Управленческие и организационные проблемы эффективной команды в проектной деятельности тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 22.00.08, кандидат социологических наук Жуткин, Алексей Викторович

• Жуткин, Алексей Викторович
• кандидат социологических наук
• 2003

Оглавление диссертации кандидат социологических наук Жуткин, Алексей Викторович

Введение.2

Глава 1. Формирование эффективной команды в управлении современной организации.14

1.1. Командная работа в организации.14

1.2. Понятие и типы эффективной команды.32

1.3. Управленческие и организационные потребности в эффективной команде.51

Глава 2. Проблема эффективной команды в проектном менеджменте.79

2.1. Организация процесса управления проектом.79

2.2. Стадии развития и характеристики эффективной команды в проектной деятельности.116

2.3. Практический опыт работы с персоналом при осуществлении проекта по открытию Школы водительского мастерства BMW.149

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управленческие и организационные проблемы эффективной команды в проектной деятельности»

Развитие современных технологий и социально-экономических отношений находят все большее отражение в изменении концепций структуры работы в организациях. В последние десятилетия в производственной и организационной сфере возрастает потребность в кооперации и сотрудничестве на рабочем месте. Социальные, управленческие и технологические процессы требуют интеграции, а обмен информации приобретает глобальный характер.

В связи с этим в общественной практике и в науке значительно возрос интерес к изучению групп, командных форм работы. Сегодня, в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появления новейших технологий именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компаний и их эффективности. Современным организациям нужны сотрудники, которые качественно выполняют работу в условиях организационных изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества. Кроме того, современная среда российского бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов и использованием временной помощи. В таких условиях команды становятся ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха.

Использование эффективной команды особенно в проектной деятельности приводит к значительному изменению качества рабочей силы, т.к. совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Кроме того, развитие образования и современных технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять одну-две конкретные операции.

В связи с возросшим интересом к изучению групп и команд в организации, появилось значительное число исследований в социологии 2 управления о руководстве и лидерстве, где авторы подчеркивают важную роль командной работы в бизнесе. Однако насущной потребностью в деятельности современных российских практиков-управленцев командная работа, к сожалению, не стала еще на сегодняшний день критическим фактором успеха.

В условиях же динамичного роста одним из ключевых факторов успеха организации является наличие эффективной управленческой команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде.

Долгосрочный рост любой современной организации или компании не должен зависеть от возможностей и здоровья одного человека. Именно поэтому формирование эффективной управленческой команды и «взращивание» преемников становится сегодня одной из ключевых задач для успешных руководителей.

Степень разработанности темы исследования.

Несмотря на быстро возрастающее признание потребности в эффективной командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд в проектной деятельности современных организаций остаются недостаточно исследованными в социологии управления.

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе был Э. Мейо. В 30-е годы Курт Левин сфокусировал внимание на исследовании организационного поведения в группах, групповой динамики. Спустя 20 лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Другим ученым, внесшим значительный в развитие знаний об эффективных группах в управлении был Р. Лайкерт, который выделил характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамики команды. К. Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. Исследования К.

Арджириса свидетельствуют о низком уровне межличностной компетентности в организациях разных типов. Работа Р. Блейка и Дж. Моутона является чрезвычайно важной, т.к. позволяет связать стили управления и эффективность команд («управленческая решетка»). Другой важный вклад в понимание команды и командной работы был сделан Р. Валтоном. Он обратил внимание на различие между типами конфликтов, возникающих среди членов команды. Дж. Каищбах и Д. Смит предлагают модель развития команды и анализируют различия в результатах деятельности групп. Дж. Хэкман, Р. Шварц и др. разрабатывают модель групповой эффективности.1

Тем не менее, на сегодняшний день и в западной социологической литературе, и в отечественной науке, нет единой типологии команд в организации.

По мнению Д. Макинтош-Флетчер, существуют два главных типа команд: кросс-функциональные и интактные команды. Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Интактная команда является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группы.

Для отечественных исследований характерно разделение данной темы на два направления: проектная деятельность и эффективная команда. Работ, посвященных эффективной команде не так много и в основном этой темой занимаются в рамках изучения подбора персонала. (Волкова Т.Р., Карташов

1 См.: Argyris С. Strategy, Change and Defensive Routines.-Boston. Pitman, 1985, Belbin R.M. Management teams. - New York.: Hamemann, 1981, Harris P.R. High performance leadership: HRD strategies for the new work culture. - Amherst. MA.:HRD Press, 1994, Katzenbach J R., Smith D.K. The wisdom of teams: creating the high performance organization. - New York: Harper Business, 1994, Makintosh-Fletcher D. Teaming by design: real team for real people. New York. McGraw-Hill, 1996.

С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А., Кузнецова Н.В., Магура М.И., Рыжкова М.Ю.)2

Разработка темы проектной деятельности включает следующие направления: управление проектами, структура проекта (Воропаев В.И., Ильин Н.И., Лукманова И.Г., Бурков В.Н., Новиков Д.А., Шапиро В. Д. И др., Разу M.JI., Воропаев В.И. и др.)-3

Дальнейшие исследования в этой области отличаются практической направленностью и посвящены различным аспектам проектной деятельности.

Например, в работе Кошечкина С.А. исследуеюся концепции риска инвестиционного проекта (Кошечкин С.А.4). Как правило, при оценке эффективности инвестиционных проектов возникает немало вопросов о том, что такое риск инвестиционного проекта, и как его рассчитывать. В данной статье приведена совокупность взглядов на эту проблему, которая поможет прояснить некоторые практические вопросы этой сложной, запутанной и ещё не до конца изученной проблемы.

Планирование инвестиций в проектной деятельности изучает Пеньевская И.С.5 В ее пособии даны основные принципы планирования инвестиций, изложена методика оценки инвестиционных проектов.

2 См.: Волкова Т.Р. Системный подход к подбору персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 51 - 61. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала. М.: Экзамен, 2002.

Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 12 - 24.

Кузнецова Н. В. Оценка потребности в персонале. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №4, с. 45 - 54. Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. Рыжкова Т.Ю. Определение качественной и количественной потребности в персонале. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 30-41.

См.: Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Алане, 1995, Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. СПб.: Газпром, 1996, Бурков В Н., Новиков Д.А Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 1997, Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1997,

Разу М.Л., Воропаев В.И. и др. Управление программами и проектами: 8 модуль «Модульной программы для менеджеров». М.: ИНФРА-М, 2000.

4 См.: Кошечкин С.А Концепция риска инвестиционного проекта. М.: РОЭЛ, 2002.

5 См.: Пеньевская И.С. Планирование инвестиций: Учеб. пособие. Международный педагогический университет. - Магадан: Изд.МПУ, 1997.

Выбор технологий при работе над проектом освещают в своей работе Песоцкая Е., Рябов В. и Васильев В.6 Достаточно часто в проектно-ориентированной организации перед руководителем стоит вопрос о выборе программного обеспечения в области управления проектами. Очень важно, чтобы выбранное программное обеспечение удовлетворяло требованиям команды проекта и обеспечивало полную и качественную поддержку и повышение эффективности процессов управления проектами в компании.

Работ, посвященных управленческим и организационным проблемам эффективной команды в проектной деятельности на сегодняшний день недостаточно.

Можно выделить только некоторые исследования, которые рассматривают лишь отдельные аспекты формирования эффективной команды в работе над проектом. Это работа Ильиной О. и Песоцкой Е., где определяются роли участников проектной команды.7

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и зарубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников.

Тренев В. Н., Магура М.И. и Леонтьев С.В. занимаются исследованием управления человеческих ресурсов при реализации проектов.8

Ципес Г.Л. и Товб А.С. уделяют внимание организационным структурам в проектах. Сегодня достаточно большой редкостью являются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или какой-либо ее частью. Гораздо чаще сотрудники, в соответствии со штатным расписанием, распределены по функциональным подразделениям предприятия, а для выполнения проекта формируются

6 См.: Песоцкая Е., Рябов В. и Васильев В. Как выбрать программное обеспечение по управлению проектами? / М., Прогресс, 2001.

См.: Ильина О., Песоцкая Е. Определение ролей участников проектной команды. М., Эксмо, 2002. о

См.: Тренев В. Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2002. 6 специальные временные организационные структуры, называемые командами проекта и включающие представителей различных подразделений.9

Накопленный отечественными и зарубежными специалистами теоретический и практический опыт по исследуемой проблеме служит базой для концептуального анализа формирования и использования эффективных команд в проектной деятельности современных организаций.

Актуальность проблемы, ее недостаточная теоретическая разработанность и реальные потребности организационной и управленческой среды обусловили выбор объекта, предмета исследования, его цели и задачи.

Объектом исследования является организационно-управленческий процесс формирования и использования эффективных команд.

Предметом исследования выступают организационно-теоретические и праксеологические проблемы особенностей деятельности эффективных команд в проектном менеджменте.

Цель исследования. Основная цель данной диссертационной работы заключается в комплексном социологическом исследовании эффективных команд в проектной деятельности, выявлении их креативных функций в процессах оптимизации организационно-управленческих отношений и процессов.

Задачи исследования: Выявить предпосылки формирования и актуализации эффективных команд в управлении.

9 См.: Ципес Г.Л., Товб А.С. Смешать, но не взбалтывать. или Организационные структуры в проектах. // Киев, Наука, 2002.

Проанализировать предметное содержание командной работы в организации с учетом имеющихся парадигм, точек зрения в отечественной и зарубежной научной литературе и в реальной организационной среде.

Раскрыть понятие и типы эффективных команд в механизме современного организационного управления.

Определить основные управленческие и организационные потребности в эффективной команде.

Показать многоуровневую прблемно-ориентированную природу эффективной команды в проектной деятельности, включающей в себя комплекс мер, как социально-диагностического, так и организационно-управленческого характера.

Исследовать специфику, стадии развития и характеристики эффективной команды в проектной деятельности.

Проанализировать реальную модель внедрения эффективной команды в проектную деятельность компании (BMW Group Russia, Школа водительского мастерства BMW).

Методологические и теоретические основы исследования составляют фундаментальные положения социологии управления, общей теории социального управления, социологии организации, психологии управления и социальной психологии групп.

Учет интегрального характера теории социального управления в организациях позволил использовать автору принципы диалектического познания (принцип всесторонности рассмотрения явлений, принцип объективности, принцип конкретно-исторического подхода), общенаучные методы (системный, структурно-функциональный, историко-генетический, анализ, синтез, обобщение, сравнение), специальные - сравнительно-исторический, гуманитарно-личностный, антропоморфный, типологический анализ, ситуационный подход и статистический анализ.

Эмпирическая база исследования. Прежде всего, эмпирическую основу диссертации составили результаты отечественных и зарубежных социально-управленческих, организационных и психологических исследований в области формирования и функционирования эффективных команд в современных организациях. Эмпирическую основу составили результаты социологического исследования, проведенного при участии автора на предприятии компании BMW Group Russia в 2002-2003 году. Цель исследования состояла в выявлении особенностей создания эффективной команды в работе над проектом. В качестве базового инструментария исследования был использован метод экспертных оценок, анкетирования, тестирование, элементы деловых игр, брифинг.

Кроме того, в работе использовались методы вторичного анализа результатов социологических и организационных исследований, выполненных научными учреждениями и аналитическими центрами по рассматриваемой и смежной проблематике. Также проведен анализ статистической информации по теме исследования.

Научная новизна и теоретическая значимость работы заключается в реализации одно из первых опытов социологического исследования формирования и развития эффективных команд в проектной деятельности. Это позволило продемонстрировать многоаспектный характер проблемы эффективных команд как области прикладного социально-управленческого знания, выявить элементы общего и особенного в деятельности эффективных команд в процессе работы над проектом. Обосновать возможности теоретического и практического комбинирования методов, выработки тактик и стратегий преобразований современных организаций в групповых и командных параметрах. В процессе реализации основной цели и связанных с ней исследовательских задач, в диссертации были получены следующие, имеющие научную новизну, результаты:

1. Проанализированы социальные, управленческие и организационные предпосылки, детерминировавшие актуализацию проблемы формирования и использования эффективных команд в проектной деятельности, обосновано положение об эффективных командах в организации как важнейшем элементе механизмов социального управления в современных условиях России.

2. Раскрыты сущность и типы эффективных команд в современной организации, уточнено и расширено понимание роли прикладных методов социологии управления в проектировании организаций, предназначенных для решения управленческих задач.

3. Выявлены основные функции организации процесса управления проектом в развитии эффективности и оптимизации управления организациями, выделены критерии и признаки проектного менеджмента, обоснована необходимость выработки интегральной проектной концепции в формировании и использовании эффективных команд.

4. Разработана и исследована технология по формированию эффективной команды, соответствующая логике проектной деятельности и управленческого цикла, его стадиям, направленная на выявление закономерностей развития эффективных команд в современной организации.

5. Показаны конкретные особенности технологии формирования эффективной команды в работе над проектом в аспектах совершенствования ее организационной структуры и функциональных параметрах.

На защиту выносятся следующие положения:

1. Актуализация данной проблематики в социологическом знании и управлении - закономерный результат современного российского общественного развития. Это позволяет квалифицировать эффективные

10 команды в качестве важнейшего элемента в системе интеграционных механизмов современной организации. Назначение эффективных команд в том, чтобы вырабатывать эффективные и продуктивные методы целерационального воздействия на социальные объекты, упорядочивать процессы групповой деятельности и оптимизировать достижения намеченных организационных целей.

2. В управлении современными организациями командная работа представляет собой конкретный способ эффективного решения проблем, связанных с совершенствованием структуры и процессов функционирования социальных систем различного уровня и масштаба в организации. Методология формирования эффективных команд в организации должна базироваться на междисциплинарных подходах, позволяющих обеспечивать целостное видение объектов исследования и представление о способах целенаправленного воздействия на них.

3. Обосновывается социальная и организационная потребность в эффективной команде обусловленная необходимой динамичностью, упорядочения и активизации действий организации, перевода в состояние соответствующее социальным потребностям управления. Разнообразные типы эффективных команд выполняют инновационную функцию в организациях, ориентированную на адаптацию радикальных, комбинированных или модифицирующих по характеру проектов в социальную жизнь организации, минимизацию возможных неблагоприятных последствий от процессов внедрения и организационной динамики, активизацию инновационного поведения субъектов современной организации.

4. Важным направлением реализации эффективной команды в организационном управлении является выработка методов, способов и средств их деятельности в проектном менеджменте. В этом плане выделяются стадии развития и характеристики эффективных команд как совокупность средств и способов воздействия на сложившуюся систему организационных норм в целях мобилизации инициативы творческого потенциала, развития знаний и навыков сотрудников, их позитивных установок.

5. Управленческая и организационная проблематика эффективной команды в проектной деятельности должна разрабатываться на уровне реализации конкретных функций эффективных команд. Основной целью подобных моделей является оказание комплексного воздействия на условия жизнедеятельности и организации и ее субъектов, как комплекс продуманных, научно-обоснованных методов воздействия на всю систему профессиональной социализации, технологии мотивации и стимулирования труда, на инициативу внутреннего побуждения работников к высоко производительному труду, созданию необходимых и достаточных условий продуктивного личного выбора, соответствующего целям организации.

Практическая значимость диссертационного исследования непосредственно связана с элементами его научной новизны. Практическая значимость работы состоит в том, что обоснованные теоретико-методологические положения и практические выводы способствуют расширению и углублению имеющихся в современной науке представлений об эффективной команде в организации, могут быть использованы в дальнейших разработках по проблема эффективных команд в проектной деятельности, учтены в процессах выработки адресных организационно-управленческих проектах по оптимизации социального управления. Материалы диссертации также могут быть использованы при подготовке учебных курсов по социологии управления, социологии организации, психологии управления, положены в основу спецкурса по соответствующей проблематике для студентов и слушателей высших учебных заведений.

Результаты и выводы исследования, рекомендации автора могут быть полезны руководителям организаций для решения широкого круга управленческих задач, а также в практике управления персоналом, в осуществлении комплекса мероприятий по стратегическому планированию в организации, для управленческого консультирования.

Апробация работы.

Основные положения диссертационного исследования были представлены в докладах, на научных конференциях, в лекциях и на семинарских занятиях по теории организации и управлении персоналом, проведенным диссертантом по кафедре «Социологии, психологии и педагогики» МГТУ «СТАНКИН» и в публикациях. Диссертация обсуждена на заседании кафедре «Социологии, психологии и педагогики» МГТУ «СТАНКИН»

Структура работы.

Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложения.

Заключение диссертации по теме «Социология управления», Жуткин, Алексей Викторович

Результат работ.

В результате работ первое лицо компании сможет решить для себя с помощью консультантов следующие задачи:

1. найти необходимых функциональных руководителей;

2. «встроить» их в организацию;

3. повысить сплоченность и эффективность управленческой команды.

Формирование эффективной команды»

Корпоративный семинар

Организатор: Effect-Consulting

Место проведения: Москва

Целями семинара являются:

1. формирование у слушателей современного видения процесса создания и управления командами,

2. демонстрация современных инструментов, применяемых при формировании команд, знакомство участников семинара с практикой использования технологий построения команды на примерах и заданиях.

3. Семинар ориентирован на руководителей всех уровней, менеджеров по персоналу, которые хотят повысить эффективность совместной работы разных людей по достижению общих целей.

Программа семинара:

1. Понятие современной команды.

2. Цели формирования команд. Особенности функционирования команд. Преимущества и опасности существования команд внутри организации.

3. Методы преодоления недостатков командной формы реализации проекта.

4. Особенности власти и влияния в рамках команды.

5. Преимущества и недостатки органической формы власти.

6. Функциональные количественные характеристики эффективной команды: численность, коммуникационные сети внутри команды, функции членов команды.

7. Качественные (психологические) характеристики эффективной команды.

8. Зависимость типа команды от типа поставленной задачи. Принципы изменения форм командной работы.

9. Методы отбора членов команды Критерии отбора членов команды: принцип психологического соответствия человека сущности выполняемой работы, инициативности и высокому уровню ответственности.

10. Мотивационные механизмы командной работы. Психология современной мотивации принятия решений с высокой долей ответственности. Применение тестирования при отборе членов команды: знакомство с системами современного тестирования России, Германии и др. Анализ эффективности метода.

11.Методология формирования команд в рамках организации и обеспечение эффективного сосуществования команды и иерархической организации.

12. Организационные формы распределения полномочий и ответственности.

13.Системы материальной мотивации командного труда. Принцип экономии ФОТ. Балансировка систем мотивации труда в материнской организации и команде.

14.Методы сплочения команд: эволюционные и революционные.

15.Ликвидация или переориентация команды: основные правила и зависимости.

Как было сказано выше, для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних - исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы. По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды - реализация проекта - длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.

Команда проекта создается руководителем проекта - юридическим лицом-заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы: соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта; эффективную групповую работу по управлению проектом; психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры; развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализаци проекта. Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов -членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

Костяк» команды составляют ее постоянные члены - разработчики проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по проекту могут потребоваться определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами).

При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления.

Планирование деятельности команды проекта должно начинаться еще до поступления инвестиций.

После определения структуры команды и избрания менеджера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенных на проект.

Первый шаг в планировании команды - определение необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Дальнейший процесс планирования требует активного участия всех членов команды.

Приступая к решению вопроса об оценке потребности в эффективной команде и имея четко обозначенные финансовые, а зачастую и временные ресурсы, необходимо в первую очередь определить оптимальное количество трудовых функций (с учетом их взаимосвязи), через которые реализуются стоящие перед предприятием цели.

Такой подход правомерен не только в момент создания организации, но и на любом последующем этапе ее жизни.

Процедура оценки потребности в эффективной команде в общем виде обязательно включает следующие разделы:

1. Тщательная проработка функциональной структуры управления с учетом главной задачи каждой службы. На данном этапе в структуре указываются не должности, а именно службы, подразделения. Определение служб должно производиться с учетом горизонтального разделения труда, а также всех основных функций управления и задач каждой структурной единицы.

2. Определение базовой задачи для каждой службы, а также дополнительных, если они есть. При этом можно пользоваться классификатором управления предприятия.

3. Определение типов ответственности, которые сопряжены с выполнением главной задачи службы.

4. Определение набора функциональных обязанностей - конкретных действий персонала, которые необходимы для реализации задач службы.

5. Расчет временных и стоимостных ресурсов, необходимых для выполнения каждой функциональной обязанности. Определение нормативов трудоёмкости.

6. Группировка функциональных обязанностей, которые будут определять конкретную должность.

7. Определение количества временных и стоимостных ресурсов, необходимых для реализации функциональных обязанностей каждой отдельной должности в течение месяца, квартала, года.

8. Окончательный расчет необходимого количества человек на данную должность.

Всегда следует помнить, что оценка потребности в эффективной команде -это очень сложный вид прогноза, так как он требует учитывать ценностные ориентации компании, уровень образования, профессиональны навыки и умения того персонала, который нужен компании. Особенно сложно делать качественную оценку потребности в управленческом персонале. Ведь в этом случае требуется учесть оперативные и стратегические цели функционирования предприятия, провести анализ управленческих решений при реализации бизнес-процессов.

Наибольшие сложности с определением своей потребности в эффективной команде испытывают фирмы, перед которыми стоит задача в ограниченные сроки набрать достаточно большое количество сотрудников, которые должны будут заниматься совершенно новым для данной фирмы делом.

Еще больше вопросов возникает при создании новых предприятий, для которых необходим единовременный подбор большого количества сотрудников (магазины, склады, производственные цеха и т.п.). В некоторых случаях возможно применение приблизительной оценки: «Возьмем троих, если загрузка будет слишком большая (или маленькая), потом подберем еще одного (или уволим)». Этот подход работает, если есть возможность несколько месяцев наблюдать за работой сотрудников. Однако, например, слишком большое (или недостаточное) количество продавцов может в первые же дни привести к полной дезорганизации работы крупного магазина.

Нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приводит к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенного дороже предшествующего подбора.

В российском бизнесе сущее ствует тенденция к пропуску этого этапа - руководители часто стремятся быстрее перейти к реальной деятельности, предпочитая задумываться над результатами труда по мере их появления. В такой ситуации сотрудники не получают никаких ориентиров в своей работе, а оценка приобретает субъективный характер и часто бывает несправедливой.

После того как были определены основные параметры нового бизнеса, руководителю необходимо сформулировать четкие, измеримые и осуществимые цели, которые должны быть достигнуты в результате реализации данного проекта. Задача менеджера по персоналу на данном этапе - объяснить руководителю важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать (желательно во взаимодействии с маркетологом) полученные данные. Анализ поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия, в том числе и в области количественных и качественных характеристик персонала.

В случае уже работающего предприятия, которое развивает существующий или начинает новый бизнес, наиболее оптимальным представляется формирование команды специалистов для проведения анализа целей. Помимо маркетолога и HR-менеджера в нее могут войти представители финансового, производственного (торгового), сбытового, закупочного и других отделов, бухгалтерии и т. д. Согласованная работа такой команды поможет максимально конкретизировать цели будущего бизнеса.

Как правило, при расширении существующего или открытии нового бизнеса фирмы проводят исследования рынка для получения информации о том, какие направления деятельности следует развивать для достижения высокой прибыли или решения других задач, стоящих перед руководителем.

Решив, что из себя будет представлять работа и сколько сотрудников на какие должности необходимо принять, следует приступать к разработке документации. Исследователи этого вопроса советуют начинать с разработки должностных инструкций.

Зачастую российские фирмы и организации пренебрегают таким элементом управления, как должностная инструкция. Вместе с тем, этот источник является крайне необходимым и полезным в организации работы команды. Во-первых, должностные инструкции дают четкое представление об обязанностях и ответственности сотрудников. Во-вторых, с помощью инструкций можно избежать чехарды с дублированием рабочих обязанностей.

Следует иметь в виду, что должностная инструкция может служить реальным инструментом управления лишь в том случае, если она была разработана на основе неформального отношения к этому документу, а не взята из справочника типовых документов.

Прежде всего, при разработке должностных инструкций необходимо 'учитывать, что данный документ должен быть более информативным и полезным для управления, чем простое перечисление направлений деятельности сотрудника. Типичная ошибка менеджеров российских компаний при разработке должностных инструкций заключается в ограничении их рамками обязанностей сотрудника.

С точки зрения автора данной работы, при разработке должностной инструкции - одного из важнейших внутрифирменных организационных документов - можно сформулировать следующую цель: создать документ, который позволит регламентировать деятельность сотрудника в рамках конкретной должности в структуре и системе управления организации.

Последовательность решаемых для достижения этой цели задач может быть представлена следующим образом. Прежде всего необходимо: четко определить цель деятельности сотрудника; на основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению; выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из поставленных задач; наделить сотрудника реальными правами, адекватными сформулированным обязанностям; разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность работы сотрудника по должности; установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем.

В качестве отправной точки разработки должностной инструкции представляется корректным взять идею Минцберга относительно того, что любая организованная деятельность людей должна отвечать как минимум двум условиям. Во-первых, работа должна быть разделена на ряд различных заданий. Во-вторых, необходимо скоординировать их выполнение во времени.

Для построения должностной инструкции необходима информация. Вопросы, ответы на которые помогут ее составить, целесообразно формулировать в двух плоскостях: с учетом интересов сегодняшнего дня и того, как должно быть в идеале: кому непосредственно сотрудник подчиняется и по каким вопросам; кто еще отдает или может отдавать ему указания и по каким вопросам; от кого конкретно и в какие сроки он получает необходимую информацию и какую именно; какую информацию в какие сроки он подает, и кто ее истребует; каковы направления деятельности сотрудника; каковы его функциональные обязанности; в каких сферах и каким объемом знаний он должен обладать; что конкретно он должен уметь делать; каким должен быть его образовательный уровень; какими правами он должен обладать для эффективной реализации своих обязанностей; какой должна быть мера ответственности; каким образом он должен общаться с «внешним миром», по каким вопросам и в каком объеме информации; при каких условиях деятельность сотрудника может считаться успешной; какая обобщенная информация о результатах деятельности сотрудника и в какие сроки должна поступать его непосредственному руководителю. При составлении должностных инструкций важно формализовать деятельность персонала - конкретизировать задачи сотрудника, четко разделить полномочия и зоны ответственности специалистов, ликвидировать параллельность функций и т.д.

Дав точное описание работы и задач, следует переходить к составлению характеристики человека, который бы справился с данной работой. Составление требований, предъявляемых к кандидату на должность, является существенной частью процесса приема на работу.

Существуют две системы классификации требований, предъявляемых к кандидату на должность. Они широко используются консультантами по кадрам в крупных организациях.

Заключение

BMW Group является одной из лучших компаний в мировой автомобильной промышленности, достойный образец для подражания. Опыт такого гиганта, как BMW, может оказаться очень полезным для многих российских компаний.

В современных российских условиях поиск хорошего работника, которых на рынке труда не так много, становится серьезной проблемой и очень сложной задачей, с которой успешно справляются пока единичные российские организации и фирмы.

В этом разделе автор работы попытался перечислить основные ошибки, которые допускают российские организации при подборе персонала, и дать рекомендации по их устранению.

1). Формулирование целей деятельности

Самая крупная и распространенная ошибка российских компаний -пропуск этого этапа управления персоналом.

Руководители спешат перейти непосредственно к деятельности подчиненных, а о результатах труда задумываются лишь по мере их появления. Это крайне неправильное отношение к управлению предприятием. В такой ситуации сотрудники не получают совершенно никаких ориентиров в своей работе, а оценка их деятельности приобретает субъективный характер и часто бывает несправедливой.

Следует всегда помнить, что каждый работник по-своему понимает то, чего хочет от него руководитель. И не всегда понимание руководителей и подчиненных того, как должна быть выполнена та или иная работа, совпадает.

Чтобы сделать работу подчиненных максимально эффективной и отвечающей ожиданиям руководства, западные исследователи данного вопроса советуют составлять подробные и понятные для работников инструкции по выполнению поставленных перед ними задач.

2). Определение количественной потребности в персонале

182

Если с определением качественной потребности особых проблем у российских организаций не возникает, то ситуация с определением количественной потребности обстоит критически.

Большинство организаций нанимает персонал практически наугад, используя приблизительные оценки: «Примем на работу троих, если нагрузка будет слишком большая (или маленькая), позже наймем (или уволим) еще одного». Такой подход, возможно, и будет эффективным, но лишь при одном условии: если у организации есть возможность наблюдать за работой сотрудников на протяжении нескольких месяцев. В большинстве случаев такой возможности у организаций нет, и слишком большое (или недостаточное) количество персонала может в первые же дни привести к полной дезорганизации бизнеса.

Не стоит забывать и о финансовой составляющей данного вопроса: излишнее количество сотрудников существенно повышает издержки предприятия, а недостаток персонала может привести к невыполнению каких-либо функций.

Для избежания этих негативных последствий российскими исследователями данного вопроса были разработаны разнообразные методики определения количественной потребности в персонале. В основу методик лег опыт крупнейших западных компаний, удачный российский опыт.

3). Составление должностных инструкций

К сожалению, руководители многих российских компаний забывают или попросту игнорируют существование такого полезного инструмента управления, как должностная инструкция. В том случае, если инструкции и составляются на российских предприятиях, то в их основу обычно кладутся типовые образцы инструкций. При этом не учитывается специфика деятельности конкретного предприятия, что ведет к неэффективной работе его сотрудников.

Для того, чтобы руководство компании могло действительно управлять ситуацией, а не подстраивалось под нее; чтобы деятельность персонала осуществлялась в соответствии с поставленными задачами, а не сводилась к нивелированию трудностей; чтобы изменения получали адекватный отклик сотрудников, необходима адекватная организационная структура и система управления. Важным шагом к достижению этой цели является правильная разработка и эффективное внедрение в практику должностных инструкций персонала.

4). Ошибочная трактовка хорошего работника

Случается, что руководители российских предприятий предъявляют ошибочные требования к претендентам на должность. Итогом оказывается прием на работу плохого сотрудника или, наоборот, преувеличение достоинств принятого на работу человека.

Для того, чтобы избежать этих последствий, необходимо очень тщательно проанализировать ту деятельность, которой человек будет заниматься, заняв ту или иную должность. Также следует учитывать свой опыт и опыт преуспевающих компаний.

5). Рекламирование должности

Организации, уделяющие незначительное внимание рекламированию имеющихся у них вакансий, в итоге сталкиваются с тем, что к ним обращаются люди, которые слишком далеки от предъявляемых требований, а искомые специалисты никак не реагируют на объявления.

Правильное планирование рекламы вакантной должности (выбор хорошего источника информации, где будет помещено объявление, и грамотное составление самого объявления) способно лишить организацию больших финансовых издержек и снизить риск перегрузки отдела персонала.

6). Организация и проведение собеседования

Типичным способом проведения собеседования в российских компаниях является беседа с кандидатами на вакантные позиции (интервью).

Однако руководители российских организаций по какой-то причине практически не прибегают к такой форме проведения собеседования, как брифинг.

В то же время брифинг способен существенно сократить время, усилия и финансовые ресурсы, отводимые на поиск наиболее полно соответствующих предъявляемым требованиям кандидатов.

Грамотно организованный брифинг дает его организаторам больше информации о кандидатах, чем несколько личных интервью с ними, процесс отбора кандидатов занимает в три раза меньше времени, представители организации избавляют себя от необходимости рассказывать о предприятии каждому соискателю. Соискатели, в свою очередь, видят своих будущих коллег, имеют возможность проявить себя в коллективном общении.

7). Письма с отказом

Практически все руководители российских компаний забывают о такой, на первый взгляд, мелочи, как письмо с отказом.

Если руководителя заботит мнение окружающих о его организации, то для него есть смысл потратить какое-то время на ответ отвергнутому кандидату с указанием причин отказа и благодарностью за проявленный к организации интерес.

Этим достаточно простым жестом вежливости можно показать, с одной стороны, что организация ценит конкретного кандидата, готова поддерживать с ним контакты в дальнейшем, с другой, что организация заботится обо всех людях, обращающихся к ней, и не рассматривает их как «винтики» в большом организационном механизме.

8). Сплочение команды

Руководители западных организаций понимают, что только эффективная команда (а не просто группа служащих) способна эффективно работать и приносить успех компании. Об отличиях между командой и группой автор работы писал выше.

В российских организациях этого понимания пока нет. В результате чего не всегда осуществляются даже такие простые мероприятия по введению нового сотрудника в сложившийся коллектив, как экскурсия по организации, обед с руководителями и выдача новому сотруднику пакета документов, разъясняющих политику компании и ее философию.

В то же время эффективная процедура введения работников в должность может значительно уменьшить уровень текучести кадров, связанный с неудовлетворенностью работников и ощущением собственной чужеродности в течение первых дней, а иногда даже недель работы.

Автор работы перечислил типичные для российских организаций и фирм ошибки. Несмотря на их простоту, эти кажущиеся мелочами детали способны сэкономить организационные ресурсы и сделать работу предприятия максимально эффективной.

Руководители российских организаций и фирм должны усвоить, что при игнорировании успешного западного опыта и существенных деталей, о которых говорилось выше, их организации могут нести очень крупные потери, среди которых низкая производительность, низкое качество продукции или услуг, влекущие, соответственно, низкую прибыль; ухудшение репутации, складывание неблагоприятного имиджа организации в глазах клиентов, потребителей, поставщиков и конкурентов; расходы на обучение, увольнение неподходящих сотрудников, их замену; высокий уровень текучести кадров, влекущий за собой издержки на адаптацию новых сотрудников, недовольство клиентов частой сменой кадров, издержки в виде потери времени руководителей на поиск новых сотрудников.

Список литературы диссертационного исследования кандидат социологических наук Жуткин, Алексей Викторович, 2003 год

1. Абрамова И. Г. Педагогическая рискология. СПб., 1995.

2. Абрамова и. Г. Риск в професСии учителя. СПб., 1994.

3. Абчук В. А. 250 занимательных задач по менеджменту и маркетингу. -М., 1997.

4. Абчук В. А. 300 бизнес-шансов. СПб., 1999.

5. Абчук В. А Азбука маркетинга. СПб., 1998.

6. Абчук В. А Азбука менеджмента. СПб., 1998.

7. Абчук В. А Курс бизнеса. СПб., 1998.

8. Абчук В. А. Решение, предвидение, риск. СПб., 1999.

9. Абчук В. А. Экономико-математические методы. СПб., 1999.

10. Абчук В. А Основы предпринимательсгва М., 1995.

11. Агеев. B.C. Психология межгрупповых отношений. М.: МГУ, 1983.

12. Алекперов В.Ю. Стратегические направления системной реорганизации управления нефтяной компании. На примере ОАО «ЛУКОЙЛ». Издательство института микроэкономики, 1998.

13. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект-пресс, 1999.

14. Армстронг М. Основы менеджмента: как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. - 512с.

15. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. М., 1996.

16. Бандурин В.В. и др. Корпоративное управление в условиях рынка (на примере промышленно-финансовых групп). М.: Издательство Министерства обороны РФ, 1996.

17. Бахтин М. М. Эстетика словесного творчесгва. М., 1986.

18. Берг В. Карьера суперигра / Пер. с нем. - М., 1996.

19. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Матвеева А., Привалов А., Хорошавина Н. Семь нот менеджмента. Издание третье, дополненное. М.: ЗАО «Эксперт», 1998 - 424с.

20. Бринкман Р., Кершнер Р. Гений общения: Пособие по психологической самозащите / Пер. с англ. СПб., 1997.187

21. Булгаков С.Н. Философия хозяйства// Соч.: В 2 Т. М., 1993.

22. Бусыгин А.В. Предпринимательсто. М., 1998.

23. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 1997.

24. Буторин В.И. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала. Справочник по управлению персоналом, 2002, №3, с. 46 - 55.

25. Бэгьюли Ф. Управление проектом. Пер. с англ. М.: ГРАНД, 2002.

26. Вайнберг Анна. Практические вопросы проектного финансирования. Тезисы конференции «Управление в России: зачем мы нужны миру?». -2002г.

27. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М., 1996.

28. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1996.

29. Волкова Т.Р. Системный подход к подбору персонала. Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 51 - 61.

30. Воронов К. Показатели оценки роста инвестиционного проекта. http://www.aup.ru/articles/investment/5.htm., 17.08.1999

31. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Алане, 1995.

32. ВудкокМ, Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.

33. Вялова Л.М. Рекомендательное письмо, характеристика и отзыв: составление и оформление. Справочник кадровика, 2002, №3, с. 49-53.

34. Гальперин В.М и др. Макроэкономика. СПб., 1997.

35. Гелих О.Я. Военные методы в бизнесе (Философия действия в бизнесе, как в войсковом сражении). СПб.; М., 1999.

36. Гелих О.Я. Проблема справедливости в бизнесе // Экология социально-антропологических процессов: Материалы научной конференции 16-18 марта 1998 г. СПб., 1998.

37. Георгиева И.Н. Менеджмент. М., 1997.

38. Гончаров В.В. В поисках совершенного управления: руководство для высшего управленческого персонала: в 2-х т. М.: МНИИПУ, 1996.

39. Гитман Л.Дж., Дшонк М. Д. Основы инвестирования. М., 1997.

40. Гребенщиков П.И., Леусский А.И., Тарасевич Л.С. Микроэкономика. -СПб., 1997.

41. Гречишкина М.В., Ивахник Д.Е. Выбор оптимального варианта инвестиций (оптимизационный подход) (2003, фрагмент статьи) Финансовый менеджмент. №3. - 2003.

42. Гришина Н.В. Давайте договоримся: Практическое пособие для тех, кому приходится разрешать конфликты. СПб., 1993.

43. Дип С., Сасмен Л. 2000 советов бизнесмену. М., 1996.

44. Долан Э.Дж. Деньги, банковское дело и денежно-кредитная политика. -М., 1996.

45. Дубовик М., Дубова Н Стратегическое моделирование проекта. С чего начать? ITeam технологии корпоративного управления. http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid=6&sid=35&id=335,06.02.2003.

46. Дункан Ч.А. Основополагающие идеи в менеджменте. М., 1997.

47. Дымникова А.И., Иксанов А.Г. Благотворительный фонд БДТ. Теория и практика успеха. СПб., 1997.

48. Дюркгейм Э. О разделении общественного труда. М., 1996.

49. Едвардс Р. Групповое проектное планирование: новое слово в управлении информационно-технологического проекта. http://www.aup.ru/articles/investment/5.htm., 14.09.2001.

50. Законы успеха: Сборник / Пер. с англ. М., 1997.

51. Зверева В. И. Организационно-педагогическая деятельность руководителя школы. М., 1997.

52. Иванов В. Малая кровь большого бизнеса // Калейдоскоп. 1998. № 3. Январь.

53. Иванов А., Перевозчиков А., Лапушинская Г. Предварительная экспертиза прямых инвестиций в промышленность России. Проблемы теории и практики.

54. Игры обучение, тренинг, досуг. В 4 кн. / Под ред. В.В. Петрусинского. -М., 1994.

55. Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. СПб.: Газпром, 1996.

56. Источники финансирования для российских общественных организаций. -М., 1995.

57. Как просить деньги на некоммерческие проекты у благотворительных фондов. М., 1994.

58. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала. М.: Экзамен, 2002.

59. Келлер Т. Концепции холдинга: организационные структуры и управление. Обнинск, ГЦПИК, 1996.

60. Кеннеди Л.Х. Качественный менеджмент. СПб., 1994.

61. Кеннеди Л.У. Качественный менеджмент в бесприбыльной сфере. СПб., 1994.

62. Кинг М.Л. Есть у меня мечта: Избр. труды и выступления. М., 1970.

63. Козлова Н.Н. Социальная философия // Философия / Под ред. В.Д. Губина, Т.Ю. Смирнова, В.П. Филатова. М., 1996.

64. Комаров Е.И. Терминаторный менеджмент как искусство уничтожения компетентных работников // Психология в бизнесе. 1997. Июль-декабрь.

65. Конфликты и переговоры: Практическое руководство для менеджеров / Пер. с англ. Ростов-н/Д., 1997.

66. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. М.; СПб., 1998.

67. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. СПб., 1997.

68. Кошечкин С.А. Концепция риска инвестиционного проекта. М.: РОЭЛ, 2002.

69. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 12-24.

70. Кузнецова Н. В. Оценка потребности в персонале. Справочник по управлению персоналом, 2002, №4, с. 45 - 54.

71. Лазарус Г., Шанахан. Дж. Эффективная команда: американский опыт. М. Эксмо, 2001.

72. Лакейн А. Искусство успевать. М., 1996.

73. Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. Изд. 2-е, испр. И доп. -М.: ИНФРА-М 1998.

74. Лебедев О.Е. Демократическая школа. СПб., 1997.

75. Леваков В.Е. Должностная инструкция как реальный инструмент управления. Справочник по управлению персоналом, 2001, №9, с. 50 - 54.

76. Левита Р. История управленческой мысли. М., 1995.

77. Леибден Д.К, Таргот Д. Финансы в малом бизнесе. М., 1992.

78. Ликсон Ч. Конфликт: семь шагов к миру / Пер. с англ. СПб., 1997.

79. Липсиц И.В. Экономика. М., 1996. Т. 1,2.

80. Липсиц И., Любимов Л., Антонова Л. Раскрывая тайны экономики. М., 1994.

81. Липский Е.И. Хозяйственно-экономическая деятельность человека // Мир человека. М. 1994.

82. Литер Р.Д. Управление маркетингом. М., 1998.

83. Львов Ю. А. Основы экономики и организации бизнеса. СПб. 1992. 68.

84. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: Инфра-М, 1999. - 692с.

85. Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

86. Майбурд Е. М. Введение в историю экономической мысли. М., 1997.

87. Майнцер К. Сложность и самоорганизация. Возникновение новой науки и культуры на рубеже века // Вопросы философии. 1997. № 3.

88. Макконнелл К.Р., Брю С.А. Экономика. М., 1993. Т. 1,2.

89. Макконнелл К.Р., Брю C.JI. Экономикс, принципы, проблемы и политика М., 1992.

90. Мантайль Ш. Экономика для менеджера. М., 1996.

91. Маркетинг / Под ред. А. Н. Романова. М., 1996.

92. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / Пер. с англ. М., 1996.

93. Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.

94. Мильнер Е.З. Теория организаций: Курс лекций. М., 1998.

95. Мильор Р.Г. Менеджмент: достижение цели. СПб., 1992.

96. Мингазов X. Современные организационно-хозяйственные структуры в промышленности ( зарубежный и первый отечественный опыт). М.: Российский экономический журнал, 1993.

97. Материалы сайта www.bmw.ru и www.bmw.com

98. Материалы сайта www.wst.com

99. Новоженов Ю.В. Объектно-ориентированные технологии разработки сложных систем. Под ред. Е.Г. Ойхмана. - М.: 1996.

100. Организационные структуры управления производством. Под ред. Мильнера Б.З. М.: Экономика, 1975.

101. Панфилова А.П. Обучение сотрудничеству новый подход в управлении персоналом // Новые знания. 1998. N 3.

102. Паркинсон С.Н, Рустомжи М.К Искусство управления / Пер. с англ. -СПб., 1992.

103. Патралов Б.С. Управленческий лабиринт. СПб., 1996.

104. Пеньевская И.С. Планирование инвестиций: Учебное пособие. Международный педагогический университет. Магадан: Изд. МПУ, 1997.

105. Песоцкая Е., Рябов В. и Васильев В. Как выбрать программное обеспечение по управлению проектами? М., Прогресс, 2001.

106. Попов Э.В. Бизнес-процесс «Реинжиниринг» и интеллектуальное моделирование компаний. — Статистические и динамические экспертные системы. учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 1996.

107. Попов Э.В. Искусственный интеллект 95. Состояние и тенденции. Материалы семинара. Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании. -М.: 1995.

108. Подбор сотрудников: Учебное пособие: Пер. с англ. М.: ДеКа, 1994.

109. Пригожин А.Н. Современная социология организаций. М., 1995.

110. Прутченков А.С. Специализированный тренинг «Предприниматель: Методические разработки социально-психологического тренинга. М., 1993.

111. Радугин А.А., Радугин К А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995.

112. Разу М.Л., Воропаев В.И. и др. Управление программами и проектами: 8 модуль «Модульной программы для менеджеров». М.: ИНФРА-М, 2000.

113. Реале Дж., Антисере Д. Западная философия от истоков до наших дней. СПб., 1997.

114. Решке X., Шелле X. Мир управления проектами. М. Алане, 1994.

115. Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. М., 1988.

116. Роберт М. Фалмер. Энциклопедия современного управления М.: ВИПКэнерго, 1994.

117. Роберт Н. Холт, Сет Б. Барнес. Планирование инвестиций М.: Дело Лтд, 1994.

118. Робсон М, Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. -М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. -224с.

119. Роджерс Л. Маркетинг в малом бизнесе. М., 1996.

120. Ролз Дж. Теория справедливости. Новосибирск, 1995.

121. Румянцева З.П. Современный менеджмент. Российский экономический журнал, №9,1995.

122. Рыжкова Т.Ю. Определение качественной и количественной потребности в персонале. Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 30-41.

123. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие. М., 1998.

124. Современное управление. Энциклопедический справочник. В 2-х т. Под ред. Д.Н. Карпухина и Б.З. Мильнера. М.:Издатцентр, 1997.

125. Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала. Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 42 - 50.

126. Томсетт М.С. Библия управления проектами. Пер. с англ., 2001.

127. Тренев В. Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2002.

128. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997.

129. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 428 с.

130. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. М.: ТАНДЕМ, 1998.

131. Уткин Э. А. Управление фирмой. М., 1997.

132. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. Учебник. М.: Бизнес-школа «Интеллект-Синтез», 1988.

133. Ципес Г.Л., Товб А.С. Смешать, но не взбалтывать. или Организационные структуры в проектах. Киев, Наука, 2002.

134. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1997.

135. Якутии Ю. Корпоративные структуры: варианты типологизации и принципы анализа эффективности. Российский экономический журнал. №4, 1998.

136. Argyris С. Strategy, Change, and Defensive Routines. Boston.: Pitman, 1985.

137. Belbin P.M. Managment teams. New York.: Hamemann, 1981.

138. Blake R., Mouton J. Building a Dynamic Corporation through Grid Organization Development. Reading, MA: Addisson Publishing Company, 1969.

139. Body of Knowledge, Association of Project Managers, INTERNET UK, Buckinghamshire, 1992.

140. DIN 69 901. Projektmanagement, Aug. 1987. Danebn hat der Normen ansschuss auch den Begriff der Projektwirtschaft geschaffen.

141. Harris P.P. High performance leadership: HRD strategies for the new work culture. Amherst. MA.: HRD Press, 1994. - 380 p.

142. H. Lazarus, J. Shanahan American Leadership: Teams and Games. 1995.

143. Jacobson I., Ericson M., Jacobson A. The Object Advantage: Business Process Reengineering with Object Technology / ACM Press. Addison - Wesley Publishing, N-Y: 1995.

144. Kalzenbach J.R., Smith O.K. The wisdom of teams: creating the high perfomance organization. New York: Harper Business, 1994. - 318 p.

145. Macintosh-Fletcher D. Teaming by design: real team for real people. New York, McGraw-Hill, 1996.

146. New Patterns of Management, by R. Likert, 1961.

147. Parker G.M. Team players and teamwork. San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1996.

148. Project Management Body of Knowledge (PM BOK), Project Management Institute, Drexel Hill, Pennsylvania, 1987.

149. Schwarz R. The skilled facilitator. Chapel Hill, NC, 1994. - 320p.

150. Scholter Peter R. The Team Handbook. How to use teams to improve quality Madison, WI, USA: Joiner Associates, 1995. 324 c.