Совершенствование управления рисками организационных изменений предпринимательской структуры тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Арёхина, Ирина Анатольевна

• Арёхина, Ирина Анатольевна
• кандидат экономических наук
• 2012

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Арёхина, Ирина Анатольевна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ИЗМЕНЕНИЯ КАК ОСНОВА РОСТА ЭФФЕКТИВНОСТИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР.1.

1.1.Изменения в деятельности предпринимательских структур.

1.2. Эволюция теории организационных изменений.

1.3. Современная парадигма управления изменениями.

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМИ СТРУКТУРАМИ.

2.1. Особенности менеджмента фирмы, адаптирующейся к изменениям.

2.2. Основные принципы эффективного управление процессом внедрения изменений.

2.3. Принципы формирования механизма управления изменениями.

ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ИЗМЕНЕНИЙ.

3.1. Реализация системного подхода к анализу рисков внедрения изменений.

3.1.1 .Использование системы сбалансированных показателей для идентификации рисков изменений.

3.1.2.Анализ риска сопротивления изменениям.

3.2. Оценка рисков изменений на различных этапах жизненного цикла предприятия.

3.3. Методические подходы и практические решения по совершенствованию управления рисками предпринимательских структур в условиях непрерывных изменений.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Совершенствование управления рисками организационных изменений предпринимательской структуры»

Актуальность темы исследования. Управление любым предприятием требует научно-обоснованного подхода к формированию механизма управления организационными изменениями. Практика управления организационными изменениями предприятий нуждается в адекватном организационном инструментарии, механизме управления организационными изменениями, позволяющем более эффективно использовать накопившийся научный потенциал. Насущной потребностью сегодняшнего дня является разработка концептуальных основ по управлению рисками организационных изменений с целью своевременного выявления, минимизации и эффективного предупреждения возникновения рисков, способных негативно повлиять на ход их разработки и внедрения, негативно воздействующих на устойчивость предпринимательских структур.

Поэтапное внедрение системного подхода к управлению рисками изменений в организации способно стать конкурентным преимуществом и привлечь инвесторов, финансирующих организацию таких изменений, что создаст условия для интенсивного развития предпринимательских структур. Такая система сможет гарантировать достижение основных целей и задач в этом направлении и снизить вероятные негативные последствия возможных событий путем принятия выверенных и взвешенных решений. Все это предопределяет актуальность темы исследования.

Цель и задачи исследования - разработка рекомендаций по совершенствованию эффективности развития предпринимательских структур на основе управления рисками организационных изменений.

Для достижения этой цели были поставлены и решены следующие задачи:

- исследованы и систематизированы основные подходы к росту эффективности развития предпринимательских структур;

- сформулированы основные принципы эффективного управления процессом внедрения организационных изменений;

- разработан механизм управления организационными изменениями;

- предложены основные принципы реализации системного подхода к анализу рисков'внедрения организационных изменений;

- разработан механизм оценки рисков, инвестирования в организационные изменения на различных этапах жизненного цикла предприятия;

- предложены методические подходы и практические решения по построению системы управления- рисками организационных изменений предпринимательской структуры.

Состояние и степень изученности проблемы. Проблема совершенствования управления- организационными изменениями решается созданием, системы управления, рисками» изменений. Это требует привлечения^ к ее решению разных научных направлений: Хотя наукой« разработаны общие методы управления' организацией, большинство научных трудов, связанных с темой исследования, принадлежит зарубежным авторам, что объясняется относительной новизной»вопросов, и недостаточным ОПЫТОМ' управления^ организационными изменениями, в рыночной экономике России. Однако,- зарубежные исследования: в недостаточной мере учитывают специфику отечественных экономических условий, сложившихся на данном' этапе.

На уровне теории- управления- отдельные* стороны поставленной проблемы отражены в трудах В;С.Балабанова, В.В.Бандурина, О.С.Виханского, И.Н.Герчиковой,, В.В.Глущенко, Р.С.Рринберга, Э.М.Короткова, В.Д.Кривова, Н.В:Лясникова, А.И.Пригожина, МЛ.Разу, В.С.Раппопорта, Ю.'Б.Рубина, З.П.Румянцевой, А.В.Филиппова, Л.И.Цветковой, Г.В.Широковой, Р.Т.Юлдашева, а также Л.Эрхарда, А.Чандлера, Р.Акофа и др.

Проблемы цикличности развития организаций анализируются в работах И.Адизеса, А.Р.Алавердова, Л.Грейнера, А.З.Гусова, А.Н.Дятлова, Г.Минцберга, Б.З.Мильнера, С.Р.Филоновича, и других авторов.

Исследованием проблем управления изменениями в организациях в разное время занимались: Р.Бэкхард, М.Грин, П.Друкер, Э.Кемерон, Дж.Коттер; Д.Коэн, Д.А.Надлер, М.Лашмен, К.Левин, Г.Минцберг, Дж.К.Гелбрейт, Е.Лоулер, Р.М.Кантер, И.Адизес, П.Б.Чекленд, Р.Уотерман, М.Хаммер, Дж.Чампи, Р.Харрис, и другие.

Работы всех вышеназванных авторов внесли значительный вклад в становление и развитие теории управления организацией, но вместе с этим в экономике создаются новые условия хозяйствования, требующие дальнейшего развития» теории управления. Для этого необходимо решение проблемы совершенствования механизма управления организационными изменениями' путем включения1, в- него- системы- управления рисками изменений, которая и поставлена в качестве предмета данного диссертационного исследования.

Объект исследования - совокупность предпринимательских структур различных организационно-правовых форм хозяйствования, действующих в. условиях изменяющейся внешней и внутренней' среды.

Предмет исследования - проблемы совершенствования, механизма управления организационными изменениями путем включения« в него системы управления рисками изменений.

Научная новизна выносимых на защиту результатов заключается в существенном дополнении и развитии методов и форм организации эффективного управления организационными изменениями предпринимательских структур. В результате исследования выработаны практические подходы- к построению^ единой системы управления организационными изменениями предпринимательских структур с использованием системы управления сопутствующими им рисками. Новизну и ее элементы содержат следующие положения диссертации: предложена новая концепция рефрейминга, как элемента стратегии организации; обоснована эффективность управления прогрессивными изменениями на базе концепции органичной адаптации с использованием «управления знаниями»; сформулирован подход, в соответствии с которым «адаптивность предпринимательской организации» базируется на способности организации приспосабливать свои интеллектуальные ресурсы к решению проблем управления в изменяющихся условиях; это позволило снять противоречие между функциями контроллинга и адаптивности, самообучения, самоорганизации фирмы, поскольку контроллинг рассматривается как инструмент обеспечения динамического принятия решений в условиях непрерывных изменений; определен перечень проблем, характерных для различных этапов жизненного цикла организации и требующих соответствующих изменений, что позволяет подготовить основу для решений, результаты которых повысят динамизм управления прогрессивными изменениями предпринимательских структур и снизит риск их запаздывания; предложены: а) метод построения карты сил влияния, основанной» на разработанных матрицах ресурсов, и б) оценка восприимчивости организации к внедряемым изменениям для анализа риска противодействия им; обоснован проектный подход к внедрению изменений и предложена методика анализа рисков, связанных с выбором времени внедрения проекта по изменениям предпринимательских структур; сформулирован перечень принципов, которыми необходимо руководствоваться при создании механизма управления организационными изменениями; для более глубокого понимания природы и значимости данных принципов автор связал их в единую методологическую основу построения механизма управления изменениями; оценка соблюдения таких принципов поможет создать эффективный механизм управления изменениями в 6 организации; включение данных принципов в систему знаний организации, их полное принятие и понимание руководством организации позволит лицу, проводящему изменения, разработать оптимальный сценарий управления изменениями, основным инструментом реализации которого будет созданный механизм управления изменениями предпринимательских структур; на. практических данных показано, что характерные риски деятельности предпринимательских структур в условиях непрерывных изменений проявляются в первую очередь через рассогласование ее стратегических и тактических целей реализуемых проектов в связи с отсутствием; возможностей, для анализа всей- необходимой информации лицом, принимающим решения; это, в свою очередь, препятствует их оптимизации и приводит к потерям ресурсов и снижению эффективности предпринимательской деятельности; для устранения риска рассогласования стратегических и тактических целей предпринимательских структур предложена Система поддержки принятия решений с использованием коэффициентов эффективности (КР1) или системы сбалансированных показателей; (В Б С).

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в> возможности использования выводов и рекомендаций, сделанных в результате его проведения для развития- системы управления предпринимательскими структурами на. основе управления рисками изменений. Смысловая часть предложенной парадигмы состоит, в том, что основным элементом, системы управления: такими рисками: являются менеджеры и персонал как коллектив творческих личностей, нацеленный на постоянное обогащение знаний и навыков; и конструктивный обмен этими знаниями в процессе совместной, деятельности. Риски деятельности предприятия в условиях непрерывных изменений проявляются в первую очередь через рассогласование ее стратегических и тактических целей при реализации проектов в связи с неполнотой поступающей к участникам 7 деятельности информации. Это препятствует оптимальному принятию управленческих решений, что и приводит к потерям ресурсов и снижению эффективности предпринимательской деятельности.

В качестве практического средства устранения риска рассогласования стратегических и тактических целей организации предложена структура Системы поддержки принятия решений на базе коэффициентов эффективности (KPI) или системы сбалансированных показателей (BSC).

Апробация работы и внедрение результатов исследования. Результаты и основные положения настоящего исследования, а также подходы' к управлению рисками неэффективных решений применялись средними и крупными российскими промышленными предприятиями: ООО «MauerGroup», а также были реализованы AHO МИИР при проведении консалтинга по созданию системы управления рисками ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», ОАО «КАМАЗ», ОАО «Нижнекамскнефтехим».

Публикации. По теме исследования автором опубликовано 7 научных статей, общим объемом 2,35 п.л., в том числе 3 - в изданиях, рекомендованных ВАК России.

Структура работы и её объем обусловлены предметом исследования, целью, задачами и логикой работы, которая включает в себя 27 рисунков, 16 таблиц, заключение, список использованной литературы.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Арёхина, Ирина Анатольевна

Заключение.

В процессе исследования обоснована эффективность управления прогрессивными изменениями на базе концепции органичной адаптации с использованием «управления знаниями».

Смысловая часть предложенной управления парадигмы на основании «управления знаниями» состоит во-первых, в том, что условия предпринимательской неопределенности основным источником риска является объективный недостаток информации. При этом, то же обстоятельство является источником возможного шанса. Для использования его позитивных возможностей главную роль играет способность фирмы к быстрому и точному реагированию на смену внешних обстоятельств в форме принятия управленческих решений. Умение получать и обрабатывать информацию, превращать ее в форму знаний является прерогативой личностей, участвующих в принятии решений - сотрудников предпринимательских структур. Именно их знания в самом широком смысле являются объектом управления в целях обеспечения адаптивности фирмы к внешним изменениям как основном способе гарантии ее экономической безопасности.

Автор предложил и обосновал в работе следующие положения.

1. Изменена концепция рефрейминга. Инновационная стратегия преобразования предприятий должна включать в себя рефреймииг как элемент стратегии, а не инструмент, как это принято считать западными экономистами. В адаптированном прочтении рефрейминг или переформирование представляет собой некий вид поведения, которое по-новому формулирует содержание и смысл процессов происходящих на предприятии и в сущности означает постоянную нацеленность и участие в позитивных изменениях.

2. Появление каждой конкретной идеи нововведения является делом случайным, но статистически вся их совокупность позволяет поддерживать существование макроэкономической системы и обеспечивает закономерное направление эволюции. Как только многообразие идей иссякает, например, при формировании неконкурентной структуры рынка, а управляющий уровень не обеспечивает адекватного воздействия, система разрушается. Одной из проблем обеспечения эффективности вводимых внутренних изменений является невозможность учета параллельно происходящих изменений во внешней среде. Разрешить эту проблему можно путем построения адаптивной структуры, способной органично реагировать на такие внешние изменения путем внутренней переструктуризации. Построение системы управления изменениями на базе концепции органичной адаптации является наиболее эффективной с точки зрения обеспечения стабильности положения фирмы в интересах всех ее стейкхолдеров и с минимальными потерями ресурсов. Обеспечение подобных характеристик возможно только при максимальном повышении роли человеческих ресурсов, как носителей знаний и компетенций, позволяющих максимизировать функцию полезности изменений. В настоящий момент имеет место ситуацию, когда решения специалистов высокой (а тем более, уникальной) квалификации де-факто являются решениями высшего руководства. А значит, авторитет знаний законен, как и авторитет положения. В самообучающейся организации (СОО) каждый менеджер на основе знаний, интеллекта, усвоенных организационных ценностей и культуры предприятия может принять участие в идентификации и разрешении возникающих проблем

3. В соответствии с парадигмой «управления знаниями» в основе свойства адаптивности организации» лежит способность прежде всего адаптировать свои интеллектуальные ресурсы к решению проблем управления в изменяющихся условиях; Такой подход снимает противоречие между функциями контроллинга как контроля по отклонениям и адаптивности, самообучения, самоорганизации фирмы, поскольку контроллинг рассматривается как инструмент обеспечения динамического принятия

143 решений в условиях непрерывных изменении. Активное внедрение аппарата контроллинга, как инструмента обеспечения руководства полной информацией о причинах несоответствия принятым инструкциям и планам, а пб также возможностях, проистекающих из этого несоответствия позволяет говорить о том, что контроллинг позволяет не только и не столько обеспечивать собственно контроль соблюдения запланированных показателей деятельности, сколько позволяет гибко изменять выработанные инструкции и схемы введения изменений, повышая их эффективность в интересах достижения стратегических целей.

4. В процессе исследования было показано, что на различных этапах жизненного цикла организации потребность в изменениях порождает необходимость решения разных проблем. Практическим результатом этого исследования является возможность обогащения знания путем подготовлены предварительных решений, результаты которых повысят динамизм управления прогрессивными изменениями фирмы. Реорганизация осуществляется заметно быстрее, если новая стратегия ложится на заранее подготовленную базу. Организационное сопротивление внедрению новой стратегии в этом случае оказывается заметно меньшим. Но в этом случае новая стратегия, структура системы управления, деловые процессы должны формироваться не самопроизвольно методом проб и ошибок, а сознательно и целенаправленно.

5. Анализ особенностей процесса изменений от осознания его необходимости, процесса финансирования и оценки результатов позволяет рассматривать его как проект. Непрерывность изменений при этом обеспечивается путем постоянного осуществления целых проектных программ, которые должны согласовываться между собой и со стратегической целыо фирмы. Параллельное изменение всех основных элементов организации — наиболее сложный вариант изменений, хотя первые

116 Хилмар Й.Фолльмут. Инструменты контроллинга. -М.:Омега-Л, 2007, с.54. положительные результаты могут появиться быстро. Организационное сопротивление в этом случае бывает максимальным, в силу чего к данному варианту прибегают чаще всего под давлением обстоятельств в кризисных ситуациях.

6. Несогласование целей различных проектов изменений, а также тактических шагов по их достижению порождает весьма существенные риски провала. Для снижения таких рисков весьма эффективно может быть применена системы сбалансированных показателей - Balance Scorecards (BSC). Эта система, систематизирующая информацию с точки зрения различных проекций на процесс достижения стратегической цели, обеспечивает информацию для идентификации и оценки рисковых ситуаций (негативных сценариев), и обеспечивает своевременную разработку соответствующих механизмов парирования последствий таких сценариев; Логика BSC зеркально отображает логику внедрения изменений, а именно: цель > стратегия > формальные системы и структура > организационная культура и поведение персонала. В ходе ее применения по еле определения целей проекта по изменениям, показателей оценки, критериев и назначения мероприятий, собираются факторы, в процессе развития которых могут реализоваться риски, способные нарушить запланированный ход событий При первичной оценке текущего состояния бизнеса все текущие уровни факторов проходят лингвистическую классификацию. Далее назначаются мероприятия, направленные на качественный рост фактора, то есть снижение уровня его рискованности. Мониторируется периодичность смены качественных уровней. Положительный прирост качества свидетельствует о снижении уровня рисков. Следующий шаг — идентификация и оценка рисковых ситуаций (негативных сценариев), наступление которых может помешать достижению поставленных целей, и разработка механизмов парирования последствий таких сценариев.

7. Использование проектного подхода к внедрению изменений позволяет оценить уровень риска в соответствии с временем его внедрения относительно различных этапов жизненного цикла организации (фирмы).

8. Для более глубокого понимания природы и значимости принципов реализации проекта по внедрению изменений следует учитывать, что они составляют единую методологическую основу механизма управления организационными изменениями. Знание и использование таких принципов поможет создать эффективный механизм управления организационными изменениями

9. Существенным риском внедрения изменений является риск противодействия персонала. Это тем более значимый с точки зрения парадигмы «управления знаниями» риск, что именно персонал, как конечное звено применения знаний, является ресурсом, обеспечивающим успех внедрения изменений. Для анализа риска противодействия изменениям следует использовать метод построения карты сил влияния тех или иных групп сотрудников, основанный на матрицах ресурсов, и оценка восприимчивости организации к внедряемым изменениям. Оценив сложность проблемы, необходимо сопоставить ее с уровнем иерархии для определения уровня проблемы. Для этого автор предлагает использовать матрицу «Сложность проблемы - Уровень иерархии».

10. Система управления знаниями должна быть включена в качестве подсистемы в систему управления рисками изменений. В эту подсистему должны включаться: блок сбора и систематизации информации на базе системы BSC; блок применения знаний сотрудников, ответственных за принятие решений; блок, обеспечивающий привлечение сотрудников к созданию необходимых знаний, в частности - о необходимости и возможности изменений. Обладая информацией о последствиях и процессе внедрения изменений, участвуя в проекте персонал будет объективно заинтересован в успешной реализации проекта по внедрению изменений.

11. Задача управления рисками, возникающими в процессе организационных изменений, сводится к задаче укрепления и наращивания адаптивного потенциала фирмы, который нейтрализует все последствия несоответствия элементов, участвующих в изменениях, а именно: цели, стратегия, организационная структура, организационная культура фирмы. С точки зрения системного подхода обеспечение такой адаптивности должно базироваться на одновременном учете стадии жизненного цикла организации, и интересов всех лиц, способных и заинтересованных во влиянии на процесс развития фирмы.

12. В связи с тем, что исходным моментом изменений является смена стратегических целей, необходимо установить тесную связь деятельности по управлению рисками с деятельностью, направленную на стратегическое планирование - и каждый рискообразующий фактор рассматривать не только с позиций текущего момента, но и с прицелом на будущее.

13. Наиболее полно вышеизложенный подход отражает система сбалансированных показателей - Balance Scorecards (BSC). Логика BSC зеркально отображает логику внедрения изменений, а именно: цель > стратегия > формальные системы и структура > организационная культура и поведение персонала. В ходе ее применения после определения целей проекта по изменениям, показателей оценки, критериев и назначения мероприятий, собираются факторы, в процессе развития которых могут реализоваться риски, способные нарушить запланированный ход событий При первичной оценке текущего состояния бизнеса все текущие уровни факторов проходят лингвистическую классификацию. Далее назначаются мероприятия, направленные на качественный рост фактора, то есть снижение уровня его рискованноси. Мониторируется периодичность смены качественных уровней. Положительный прирост качества свидетельствует о снижении уровня рисков,

Следующий шаг - идентификация и оценка рисковых ситуаций (негативных сценариев), наступление которых может помешать достижению

147 поставленных целей, и разработка механизмов парирования последствий таких сценариев.

14. В качестве средства управления риском неоптимального решения, для обеспечения необходимой эффективности (сроков, обоснованности, трудоемкости, стоимости) формирования и принятия управленческих решений в целях обеспечения высокой адаптивности фирмы к непрерывным изменениям, автор предлагает использовать системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems — DSS) или как сейчас называют BI-системы (Business Intelligence), способная информационно поддержать Лицо, Принимающее Решение (JJLL1P) при стратегическом и оперативном управлении финансово-хозяйственными процессами реализации новых проектов в компании. Практическая реализация ССПР должна опираться на имеющиеся на рынке типовые решения предлагаемые различными производителями DSS-систем.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Арёхина, Ирина Анатольевна, 2012 год

1. P. JI. Акофф, Д. Магидсон, Г. Дж. Эддисон. Идеализированное проектирование. Как предотвратить завтрашний кризис сегодня. Создание будущего организации. — М.:Баланс Бизнес Букс, 2007.

2. И.Ансофф. Стратегический менеджмент. Классическое издание. — СПб. Литер, 2009.

3. Балабанов B.C., Лясников Н.В., Шеметов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. — М.: РАП, 2004

4. А.В.Балабанова. Управление экономическим ростом: модели и стратегии. -М. Российская академия предпринимательства, 2004.

5. В. С. Балабанов, М. Н. Дудин, Н. В. Лясников: Инновационный менеджмент. -М.: Наука и образование. 2008.

6. Баранников А.Ф. Теория организации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004

7. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, 2007.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.:Экономист, 2007.

9. Воробьев С.Н. Балдин К.В. Системный анализ и управление рисками в предпринимательстве. —М.: Издательство Московского психо-социального института, 2009.

10. Ю.Гуияр, Ф. Ж., Келли, Д. Н. Преобразование организации М.: Дело, 2008.

11. Э. М. Голдратт, Д. Кокс. Цель: процесс непрерывного улучшения. Цель — 2: Дело не в везенье. -М.:Логос, 2000.

12. Г. Я. Гольдштейн, А. Н. Гуц Экономический инструментарий принятия управленческих решений. -Таганрог: ТРТУ, 1999.

13. Дак Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований.-М.: Альпина Паблишер, 2002.

14. Диксон П. Р. Фабрики мысли. Москва: Прогресс, 1976

15. П. Друкер "Задачи менеджмента в 21-ом веке"-М.: Вильяме, 2000

16. Р. Л.Дафт. Теория организации. -М.:ЮНИТИ-ДАНА, , 2009.

17. Т.Б.Длугач. Две философские рефлексии: от Гольбаха к Канту. Сравнительно-исторический анализ.-М.:Канон и РООИ «Реабилитация», 2011.

18. Еникеев М.И. Общая психология. М.: ПРИОР, 2000.

19. С.Д. Ильенкова. Инновационный менеджмент. -М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

20. Каплан Р., Нортон Д., Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.

21. Катькало B.C. Эволюция теории стратегического управления. 2-е изд. СПб.: Издат. Дом СПбГУ, 2008.

22. Климов В.Г. Цели и механизмы экономического развития.// Российская экономика: пути повышения конкурентоспособности. Под ред. А.В.Холопова. -М.: МГИМО (У) МИД РФ, 2009

23. Ковалев Г.Д. Инновационные коммуникации. —М.: ЮНИТИ, 2009.

24. Котлер Ф. Основы маркетинга.- М.: Изд-во Вильяме, 2007.

25. Коуз Р. Природа фирмы. Под ред. Уильямсона О.И., Уинтера С.Дж. Москва, Изд-во «Дело», 2001

26. Р. Коуз. Фирма, рынок и право. М. 1993.

27. Кунц Д., О'Донелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 1981.

28. Князева E.H., Курдюмов С.П. Основания синергетики: Человек, конструирующий себя и свое будущее. М.: КомКнига; URSS, 2010.

29. Д. Кондратьев. Большие циклы и конъюнктурная теория предвидения. -М.:Экономика, 2002.

30. Б.Келлерман. Идущие за лидером. -М.: Аквамариновая книга., 2009.

31. Б.Б. Коваленко, С.Пономарев, О.Г.Семашко. Построение корпоративной структуры управления предпринимательской организацией холдингового типа. — СПб.: Издательство Санкт-Петер-бургской академии управления и экономики, 2010.

32. Красс, М. С. Математика для экономистов / М. С. Красс, Б. П. Чупрыиов. -СПб. : Питер, 2005.

33. Б. Ливехуд, Ф. Глазл. Динамичное развитие предприятия. Как предприятия — пионеры могут стать эффективнее. -М. ¡Духовное познание, 2000.

34. К. Левин. Разрешение социальных конфликтов. Спб.:Речь, 2000.

35. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. -СПб.: Питер, 2010

36. Липсиц, И. В. Экономический анализ реальных инвестиций : учеб. пособие / И. В. Липсиц, В. В. Коссов. -М. : Экономистъ, 2004.

37. Мазур, И. И., В.Д.Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Экономика, 2007.

38. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильяме, 2009г.

39. Мюллер Ф. За Дарвина. M.: URSS, 2008.

40. Милкович Д.Т.,Ныоман Д.М. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала, Москва, «Вершина», 2005.

41. Мильнер Б.З. Теория организаций. -М.: Инфра-М, 2008.

42. Ф.Х.Найт. Риск, неопределенность и прибыль. -М.: Дело, 2003

43. М.Нельке. Техника креативности. -М.:Омега-Л, 2009.

44. Нерсисян Т.Я. Управление рисками в современном предпринимательстве. — М.: Анкил, 2009.

45. Нерсисян Т.Я. Управление рисками в системе управления предприятием//Управление риском, № 2, 2007.

46. Л.Н. Оголева. Инновационный менеджмент.-М.: ИНФРА-М, 2008.

47. Общество знания: от идеи к практике. Коллективная монография / Под. ред. В.В.Васильковой, Л.А.Вербицкой. -СПб., Скифия-принт, 2008.

48. Орлова, Е. Р. Инвестиции : курс лекций / Е. Р. Орлова. М. : Омега-Л, 2003

49. И.Пригожин, И.Стенгерс. Порядок из хаоса. Новый диалог человека с природой. —М.: КомКнига, 2005.

50. Портер М. Конкурентная стратегия. -М.:Альпина Бизнес Букс, 2007.

51. Портер М. Международная конкуренция — М.: Международные отношения, 1993

52. Н.Пфлегинг. Управление на основе гибких целей.-М.: Белый город, 2010

53. К.Э. Плохотников. Математическое моделирование и вычислительный эксперимент. Методология и практика. -М.: Едиториал УРСС, 2011.

54. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. — М.:Экономика, 1995

55. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. -М.Юлимп-Бизнес, 2009.

56. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителям) —М.: Эксмо, 2008.

57. Сенге П., Клейнер А., Роберте Ш., Росс Р. Б. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. -М.Юлимп-Бизнес, 2004.

58. Тичи Н., Деванна М.А.Лидеры реорганизации (Из опыта американских корпораций)/ Сокр. пер. с англ.- М., Экономика, 1990.

59. Тинберген Я. Пересмотр международного порядка. М; Прогресс, 1980.

60. Тоффлер Э. Шок будущего. М.: ООО «Издательство ACT», 2002.

61. Теплова, Т. В. Финансовые решения: стратегия и тактика : учеб. пособие / Т. В. Теплова. -М. : ИЧП "Издательство Магистр", 1998

62. Уорен М. Классики менеджмента -СПб.: ИД Питер, 2001.

63. Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина .- 4-е изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2009.

64. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я.Кибанова и Л.В.Ивановской. М.: «Издательство ПРИОР», 1999

65. Управление персоналом организации / Под ред. А .Я. Кибанова. — М.: ИНФРА, 1997

66. А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тэйлор, Г.Форд. Управление это наука и искусство. - М.:Республика, 1992.

67. М.Хаммер, Дж. Чампи. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. -М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

68. Э. Холл. Как понять иностранца без слов. -М.: Вече, ACT, 1997.

69. Хилмар Й. Фолльмут. Инструменты контроллинга. -М.:Омега-Л, 2007

70. Л.Хьелл, Д.Зиглер. Теория Личности. СПб. Литер, 2006.

71. Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. 5-е изд., испр. и доп. М.: «Дело Лтд», 2006.

72. Й.А.Шумпетер. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия. -М.:Эксмо, 2007.с.134.

73. Г.В.Широкова. Управление изменениями в российских компаниях. — СПб.: Высшая школа менеджмента, 2008.

74. А. Шестаков, Д. Маслов. Антиуправление бизнесом или как не разрушить бизнес, улучшая его качество. —М.: Омега-Л, 2007.

75. Шестаков А.В. Предпринимательская деятельность. — М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2009.

76. А.Ю.Юданов. Опыт конкуренции в России. -М.: КНОРУС, 2008.1. Отдельные публикации.

77. А.Александрова. Вмешательство извне.//СЮ, №8, 2007.

78. Буков, О Стратаненко. Как измерить сопротивление изменениям?//Кас1гоу1к.ги, № 9(10), 2007.

79. Быковский Р. Е. Возможные стратегии адаптационного поведения персонала к изменениям на предприятии.// Знание. Понимание. Умение. №3, 2008.

80. Л. Гофф. Управление изменениями.// Computerworld, №42, 2000.

81. Губкина Н.А Теории организационных изменений и инновационная модель преобразования бизнеса. //Научные записки НГУЭУ, № 1 2009.

82. Герстииг А., Иве Б. Как больше узнать об управлении знаниями // Computerworld. № 35, 51, 1999.

83. А.Киган и Р. Тернер. Органичный, новаторский подход к управлению инновациями.// Управление проектами. № 1 (2), 2005.

84. Дагаев А.А. Рычаги инновационного роста//Проблемы теории и практики управления. № 5, 2000.

85. Т. Ковалева «Можно ли измерить сопротивление изменениям?» Журнал "Персонал-Микс" №6, 2003.

86. Лунёв Ю.А. Формирование развивающей социальной среды в бизнес-организациях// Современная психология: состояние и перспективы исследований. Часть 3. Социальные представления и мышление личности. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2002, с.275-287

87. Л.Ф.Манаков. О методологии исследования организационных изменений.//Экономика, №1, 2009, с.30-34.

88. Моисеев H.H. Системная организация биосферы и концепция коэволюции. // Общественные науки и современность. № 2, 2000, с. 123-130.

89. Наяк Р., Каттерингхем Д. Осуществляя прорывы // Проблемы теории и практики управления. №5-6, 1991

90. Несмеева А. Внедрение изменений. Преодоление сопротивления.//Кадровое дело, №10,2004.

91. Нерсисян Т.Я. Действовать совместно с клиентом: советы консультанта -Сборник РГИИС, 2005.

92. М. Павлов. Методология управления рисками проектов.//Финансовый директор, №8, 2008.

93. Памяти Альфреда Д.Чандлера — мл.// Российский журнал менеджмента, Том 5, №3,2007, с. 196-197.

94. Поскряков А. Оценка и управление рисками инновационного проекта с применением имитационного моделирования // Управление риском, №4, 2009, с.7-14.

95. Седов Е. А. Вселенная как самоорганизующаяся кибернетическая система. //Журнал Всесоюзного химического общества им. Д.И.Менделеева, том 25, № 4, 1980.

96. Е.Смирнова. Сочетая преимущества. //Эксперт Северо- Запад, №6, 2011.

97. Тоффлер А. Адаптивная корпорация. // Новая индустриальная волна на Западе. Антология. M.: ACADEMIA, 1999г.- с.448-465

98. Тренев Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации. //Аудит и финансовый анализ. №1, 1998.

99. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации. И.Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 1996, № 10, с. 63—71.

100. Фон Крог Г., Кене М. Трансфер знаний на предприятии: основные фазы и воздействующие факторы. // Проблемы теории и практики управления, №4 -7, 1999.

101. Литература на иностранных языках.

102. Beckhard R., Harris R.T. Organisational transitions: Managing complex change. -MA, Addison-Wesley, 1977.

103. Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation: a manifesto for business révolution. N.Y.: Harper Business, 1993.

104. Harold J. Leavit, Homa Bahrami. Managerial Psychology: Managing Behavior in Organizations. Fifth Elition, 2009. p. 165

105. Kotter J.P., A/Sense of Urgency//Harvard Business School Press, 2008.

106. Kaplan Robert S., Norton David P., How to Implement a New Strategy without Disrupting Your Organization // Harvard Business Review, Mar2006, Vol. 84 Issue 3,pl00-109.

107. Kaplan Robert S., Norton David P., Mastering the Management System // HarvardBusiness Review, Jan2008, Vol. 86 Issue 1, p62-77.

108. Kaplan Robert S., Norton David P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, Jul/Aug2007, Vol. 85 Issue 7/8, pl50-161

109. R. Kaplan and D.P.Norton. The Balanced Scorecard// Harvard Business Press, Masachussettes Boston, 1996

110. Mayo, E. (1946), Human problems of an individual civilization, Boston: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University;

111. Nadler, M.L.Tushman Perspectives of behavior, McGraw-Hill, 1977. Pettigrew, A. M. Context and action in the transformation of the firm / A.M. Pettigrew // The Journal of Management Studies. Oxford, 1987 — Vol.24, Iss. 6; p. 649-671

112. Roethlisberger, F., J.; Dickson, W., J.; Wright, H., A. (1939), Management and the worker: an account of a research program conducted by the Western Electric Company, Hawthorne Works, Chicago, Cambridge, Mass: Harvard University Press.

113. Shigenobu Ohara. Summary Translation of Project and Program Translation for Enterprise Innovation Revision 1 issued on August edited and revised by PMCC, Tokyo, 2002.

114. Н.Алексеев. Управление изменениями в эпоху без закономерностей. //http://www.e-xecutive.ru/print/publications

115. Сайт «Palladium Group, Inc.» — http://www.thepalladiumgroup.com/

116. Волков, И. Анализ проектных рисков / И. Волков, М. Грачева Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.cfin.ru/finanalysis/invest

117. Электронный ресурс ММВБ MICEX http://www.micex.ru/marketdata/indices/indicators/volatility