Теоретические и методические аспекты диверсификации промышленных предприятий: На материалах золотодобычи тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Парамонова, Татьяна Давидовна

• Парамонова, Татьяна Давидовна
• кандидат экономических наук
• 2005

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Парамонова, Татьяна Давидовна

Введение 4

Глава 1. Теоретические аспекты диверсификации экономики 11-55 предприятий

1.1. Современные концепции диверсификации экономики 11-25 предприятий

1.2. Диверсификация как категория корпоративной стратегии 25-35 предприятия

1.3. Взаимосвязь диверсификационных способностей 35-46 предприятия и синергизма

1.4. Экономическая оценка портфельной и конкурентной 46-55 стратегии диверсификации предприятия

Глава 2. Состояние диверсификационных процессов в 56-120 золотодобывающей отрасли

2.1. Оценка развития стратегии диверсификации в мировой 56-66 добыче золота

2.2. Динамика процесса трансформации золотодобывающей 66-76 отрасли России

2.3. Процесс диверсификации экономики золотодобывающей 76-93 отрасли Дальнего Востока и Забайкалья

2.4. Переход к добыче рудного золота как развитие процесса 93-107 диверсификации.

2.5. Опыт диверсификации экономики предприятия в 107-120 неродственные отрасли (на примере ОАО «Компания «Ключи» в Забайкалье)

Глава 3. Методические подходы к управлению многоотраслевым 121-158 диверсифицированным предприятием

3.1. Организация управленческого консультирования 121-133 и унификация управленческих технологий на диверсифицированном предприятии

3.2. Реинжиниринг бизнес процессов - как метод реорганизации 133-147 структуры бизнеса при диверсификации экономики предприятия

3.3. Некоторые аспекты использования интегрированного 147-158 контроллинга в системе управления многоотраслевым предприятием

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Теоретические и методические аспекты диверсификации промышленных предприятий: На материалах золотодобычи»

Актуальность диссертационного исследования.

Экономика большинства промышленных предприятий России в период рыночной трансформации претерпела коренные изменения. Ряд из них пришел к банкротству, другие были поглощены более крупными одноотраслевыми предприятиями и стали их структурными подразделениями. Третья группа предприятий пошла по пути диверсификации экономики в новые для себя отрасли и сферы бизнеса. Подобная трансформация произошла и с предприятиями золотодобывающей отрасли горнодобывающего сектора Дальнего Востока и Забайкалья.

Изменяйся, пока не поздно» - одно из основных правил управления развитием предприятия, способного к преобразованиям для достижения конкурентного превосходства при любом течении событий на уровне макроэкономических циклов.

Развал 12 производственных объединений золотодобычи России в 1992 году, прекращение финансирования горногеологических и изыскательских работ, отраслевых НИИ, крайне низкая цена за золото сданное государству, задержка финансирования начала сезона золотодобычи привели к резкому спаду объемов производства. Прекратилось строительство предприятий по добыче золота из коренных месторождений.

Изучение опыта управления других стран имеет наибольший эффект для российских промышленных предприятий, когда параллельно с ним изучается собственный управленческий опыт выживания и стратегического развития предприятия без зависимости от макроэкономических факторов.

Промышленными предприятиями золотодобывающей отрасли Дальнего Востока и Забайкалья за годы становления и развития накоплен позитивный опыт развития экономики, в том числе на базе диверсификационного роста, но в научной литературе он не описан, это приведет к потере ценнейшего пласта знаний. Выбор темы исследования обусловлен потребностями исследовать элементы уникального опыта стратегического управления, основанного на диверсификационных преобразованиях в экономике.

Степень разработанности темы.

Формированию собственной научной позиции автора способствовали фундаментальные исследования вопросов стратегического менеджмента и корпоративного управления зарубежными учеными (Ф. Абраме, И. Ансофф, JI. Грейнер, М. Гулд, П. Друкер, Ф. Друкер, Дж. Квин, А. Кембел, Ф. Котлер, Н. Минцберг, Э. Пенроуз , А. Слоан, Дж. Стоунхаус, Дж. Хамел, Б. Хьюстон, А. Чандлер и др.) и современными российскими учеными (Е.Ф. Борисов, А.В. Бузгалин, С.Ю. Глазьев, B.C. Ефремов, С.А. Ефремов, Б.А. Жебрак, Т.Л. Короткова, В.А. Красильщиков, Б.П. Ломоносов, М.В. Мельник, И.А. Миронов, В.М. Мишин, А.В. Никитин, П.Ф. Самойлов, Е.Г. Ясин и др.), в том числе дальневосточными (В.И. Ишаев, Р.Г. Леонтьев, B.C. Литвинцев, Ю.А. Мамаев, П.А. Минакир, В.Г. Мысник и др.).

Несмотря на значительный объем публикаций по проблемам стратегического планирования и корпоративного управления, в них, на наш взгляд, отсутствуют комплексные исследования процесса диверсификации промышленных предприятий в условиях трансформации экономики, не исследованы возможности использования управленческого потенциала предприятий золотодобывающей отрасли для оптимизации бизнес-процессов засчет диверсификации экономики. Отсутствуют работы, отражающие методические подходы к управлению многоотраслевыми диверсифицированными предприятиями.

Актуальность вышеуказанных проблем, взаимосвязанных в глобальных и региональных масштабах, предопределили выбор темы исследования, его цели, задачи, логику и структуру работы. Восемнадцатилетний опыт нормативно-исследовательской и аналитической деятельности автора в золотодобывающих организациях Дальнего Востока и Забайкалья способствовал этому процессу.

Цель исследования: теоретическое обоснование новых подходов к формированию стратегии диверсификации промышленных предприятий в условиях трансформации экономики, определение собственной научной позиции по вопросам управления экономикой многоотраслевого предприятия и разработка затратного механизма реализации стратегий диверсификации.

Для достижения цели диссертационного исследования поставлены и реализованы следующие основные задачи, решение которых составило содержание данной работы:

- теоретически обосновать роль диверсификации в условиях трансформации экономики;

- предложить методические подходы к развитию стратегий диверсификации на многоотраслевом диверсифицированном предприятии (на примере золотодобывающей отрасли);

- обобщить и проанализировать состояние диверсификационных процессов в золотодобывающей отрасли в современных условиях;

- аргументировать необходимость применения в управлении российскими многоотраслевыми диверсифицированными предприятиями новых взаимосвязанных методических форм: управленческого консалтинга, реинжиниринга, интегрированного контроллинга;

- выявить тенденции и особенности диверсификации золотодобывающих предприятий Дальнего Востока и Забайкалья;

- установить характер связи между диверсификационными способностями предприятия и синергетическим эффектом;

- разработать, апробировать и предложить к внедрению на предприятиях, реализующих стратегию диверсификации, унифицированные схемы и модели, позволяющие оптимизировать затраты на вхождение в новую отрасль/бизнес.

Предмет исследования - диверсификационные процессы в золотодобывающей промышленности в условиях трансформации экономики.

Объект исследования - промышленные предприятия золотодобывающей отрасли Дальнего Востока и Забайкалья.

Теоретико-методологическая основа исследования — фундаментальные концепции и гипотезы, представленные в классических и современных трудах зарубежных и отечественных ученых, специалистов в области стратегического менеджмента и корпоративного управления, в том числе по вопросам диверсификации, а также законодательно-нормативная база по изучаемой проблеме и общие подходы к анализу и оценке экономических процессов на макро- и микроуровнях.

Методы исследования: системный анализ, сравнение и сопоставление, абстрактно-логический, экономико-статистический, экономикоматематический, экспертная оценка и эксперимент.

Эмпирическая база исследования — статистические и аналитические материалы ведущей мировой консалтинговой компании «Gold Fields Mineral Services Ltd», Союза золотопромышленников России, Союза старателей России, Министерства природных ресурсов Хабаровского края, Ассоциации старательских артелей «Хабаровскзолото», АО «ПО «Приморзолото», Ассоциации «Забайкалзолото», Института горного дела ДВО РАН и промышленных предприятий различных организационно-правовых форм собственности, добывающих золото на Дальнем Востоке и Забайкалье.

Научный результат исследования: проведено научное обобщение трансформационных изменений, происходящих на золотодобывающих предприятиях Дальнего Востока и Забайкалья, обусловивших необходимость диверсификации; - введены в экономический оборот и аргументирована необходимость применения принципиально новых понятий, связанных с процессом диверсификации экономики промышленных предприятий: диверсификационные способности предприятия», «коэффициент диверсификационных способностей предприятия (Кдсп)», «нормативная структура распределения валового дохода»;

- предложены методические подходы к развитию стратегий диверсификации предприятиями золотодобычи;

- предложена унифицированная схема нормативной структуры распределения валового дохода и затрат в разрезе диверсифицированного предприятия золотодобычи;

- предложена концепция унификации управленческих технологий при диверсификации в новые отрасли и сферы бизнеса; разработаны экономические программы реинжиниринга по двум диверсифицированным бизнес-единицам неродственных отраслей многоотраслевого предприятия золотодобычи. Научная новизна исследования:

- уточнено понятие «диверсификация» применительно к промышленным предприятиям горнодобывающего сектора экономики; разработаны унифицированные схемы и модели, позволяющие оптимизировать управленческие решения и затраты на вхождение в новую отрасль/бизнес многоотраслевого диверсифицированного предприятия;

- разработана система внутрифирменного формирования нормативной структуры валового дохода и затрат по бизнес-единицам многоотраслевого диверсифицированного предприятия, представляющая собой оптимизационную модель; обоснована взаимосвязь реинжиниринга бизнес-процессов при диверсификации с трансформацией структуры бизнеса, что представлено на примере динамической модели, содержащей изменённую структуру бизнеса;

- предложена модель интегрированного контроллинга в системе управления многоотраслевым диверсифицированным предприятием золотодобычи, сущность которой заключается в комплексном планировании, анализе и контроле по всем элементам затратного механизма.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования состоит в формировании новых научных взглядов на процесс диверсификации многоотраслевого промышленного предприятия золотодобывающей отрасли, конкретизации и уточнении стратегий и направлений диверсификации в условиях трансформации экономики Дальнего Востока и Забайкалья. Результаты исследования могут быть использованы: при разработке, совершенствовании и реализации теории и практики перехода к устойчивой региональной экономике природопользования на территории Дальнего Востока и Забайкалья;

- при разработке и реализации стратегий диверсификации промышленными предприятиями золотодобычи Дальнего Востока и Забайкалья, а также аналогичными предприятиями горнодобывающего сектора экономики; в учебном процессе ВУЗами в целях обеспечения качества подготовки специалистов по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» для промышленных предприятий Дальнего Востока и Забайкалья;

- для разработки учебных программ повышения квалификации в системе дополнительного образования при подготовке и переподготовке руководителей предприятий, экономистов и менеджеров;

Апробация и внедрение результатов исследования. Автор непосредственно участвовал в реализации программ диверсификации промышленных предприятий, в том числе золотодобывающей отрасли Хабаровского и Приморского краев, Амурской области и Забайкалья.

Наиболее сложные и масштабные работы, ставшие базовыми для рекомендаций:

- разработка организационно-правовых и экономико-нормативных документов для строящегося рудника «Многовершинный» (ныне ООО «Многовершинное») в Хабаровском крае;

- разработка нормативных и организационных документов для диверсификации ТОО «Амурзолотопрогресс» Ассоциации «Амурзолото» на отработку

Нагиминского месторождения, участие в разработке нормативных документов для диверсификации в отработку «Покровского рудника» в Амурской области; - участие в разработке и реализации корпоративной стратегии диверсификации многоотраслевого золотодобывающего предприятия ОАО «Компания «Ключи» в Забайкалье.

Предложения и разработки, содержащиеся в диссертации, представлены в Министерство природных ресурсов Правительства Хабаровского края, Федеральную антимонопольную службу по Хабаровскому краю, предприятиям золотодобычи, где получили положительную оценку.

По проблемам, рассмотренным в диссертации, автором опубликовано 13 печатных работ общим объемом 4,3 печатных листа.

Структура и объём диссертации. Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения и библиографического списка использованной литературы из 163 наименований. Основной текст диссертации изложен на 162 страницах и включает 22 таблицы и 19 рисунков. В дополнение к основному тексту представлено 35 приложений.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Парамонова, Татьяна Давидовна

Основные выводы:

1. Необходимо совершенно четко определить круг лиц с высоким уровнем интеллекта, способных участвовать в управленческом консультировании, и установить приоритеты в выборе форм консультирования.

2.Управленческий консалтинг в условиях многоотраслевого диверсифицированного предприятия позволяет значительно минимизировать накладные расходы на развитие новых сфер бизнеса и сопутствовать росту синергетических характеристик предприятия в целом.

3.2. Реинжиниринг бизнес-процессов — как метод реорганизации структуры бизнеса при диверсификации экономики предприятия.

К реализации стратегии диверсификации экономики предприятия необходимо подходить как к непрерывному процессу. При этом в большинстве случаев необходима детальная перестройка деятельности для достижения более высоких целей предприятия. Метод коренного преобразования деятельности предприятия, перестройки его бизнеса и экономики получил название «реинжиниринг»

Идеологи реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи выразили его сущность следующими словами: «Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности — стоимость, услуги, качество, темпы» [156]. Одно из ключевых понятий, лежащих в основе реинжиниринга - бизнес-процессы. Именно их совершенствование является огромным резервом повышения эффективности деятельности многоотраслевого диверсифицированного предприятия. Оптимизация бизнес-процессов в условиях сосуществования под единым управлением разных отраслевых бизнес-единиц требует от руководства в большинстве случаев нестандартных, а зачастую, уникальных подходов. Постепенно в процессе внедрения различных инструментальных средств проведения реинжиниринга в диверсифицированном предприятии он превращается в новую систему управления его экономикой. Реинжиниринг призван «сломать» систему, существующую в компании, в ее бизнес-единицах, в новых приобретенных дочерних предприятиях, и заново построить ее, приспособив к современным аспектам рыночного функционирования экономики. В процессе «ломки» реинжиниринг «обрастает» новыми технологиями управления экономическими изменениями, становится на почву научного обоснования проектируемых изменений. Во главу угла необходимо ставить процессный подход, где объектом управления являются процессы предприятия. При этом оказывается сложно отказаться от традиционного взгляда на управление предприятием, в том числе ее экономикой, - даже на Западе бизнес-инжиниринг не стал пока инструментом массового применения.

Руководители диверсифицированных предприятий, понимающие необходимость коренных преобразований, вынуждены активно внедрять элементы бизнес-инжиниринга, при этом осознавая необходимость перестройки своего сознания и сложившихся стереотипов в управлении экономикой предприятия.

Автор считает, что функциональный подход к управлению предприятием, и особенно диверсифицированным, понуждает персонал исполнять функции в соответствии с должностными инструкциями, но не ориентирует на достижение корпоративного результата, хотя именно результативность - мера успеха экономического развития предприятия. Зачастую на взаимодействие между функциональными подразделениями бизнес-единицы уходит больше трудозатрат, чем на непосредственное выполнение конкретной работы, так как работники одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями другого подразделения. В объеме многоотраслевой структуры данный отрицательный фактор усугубляется. Приведем пример: в процессе создания акционерного общества на базе гостиниц, генеральный директор - Председатель Совета директоров АОЗТ «Компания «Ключи» дает поручения своим заместителям по оказанию помощи исполнительному директору новой структуры во взаиморасчетах с бюджетом и по разработке Программы реинжиниринга. Ответственность возлагается на директора ЧПБК, которому «привили» позитивный опыт реинжиниринга бизнес-процессов, и на одного из «замов гендиректора». Учитывается, что эти управленцы наделены высокими полномочиями в структуре корпоративного управления и обладают авторитетом, являясь членами Совета директоров АОЗТ

Компания «Ключи» и Совета директоров АОЗТ «Гостиничное объединение «Забайкалье». Закрепляются поручения в соответствующих протоколах Совета директоров. Итоги финансового-хозяйственной деятельности за квартал после поручения, отсутствие проекта Программы реинжиниринга АОЗТ «ГО «Забайкалье» показали невыполнение поручения по кураторской деятельности высокопоставленных управленцев и исполнительной дирекции. Их работа в плане корпоративной деятельности признана неудовлетворительной, работа исполнительной дирекции ГО «Забайкалье» по данным вопросам также признана плохой. Работникам, командированным в ОАО «Гостиничное объединение «Забайкалье» от управляющей компании для выполнения услуг управленческого консалтинга, а также обозначенным куратором устанавливаются КТУ за квартал - 0,5. Из приведенного примера видно, что традиционный метод «кураторства» над новой бизнес-единицей не привел к желаемому результату, а лишь породил разногласия, в которых забылись корпоративные цели АОЗТ «Компания «Ключи», принявшего стратегию диверсификации в гостиничный бизнес.

Отказ от функционального подхода при реинжиниринге бизнес-процессов, перестройка на «процессный подход» обусловливают распределение специалистов диверсифицированного предприятия «по признаку принадлежности их к процессам» [87]. При этом функция и оргструктура диверсифицированного предприятия не исчезают, так как специалисты -управленцы так или иначе группируются по принципу функциональной специализации, хотя начинают участвовать в разных процессах. Например, экономист, закрепленный за золотодобычей, осваивает экономику торговли, общественного питания, гостиничного дела и других новых процессов диверсифицированной компании. В зависимости от уровня его профессионализма, интеллекта и качества выполнения его прямых функциональных обязанностей, он познает новый процесс и становится способным выполнять новые роли в новых условиях.

Автор полагает, что функциональная структура, определяющая «что делать» и процессная, определяющая «как делать» - две неразрывные стороны управления экономикой широко диверсифицированного предприятия. Только тогда, когда руководитель предприятия и его «команда» смогут посмотреть на нее именно с этой точки зрения, бизнес-инжиниринг станет эффективным инструментом управления экономикой. К характерному примеру можно отнести реинжиниринг лесозаготовительного производства ОАО «Компания «Ключи». В состав данного направления входили 3 приобретенных лесопункта средней мощности в Читинской области, а также лесоучастки в районе каждого из 6 золотодобывающих полигонов. До внедрения системы реинжиниринга каждой из этих бизнес-единиц планировались и доводились только 3 основных экономических показателя: объем в куб. метрах, себестоимость одного куб. метра и численность рабочих. Необходимость в реинжиниринге возникла после превратившихся в систему фактов невыполнения плановых заданий. По инициативе автора было внедрено нормативное планирование в разрезе каждого передела лесозаготовительного производства по всем бизнес-единицам с последующим контроллингом за взаимодействием звеньев внутриструктурного экономического механизма - приложение 30. В дальнейшем обозначилась потребность в перестройке экономики деловых процессов практически по всем отраслевым направлениям деятельности АОЗТ «Компания «Ключи». На этой стадии реинжиниринга во все бизнес-единицы внедрялось понятие «затратный механизм», основанное на структуре показателей распределения составляющих валового дохода.

С концептуальной точки зрения, ситуация, в которой необходим реинжиниринг, оценивается либо как кризисная, либо как неблагоприятная для стратегической перспективы. Практически, в более узком смысле, реинжиниринг признавался необходимым в ОАО «Компания «Ключи» в условиях реализации стратегии диверсификации и коренной перестройки экономики, координации работы функциональных отделов, с унификацией методик и сокращением раздробленности функций, а главное, для сокращения расходов на содержание громоздкого управленческого аппарата.

Автором выделены следующие этапы реинжиниринга многоотраслевого диверсифицированного предприятия АОЗТ «Компания «Ключи»:

I этап: процесс формирования стратегического образа каждой бизнес-единицы в условиях ужесточившейся конкуренции на рынке товаров и услуг;

II этап: процесс создания новой модели реально существующего бизнеса АОЗТ «Компания «Ключи», реконструкция системы действий и функций для реализации поставленных новых целей и задач. Разрабатывается общая модель схемы бизнес-процесса, происходит реконструкция связей с другими видами деятельности. Части процесса в разрезе каждого вида деятельности получают оценку с точки зрения важности по отношению к корпоративной стратегии. Стратегически важные, в свою очередь, оцениваются методом «мозгового штурма» под руководством генерального директора, - с точки зрения перспектив стать первыми в масштабах Читинской области в условиях трансформации экономики региона. Например, на быстрое внедрение Программы реинжиниринга производства, реконструкции и социального обеспечения дочернего предприятия ЧПБК на данном этапе направляется значительная часть основных инвестиционных активов, а также «мозговые активы» головного центра.

Параллельно на данном этапе проводится анализ и оценка последствий выведения за пределы АОЗТ «Компания «Ключи» тех видов деятельности, которые, не внося существенного вклада, напротив, увеличивают накладные расходы. Например, реорганизация структуры 12 перевалочных баз. Перестройка их экономики основывалась на внедрении самофинансирования за счет создания на их площадях и мощностях цехов по производству продукции, приносящей прибыль, обеспечивающую их дальнейшее развитие.

III этап: разработка модели нового бизнеса — прямой реинжиниринг.

На этом этапе осуществляются следующие действия:

- перепроектирование хозяйственных процессов и изменение статуса: от АОЗТ к новой организационно-правовой форме (ОАО);

- создание более эффективных рабочих процедур, формулирование новых функций персонала и переработка всех Положений о функциональных отделах и должностных инструкций;

- разработка новых Положений об оплате труда работников, создание новой системы оценки кадрового потенциала;

- создается АСУП, внедряется унифицированная схема анализа хозяйственной деятельности в разрезе каждой бизнес-единицы по цехам, участкам, бригады, отделам, функциям управления и пунктам возникновения затрат;

- на основе анализа разрабатывается нормативная структура распределения валового дохода по каждому направлению деятельности;

- исключаются и сокращаются нерентабельные участки, производится перестройка их организационно-правовой формы; производится реорганизация структуры управления и сокращение численности;

- производится набор нового административно-управленческого персонала с качественно новыми профессионально-квалификационными характеристиками, способного решать новые задачи в условиях диверсификации экономики [156].

IV этап: внедрение новой модели многоотраслевого диверсифицированного предприятия, в ходе которого осуществляется переход от старых бизнес-процессов к совершенно новым, приспосабливающимся к условиям рыночной экономики; производится коренная реорганизация организационно-правового статуса: из бывшей золотодобывающей старательской артели «Ключи» - в ОАО «Компания «Ключи»; все элементы новой модели бизнеса внедряются на практике; производится реорганизация оргструктуры, - она становится дивизионально-матричной, меняются соотношения в структуре бизнеса - таблица 20.

Трансформация структуры бизнеса при переходе от функциональной к дивизиональной оргструктуре по золотодобывающему предприятию в Читинской области

Удельный вес в общем объеме

Виды деятельности бизнеса, % п/п (товары/услуги) I этап диверсификации Последний этап диверсификации

1 Золото из россыпей 70 5

2 Золото рудное - 10

3 Лесопродукция 10 3

Строительство:

4 - промышленное и жилищное - дорожное 20 15 5

5 Пиво и б/а продукция - 15

6 Гостиничный и ресторан, бизнес - 10

7 Мебель - 1

8 Инвестиционная деятельность 14 участие в акционерном капитале)

9 Коммерция, торговля - 12

10 Прочие виды деятельности - 10

Итого: 100 100

Таким образом организационная структура приобретает проектно-матричную форму.

Выполнение функций при реинжиниринге предприятия золотодобычи ОАО «Компания «Ключи» можно сгруппировать в следующем порядке: а) идея проекта реинжиниринга предприятия, поменявшего 6 раз свой организационно-правовой статус с 1991 по 2003 год, принадлежит генеральному директору (на первом этапе - председателю старательской артели «Ключи»). На I этапе она внедрялась в управленческую «команду», а затем доводилась на низшие ступени управленческой структуры. Идеологическое обоснование проекта реинжиниринга - сложнейшая функциональная задача, которую выполнить практически смог только лидер, способный создать атмосферу творчества, высочайшей ответственности и энтузиазма в сложнейших условиях трансформации экономики российской золотодобычи; б) подбор кадрового потенциала, способного понять и принять идею проекта реинжиниринга в условиях реализации стратегии диверсификации, -прерогатива руководителей новых диверсифицированных бизнес-единиц, с утверждением на высшем уровне; в) согласование интересов, целей и стратегий разных отраслевых внедренческих «команд» и разрешение конфликтных ситуаций, возникающих между ними в процессе совместных действий, -на втором уровне иерархической лестницы ответственности за реинжиниринг: главный инженер, заместитель генерального директора по строительству, заместитель генерального директора по лесозаготовительному производству, заместитель генерального директора по социальным вопросам, заместитель директора по коммерческим вопросам и внешнеэкономической деятельности; г) оперативное управление реинжинирингом в условиях диверсификации экономики:

- разработка методик положений, аналитических систем, унификация контроллинговой документации;

- обучение методам анализа ТЭП и финансовых показателей, координация экономики различных направлений реинжиниринга;

- консалтинговая деятельность по новому направлению реинжиниринга;

- кураторская деятельность по экономическим вопросам и менеджменту;

- разработка Программ реинжиниринга и вывода на рентабельную работу;

- внешнее управление (от головного предприятия).

Функциональные обязанности по непосредственному инжинирингу технологического процесса в новых бизнес-единицах, образованных в ходе диверсификации, выполнялись менеджерами, подобранными по соответствующим инновационным направлениям с учетом параметров создающейся новой корпоративной культуры. Функции наблюдения и контроля, формирования «команды» реинжиниринга выполнялись исполнительными директорами, в дальнейшем получавшими статус «директора» и заказчика реинжиниринга.

Рабочая команда реинжиниринга - совокупность работников новой бизнес-единицы и внешние участники (консультанты, разработчики). Например, реинжиниринг на золотодобывающем участке «Амазаркан» выполнялся рабочей командой, в которую помимо специалистов предприятия были подключены научные работники Иркутского государственного института редких металлов (Иргиредмета).

АСУП-золотодобыча» обеспечила возможность строить расчеты себестоимости по объектам золотодобычи, моделируя себестоимость в разрезе сезона по месяцам, с учетом индексации цен по элементам себестоимости, а также в зависимости от вариации среднего содержания металла в песках. В ходе моделирования сезона золотодобычи программные продукты обеспечивают реализацию технологии разработки сценариев, позволяя анализировать зависимость поведения модели от внешней среды.

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга в условиях многоотраслевого диверсифицированного предприятия, характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг должен осуществляться на твердой методологической основе. Например, реинжиниринг процесса оценки, категорирования и аттестации работников в АОЗТ «Компания «Ключи» выполнялся: с одной стороны, консалтинговой группой службы главного экономиста, с другой стороны, - программисты отдела АСУП обеспечивали информационные технологии обработки данных и включения их в сеть для последующего использования: службой главного экономиста, бухгалтерией, ОК, а также непосредственно генеральным директором. При этом задача первой группы строилась на критериальном обеспечении суммы баллов по каждому работнику, разработке оптимальной и справедливой системы оценки каждого работника с точки зрения его фактического уровня отдачи и профессионализма. В задачу программистов отдела АСУ входила разработка информационной технологии, способной адекватно ввести и переработать большие объемы информации, не нарушив идеи новой системы оценки, а также обеспечение достоверных расчетов по начислению заработной платы при суммированном учете рабочего времени и введение четырех коэффициентов вместо одного КТУ:

1 .ВК - входной коэффициент работника, учитывающий начальный уровень его профессионализма (на основе записи в трудовой книжке и тестирования);

2.КТВ - коэффициент трудового вклада (бригады, участка, отдела, службы) в конечные результаты деятельности предприятия;

3.КТУ - коэффициент личного трудового вклада работника;

4.НКфот- нормативный коэффициент фонда оплаты труда, учитывающий соотношения нормируемого и скорректированного на фактический процент выполнения плана фонда оплаты труда.

Основные фазы реинжиниринга в условиях диверсифицированного предприятия теоретически можно представить в виде процедурной модели -рисунок 16.

Эта процедурная модель базируется на опыте фирмы «IDSS», изученном при реализации целого ряда проектов оптимизации бизнес-процессов [123].

Практически первый этап реинжиниринга на рассматриваемых диверсифицированных бизнес-единицах начинался с анализа функциональной структуры на базе расчетов по отраслевым нормативам - таблица 21.

На одного работника административно - управленческого персонала в среднем по расчету приходилось 1,7 человека рабочих и МОП: списочная численность всех работников ГО - 256,5 чел; списочная численность рабочих, приходящихся на одного работника АУП - 1,7 чел: (162,0 : 94,5) = 1,7 чел. Межотраслевой норматив по данному параметру — 10-15 рабочих на одного работника АУП, в среднем - 12,5 человека, то есть по АУП Гостиничного объединения средняя напряженность работы одного работника АУП в 7,3 раза ниже межотраслевой нормативного уровня. При этом анализ списочной структуры рабочих показал минусовые отклонения от нормативов по основным профессиям рабочих, определяющим уровень комфортности в гостиницах, соответственно, доходность гостиниц - таблица 22.

Рис. 16. Процедурная модель для оптимизации бизнес-процессов при реинжиниринге диверсифицированного предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследования, проведенные в процессе написания данной работы, позволили подтвердить гипотезу о неизбежности диверсификации экономики предприятий золотодобычи в современных условиях трансформации экономики, а также сделать основные выводы по работе, которые вкратце сводятся к следующему:

1. В мировой золотодобыче активизируются процессы диверсификации, при этом рост объемов добычи рудного золота сопровождается внедрением капитала мощных компаний, владеющих высокотехнологическими процессами извлечения золота из руд. Россия в этом аспекте выглядит весьма «слабым звеном», сдающим в «чужие руки» запасы своих лучших месторождений.

• 2. Диверсификация в мировом масштабе обеспечивает развитие стран, как диверсифицирующей, так и страны, в которую направлена диверсификация.

3. Прогнозные соотношения запасов в мировой золотодобыче: 9% - добыча из россыпей, 75% - из коренных месторождений и 16% - из комплексных руд, -обозначили проблему диверсификации в добычу рудного золота. Удельный вес рудных запасов России, в мировом масштабе — 9,7%, в европейском - 92,8%, что предопределяет диверсификацию западных компаний в разработку рудных месторождений России.

4. Неспособность придать экономике ресурсного типа многоотраслевой характер на основе диверсификации сдерживает возможность ее роста и

• порождает жесткую зависимость экономики от крайне неустойчивого критерия - мировой цены.

5. В России до перехода к рыночной экономике функционировало 12 крупных производственных золотодобывающих объединений. Реформирование 1991 года привело к разобщенным образованиям, в большинстве своем неспособным финансировать проекты разработки рудных месторождений, что обусловило диверсификацию экономики иностранных компаний в освоение российских рудных месторождений золота.

6. Продолжавшийся в России ряд лет бесконтрольный рост цен на потребляемые в золотодобыче ресурсы, грабительские проценты за кредиты усугубили диспропорции в ценах на готовое золото и его себестоимость и обусловили диверсификацию экономики золотодобывающих предприятий в неродственные отрасли и сферы бизнеса.

7. Крупномасштабные проекты диверсификации в отработку рудных месторождений золота в России возможны только при консолидации ресурсов объединенными структурами, что приводит к созданию совместных предприятий с зарубежными партнерами.

8. В 2002 году золотодобывающими предприятиями России обеспечен максимальный за последние 5 лет прирост объемов добытого золота (+12,1%), увеличено на 10,4% производство вторичного золота за счет диверсификации в разработку рудных месторождений. В 2002 году по региону Дальнего Востока и Забайкалья добыто 41,91 тонны золота (157% к 2000 году), в том числе по Хабаровскому краю - 15,3 тонны (212,5% к 2000 году). Прирост в основном обеспечен диверсификацией в рудные месторождения ЗАО «Артель старателей «Амур» и ООО «Многовершинное».

9. По ДВЭР соотношение разведанных запасов и добычи рудного золота составляет соответственно 54,4% и 13,1%, в том числе по Хабаровскому краю -73,6% и 17,1%, что предопределяет развитие процессов диверсификации в разработку и эксплуатацию рудных месторождений золота. В 2004 году удельный вес рудного золота по Хабаровскому краю составил 73% протии 21% в 1995 году (рост в 3,5 раза) за счет внедрения проектов диверсификации предприятиями ЗАО «Артель старателей «Амур» и ООО «Многовершинное».

10. Ведущие субъекты по добыче золота в России в 2002 году — 21 предприятие, 8 из которых имеют организационную структуру диверсифицированных вертикально интегрированных компаний.

11. На практике используются различные стратегии диверсификации экономики в зависимости от уровня дивереификационных способностей предприятия.

12. При решении о диверсификации руководству необходимо правильно определить экономические условия, как на уровне микро-, так и на уровне макроэкономики, в соответствии с которыми выбирать конкретную стратегию диверсификации.

13. Успешная диверсификация экономики предприятия возможна при следующих условиях: правильно сформулированной стратегии диверсификации; развитии деловых способностей предприятия; управления процессом внедрения и реализации стратегий, а также процессом развития диверсификационных способностей.

14. Уникальный передовой опыт стратегического управления процессами диверсификации предприятия ЗАО «Артель старателей «Амур» необходимо грамотно проанализировать, обобщить для возможности распространения и заимствования менеджерами промышленных предприятий ДВЭР и в масштабах России, но структуры имеющие возможность выполнить эту работу, в Хабаровском крае отсутствуют.

15. Эффективность диверсификации промышленного предприятия в условиях постиндустриальной экономики ресурсного типа взаимосвязана с уровнем диверсификационных способностей предприятия и коэффициентом интеллекта первого руководителя.

16. Синергетический эффект при диверсификации многоотраслевых золотодобывающих предприятий возможен при унификации оптимально отработанных управленческих решений, проблем крупномасштабного и рационального освоения природных и техногенных ресурсов единой геосистемы (недра, техника, технология, человек), стандартизации нормативно—расчетных показателей и сбалансированной структуры затратного механизма.

17. Знание теории управления диверсификацией помогает определить варианты и пределы выбора объектов диверсификации, выполнить расчеты по их экономической оценке; окончательное решение и ответственность за синергетический эффект остаются за первым руководителем предприятия.

18. Процесс диверсификации экономики предприятия взаимосвязан с рядом ключевых гипотез:

- гипотеза случайности. Не существует единого рецепта оптимального решения даже в рамках той или иной стратегии диверсификации экономики конкретного предприятия;

- гипотеза о зависимости от внешней среды. Проблемы, которые ставит перед предприятием внешняя среда, определяют оптимальную модель стратегии диверсификации;

- гипотеза о соответствии (заимствована из кибернетики). Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии диверсификации экономики предприятия должен соответствовать уровню турбулентности экономической и политической среды;

- гипотеза о стратегии, способности и деятельности. Деятельность предприятия оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению;

- гипотеза о многоэлементности, отвергающая предположение о том, что какой-то один компонент управления (ключевые экономисты или менеджеры, структура, экономическая культура или система и т.п.) является главным условием успеха. Наоборот, успех диверсификации экономики предприятия -результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при различных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими);

- гипотеза о сбалансированности. Для каждого уровня турбулентности экономической среды можно подобрать комбинации (векторы) элементов, оптимизирующие успех предприятия при диверсификации его экономики.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Парамонова, Татьяна Давидовна, 2005 год

1. Алешникова В. Современные тенденции развития управленческого консультирования. М.: ИНФРА. 1997.

2. Алимова Т. Диверсификация деятельности малых предприятий // Вопросы экономики.-1997.-6. с. 130-138.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — Санкт- Петербург Москва -Харьков.: ПИТЕР. 1999.

4. Архипова Ю.А. Стоимостная оценка месторождения минерального сырья. //Роль горной науки в рациональном освоении минерального сырья Дальневосточного федерального округа. Хабаровск: ДВО РАН, Приамурское географическое общество. 2003. — 320с.

5. Астахов А.С. Экономика разведки, добычи и переработки полезных ископаемых. М.: Недра. 1991. -316с.

6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика. 2000.

7. Бакланов П.Я. Дальневосточный регион России: проблемы и предпосылки устойчивого развития. Владивосток: Дальнаука. 2001. - 144с.

8. Банин В., Розенблюм И. Опыт промышленного освоения золоторудного месторождения Кубака в Магаданской области // Горный журнал. 1998. 5. с. 29-35.

9. Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента (уроки Т. Питерса) // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. 2. с. 3-9.

10. Ю.Болыной экономический словарь /Под ред. А.Н. Азрилияна. М.: Институт новой экономики. 1999.

11. П.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи. Изд. объед. «ЮНИТИ». 1997.

12. Брайко В.Н. Золотодобывающая промышленность России и будущее российского рынка драгоценных металлов // Горный журнал. 2003.-10. с.73-76.

13. З.Бурцев Б. Деятельность внутренних аудиторов и внутренних ревизоров: Сравнительные аспекты (Контроллинг) // Аудитор. 1999. -2. с. 31-34.

14. Бурцев В. Методика разработки формальных процедур контроля реализации готовой продукции: Контроллинг (Управление сбытом) // Аудитор. 1998. -12. с. 38-44.

15. Варламова Е.П., Степанов С.Ю. Управленческое консультирование: Социопсихологический срез. 1995. изд. 6. с. 37-43.

16. Веретенников Н.П., Леонтьев Р.Г. Корпорации: организационные формы, принципы и функции управления М.: ВИНИТИ РАН. 2003. - 624 с.

17. Волков А. «Амур-2003.3АО «Артель старателей «Амур»: Дела и люди. Вып. 3. Хабаровск.: Издательский дом «Приамурские ведомости». 2003. 120.Волков А. Годы золотые. Артели старателей «Амур»-30 лет. Хабаровск. Издательский дом «Приамурские ведомости». 1999.

18. В поисках новой теории: Книга для чтения по экономической теории с проблемными ситуациями /Под ред. А.Г. Грязновой и Н.Н. Думной. — М.: КНОРУС. 2004.

19. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: Учебник.-М.: Омега-Л. 2004.

20. Герберих К., Кастнер А. Анализ финансового положения и интегрированный контроллинг основных показателей предприятия (Зарубежный опыт) // Бизнес и банки. 1998.- 40. с. 7.

21. Гердсмайер Ш. Направления развития а банковском контроллинге // Бизнес и банки.- 1998.-28. с. 7.

22. Годин В.В., Корнеев И.К. Управление информационными ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 17.-М.: «ИНФРА-М». 1999.

23. Гребенников П.И., Леусский А.И., Тарасевич Л.С. Микроэкономика. СПб., 2003.

24. Грущенко В.И., Фамченкова Л.В. Выбор стратегии реструктуризации предприятия в условиях экономического кризиса. // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. 1.

25. Губанов С. Процесс трансформации: Германская модель // Экономика. 1999.-5. с. 79-85.

26. Гутник С.А. Совместные предприятия: как избежать ошибок. Минск. 1991.

27. Дальний Восток России: Экономическое обозрение. /Под ред. П.А. Минакира. Хабаровск. РИОТИП. 1995. 477 с.

28. Делан Э.Д., Линдсей Д. Рынок: микроэкономическая модель / Пер. с англ. -СПБ.: СП «Автокомп». 1992.

29. Денисов М.Н. Сколько стоит месторождение? Инвестиции в России. 1998. с. 5.

30. Добыча золота. Проблемы и перспективы. Том 1. Материалы научно-практического семинара 25-27 ноября 1998г. Хабаровск.: Изд. НС РАН по проблемам горных наук. 1998.

31. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Котуревского СПб: Издательство «Питер». 1999.

32. Доманин А.Б. Концепция управления предприятием на основе системного подхода к информации. //Менеджмент в России и за рубежом. 2004.-6. с. 123136.

33. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой. М.: ФАИР-ПРЕСС. 1998. - 288 с.

34. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер. с англ. -М.: Совм. предпр. "Бук Чембэр Интернэшнл". 1992. 349 с.

35. Ендовинцкий Д. Содержание и особенности контроля на различных этапах реализации инвестиционного проекта // Аудитор. 1998.-12.

36. Ермоленко Б.В. Управленческое проектирование: оптимизация выборов инвестиционных стратегий с помощью математического моделирования. //Менеджмент в России и за рубежом. 2004. -5. с. 124-143.

37. Ефремов B.C., Ханыков И.А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций.//Менеджмент в России и за рубежом. 2004.-5.с.26-38

38. Иванов М.С. Особенности управления персоналом в консалтинговых фирмах, действующих на российском рынке. 2000г.

39. Игнатьевна А.В. Исследование систем управления.: М ЮНИТИ-ДАНА,2000.

40. Интеллектуальный капитал стратегический потенциал организации: Учебное пособие./Под. Ред. Гапоненко A.JI. и Орловой Т.М. - М.: ИД «Социальные отношения», 2003.

41. Ишаев В. Стратегическое планирование регионального и эконо- мического развития. Владивосток.: Дальнаука, 1998.

42. Как принимать финансовые решения. / Пер. с англ. М.: Инжиниринго-консалтинговая компания «ДЕКА». 1994.

43. Карабанов Б. Бизнес инжиниринг, не роскошь, а средство управления. 2000г.

44. Карпиков Е. Как снизить риск инвестиционного портфеля // Экономика и жизнь.- 1997.-12.-С.5.

45. Карасев А.Б. О развитии российской системы корпоративного управления предприятием (на примере промышленного производства). // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. 5. с. 3-15.

46. Кейлер В. Экономика предприятия. Курс лекций. М.-Новосибирск.: ИНФРА-М-НГАЭиУ, 2000.

47. Клейнер Г.Б., Тамбовцев B.JL, Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1997.

48. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. 3-е изд., перераб. И доп. М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.

49. Консалтинг и предпринимательство (О Межрегион, объед-нии консульт. и предприним.структур «Консалтинг и предпринимательство») // Экономика и жизнь.-1992.-23.-C.il.

50. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Серия «Теория и практика менеджмента /Под редакцией д.э.н. О. Третьяк, к.э.н. JI. Волковой, Ю. Катуревского. , пер. с англ. СПБ. : ПИТЕР Ком. ,1998.

51. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: пер. с англ. 2-е Европ. Изд.-М.; К.: Издательский дом "Вильяме", 2000.

52. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 1998.

53. Королев В.И., Королев С.В. Стратегия повышения эффективности издержек производства фирмы: условия, разработки, проблемы реализации. //Менеджмент в России и за рубежом. 2004.-6. с. 11-19

54. Кочуров Б.И., Сбалансированное эколого-хозяйственное развитие регионов. //Регионы нового освоения: состояние, потенциал, перспективы в начале третьего тысячелетия. /Материалы Международной научной конференции Т.1 -Хабаровск: ДВО РАН, 2002 с. 146-151.

55. Краснянский JI. «Зачем обращаться к консалтинговой компании и какие проблемы она может решить?» 1998г., изд. 1, стр. 36-37.

56. Крюков В.Г. Состояние и перспективы добычи золота на Дальнем Востоке. // Добыча золота. Проблемы и перспективы. Доклады научно-практического семинара 25-27 ноября 1997 г., Хабаровск, 1997.

57. Кургин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании. // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. 1. с. 3-16.

58. Курс переходной экономики /Под ред. Л.И. Абалкина. М.: Финстатинформ, 1997.

59. Курс экономической теории /Под ред. М.Н. Чепурина и Е.А. Киселовой. -Киров: АСА, 2002.

60. Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент: Учебник /Пер. с англ. Н.И. Алмазовой.-М.: ООО «Изд. Проспект», 2003. 336 с.

61. Леонтьев Б., Клейнер. Диверсификация или специализация?: (О снижении степени риска в разработке стратегии деятельности предприятия). Экономика и жизнь.- 1993.- 8.- Прилож. «Ваш партнер». С. 4.

62. Луконин И.С. Факторы стратегии управления активностью экономического развития интегрированной корпорации (ИК). // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. 4. - С. 27-32.

63. Льюис Уотсон, Ник Уотсон. Управление изменением. Кн.2. Преодоление сложности.: Пер. с англ. Жуковский: Международный центр дистанционного обучения "ЛИНК", 1994. - 85 с.

64. Мазур И.И., В.Д. Шапиро и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. — М.: Высшая школа, 2000

65. Макроэкономика: Теория и российская практика /По ред. А.Г. Грязновой и Н.Н. Думной. -М.: КНОРУС, 2004.

66. Мамаев Ю.А. Проблемы освоения россыпных месторождений Дальнего Востока. //Добыча и переработка минерального сырья Дальнего Востока. Владивосток: Дальнаука, 2002. с.5-15.

67. Матвеев Ю. и др. Технология консалтинга (Автоматизация производства) // Экономика и жизнь.-1997. 31.-Прилож. «Ваш партнер». - С. 23.

68. Маркова Д.В., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000.

69. Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика; перспективы трансформации зарубежного опыта. //Менеджмент в России и за рубежом. 2004.-6. с. 106-113

70. Мерсер Л. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. -М.: Прогресс, 1991.

71. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общая редакция и вступительная статья Л.И. Евенко, М.: Дело,2000.81 .Микроэкономика: Теория и Российская практика /Под ред. А.Г. Грязновой и А.Ю. Юданова. М.: КНОРУС, 2004.

72. Мимура Е. Особенности и стратегия Управления Японскими предпри -ятиями : Доклад на пленарном заседании 12-го совместного совещания

73. Японского и Советско-японского комитетов по экономическому сотрудничеству заместителя председателя Японо-советского комитета, председателя Совета директоров компании «Миццубиси Корпорэйшн». Хабаровск, 1992.

74. Минцберг Г. и др. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения. -М. 2001.

75. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. М.: Высш. школа, 1997.

76. Парамонова Т.Д. Диверсификация предприятий в условиях трансформации экономики Дальнего Востока и Забайкалья // Сборник материалов научного симпозиума «Россия на пороге XXI века» в г. Хабаровске 14-15 апреля 1999 г.

77. Парамонова Т.Д. Интегрированный контроллинг в условиях диверсификации многоотраслевой фирмы // Межвузовский сборник научных трудов. Под ред. В.Г. Мысника, г. Хабаровск, 2000 г.

78. Парамонова Т.Д. Некоторые проблемы интеграционного развития Дальневосточного региона // Сборник материалов межвузовской научно — практической конференции «Язык и развитие международных отношений на современном этапе», г. Хабаровск, декабрь 2003.

79. Пащутин С.Б. Диверсификация бизнеса вхождением на лекарственный рынок. // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. I.e. 89-93.

80. Петросян Д., Хубиев Р. «Многопрофильные консалтинговые центры для поддержки предпринимательства.» 1997г., изд. 3, стр. 101-107.

81. Юб.Письмо ЗАО «Компания «Ключи» директору территориального агентства Федерального управления по несостоятельности и банкротству Читинской области №921 от 30.10.96. Чита, ЗАО «Компания «Ключи», 1996.

82. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 1996.

83. Поляков А. Добыча золота в США: условия стабильности производства //Колыма. 1998. 2. с. 30-33.

84. Поляков В.Г. Бизнес консалтинг как инструмент преобразований. 1995г., изд5,С. 40-51.

85. Посадский А., Пресняков В. Консалтинг и внешнеэкономические связи России. 1995г., изд. 1, С. 3-5.

86. Посадский А., Хайниш С. Консультационные услуги в России: для менеджеров и предпринимателей. 1995г., С. 1-176.

87. Постановление Совета директоров АОЗТ «Гостиничное объединение «Забайкалье» «О введении внешнего управляющего» № 108 от 16.04.97. -Чита, ЗАО «Компания «Ключи», 1997.

88. Постановление Председателя Совета директоров АОЗТ «ГО «Забайкалье» «Об итогах финансово-хозяйственной деятельности за май 1997 г.». № 116 от 16.06.97. -Чита, ЗАО «Компания «Ключи», 1997.

89. Прандецкий И.А. Стратегии диверсификации страховой экономики (Страхование: Проблемы и опыт) // Финансы.-1997.-8.-С. 45-52.

90. Пригожин А. Становление управленческого консультирования в России. 1997г., изд. 3, стр. 96-100.

91. Прилуков А.Н. Рыночные реформы в Дальневосточной горнодобывающей промышленности в свете разрабатываемой теории регионального минералопользования. //Добыча и переработка минерального сырья Дальнего Востока. Владивосток: Дальнаука, 2002. с.201-205.

92. Прилуков А.Н., Шевкаленко B.J1. Перспективные направления реанимации и развития региональной горной промышленности. //Устойчивое развитие Востока России: проблемы и поиск решений. Хабаровск: ДВАГС. 1999.

93. Проблемы развития экономики на современном этапе: Материалы Международной научно-практической конференции 23-25 ноября 1999г. Часть 1. Хабаровск.: Издательство ХГТУ, 2000.

94. Программа реинжиниринга производства, реконструкции и социального обеспечения дочернего предприятия ЗАО «Компания «Ключи» Читинского пивобезалкагольного комбината (ЧПБК) на 1996. Чита. ЗАО «Компания «Ключи». Январь, 1997.

95. Программа расширения производства, реинжиниринга и повышения рентабельности ОАО « Гостиничное объединение «Забайкалье» на 1997-1998 гг. Чита. ОАО «ГО «Забайкалье». 1997.

96. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий // Computer Pirect / 1996., № 3-4.

97. Речмен Д.Д., Мескон М.Х., Боуви K.JL, Тилл Д.В. Современный бизнес. Том 1. / пер. с англ. -М.: Республика, 1995.

98. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов.: Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.-224с.

99. Рогов М. Консалтинг как бизнес: системный подход к проблеме управления экономическим риском. 1995. Изд. 1, стр. 36-39.

100. Рогожин С.В. Исследование систем управления. М.: 1999.

101. Российский экономический журнал. 2002. № 1,2,3,4,5,6.

102. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.:Инфра-М, 2001.-336с.

103. Самуэльсон П., Нордхаус В. Экономика. 16-е изд. Пер. С англ. М.: «Вильяме», 2000.

104. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томсон В.А. Менеджмент в организациях. -М.: Экономика, 1995.

105. Сборник материалов 10 съезда старателей России, г. Хабаровск, 1998.

106. Серегин В. География. Еженедельное приложение к газете «Первое сентября», 35, 1999.

107. Словарь иностранных слов: 18-е издание. -М.: Русский язык, 1989.

108. Современное управление. Энциклопедический справочник. Т.1. — М.: Издатцентр, 1997.

109. Струкова О.С., Пушных В.А. Деловая культура России: измерение по Г. Хофсптиду. // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. 2. с. 65-71.

110. Томпсон А. , мл. А. Дж. Стрикленд III, Алабамский университет. Девятое издание. Университетский учебник. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. Москва, ИНФРА-М., 2000.

111. Толкачева Е.В. Стратегический контроллинг в системе управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. 4. с. 109-118.

112. Управленческий консалтинг. Определение приоритетных направлений организационно-экономического развития предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. № 1. 1998.

113. Управленческое консультирование / пер. с англ. в 2-х томах. Под ред. М. Кубры. 1992г.-320 с.

114. Управление это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. - М.: Республика, 1992. - 351с.143 .Уткин Э.А,. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. М.: ЭКМОС, 1998.

115. Фатхундинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебн. пособ. — М.: Бизнес-школа, Интел-синтез, 1997.

116. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. А. А.Туркача, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М: Финансы и статистика, 1997.- 800с.

117. Цветаев В. Управление персоналом. Учебное пособие. Санкт-Петербург. Москва - Харьков - Минск.: «ПИТЕР», 2001.

118. Шершульский В. Диверсификация рынка ПК // Компьютерный еженедельник. 1998.-9.-С.30-34.

119. Шувалова И., Петрищев Ю. Крупнейшие аудиторско-консалтинговые группы России: Рейтинг// Аудитор.-1998.-5.-С.7-12.

120. Эддоуз М., Стэнсфильд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ.: Под. ред. И. Елисеевой-М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

121. Экономическая энциклопедия /Под ред. Л.И. Абалкина. М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1999.

122. Gold Service // Mining Journal. Aug. 1996 - 87 p.

123. Gold Fields Mineral Services ltd. «НБЛ Золото». «Gold Survery». 2003, Russian Edition. Золото 2003. Русский выпуск, Июнь 2003 г.

124. Список отраслей и стратегических направлений бизнеса по диверсифицированному предприятию ЗАО «Артель старателей «Амур»п/п Отрасли и стратегические направления

125. Добыча золота из открытых месторождений.

126. Добыча платины из рудных месторождений.

127. Добыча платины из рудных месторождений.

128. Добыча золота из рудных месторождений.

129. Добыча золота из «хвостов» промывки (новые технологии извлечения золота).

130. Добыча золота совместно с зарубежными партнёрами.

131. Строительство в территориальных образованиях и районахдобычи золота и платины: жилищное, промышленное, непромышленное (школы, больницы, аэропорты и т. д.).

132. Строительство в г. Хабаровске: жилищное, промышленное,новые объекты инфраструктуры: гостиницы, спортивныесооружения, магазины и т.п.

133. Строительство в городах России — жилищное и промышленное.

134. Ремонтно-строительные работы в г. Хабаровске: площади,спортивные комплексы и т. д.

135. Лесозаготовки в местах недропользования.

136. Лесообработка изготовление собственной лесопродукции.

137. Производство строительных материалов (кирпичный завод,завод ОБД).

138. Производство продуктов питания: макаронная фабрика в посёлке

139. Маркюэль» (создание рабочих мест), собственная продукциясельского хозяйства (овощи, сыры, колбасы и т. д.)

140. Производство товаров народного потребления.

141. Созданная торговая сеть в г. Хабаровске и в районахнедропользования.

142. Коммерческая деятельность.18 Аффинажная деятельность.

143. Внешнеэкономическая деятельность.

144. Инновационная деятельность.21 Банковская деятельность.

145. Гостиничный и ресторанный бизнес (гостиница и ресторан1. Дальний Восток» и др.).

146. Сдача в аренду зданий и сооружений (здание торговогокомплекса «Дальний Восток» и т.п.).

147. Производство синтетических средств.

148. Участие в акционерном капитале компаний: промышленных инепромышленных.

149. Производство санитарно технического оборудования.

150. Спортивная деятельность (100- процентное инвестированиеклубов, игр, выступлений и т.д.).

151. Инвестиционная деятельность.

152. Строительство рудников по добыче золота.

153. Список отраслей и стратегических направлений бизнеса по диверсифицированному предприятию ЗАО «Компания «Ключи» в Забайкальеп/п Отрасли и стратегические направления

154. Добыча золота из открытых месторождений

155. Добыча золота из рудных месторождений

156. Добыча золота из «хвостов» промывки и методом кучноговыщелачивания (новые эффективные технологии извлечениязолота).

157. Добыча золота совместно с зарубежными партнерами

158. Производство пивобезалкогольной продукции

159. Производство печатной продукции

160. Производство экологически чистой мебели

161. Ресторанный и гостиничный бизнес

162. Строительство в местах недропользования: жилищное,непромышленное

163. Строительство жилищных домов на Украине

164. И Строительство гостиниц, баров, ресторанов в Забайкалье

165. Инвестиционная деятельность13 Банковская деятельность14 Коммерческая деятельность

166. Внешнеэкономическая деятельность

167. Производство продуктов сельского хозяйства17 Торговля

168. Производство хлебо булочных изделий180

169. Спортивная деятельность (клубы карате-до, спортивный детскийклуб, детская футбольная команда)

170. Дорожное строительство (участие в строительстве автомагистрали1. Чита Хабаровск)

171. Участие в акционерном капитале компаний: промышленных инепромышленных.

172. Анализ динамики добычи золота в странах, вошедших в десятку крупнейших продуцентовв 1970-1995 годах.1970 год 1980 год 1990 год 1995 год Изменение 35 (1995 к197С 125 лет году)

173. Страны Объем, тн Место Страны Объем, тн Место Страны Объем, тн Место Страны Объем, тн Место Абсолюта., тн (+ —) 1995г. к 1970 г., %

174. ЮАР 1000 1 ЮАР 675 1 ЮАР 605 1 ЮАР 522 1 -478 52,2

175. Канада 75 2 Канада 52 2 США 294 2 США 329 2 +275 + в 61,1 р.

176. США 54 3 Бразилия 35 3 СССР 270 3 Австралия 253 3 +233 + в 12,6 р.

177. Гана 22 4 США 30 4 Австралия 244 4 Канада 150 4 +75 200,0

178. Австралия 20 5 Филиппины 22 5 Канада 167 5 Россия 142 5 X X

179. Филиппины 19 6 Колумбия 17 6 Китай 96 6 Китай 136 6 +40 141,7

180. Зимбабве 15 7 Австралия 17 7 Бразилия 84 7 Индонезия 74 7 X X

181. Бразилия 9 8 Папуа Новая Гвинея 14 8 Филиппины 37 8 Бразилия 67 8 +58 + в 7,4 Р

182. Япония 8 9 Домини-канская республика 12 9 Папуа Новая Гвинея 34 9 Узбекистан 64 9 X X

183. Колумбия 7 10 Зимбабве 11 10 Чили 33 10 Папуа Новая Гвинея 55 10 +41 + в 3,9 Р

184. Суммарная добыча золота 1229 X Суммарная добыча золота 943 X Суммарная добыча золота 1755 X Суммарная добыча золота 1890 X +661 153,8

185. Источник: журнал « Драгоценные металлы. Драгоценные камни », №2,2000г. Стр. 6.

186. Анализ динамики добычи золота в странах, вошедших в десятку крупнейших продуцентовв 1995-2002 годах.1995 год 1998 год 2000 год 2002 год Изменение за 7 лет (2002 г. к 1995 г.), %

187. Страны Объем, тн Место Страны Объем, тн Место Страны Объем, тн Место Страны Объем, тн Место Абсолюта, тн(+-) Относит., %

188. ЮАР 522 1 ЮАР 464 1 ЮАР 428 1 ЮАР 395 1 -127 75,6

189. США 319 2 США 366 2 США 355 2 США 299 2 -20 93,7

190. Австралия 254 3 Австралия 310 3 Австралия 296 3 Австралия 264 3 10 104,0

191. Китай 148 4 Китай 165 4 Китай 172 4 Китай 202 4 54 136,0

192. Россия 142 5 Канада 164 5 Канада 155 5 Россия 181 5 39 142,0

193. Канада 150 6 Индонезия 139 6 Россия 154 6 Индонезия 158 6 84 210,0

194. Индонезия 74 7 Россия 127 7 Индонезия 140 7 Перу 157 7 X X

195. Бразилия 67 8 Перу 92 8 Перу 133 8 Канада 148 8 -2 98,7

196. Узбекистан 66 9 Узбекистан 80 9 Узбекистан 88 9 Узбекистан 87 9 21 132,0

197. Папуа Новая Гвинея 55 10 Гана 73 10 Папуа Новая Гвинея 76 10 Гана 70 10 X X

198. Суммарная добыча золота 1797 X Суммарная добыча золота 1980 X Суммарная добыча золота 1997 X Суммарная добыча золота 1961 X +164 109,0

199. Источник: Журнал «Gold Fields Mineral Services Ltd. «НБЛ Золото». Gold Survey 2003. Russian Edition. Золото 2003. Русский выпуск. GFMS.1. НБЛ Золото, июнь 2003.

200. Соотношение размеров промышленных запасов золота и добычи по 15 крупнейшим золотодобывающим компаниям западного мира

201. Добыча, тонны Промышленные Соотношение

202. Компания Страна 1997г. 1998г. запасы, тонны размера промышленных запасов золота к добыче 1998г. (разы)

203. Anglo-American ЮАР 226 226 . X

204. Barric Gold Канада 98 86 1423 16,5

205. GFSA / Gold Fields ЮАР 94 158 2567 16,2

206. New-mont США 71 103 1032 10,05 RTZ-CRA Англия 60 . . X

207. Piacer Dome Канада 60 67 753 11,2

208. Homestake США 54 53 558 10,58 Gencor ЮАР 53 . . X

209. Freeport-McMoRan США 53 . . X10 Rangold ЮАР 47 . . X1. И JCI ЮАР 46 . . X

210. Normandy Австралия 45 39 307 7,913 Anglovaal ЮАР 34 . . X

211. Ashantl Goldfilds Гана 32 31 670 21,6

212. Battle Mountain Gold США 28 25 307 12,3

213. Источник: В.Н. Серегин. География. Еженедельное приложение к газете

214. Первое сентября», № 35, 1999, с. 15.

215. Анализ рейтинга и объемов золотодобычи по 15 ведущим золотодобывающим диверсифицированным компаниям мира.

216. African Rainbow Minerals RSA 16,3 33,9 207,9

217. Norilsk including Polus Russia 4,6 29,6 6,413 11 Durban Roodeport RSA 32,4 29,5 9114 13 Kinross CAN 28,2 26,4 93,615 Auzion Gold AYS - 23,4

218. Источник: Gold Fields Mineral Services ltd. « НБЛ Золото». «Gold Survery». 2003, Russian Edition. Золото 2003. Русский выпуск, Июнь 2003 г.