Совершенствование организационных форм и методов управления компаниями сферы услуг на основе бизнес-процессного подхода тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Буяльский, Игорь Павлович

• Буяльский, Игорь Павлович
• кандидат экономических наук
• 2009

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Буяльский, Игорь Павлович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В СФЕРЕ УСЛУГ.

1.1 Сфера услуг как объект экономического исследования и динамично развивающийся сектор современной экономики.

1.2 Сущность и экономическое содержание бизнес-процессов в сфере услуг.

1.3 Общий анализ ситуации на рынке услуг сотовой связи

России.

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ УСЛУГ.

2.1 Концептуальные основы реинжиниринга бизнес-процессов.

2.2 Моделирование, анализ и интегрирование основных бизнес-процессов компаний сотовой связи на основе IDEF-методологии.

2.3 Эволюционный подход к совершенствованию бизнес-процессов в организациях сферы услуг.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В КОМПАНИИ - ОПЕРАТОРЕ СВЯЗИ ЗАО «МОБИКОМ-КАВКАЗ».

3.1 Анализ состояния и проблем развития компании «Мобиком-Кавказ» в конкурентной среде Республики Адыгея.

3.2 Обоснование принципов реализации бизнес-процессного подхода в компании «Мобиком-Кавказ».

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Совершенствование организационных форм и методов управления компаниями сферы услуг на основе бизнес-процессного подхода»

Актуальность темы исследования. Необходимость и своевременность исследования особенностей управления компаниями сферы услуг на основе бизнес-процессного подхода обусловлены рядом взаимосвязанных обстоятельств. Выделим наиболее значимые среди них.

В последние десятилетия очевидной стала тенденция развития сферы услуг, направленная на удовлетворение широкого спектра как общественных, так и индивидуальных потребностей, и способствующая тем самым эффективному развитию экономических и социальных отношений. Кроме того, уровень развития рынка услуг является важнейшим критерием конкурентоспособности любого государства, способствует функционированию рынка материальных благ, обеспечивая сбалансированность воспроизводственного процесса и повышение качества жизни. Основная роль рынка услуг проявляется, прежде всего, в таких показателях, определяющих направление развития национальных экономик, как: занятость трудоспособного населения, объём производства и номенклатура оказываемых услуг, число новых компаний, объём международной торговли услугами, потребительский спрос на услуги. Значительные масштабы и динамика развития сферы услуг, а также ее ведущая роль в социальной жизни общества обусловили необходимость совершенствования методов управления компаниями сферы услуг, разработки новых концептуальных подходов и методик, позволяющих обеспечить высокую эффективность их функционирования.

Управление в бизнес-структурах сферы услуг является сложным и комплексным процессом, что предполагает появление, наряду с традиционными, новых подходов к управлению в этой сфере. Одним из таких инновационных методов должен стать бизнес-процессный подход. Особенностью данного подхода является ориентация в управлении компанией не на функции, а на процессы, представление структуры организации в виде взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение цели предприятия. Управление бизнес-процессами и их оптимизация в компаниях сферы услуг необходимы как в интересах управляющих структур, так и в интересах потребителей, поскольку таким образом предлагаются лучшее качество услуг и более выгодные условия их оказания, что влияет, в конечном счете, на формирование адаптивной клиентоориентированной системы функционирования компаний.

Видение организации как совокупности бизнес-процессов является неотъемлемой чертой современного менеджмента. Конкурентная среда определяет необходимость совершенствования бизнес-процессов для всех организаций и обуславливает непрерывность этого процесса. Подход с позиций управления бизнес-процессами является инструментом, предназначенным для проведения изменений в компаниях, которые не ограничиваются только одним подразделением, а направлены на решение межфункциональных задач. Данный подход находит широкое применение в зарубежной практике, однако в отечественном менеджменте в настоящее время представлен слабо.

Отмеченные выше обстоятельства обусловили цель, задачи и направление диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. Решение теоретических и методических проблем организации и управления бизнес-процессами нашло отражение в научных трудах как отечественных, так и зарубежных ученых. Большой вклад в разработку данной проблемы внесли зарубежные ученые: Дж. Гибсон, Т. Дэйвенпорт, М. Имай, М. Хаммер, Дж. Чампи и др. Отечественными учеными накоплен существенный научный и практический материал, изложенный в трудах И.Г. Акперова, Е.В. Башмачникова, В.Е. Деружинского, Л.И. Ерохина, B.C. Ефремова, Л.И. Задорожной, Г.Н. Кальянова, В.Ф. Лазовского, Е.Г Ойхмана, Э.М. Попова, В.В. Савватеева, Д.С. Темирова и др.

Значимость бизнес-процессного подхода к работе организации исследуется в работах В.Г. Елиферова, В.П. Репина, С.В. Рубцова, А.В. Шеер.

Принципы моделирования бизнес-процессов обозначают в своих работах ученые Н.П. Бусленко, C.JT. Горелик, В.В. Ильин, И.О. Семенов, С.В. Черемных.

В работах Е.З. Зиндера, В.Г. Медынского, Е.Г. Ойхмана, Э.М. Попова, представлена общая методология проведения оптимизации бизнес-процессов методом реинжиниринга на основе интегрированного подхода и описаны некоторые инструментальные средства поддержки механизмов оптимизации бизнес-процессов, акцентировано внимание на использовании информационных технологий в ходе проведения подобных работ.

Зарубежные авторы Дж. Гибсон, Д. Иванцевич, М. Робсон, Ф. Уллах предлагают технологии, инструментальные средства и методы реализации бизнес-процессного управления и оптимизации бизнес-процессов посредством реинжиниринга и постепенных преобразований.

Однако большинство научных публикаций по исследуемой проблеме, как правило, содержит лишь философскую идею и общую концепцию построения структуры бизнеса на предприятии и не дает исчерпывающих ответов на вопросы, связанные с управлением бизнес-процессами и их оптимизацией в компаниях сферы услуг. Как показывает анализ, управление на основе бизнес-процессного подхода еще не разработано с той степенью глубины и конкретики, когда его реальное внедрение в практику любого предприятия не вызывает проблем. В современных условиях хозяйствования в компаниях сферы услуг необходимо сформировать новый тип управления на основе бизнес-процессного подхода, взяв за основу иной алгоритм управленческих решений, учитывающих специфику и особенности функционирования исследуемой сферы.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических положений, а также практических рекомендаций по совершенствованию организационных форм и методов, способствующих повышению эффективности управления бизнес-процессами в компаниях сферы услуг на современном этапе рыночных преобразований. В соответствии с целью исследования были поставлены и решены следующие задачи:

- исследовать тенденции и динамические характеристики развития сферы услуг в современной экономике;

- проанализировать и сравнить подходы, раскрывающие сущность и экономическое содержание бизнес-процессов в сфере услуг;

- выделить концептуальные основы реинжиниринга бизнес-процессов;

- раскрыть основные характеристики эволюционного подхода к совершенствованию бизнес-процессов в организациях сферы услуг;

- рассмотреть принципы использования IDEF-методологии как универсального инструмента моделирования, анализа и интегрирования основных бизнес-процессов организаций сферы услуг;

- исследовать состояние и перспективы развития рынка услуг сотовой связи России;

- обосновать принципы реализации бизнес-процессного подхода к управлению в компаниях сферы услуг и апробировать на примере конкретного предприятия.

Объектом исследования является совокупность управленческих отношений субъектов, осуществляющих деятельность в телекоммуникационной сфере бизнеса.

Предметом исследования являются принципы, организационные формы и методы управления и совершенствования бизнес-процессов в организациях сферы услуг.

Область исследования соответствует пунктам паспорта специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (сфера услуг): 15.103. Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка; 15.108. Социально-экономическая эффективность и качество обслуживания населения в отраслях сферы услуг.

Теоретико-методологической основой исследования послужили основные положения теории системного управления и маркетинга, труды отечественных и зарубежных ученых в области управления хозяйствующими субъектами сферы услуг. Методологической основой диссертационной работы послужили различные подходы к исследованию экономических отношений, в том числе системный подход, методы экономического, логического и сравнительного анализа.

Инструментарно-методический аппарат исследования. В процессе исследования были использованы методы системного подхода, в том числе его функционального и структурного аспектов, логического и статистического анализа, методы оптимизации, табличные и графические приемы визуализации статистических данных. В работе также нашли применение методы наблюдения, сравнения, экспертных оценок, которые применялись в различных комбинациях и на разных этапах проведения исследования в зависимости от целей и поставленных задач.

Информационной и нормативно-правовой базой диссертационного исследования являются данные официальной статистики в области сферы услуг, фактические данные, содержащиеся в трудах российских и зарубежных ученых, отчетные и нормативно-правовые акты, экспертные оценки, результаты научных исследований, опубликованные в отечественных и зарубежных специализированных журналах и сборниках, Интернет-ресурсы.

Рабочая гипотеза диссертационного исследования основана на объективной взаимосвязи всех реализуемых в организации бизнес-процессов (в существенной степени детерминируемых спецификой внутреннего потенциала) и степени достижения целей функционирования хозяйствующего субъекта как относительно обособленной социальноэкономической системы. Целеориентированное применение бизнес-процессного подхода в рамках реинжиниринга и эволюционного развития бизнес-процессов организации на основе методики моделирования бизнес-процессов IDEF, с использованием принципов, заложенных в стандартах ISO, к условиям компании позволит эффективно решать задачу полиаспектного управления развитием хозяйствующего субъекта.

Основные положения работы, выносимые на защиту.

1. Деятельность организации сферы услуг можно представить в виде бизнес-процессной структуры и составляющих ее взаимосвязанных и управляемых бизнес-процессов, которые возможно оптимизировать методами реинжиниринга или эволюционного совершенствования, что способствует достижению общей цели и повышению эффективности функционирования компании сферы услуг.

2. Оптимизация бизнес-процессов методом реинжиниринга обеспечит их фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса сферы услуг показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Первоочередными мероприятиями в рамках подготовки к реинжинирингу бизнес-процессов компании сферы услуг должны стать: выделение основных бизнес-процессов с целью У получения общей картины функционирования организации сферы услуг, описание их на общедоступном языке и анализ с целью дальнейшего преобразования.

3. Постепенная оптимизация существующих бизнес-процессов без их кардинальной перестройки возможна методом эволюционного совершенствования, рассчитанного на длительный период и рассматриваемого как дополнение к проведенному реинжинирингу.

4. Моделирование бизнес-процессов организации с использованием технологии IDEF должно предшествовать проведению работ по реинжинирингу и эволюционному совершенствованию, поскольку оно позволит структурированно и наглядно представить бизнес-процессное взаимодействие и определить вектор желаемых преобразований.

5. Аудит работы компании «Мобиком-Кавказ» в Республике Адыгея на основе SWOT-анализа, экспертного опроса, а также опроса клиентов показал наличие ряда проблем, связанных с работой абонентской службы компании, взаимодействием отделов, скоростью реагирования на запрос клиента, что в условиях жесткой конкуренции обуславливает необходимость поиска эффективных методов их решения. На примере конкретной процедуры рассмотрено решение выявленной в ходе аудита проблемы проверки по запросу клиента качества и уровня сигнала связи. Обозначен соответствующий бизнес-процесс, в рамках которого возможно взаимодействие нескольких отделов и решение межфункциональных задач с выделением этапов, позволяющих проводить постепенное усовершенствование бизнес-процесса.

6. Рекомендации по реализации бизнес-процессного подхода к управлению в компании «Мобиком-Кавказ» даны на основе адаптации этапов перехода на бизнес-процессную структуру с использованием стандартов ISO к условиям компании, с целью повышения эффективности ее функционирования в рамках этапа идентификации и стабилизации существующей системы управления компанией и этапа реинжиниринга этой системы управления.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в обосновании комплексного подхода к совершенствованию бизнес-процессов и адаптации принципов бизнес-процессного подхода к управлению компаниями сферы услуг, а также в определении специфических характеристик и основных параметров практической реализации данного подхода.

К числу положений, содержащих элементы приращения научного знания, можно отнести следующие:

- обоснован комплексный подход к совершенствованию бизнес-процессов, ориентированный на три базовых элемента — Клиенты, Конкуренты, Коренные изменения, и включающий этапы: аудит бизнес-процесса, применение основных принципов улучшения бизнес-процессов, использование передовых технологий, реализация инновационных решений, применяемых только к конкретным условиям и позволяющих компании сферы услуг оптимизировать бизнес и улучшить свое положение на рынке, а ее клиентам получить заметные выгоды;

- дополнен принцип декомпозиции, являющийся частью методики моделирования бизнес-процессов IDEF, по вертикальному и горизонтальному признакам, что дает возможность детализации исследуемого процесса в рамках вертикальной декомпозиции на его составляющие, характеризующие этапы или типы работ, то есть по функциональному принципу; в рамках горизонтальной декомпозиции -посредством деления бизнес-процесса на процессы взаимодействия с поставщиками, потребителями, то есть сегментирования бизнес-процессов компании по этапам и элементам, по входам, результатам, рынкам, продуктам, клиентам, регионам. Такой подход к декомпозиции позволит не замыкать подпроцессы в себе, способствовать решению основных управленческих задач, не допуская конфликта целей и сохраняя управляемость бизнеса;

- выделены в соответствии с современными стандартами менеджмента основные принципы концепции постепенного усовершенствования бизнес-процессов в компаниях сферы услуг: непрерывные изменения, концентрация на клиентах, открытое признание проблем и пропаганда открытости, создание рабочих межфункциональных команд и управление проектами с их помощью, формирование поддерживающих взаимоотношений и развитие самодисциплины, информирование сотрудников и делегирование им полномочий. Использование данных принципов позволит сбалансировать в организации командную работу и индивидуальную среду путем предоставления личной свободы, стимулирования личной инициативы сотрудников;

- предложен алгоритм постепенного совершенствования бизнес-процесса с учетом поэтапной идентификации его состояния, который может быть адаптирован к другим бизнес-процессам; обоснованы составляющие бизнес-процесса проверки по запросу клиента качества и уровня сигнала передачи данных в рамках деятельности компании «Мобиком-Кавказ»;

- предложен механизм на основе принципов, заложенных в стандарте серии ISO, предусматривающий переход от функционально ориентированной модели управления на управление с позиций бизнес-процессов в рамках структуры компании - оператора связи «Мобиком-Кавказ», в рамках которого выделены этапы данного перехода, включающие идентификацию, стабилизацию существующей системы управления компанией и ее реинжиниринг.

Теоретическая значимость исследования заключается в том, что полученные положения, выводы и предложения развивают и дополняют ряд существенных аспектов теории услуг, теории рынка, теории стратегического управления и институциональной экономической теории.

Отдельные теоретические результаты исследования и аналитические выводы могут быть использованы в целях совершенствования стратегий и инструментов развития компании сферы услуг с позиций управления бизнес-процессами и их оптимизации.

Практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней основные выводы и рекомендации могут быть использованы в целях формирования эффективной системы управления бизнес-процессами компании, способной оперативно и гибко реагировать на изменения внутренней и внешней обстановки. Предложенные методики и механизмы могут быть использованы в целях разработки инструментов развития компаний сферы услуг их руководителями, а также менеджерами, заинтересованными в повышении эффективности функционирования хозяйствующих субъектов данной сферы.

Апробация результатов исследования. Основные концептуально-теоретические положения и выводы, а также прикладные рекомендации диссертационного исследования нашли отражение в докладах и выступлениях автора на общероссийских, межрегиональных, межвузовских научно-теоретических и научно-практических конференциях в городах Новороссийске, Майкопе, Пензе.

Публикации результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования нашли отражение в 8 научных публикациях автора общим объемом 2,4 п.л.

Структура диссертационной работы. Исследование состоит из введения, трех глав, включающие восемь параграфов, заключения, списка использованных источников.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Буяльский, Игорь Павлович

выход

МЕХАНИЗМ Рисунок 2.2. Функциональный блок

Вторым основным понятием методологии IDEF0 является понятие интерфейсной дуги. Интерфейсные дуги часто называют потоками или стрелками. Интерфейсная дуга отображает элемент системы, который обрабатывается функциональным блоком или оказывает иное влияние на функцию, отображенную данным функциональным блоком.

Графическим отображением интерфейсной дуги является однонаправленная стрелка. Каждая интерфейсная дуга должна иметь свое уникальное наименование. По требованию стандарта, наименование должно быть оборотом существительного.

С помощью интерфейсных дуг отображают различные объекты, в той или иной степени определяющие процессы, происходящие в системе. Такими объектами могут быть элементы реального мира (детали, вагоны, сотрудники и т.д.) или потоки данных и информации (документы, данные, инструкции и т.д.).

В зависимости от того, к какой из сторон подходит данная интерфейсная дуга, она носит название «входящей», «исходящей» или «управляющей». Кроме того, «источником» (началом) и «приемником» (концом) каждой функциональной дуги могут быть только функциональные блоки. При этом «источником» может быть только выходная сторона блока, а «приемником» любая из трех оставшихся.

Необходимо отметить, что любой функциональный блок по требованиям стандарта должен иметь, по крайней мере, одну управляющую интерфейсную дугу и одну исходящую. Каждый процесс должен происходить по каким-то правилам (отображаемым управляющей дугой) и должен выдавать некоторый результат (выходящая дуга), иначе его рассмотрение не имеет никакого смысла.

При построении IDEFO-диаграмм важно правильно отделять входящие интерфейсные дуги от управляющих, что часто бывает непросто. К примеру, на рисунке 2.3 изображен функциональный блок «Обработать заготовку».

В реальном процессе работнику, производящему обработку, выдают заготовку и технологические указания по обработке (или правила техники безопасности при работе со станком). Ошибочно может показаться, что и заготовка и документ с технологическими указаниями являются входящими объектами, однако это не так. На самом деле в этом процессе заготовка обрабатывается по правилам, отраженным в технологических указаниях, которые должны, соответственно, изображаться управляющей интерфейсной дугой.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

ЗАГОТОВКА

ДЕТАЛЬ

РАБОТНИК

Рисунок 2.3. Функциональный блок «Обработать заготовку»

Если же технологические указания обрабатываются главным технологом и в них вносятся изменения (рис. 2.4), они отображаются уже входящей интерфейсной дугой, а управляющим объектом являются, например, новые промышленные стандарты, исходя из которых производятся данные изменения.

НОВЫЕ ПРОМЫШЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ

ТЕХНОЛОГИЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

КОРРЕКТИРОВАТЬ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

АО

НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ

УКАЗАНИЯ -»».

ТЕХНОЛОГ

Рисунок 2.4. Функциональный блок «Корректировать технологические указания»

Приведенные выше примеры подчеркивают внешне схожую природу входящих и управляющих интерфейсных дуг, однако для систем одного класса всегда есть определенные разграничения. Например, в случае рассмотрения предприятий и организаций существуют пять основных видов объектов: материальные потоки (детали, товары, сырье и т.д.), финансовые потоки (наличные и безналичные, инвестиции и т.д.), потоки документов (коммерческие, финансовые и организационные документы), потоки информации (информация, данные о намерениях, устные распоряжения и т.д.) и ресурсы (сотрудники, станки, машины и т.д.). При этом в различных случаях входящими и исходящими интерфейсными дугами могут отображаться все виды объектов, управляющими - только относящиеся к потокам документов и информации, а дугами-механизмами - только ресурсы.

Обязательное наличие управляющих интерфейсных дуг является одним из главных отличий стандарта IDEF0 от других методологий классов DFD (Data Flow Diagram) и WFD (Work Flow Diagram).

Третьим основным понятием стандарта IDEF0 является декомпозиция. Принцип декомпозиции применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его функции. При этом уровень детализации процесса определяется непосредственно разработчиком модели.

Декомпозиция позволяет постепенно и структурировано представлять модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее менее перегруженной и легко усваиваемой.

Модель IDEF0 всегда начинается с представления системы как единого целого - одного функционального блока с интерфейсными дугами, простирающимися за пределы рассматриваемой области. Такая диаграмма с одним функциональным блоком называется контекстной диаграммой и обозначается идентификатором «А-0».

В пояснительном тексте к контекстной диаграмме должна быть указана цель построения диаграммы в виде краткого описания и зафиксирована точка зрения.

Определение и формализация цели разработки IDEF0 - модели являются крайне важным моментом. Фактически цель определяет соответствующие области в исследуемой системе, на которых необходимо фокусироваться в первую очередь. Например, если выполняется моделирование деятельности предприятия с целью построения в дальнейшем на базе этой модели информационной системы, то такая модель будет существенно отличаться от той, которую разрабатывали бы для того же самого предприятия, но уже с целью оптимизации логистических цепочек.

Точка зрения определяет основное направление развития модели и уровень необходимой детализации. Четкое фиксирование точки зрения позволяет разгрузить модель, отказавшись от детализации и исследования отдельных элементов, не являющихся необходимыми, исходя из выбранной точки зрения на систему. Например, функциональные модели одного и того же предприятия, с точек зрения главного технолога и финансового директора, будут существенно различаться по направленности их детализации. Это связано с тем, что в конечном итоге финансового директора не интересуют аспекты функционирования технических систем, а технолога -финансовые потоки. Правильный выбор точки зрения существенно сокращает временные затраты на построение конечной модели.

В процессе декомпозиции функциональный блок, который в контекстной диаграмме отображает систему как единое целое, подвергается детализации на другой диаграмме. Получившаяся диаграмма второго уровня содержит функциональные блоки, отображающие главные подфункции функционального блока контекстной диаграммы и называется дочерней по отношению к нему (каждый из функциональных блоков, принадлежащих дочерней диаграмме, соответственно называется дочерним блоком). В свою очередь, функциональный блок - предок - называется родительским блоком по отношению к дочерней диаграмме, а диаграмма, к которой он принадлежит - родительской диаграммой. Каждая из подфункций дочерней диаграммы может быть далее детализирована путем аналогичной декомпозиции соответствующего ей функционального блока. Важно отметить, что в каждом случае декомпозиции функционального блока все интерфейсные дуги, входящие в данный блок, или исходящие из него, фиксируются на дочерней диаграмме. Этим достигается структурная целостность IDEFO-модели. Наглядно принцип декомпозиции представлен на рисунке 2.5. Следует обратить внимание на взаимосвязь нумерации функциональных блоков и диаграмм - каждый блок имеет свой уникальный порядковый номер на диаграмме (цифра в правом нижнем углу прямоугольника), а обозначение под правым углом указывает на номер дочерней для этого блока диаграммы. Отсутствие этого обозначения говорит о том, что декомпозиции для данного блока не существует.

Рисунок 2.5. Декомпозиция функциональных блоков

Часто бывают случаи, когда отдельные интерфейсные дуги не имеет смысла продолжать рассматривать в дочерних диаграммах ниже какого-то определенного уровня в иерархии, или наоборот - отдельные дуги не имеют практического смысла выше какого-то уровня. Например, интерфейсную дугу, изображающую «деталь» на входе в функциональный блок «Обработать на токарном станке», не имеет смысла отражать на диаграммах более высоких уровней — это будет только перегружать диаграммы и делать их сложными для восприятия. С другой стороны, случается необходимость избавиться от отдельных «концептуальных» интерфейсных дуг и не детализировать их глубже некоторого уровня. Для решения подобных задач в стандарте IDEF0 предусмотрено понятие туннелирования. Обозначение «туннеля» в виде двух круглых скобок вокруг начала интерфейсной дуги обозначает, что эта дуга не была унаследована от функционального родительского блока и появилась только на этой диаграмме (из «туннеля»). В свою очередь, такое же обозначение вокруг конца (стрелки) интерфейсной дуги в непосредственной близи от блока-приемника означает тот факт, что в дочерней по отношению к этому блоку диаграмме эта дуга отображаться и рассматриваться не будет. Чаще всего бывает, что отдельные объекты и соответствующие им интерфейсные дуги не. рассматриваются на некоторых промежуточных уровнях иерархии — в таком случае они сначала «погружаются в туннель», а затем, при необходимости, «возвращаются из туннеля».

При рассмотрении данного принципа декомпозиции в рамках методологии моделирования IDEF0 нами учитывался тот факт, что управление в компании сферы услуг с позиций бизнес-процессов заключается в разделении основных, более крупных бизнес-процессов на подпроцессы и контроле за тем, чтобы эти подпроцессы не замыкались в себе, а способствовали решению основных управленческих задач, не допуская конфликта целей и сохраняя управляемость бизнеса. Разделение бизнес-процессов на составляющие процессы является важным этапом не только в моделировании, но и в теории управления. От этого зависят организационная структура и другие управленческие решения, принятые на основе данного анализа. В связи с этим нами предлагается дополнить принцип декомпозиции методики IDEF0 и выделять два принципиальных подхода к такой декомпозиции бизнес-процессов. Назовем их вертикальной и горизонтальной декомпозицией.

Вертикальная декомпозиция, по нашему мнению, должна являться разделением бизнес-процесса на составляющие его процессы, характеризующие этапы или типы работ. Так, бизнес-процесс, характеризующий работу маркетинга в компании сферы услуг, можно разделить на бизнес-процессы, характеризующие работу по изучению рынков, анализу продаж, построению прогноза продаж и тому подобные функции. Другими словами, вертикальная декомпозиция бизнес-процесса предполагает его деление по функциональному принципу.

Горизонтальная декомпозиция, по нашему мнению, должна являться делением бизнес-процесса на процессы взаимодействия с внешними поставщиками или потребителями. Тут должно происходить сегментирование бизнес-процессов компании по этапам и элементам, по входам, результатам, рынкам, продуктам, клиентам, регионам. Так, тот же бизнес-процесс, характеризующий работу маркетинга сферы услуг можно разбить на бизнес-процессы, характеризующие работу компании по региональному признаку, продуктам или по взаимодействию с ключевыми клиентами. На наш взгляд, такой подход к декомпозиции облегчит работу исследователей и позволит более понятно моделировать бизнес-процессную структуру.

Очевидно, что для структурирования различных частей организации могут быть использованы различные из предложенных подходов к декомпозиции в моделировании бизнес-процессов, более адекватные той бизнес-задаче, решать которую будет данное подразделение.

Последним из понятий IDEF0 является глоссарий. Для каждого из элементов IDEF0: диаграмм, функциональных блоков, интерфейсных дуг -существующий стандарт подразумевает создание и поддержание набора соответствующих определений, ключевых слов, повествовательных изложений и т.д., которые характеризуют объект, отображенный данным элементом. Этот набор называется глоссарием и является описанием сущности данного элемента. Например, для управляющей интерфейсной дуги «распоряжение об оплате» глоссарий может содержать перечень полей соответствующего дуге документа, необходимый набор виз и т.д. Глоссарий гармонично дополняет наглядный графический язык, снабжая диаграммы необходимой дополнительной информацией.

Обычно IDEFO-модели несут в себе сложную и концентрированную информацию. Для того чтобы ограничить их перегруженность и сделать удобочитаемыми, в соответствующем стандарте приняты ограничения сложности:

- Ограничение количества функциональных блоков на диаграмме тремя-шестью. Верхний предел (шесть) заставляет разработчика использовать иерархии при описании сложных предметов, а нижний предел (три) гарантирует, что на соответствующей диаграмме достаточно деталей, чтобы оправдать ее создание;

- Ограничение количества подходящих к одному функциональному блоку (выходящих из одного функционального блока) интерфейсных дуг четырьмя.

Строго следовать этим ограничениям вовсе не обязательно, однако, как показывает опыт, они являются весьма действенными в реальной работе.

Стандарт IDEF0 содержит набор процедур, позволяющих разрабатывать и согласовывать модель большой группой людей, принадлежащих к разным областям деятельности моделируемой системы. Обычно процесс разработки является итеративным и состоит из следующих условных этапов:

1. Создание модели группой специалистов, относящихся к различным сферам деятельности предприятия. Эта группа в терминах IDEF0 называется авторами. Построение первоначальной модели является динамическим процессом, в течение которого авторы опрашивают компетентных лиц о структуре различных процессов. На основе имеющихся положений, документов и результатов опросов создается черновик модели.

2. Распространение черновика для рассмотрения, согласования и комментариев. На этой стадии происходит обсуждение черновика модели с широким спектром компетентных лиц (в терминах IDEF0 - читателями) на предприятии. При этом каждая из диаграмм черновой модели письменно критикуется и комментируется, а затем передается автору. Автор, в свою очередь, также письменно соглашается с критикой или отвергает ее с изложением логики принятия решения и вновь возвращает откорректированный черновик для дальнейшего рассмотрения. Этот цикл продолжается до тех пор, пока авторы и читатели не придут к единому мнению.

3. Официальное утверждение модели. Утверждение согласованной модели происходит руководителем рабочей группы в том случае, если у авторов модели и читателей отсутствуют разногласия по поводу ее адекватности. Окончательная модель представляет собой согласованное представление о предприятии (системе) с заданной точки зрения и для заданной цели.

Наглядность графического языка IDEF0 делает модель вполне читаемой и для лиц, которые не принимали участия в проекте ее создания, а также эффективной для проведения показов и презентаций. В дальнейшем на базе построенной модели могут быть организованы новые проекты, нацеленные на производство изменений на предприятии (в системе).

Анализ бизнес-процессов в компаниях сотовой связи позволяет определить все категории взаимосвязанного множества бизнес-процессов.

По своей природе бизнес-процессы делятся на четыре большие группы: основные и обеспечивающие бизнес-процессы, бизнес-процессы управления и развития (рис. 2.6).

Рисунок 2.6. Классификация бизнес-процессов

Такая классификация позволяет в удобном для менеджеров виде представлять деятельность своей компании и эффективно управлять ею. Объясняется это тем, что каждая из данных групп бизнес-процессов играет свою особую роль. Так, например, основные бизнес-процессы приносят компании текущую прибыль и являются центрами прибыли. Обеспечивающие бизнес-процессы обеспечивают основные и поддерживают инфраструктуру компании. Бизнес-процессы управления управляют и теми и другими и наряду с обеспечивающими представляют собой центры затрат. Целью бизнес-процессов развития является обеспечение выживаемости компании и прироста прибыли в долгосрочной перспективе. Их также называют центрами инвестиций или венчур-центрами.

Повышение эффективности функционирования компаний сотовой связи предусматривает проведение, в первую очередь, реинжиниринга приоритетных бизнес-процессов, а именно:

- подключения нового абонента;

- обеспечения абонента необходимой моделью сотового телефона;

- биллингового обслуживания абонентов;

- привлечения нового абонента;

- послепродажного обслуживания.

Технология IDEF0 позволяет создавать структур но-функциональные модели деятельности предприятия и его бизнес-процессов.

На рисунке 2.7 представлена функционально-структурная модель бизнес-процесса «Подключить нового абонента к сети сотовой связи», а на рисунке 2.8 - декомпозиция главной (исходной) функции блока АО данного бизнес-процесса.

Модель дает графическое представление работ и информационных потоков при осуществлении какого-либо вида деятельности. Функции системы изображаются в виде структуры или дерева с дроблением их до нужной степени детализации.

Подключить нового абонента к сети сотовой связи

АО

Рисунок 2.7 Функционально-структурная модель бизнес-процесса «Подключить нового абонента к сети сотовой связи»

Результатом моделирования является упорядоченный набор диаграмм с нумерацией блоков, соответствующей уровню их иерархии, что позволяет получить целостную функционально-структурную модель бизнес-процессов, где функциональная модель - это иерархия блоков (функций или процессов), связанных потоками данных, а структурная - совокупность оргструктурных единиц (исполнительных механизмов). гругош

Рисунок 2.8. Декомпозиция главной (исходной) функции блока АО бизнес-процесса «Подключить абонента к сети сотовой связи»

Моделирование бизнес-процесса подключения нового абонента к сети сотовой связи с использованием методологии IDEF0 дает возможность определить пути решения задач и способы достижения целей бизнес-процесса посредством анализа соответствующих работ и информационных потоков при их осуществлении.

Одним из важных аспектов проведения IDEFO-моделирования является то, что на основе модели может быть проведена автоматизация, позволяющая более эффективно и с меньшими затратами организовывать работу отдельных стадий бизнес-процесса при подключении нового абонента.

Таким образом, представление структуры компании в виде взаимосвязанных процессов является важным моментом в современных условиях и необходимо для проведения реинжиниринговых мероприятий. Моделирование, анализ и перепроектирование основных бизнес-процессов региональных компаний сотовой связи на основе IDEFO-методологии может обеспечить экономию временных и материальных факторов, затрачиваемых операторами сотовой связи в новом бизнес-процессе, по сравнению с существующим бизнес-процессом и создать благоприятные условия для оптимизации бизнес-процессов.

2.3. Эволюционный подход к совершенствованию бизнес-процессов в организациях сферы услуг

В современных динамичных условиях рынка компании сферы услуг нуждаются в постоянном совершенствовании своей процессной структуры. Помимо реинжиниринга, то есть революционного преобразования процессов, существует и метод постепенного непрерывного преобразования и совершенствования. Он может проводиться не только в качестве самостоятельного механизма, но и в дополнение к уже проведенному реинжинирингу для улучшения кардинально измененных бизнес-процессов.

Название «непрерывное совершенствование» (CI, Continuous Improvement) или концепция кайзен (в переводе с японского «кай» -изменение и «зен» - хорошо) говорит само за себя. Его суть заключается в долгосрочном развитии организации через развитие процессов в ее бизнес-структуре. Происходит эта концепция из социальной психологии, а родиной ее считается Япония.

Основные отличительные особенности метода непрерывного совершенствования бизнес-процессов нами были выявлены в процессе его сравнения с методом реинжиниринга и наиболее наглядно, на наш взгляд, характеризуют его (табл. 2.1).

Процесс непрерывного и постепенного совершенствования становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников компании в том, что она делает, и в том, как она это делает. Однако кайзен не означает лишь делать процессы лучше; он также подразумевает достижение таких конкретных целей, как устранение потерь (времени, денег, материалов, усилий), повышение качества (услуг, взаимоотношений, личного поведения, развития сотрудников), снижение издержек на разработку, производство, содержание запасов и распространение и, в конечном итоге, повышение степени удовлетворенности потребителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенных в диссертационной работе исследований позволили сделать ряд выводов и положений.

1.В работе дана оценка сферы услуг как объекта экономического исследования, как перспективного и динамично развивающегося сектора современной экономики. Проведенный анализ показал, что предприятия данного сектора удовлетворяют широкий спектр общественных и индивидуальных потребностей, тем самым эффективно развивая экономические и социальные отношения современного типа. Масштабы и динамизм развития сферы услуг, её ведущая роль в хозяйстве и социальной жизни общества обусловили необходимость совершенствования методов управления сервисными компаниями, разработки новых концептуальных подходов и методик, позволяющих обеспечить высокую эффективность их функционирования. Рыночный успех компании сферы услуг определяется эффективностью управления и организацией бизнес-процессов, эффективным использованием ресурсов фирмы. Менеджмент организации должен постоянно совершенствовать организационные формы и методы, способствующие повышению эффективности управления бизнес-процессами. В этих условиях становится актуальным подход к решению проблем повышения эффективности управления организацией не только на основе традиционных подходов, но и на основе использования бизнес процессного подхода, активно используемого зарубежными компаниями и пока слабо представленным в работе отечественного бизнеса.

2. Проведен анализ и сравнение подходов, раскрывающих сущность и экономическое содержание бизнес-процессов в сфере услуг. На основе анализа позиций ряда авторов, исследующих бизнес-процессы в организации в работе предложено авторское определение бизнес-процессов как системы последовательной, регламентированной и целенаправленной деятельности, в которой при использовании управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы - результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (например, услуги связи и различные сопутствующие услуги). При этом потребителями также могут выступать другие бизнес-процессы. Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой. Множество внутренних процессов предприятия, заканчиваются созданием услуги, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю услугу, удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству, то есть способствовать достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

В работе выделены факторы, побуждающие компанию сферы услуг сосредотачивать свое внимание на улучшении бизнес-процессов. К ним относятся: требования, предъявляемые потребителями и государством; необходимость снижать затраты или длительность цикла; внедрение программы управления качеством; слияние двух или более организаций; внутриорганизационные противоречия; внешняя конкуренция.

В ходе анализа бизнес-процессного подхода в диссертационной работе предложена универсальная структурная схема внедрения бизнес-процессного подхода для описания, анализа и реорганизации любого бизнес-процесса компании сферы услуг, включающая деятельность по управлению бизнес-процессом, деятельность по преобразованию входов в выходы, входы и выходы бизнес-процесса, ресурсы процесса, включая технологию выполнения бизнес-процесса.

Рассматривая проблемы совершенствования бизнес-процессов в компаниях сферы услуг, автором обоснован комплексный подход, ориентированный на три базовых элемента - Клиенты, Конкуренты, Коренные изменения, являющихся основой успешного развития компании. Предложенный подход включает этапы: аудит бизнес-процесса, применение основных принципов улучшения бизнес-процессов, использование передовых технологий, реализация инновационных решений, применяемых только к конкретной ситуации.

3. В работе рассмотрены два принципиально разных способа совершенствования бизнес-процессов организации: реинжиниринг бизнес-процессов и метод постепенного улучшения, также называемый «концепция кайзен». В случае реализации постепенных изменений берется уже существующий процесс, а в случае реинжиниринга происходит создание нового бизнес-процесса, имеющего принципиальные различия с существовавшими до него бизнес-процессами. Также есть различия в величине и скорости итоговых изменений - реинжиниринг позволяет в относительно краткие сроки преобразовать бизнес-процессную структуру, а концепция постепенных изменений направлена на длительное воздействие на бизнес-процессы. На наш взгляд, обозначенные методы усовершенствования бизнес-процессной структуры компании должны являться необходимым атрибутом управления с позиций бизнес-процессов в компаниях сферы услуг.

Концептуальные основы реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса сферы услуг показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Учитывая то, что реинжиниринг заключается, прежде всего, в исследовании и пересмотре бизнес-процессов организации, основными мероприятиями в рамках реинжиниринга должны стать: выделение основных бизнес процессов, описание их на общедоступном языке и анализ с целью дальнейшего преобразования. Главной целью мероприятий по выделению бизнес-процессов является получение цельной картины функционирования организации. Такая картина должна отражать все задействованные в функционировании организации ресурсы, выполняющиеся последовательности процедур, результаты выполнения этих процедур и тому подобное. Кроме того, полученная картина должна позволять осуществлять всесторонний анализ отображенных на ней бизнес-процессов.

В качестве основной цели реинжиниринга бизнес-процессов в работе выделено выживание компании в экстремальной ситуации. В этом случае он может дать: существенное сокращение издержек, базу для расширения бизнеса, переход на качественно новый технологический уровень, готовность к внедрению автоматизированных систем управления.

В работе выделены три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

- компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на услуги заметно выше и (или) их качество заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся;

- компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и тому подобное;

- компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

В процессе анализа нами выделены следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга: интегрирование бизнес-процессов; горизонтальное сжатие бизнес-процессов; децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов); логика реализации бизнес-процессов; диверсификация бизнес-процессов; разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка; рационализация горизонтальных связей; рационализация управленческого воздействия; культура решения задачи; рационализация связей «компания - заказчик»; уполномоченный менеджер; сохранение положительных моментов централизации управления.

4. В работе рассмотрены принципы использования методологии IDEF как универсального инструмента моделирования, анализа и интегрирования основных бизнес-процессов организаций сферы услуг и компаний -операторов сотовой связи. Кроме этого, показана значимость графического представления структуры компании в виде взаимосвязанных процессов, что является важным моментом в современных условиях и необходимой составляющей проведения мероприятий по оптимизации бизнес-процессов как методом реинжиниринга, так и методом постепенных преобразований.

В ходе работы автором был дополнен принцип декомпозиции, являющийся частью методики моделирования бизнес-процессов IDEF, заключающийся в последовательной графической детализации изучаемых бизнес-процессов. Предлагается проводить декомпозицию по вертикальному и горизонтальному признаку, что даст возможность детализировать исследуемый процесс в рамках вертикальной декомпозиции на его составляющие, характеризующие этапы или типы работ, т.е. по функциональному принципу, и детализировать в рамках горизонтальной декомпозиции посредством деления бизнес-процесса на процессы взаимодействия с внешними поставщиками и/или потребителями т.е. сегментирование бизнес-процессов компании по этапам и элементам, по входам, результатам, рынкам, продуктам, клиентам, регионам. Описанный подход к декомпозиции позволит не замыкать подпроцессы в себе, способствовать решению основных управленческих задач, не допустив конфликта целей и сохранив управляемость бизнеса. Моделирование, анализ и перепроектирование основных бизнес-процессов компаний сотовой связи на основе IDEF-методологии может обеспечить экономию временных и материальных факторов, затрачиваемых операторами связи в новом бизнес-процессе, по сравнению с существующим и создать благоприятные условия для оптимизации бизнес-процессов.

6. В диссертации проведен анализ состояния компании - оператора связи «Мобиком-Кавказ» в конкурентной среде Республики Адыгея, в результате которого были выявлены основные проблемы в ее деятельности, при этом использовались такие инструменты как SWOT-анализ, показавший состояние конкурентных преимуществ и слабых сторон, перспектив и угроз в деятельности компании, опрос клиентов и оценка экспертов, по результатам которых был выявлен ряд проблем, связанных с работой абонентской службы в компании «Мобиком-Кавказ», а также проблемы технической модернизации и оснащенности отдельных локальных районов Республики Адыгея, в результате чего предложено рассмотреть возможность их решения как в рамках функционального подхода к управлению, так и в рамках бизнес-процессного.

7. В работе обоснована теоретическая возможность применения принципов реализации бизнес-процессного подхода к управлению в компании «Мобиком-Кавказ», в рамках конкретной проблематики предложено создание бизнес-процесса проверки качества и уровня сигнала на уровне подразделения в Республике Адыгея, представляющего собой новую компоновку функционирования соответствующей процедуры, включающей взаимодействие таких отделов компании «Мобиком-Кавказ» как клиентская служба, служба технической поддержки, отдел маркетинга и рекламы, отдел продаж. Кроме этого в отношении рассматриваемого бизнес-процесса предложен поэтапный план его постепенного совершенствования с возможностью идентифицировать его состояние на каждом из этапов перехода. При проведении исследования были адаптированы принципы, заложенные в стандарте серии ISO, предусматривающие переход от функционально-ориентированной модели управления на управление с позиций бизнес-процессов для структуры компании - оператора связи «Мобиком-Кавказ», позволившие выделить этапы, включающие идентификацию и стабилизацию существующей системы управления компанией «Мобиком-Кавказ» и реинжиниринг системы управления в рассматриваемой компании, что приведет в случае их успешной реализации к представлению структуры компании в виде управляемых бизнес-процессов и возможности при необходимости проводить мероприятия по их оптимизации как методом реинжиниринга, так и методом постепенных преобразований.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Буяльский, Игорь Павлович, 2009 год

1. Аванесова Г. А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент. — М.: Аспект-пресс, 2006.

2. Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер B.JI. Что век грядущий нам готовит?-М.: Стандарты и качество, 1999.

3. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. -М.: Новости, 2000.

4. Акперов И.Г. Основные факторы и предпосылки появления транснациональных компаний в сфере услуг региональной экономики // Вестник Южно-Российского университета. 2007. №3.

5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2000.

6. Алешина И. Паблик Рилэйшнз для менеджеров и маркетеров. — М.: Гном-пресс, 1999.

7. Аналитический доклад Агентства политических и экономических коммуникаций по заказу Института современного развития (Москва, июль 2008 г.) // www.sotovik.ru.

8. Антонов В.Г. Организационное поведение в таблицах и схемах. — М.: Айрис-пресс, 2002.

9. Аристов О.В. Конкуренция и конкурентоспособность: Учебное пособие.-М.: Финастатинфом, 1999.

10. Аузан В. Разнесение в клочья откладывается. // Эксперт. Цифровой мир, 2002, №2(18).

11. Балабанов И.Т. Интерактивный бизнес. — СПб.: Питер, 2001.

12. Балаева О.Н., Предводителева М.Д. Сфера услуг в мировой экономике: тенденции развития // Мировая экономика и международные отношения. — 2007. №3.

13. Бадаева О.Н., Предводителева М.Д. Эра услуг: требуются профессионалы //Бизнес-образование, 2002, №2 (13).

14. Балахонова И. Современные стандарты управления в России. // www.e-xecutive.ru.

15. Бир С. Мозг фирмы. — М.: Радио и связь, 1993. С. 416.

16. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 1999.

17. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. Библиотека «Тройки Диалог». — М.: Олимп-бизнес, 2007.

18. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал: ключ к успеху в новом тысячелетии / Пер. с англ., под ред. JT.H. Ковачина. СПб.: Питер, 2001.

19. Бураканова Г.М. Технологии диагностирования оценки профессионализма деятельности менеджера. М.: Спутник+, 2001.

20. Бурганова Р.А. Анализ и выбор Конкурентных позиций: Учебное пособие. Казань: КФЭИ, 1998.

21. Бусленко Н. П. Моделирование сложных систем. — М.: Наука, 1978. С. 399.

22. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. М.: Финпресс,2000.

23. Буяльский И.П. Реинжиниринг бизнес-процессов в компаниях сферы услуг // Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Агропромышленный комплекс и актуальные проблемы экономики регионов». Майкоп: Изд-во МГТУ, 2008.

24. Верников Г. Что такое реинжиниринг? // www.consulting.ru.

25. Витгенштейн J1. Философские идеи Людвига Витгенштейна. — М.: ИФРАН, 1996. С. 169.

26. Волков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002,. №4.

27. Ворачек X. О состоянии «теории маркетинга услуг» // Проблемы теории и практики управления. 2002. №1.

28. Восколович Н.А. Экономика платных услуг. — М.: Юнити-Дана,2007.

29. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли, М.: Эксмо, 2001.

30. Гельфанд Е. Савич А., Циперман Г., Ципес Г. Бизнес-процессы: будни оптимизации. // Директор ИС. 2003, №4.

31. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. Пер с англ. 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000.

32. Горелик C.JI О курсе «Бизнес-моделирование управленческой деятельности. // www.big.spb.ru.

33. Горелик C.JI. Бизнес-инжиниринг: технология управления организационным развитием. // www.cfin.ru.

34. Горелик C.JI. Менеджмент как фактор конкурентоспособности. // www.cfin.ru.

35. Горовиц Ж. Сервис-стратегия. Управление, ориентированное на потребителя. Перевод 2-го английского издания. М.: Дело и сервис, 2007.

36. Госстандарт. ГОСТ Р ИСО 9001-96. Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании. — М.: ИПК Издательство стандартов, 1997.

37. Грег К. Маркетинг сервиса, приносящего прибыль. — Киев: Знания, 2006.

38. Грибов В.Д. Бизнес в сфере услуг. М.: МЭГУ, 1994.

39. Григорьев Л.Ю. Процессное управление первые итоги и перспективы. // www.e-xecutive.ru.

40. Гуияр Ф.Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации. / Пер. с англ. М.: Дело, 2000.

41. Демидова JI. Сфера услуг в постиндустриальной экономике // Мировая экономика и международные отношения. 1999. №2.

42. Демидова Л. Сфера услуг России: трудный путь модернизации // Мировая экономика и международные отношения. 2008. №2.

43. Демидова Л. Сфера услуг: изменение динамики производительности. // Мировая экономика и международные отношения, 2006, №12, С. 40 — 52.

44. Деружинский В.Е. Сфера услуг на современном этапе развития. Монография. Новороссийск: НГМУ, 2007.

45. Джордж С., Ваймерскирх A. TQM: Всеобщее управление качеством. СПб.: Виктория плюс, 2002.

46. Друкер П. Будущее, которое уже наступило. Из предисловия к книге: Peter Drucker on the Profession of Management,Harvard Business School Press, 1998. // www.cfin.ru.

47. Друкер П. Практика менеджмента. Пер. с англ. Учебное пособие. -М.: Вильяме, 2000.

48. Друкер П. Следующая информационная революция The Next Information Revolution by Peter F. Drucker Forbes ASAP, August 24, 1998 // www. cgu. edu/drucker/.

49. Друкер П.Задачи менеджмента в 21-ом веке.: Пер. с англ. М.: Вильямс.2000. С. 272.

50. Ерохина Л.И. Башмачникова Е.В. Предприятия в сфере сервиса. Управление прогнозируемыми процессами (теория и практика). Учебное пособие. -М.: Флинта, 2005.

51. Ефимушкин И.В., Журавлев С.В. Концепция UGC как основа создания саморазвивающихся услуг // Технологии информационного сообщества. Тез. докл. Московской отраслевой научно-технической конференции. М.: Инсвязьиздат, 2007. С.8-9.

52. Ефремов B.C. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001, №2.

53. Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития.// Менеджмент в России и за рубежом. 1999, №1.

54. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса: императивы 21-го века. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001, №6.

55. Жильцов Е. Н. Основы хозяйственного механизма в сфере услуг. М.: МГУ, 1995.

56. Жильцов Е.Н., Казаков В.Н., Восколович Н.А. Экономика сферы платных услуг. Казань, 1996.

57. Задорожная Л.И. Информационно-посреднические услуги в условиях рыночной экономики. Караганда: КарГУ, 2005.

58. Зиндер Е. 3. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг // Системы управления базами данных. 1996. № 1. С. 55-67.

59. Иванов Н. Н. Менеджмент в сфере услуг. СПб.: СПбГУЭФ,2002.

60. Ивлев В., Попова Т. Методология функционально-стоимостного анализа ABC (ФСА). // www.cfm.rn.

61. Ильин В. В. Моделирование бизнес процессов. Практический опыт разработчиков.- М.: Вильяме, 2006. С. 176.

62. Иноземцев В. Л. Пределы догоняющего развития. М.: Экономика, 2000.

63. Казначевская Г.Б. Менеджмент-Ростов н/Д.: Феникс, 2002.

64. Кальянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес — процессов. М.: Синтег, 2000.

65. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-бизнес, 2003.

66. Кликич Л.М. Эволюция сферы услуг: неравновесный подход. -М.: МСХА, 2004.

67. Кликич Л.М. Экономика сферы услуг: проблемы методологии и анализ. Уфа: БПАУ, 2004.

68. Козырев А.А., Информационные технологии в экономике и управлении. — М.: Финансы и статистика, 2000.

69. Коммерческая и некоммерческая деятельность в социальной сфере. М.: Наука, 1995.

70. Костров А.В. Основы информационного менеджмента. — М.: Дело, 2003.

71. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж., Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов / пер. с англ. Под ред. Р. Б. Ноздревой. М.: ЮНИТИ, 1998. С. 36.

72. Кулибанова В.В. Сервисная деятельность. — СПб.: Питер, 2001.

73. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии. -М., СПб., Киев: Вильяме, 2005.

74. Лазовский В.Ф. Воспроизводственный подход к субъектам экономических отношений. Краснодар, ЮИМ, 2007.

75. Ларин Ф. Практическая кибернетика или Продюсирование бизнес процессов -2 II www.cfin.ru.

76. Либерзон В. И. Основы управления проектами. — М., Прогресс,1997.

77. Лунева Е.В. Формирование российского рынка услуг индустрии гостеприимства. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Краснодар, 2007.

78. Маге Э. Послепродажное обслуживание. Серия «Деловая Франция». М.: Прогресс, 1993.

79. Маркова В.Д. Маркетинг Менеджмент. М.: Омега Л, 2007.

80. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика,1996.

81. Маркс К., Энгельс Ф. Сочинения. Т. 23. - С. 203-204.

82. Маслов Д., Ватсон П., Чилиши Н. Цифры расскажут больше, чем менеджеры. // Консультант, 2005, № 7.

83. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжениринг инновационного предпринимательства: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. В.А. Ирикова. М.: ЮНИТИ, 1999.

84. Миронова Н.В. Маркетинг различных типов услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2003. №4.

85. Могилевский В.Д. Методология систем: вербальный подход. — М.: Экономика, 1999.

86. Морозова Е.Я., Тихонова Э.Д. Экономика и организация предприятий социально-культурной сферы. — СПб.: Питер, 2002.

87. Общероссийский классификатор услуг населению ОК 002-93. Издание официальное. М, 1994.

88. Ойхман Е.Г., Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997. С. 333.

89. Орехов С.А., Селезнев В.А., Тихомирова Н.В. Корпоративный менеджмент — М.: Дашков и Ко, 2007.

90. Основные противоречия современных взглядов на управление бизнесом и возможности по их разрешению. // www.big.spb.ru.

91. Паблик рилейшнз и паблисити. Теория и практика маркетинга, исследование рынка, бренд-менеджмент. // www.marketing.spb.ru.

92. Переход к новой экономике: экономические, технологические, коммерческие и социальные аспекты. // www.big.spb.ru.

93. Песоцкая Е. В. Маркетинг услуг. СПб.: СПбГУЭФ, 1997.

94. Петров К. Система калькулирования себестоимости по процессам (Activity-based Costing). СПб.: Лабриум консалтинг, 1999.

95. Политическая экономия: Словарь. М.: Политиздат, 1983. С. 527.

96. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии // Открытые системы. 1996. № 1.

97. Портер М. Конкуренция. Пер. с англ. Учебное пособие. М.: Вильяме, 2000.

98. Производственный менеджмент. Под ред. В.А. Козловского. — М.: ИНФРА-М, 2003. С. 157.

99. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: Инфра-М, 1998.

100. Репин В. П., Елиферов В. Г. Непрерывное совершенствование бизнес процессов в российских условиях. // www.devbusiness.ru.

101. Репин В. П., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов М.: РИА Стандарты и качество,2004 С. 408.

102. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов./ Пер. с англ. Под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. С. 25.

103. Российский статистический ежегодник. — М.: Росстат, 2007.

104. Рубцов С.В.Уточнение понятия «Бизнес процесс». // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №6.

105. Руководство качеством проектов. Практический опыт/ под ред. В. Ильина. -М.: Вершина, 2006. С. 176.

106. Рутгайзер В.М., Корягина Т.И., Арбузова Т.И. и др. Сфера услуг. Новая концепция развития. — М.: Экономика, 1990.

107. Савельев Е., Куриляк В. Новая экономика: мода или единственный шанс для новой страны. // www.big.spb.ru.

108. Саватеев Е.В. Управление услугами и инновационно-инвестиционной деятельностью. Монография. — М.: Пищевая промышленность, 2005.

109. Своп У., Леонард Д., Шилдз М. Как превратить знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value M.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

110. Сергиенко H. Виват, перемены! Апрель 05. // www.e-xecutive.ru.

111. Сирота Д., Мишкинд JL, Мельцер М. Работай с огоньком! Увлеченная команда эффективная работа. - М.: Изд-во Вершина, 2006.

112. Системы менеджмента знаний. Моделирование знаний (чЛ). // www.kmtech.ru.

113. Слиньков Д.В. Бизнес моделирование для внедрения ИСУ предприятия. //Директор ИС, 2001. №3.

114. Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М, 2001.

115. Софина Т. Н. Сфера услуг: Трансформация в рыночной экономике. СПб.: СПбГУЭФ, 1999.

116. Спивак В.А. ОП и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000.

117. Статистика науки и инноваций. Краткий терминологический словарь / Под ред. JI. М. Гохберга. М.: Центр исследований и статистики науки, 1996.

118. Сфера услуг в России. Статистический сборник. Под ред. М.Н. Сидорова.-М.: 2000.

119. Сфера услуг: проблемы и перспективы развития. Под ред. Ю.П. Свириденко. В 4-х т., Тт. 1-3. М.: 2000.

120. Товстых JI. Е. Фирма, бизнес фирмы, моделирование бизнеса и управление: системные аспекты. // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10, СПб.: СПбГУЭФ, 2004.

121. Товстых JL Е. Информатизация бизнеса и информационные системы на современном этапе: мифы и реалии. // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10, СПб.: СПбГУЭФ, 2004.

122. Третьяк О.А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления. — М.: Инфра-М, 2005.

123. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М. Инфра-М, 2000.

124. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник для ВУЗов. 3-е изд., доп. М.: Бизнес Школа Интел-Синтез, 1999.

125. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ ДАНА, 2000. С. 272.

126. Философия. / под. ред. Лавриненко В.Н. — М.: Юристъ, 1996.

127. Хайнрих К. Необходима перестройка. // Логинфо 2001. №7-8.

128. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р. Управление и организация в сфере услуг. 2-е международное издание. СПб.: Питер, 2002.

129. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. — СПб.: Изд. С.-Петербургского университета, 2000.

130. Хаммер М. От эффективности — к суперэффективности. // www.e-xecutive.ru.

131. Харрингтон X. Дж. Прорыв в совершенствовании деятельности. Избранные труды 40-го конгресса Европейской организации по качеству. -М.: Стандарты и качество, 1997. С. 135-147.

132. Хейз Н. Успех один на всех: Основные аспекты эффективного руководства командой. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005.

133. Хлебников Д., БКГ менеджмент консалтинг. Бизнес: проблемы роста. // www.cfm.ru.

134. Холл Р.Х. Организации: Структуры, процессы, результаты. — СПб.: Питер, 2001.

135. Цлаф В.М. Теория и методология менеджмента: заметки о нашем видении. // www.big.spb.ru.

136. Челенков А. Маркетинг услуг: продукт // Маркетинг. 1998.1.

137. Черемных С.В., Семенов И.О., Ручкин B.C. Структурный анализ систем: IDEF-технологии, М.: Финансы и статистика, 2001.

138. Чейз Р. Производственный и операционный менеджмент. М.: Вильяме, 2001.

139. Шеер А-В. Бизнес-процессы: основные понятия, теории, методы. — М.: Просветитель, 1999. С. 150.

140. Шумахер В. Устранение препятствий для успеха реинжиниринга. // www.consulting.ru.

141. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. М.: Изд-во Экономика, 1993. С. 355.

142. Котлер Ф., Келлер K.JI. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. -СПб.: Питер, 2006. С. 431.

143. Ожегов С.И. Словарь русского языка. / Под общ. Ред. JI. И. Скворцова. М.ЮНИКС 21 век, 2004. С 1099.

144. Родников А.Н. Логистика: терминологический словарь. М.: Инфра-М,2000. С. 352.

145. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб.: 2000.148., Прищепенко В.В. Семантика, дефиниции и соотношение понятий «продукт», «товар», «услуга» // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. -№2.

146. Davenport Т. Н. Process innovation: reengineering work through information technology. — Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. P.337.

147. Davenport Т. H., Short J. E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign // Sloan Management Review, 1990, (Summer), P. 11—27.

148. Davenport T. The New Reengineering. // Darwin, 2002, September.

149. Deming W. E. Quality, productivity, and competitive position. — Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982. P, 373.

150. Doming E. Out of Crisis. Cambridge University Press, 1986.

151. Fisher A.G.B. Economic Implications of Material Progress. International Labour Review (July 1935). P. 5-18; Primary, Secondary and Tetriary Production, Economic Record (June 1939). P. 24-38.

152. Gronroos C. Relationship approach to marketing in service contexts: the marketing and organizational behavior interface. Journal of Business Research, 1990, Vol.20, iss. 1.

153. Gronroos C. Service management and marketing. West Sussex, 2000. P. 2.

154. Hammer M. The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade. Crown Books, 2001.

155. Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. -N.Y.: HarperBusiness, 1993. P. 223.

156. Harmon P. Business Process Reengineering with Objects Part 2. Object-Oriented Strategies, 1995, vol.5, № 1, P. 1-13.

157. Imai M. Kaiw. The key to Japan's competitive success. N.Y.: Random House, 1986.

158. Ishikawa. K. Guide to Quality Control. Tokyo.: Asian Productivity Organisation, 1976.

159. Ishikawa. K. What is Total Quality Control? The Japanese Way. -London.: Prentice Hall, 1985.

160. ISO/IEC. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных средств и информационных систем (ISO/IEC TR 15504-СММ). — М.: Книга и Бизнес, 2001. С. 348.

161. Juran J. Quality Control Handbook. N.Y.: McGraw Hill, 1988.

162. Landlois R., Robertson P. Firms. Markets and economic. — London and New York, 1995.

163. Martin J. H. Enterprise engineering: the key to corporate survival. — Lancashire, England: Savant Institute, 1994. № 5.

164. Parasuraman A., Zeithalm V. A. and Berry L. L. A Conceptual Model of Service Quality and Its Implication for Future Research // Journal of Marketing, 1985, №49 (Fall), P. 41-50.

165. Porter M. E., Millar V. E. How Information Gives You Competitive Advantage // Harvard Business Review, 1985, №85, (July—August), P. 149— 160.

166. Talawadekar S. Wonderland of kaizen. A total quality culture for survival! Bombay у India: Quality Management System, 1994.

167. TeleManagement Forum. Telecom operation map. Evaluation version 2.1 Morristown, NJ: TMForum, 2000. P. 82.