, H.W. Breaking the Constraints to World-class Performance: A Senior Manager's/Executive's Guide to Business Improvement through Constraint Management, ASQ Quality Press, Milwaukee, IL. 1998.

120. Deitmer, H.W. Navigating Change: Organisational Behaviour and the Thinking Processes, APICS Constraints Management Symposium; 1998.

121. Deitmer, H.W. Goldratt's Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement, ASQC Quality Press, Milwaukee, WI.1997.

122. Dobbs R., Leslie K, Mendonca L.T. Building the healthy corporation. The McKinsey Quarterly, 2005, №3.

123. Emerging Best Practices in Knowledge Management, American Productivity & Quality Center, Houston, TX.

124. Epstein M., Manzoni J. Implementing corporate strategy: from tableaux de board to balanced score-cards // European Management Journal,1998, vol.16, №2, pp. 190-203.

125. Feigenbaum, A. V. Total Quality Control. 1951.

126. Feurer R., Chaharbaghi K., Wargin J. Analysis of strategy formulation and implementation at Hewlett-Packard // Management Decision, 1995, vol.33, №10, pp.4-16.

127. Fryer, B. Accentuate the positive // Harvard Business Review. 2004, February.

128. Galbraith J., Kazanjian R. Strategy Implementation: Structure Systems and Process, 2nd ed., West Publishing Company, New York, NY. 1986.

129. Galpin T.J. Making Strategy Work, Jossey-Bass, San Francisco, CA. 1997.

130. Geishecker L.,Rayner N., Corporate Performance Management: BI Collides With ERP, Research Note SPA 14 - 9282, Gartner, Inc., 2001, December, 17,3

131. Goldratt, E. Optimised production timetable: a revolutionary program for industry, APICS 23rd Annual Conference Proceedings. 1980.

132. Goldratt, E. Late-night discussions VI: quality management // Industry Week, 1991.Vol. 240 No. 23.

133. Goldratt, E.M. What Is This Thing Called The Theory of Constraints and How Should It Be Implemented? The North River Press, Croton-on-Hudson, NY. 1990.

134. Gulati R., Neilson G., Kletter D. Organizing for Success in the 21st Century: The Relationship-Centric Organization. Kellog School of Management at Northwestern University and Booz Allen Hamilton, March 2002.

135. Hambrick D., Cannella A. Strategy implementation as substance and selling //The Academy of Management Executive. 1989, vol.3, №4, pp.278-285.

136. Hamel, G. and Prahalad, C. Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston. 1994.

137. Hammer, M. and Champhy, J. Re-engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Brealey, London. 1993.

138. Handy, C. The gods of management //Executive Book Summaries. 1986, Vol. 18 No. 2.

139. Hannan, M. and Freeman, J. Structural inertia and organizational change, in Cameron, K, Sutton, R. and Whetten, D. (Eds), Readings in Organizational Decline, Baffinger, Cambridge, MA. 1988.

140. Harbour J. L. The Basics of Performance Measurement Portland, OR: Productivety Press, 1997, p.39.

141. Hardjono, T., Have, S. and Have, W. The European Way to Excellence, European Quality Publications Ltd. 1997.

142. Hendry C. Understanding and creating whole organizational change through learning theory // Human Relations, 1996, vol.49

143. Homey N., Koonce R. Using Competency Alignment to Shape, Drive, and Sustain Change Efforts // National Productivity Review, 1996, Summer.

144. Honold L., Silverman R. J. Organizational DNA. Davies-Black Pub; 2003.

145. Houle, D., Burton-Houle, T. Overcoming resistance to change the TOC way, APICS Constraints Management Symposium Proceedings. 1998.

146. Hrebiniak L., Joyce W. Implementing Strategy, Macmillan, New York, NY. 1984.

147. Hubbard, B. M. Conscious Evolution: Awakening the Power of Our Social Potential. Novato, CA: New World Library. 1998.

148. Huse E. Organizational development and change. L., 1975

149. Hutt, M.D., Walker, B.A., Frankwick, G.L. Hurdle the cross-functional barriers to strategic change // Sloan Management Review, 1995. Vol. 36 No.3.

150. Hussey D. Strategic management: past experiences and future directions. In Hussey D.(Ed.), The Strategic Decision Challenge, John Wiley & Sons, Chichester/New York, NY, 1998,pp. 1-28.

151. Hutt, M.D., Walker, B.A., Frankwick, G.L. Hurdle the cross-functional barriers to strategic change// Sloan Management Review, 1995,Vol. 36 No.3, pp.22-30.

152. Jacobs F.R. Real Time Strategic Change. San Francisco: Berrett-Koehler, 1994, p.3.

153. Johnson G., Scholes K. Exploring Corporate Strategy // Financial Times Management .2001.

154. Judson A.S. Making Strategy Happen. Basil Blackwell. Oxford.1995.

155. Kanter, R.M. Managing the human side of change // Management Review, 1985, Vol. 74, pp. 52-56.

156. Kanter, R.M. The new managerial work // Harvard Business Review, 1989, Vol. 67 No.6.

157. Karp T. Learning the steps of the dance of change: improving change capabilities by integrating futures studies and positive organizational scholarship// Foresight. 2004, vol.6.

158. Katzenbach JR. Real Change Leaders. Random House, 1996

159. Kaydos W., Operational Performance Measurement. Portland, OR: Productivity Press, 1997

160. Keck, S.L., Tushman, M.L. Environmental and organizational context and executive team structure // Academy of Management Journal, 1993, Vol. 36 No.6.

161. Kinni Th. Exploit What You Do Best // Harvard Management Update, 2003. Vol. 8, No. 8.

162. Klein, D. and DeBruine, M. A thinking process for establishing management policies // Review of Business. 1995, Vol. 16 No. 3.

163. Klein, K.J., Sorra, J.S. II The challenge of innovation implementation // Academy of Management Review, 1996, Vol. 21 No.4.

164. Knott D.G., Mendes D.K., Jones J.C., Neilson G.L. A WHHCC Report: Diagnosing the Health of the Health Sector // www. boozallen. com

165. Kolb D.A. Experiential Learning. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984.

166. Kotier J., Schlesinger L. Choosing strategies for change // Harvard Business Review. 1979. March.

167. Krüger, W. Implementation: the core task of change management // CEMS Business Review, 1996, Vol. 1.

168. Lawrence, P.R. How to deal with resistance to change // Harvard Business Review, 1954, pp.49-57.

169. Ledford, G. Jr., Mohrman, S, Mohrman, A. and Lawler III, E. The phenomenon of large-scale organizational change, in Mohrman, A. and Associates (Eds), Large Scale Organizational Change, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1989, pp. 1-31.

170. Lewin K. Field theory in social sciences. New York: Harper & Row, 1951

171. Linder J., Cantrell S. What Makes A Good Business Model Anyway? Can Yours Stand The Test Of Change? Outlook Point of View, 2001// www.accenture.com.

172. Lorenzo, J.D. Barreras en los procesos de cambio en las organizaciones: estudio de un caso, paper presented at the X Congreso Nacional de ACEDE, 0viedo.2000.

173. Losada, M. and Heaphy, E. The role of positivity and connectivity in the performance of business teams // American Behavioral Scientist, 2004.Vol. 47 No. 6, pp. 740-765.

174. Marshall J., Conner D. R. Another Reason Why Companies Resist Change // Strategy&Business (Booz-Allen&Hamilton), 1996, First Quarter.

175. Maurer, R. Using resistance to build support for change // The Journal for Quality and Participation. 1996, Vol. 19 No.3.

176. McAdams, J. (1996), The Reward Plan Advantage, Jossey-Bass, San Francisco, CA

177. Miller A., Dess G. Strategic Management, International ed., McGraw-Hill, Nee York, NY.

178. Morris, K. and Raben, C. The fundamentals of change management, in Nadler, D, Shaw, R, Walton, A. and Associates (Eds), Discontinuous Change: Leading OrganizationalTransformation, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1995, pp. 47-65.

179. Morrison, E.W., Milliken, F.J. Organizational silence: a barrier to change and development in a pluralistic world // Academy of Management Review, 2000, Vol. 25 No.4.

180. Neilson G., Pasternack B.A. Results. Capstone. A Wiley Company. England. 2006.

181. Neilson G., Pasternack B.A., Mendes D. The Four Bases of Organizational DNA" // s+b, 2003, Winter.

182. Nemeth, C.J. Managing innovation: when less is more // California Management Review, 1997, Vol. 40 No.l.

183. Noble C.H. The eclectic roots of strategy implementation research // Journal of Business Research, 1999, vol.45, № 2, pp.119-134. 1999.

184. Norreklit H. The balanced score-card a critical analysis of some of its assumptions // Management Accounting Research, 2000*; vol.11, №1, pp.65-88.

185. O'Toole J. Leading Changer The Argument for Values-Based, Leadership. New York: Ballantine Books, 1996.

186. O'Toole, J. Leading Change: Overcoming the Ideology of Comfort and the Tyranny of Custom, Jossey-Bass, San Francisco, CA. 1995. •

187. Okumus F. A framework to implement strategies in organizations // Management Decision, 2003, vol.41, №9, pp.871-882.

188. Pascale, R. T. Managing on the Edge, Viking, London. 1990.

189. Pascale, R.T. and Athos, A.G. The Art of Japanese Management, Penguin, London. 1982.

190. Pascale R.T., Sternin J. Your Company's Secret Change Agents, Harvard Business Review, May 2005.

191. Pettigrew A.M. Context and action in the transformation of the firm // Journal of Management Studies, 1987, vol.24, №6, pp.649-670.

192. Pettigrew A.M., Whipp R. Managing Change for Competitive Success. Basil Blackwell, Oxford. 1991.

193. Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. Cameron K., Dutton J., Quinn R. (Editors) Berrett-Koehler Publishers; 2003.

194. Quinn R. E. Building the Bridge as You Walk on It: A Guide for Leading Change. 2004.

195. Reed R., Buckley M. Strategy in action techniques for implementing strategy // Long Range Planning, 1988, vol. 21, №3, pp.67-74.

196. Reichers, A.E., Wanous, J.P., Austin, J.T. Understanding and managing cynicism about organizational change //Academy of Management Executive, 1997,Vol. 11 No.l.

197. Rigby D.K., Bilodeau B. Management Tools and Trends Survey Results.2007.www.bain.com.

198. Rogers P., Blenko M. The High-performance organization: making good decisions and making them happen. Handbook of .Business Strategy. 2006, Vol.7, №1.

199. Roth K., Schweiger V., Morrison J. Global strategy implementation at unit level: operational capabilities and administrative mechanisms // Journal of International Business Studies. 1991, vol.22, № 3, pp.3 69-402.

200. Rumelt, R.P. Inertia and transformation, in Montgomery, C.A. (Eds), Resource-based and Evolutionary Theories of the Firm, Kluwer Academic Publishers, MA. 1995.

201. Senge, P. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organisation, Century Publishers, London. 1990

202. Senge, P. and Roberts, C. The Fifth Discipline Fieldbook, Nicholas Brealey Publishing, London. 1994.

203. Shaw A. Business Performance Management: Gaining Insight and Driving Performance. Hyperipn Solutions Corp., 2003.

204. Schalk, R., Campbell, J.W., Freese, C. Change and employee behaviour // Leadership & Organization Development Journal, 1998, Vol. 19 No.3.

205. Schein, E. Defining Organisational Culture, Jossey-Bass, London. .1998.

206. Schermerhom, J. Management for Productivity, John Wiley & Sons, New York, NY. 1989.

207. Simons R. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2000,

208. Smet A. De, Loch M., Schaninger B. Anatomy of a healthy corporation // The McKinsey Quarterly. Web exclusive, 2007, May.

209. Smith, K. and Berg, D. Paradoxes of Group life. Jossey-Bass, San Francisco, CA. 1987.

210. Snoble R., Carter D. Unleashing the Performance Gene at L.A.'s Metro. Passenger Transport. 2007, February 12

211. Spector, B. From bogged down to fired up: Inspiring organizational change // Sloan Management Review, 1989, Vol. 30 No. 2, pp. 32-46.

212. Starbuck, W., Greve, A., Hedberg, B.L.T. Responding to crisis// Journal of Business Administration, 1978, Vol. 9 No.2.

213. Staw, B. The escalation of commitment to a course of action // Academy of Management Review, 1981, Vol. 6 No. 4, pp. 577-587.

214. Stonich P. Implementing Strategy: Making Strategy Happen. Ballinger, Cambridge, MA. 1982.

215. Strebel, P. Choosing the right change path // California Management Review, 1994, Vol. 36 No.2.

216. Sull D.N. Closing the Gap Between Strategy and Execution. MIT Sloan Management Review// Summer 2007, vol.48, No. 4.

217. Tombaugh Jay R. Positive leadership yields performance and profitability // Development and Learning in Organizations. 2005, Vol. 19 No. 3.

218. Vasconcellos e Sa J. How to implement a strategy // Business. 1990, vol. 40, №2, p.23-32.

219. Waddell, D., Sohal, A.S. Resistance: a constructive tool for change management // Management Decision. 1998, Vol. 36 No.8.

220. Waterman R.H., Peters T.J., Phillips J.R. Structure is not organization // Business Horizons. 1980, vol.23, №3, June, pp.14-26.

221. Watkins, J.M., Mohr, B.J. Appreciative inquiry: Change at the speed of imagination. New York: John Wiley & Sons. 2001.

222. Weick K., Quinn R. Organisational change and development// Annual Review of Psychology. 1999

223. White, T. W. Working In Interesting Times // Vital Speeches Of The Day, 1996, LXII( 15).

224. Whitney, D., Sachau, C. Appreciative inquiry: An innovative process for organization change // Employment Relations Today, 1998, Spring, 25 .

225. Wootton S., Home T. Strategic Planning: The Nine Step Programme. KoganPage, 1997.

226. Yip G.S. Total Global Strategy, Prentice-Hall, London. 1992.

227. Your Turn The Global CEO Study 2004, IBM Business Consulting Services, White Plains, NY.

228. Yoshio Kondo. Hoshin kanri a Participative Way of Quality Management in Japan. // The TQM Magazine. 1998, Vol. 10. №6.

229. Zaltman, G., Duncan, R. Strategies for Planned Change, Wiley, Toronto. 1977.

230. Zand, D. The leadership triad // Soundview Executive Book Summaries, 1997, Vol. 19 No. 6, Part 1.

231. Zeffane, R. Dynamics of strategic change: critical issues in fostering positive organizational change // Leadership & Organization Development Journal, 1996, Vol. 17, No.7.