Управление реорганизацией холдингов: на примере электроэнергетической отрасли тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Евсеенков, Олег Владимирович

• Евсеенков, Олег Владимирович
• кандидат экономических наук
• 2009

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Евсеенков, Олег Владимирович

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. Теоретические основы управления изменениями и управления компаниями холдинга.

§1.1. Общие принципы управления изменениями.

§1.2. Стратегия и тактика управления изменениями.

§1.3. Общие принципы управления компаниями холдинга.

Глава 2. Управление функционированием и реорганизацией холдинга.

§ 2.1. Система ключевых показателей эффективности и бизнес-планирования

§ 2.2. Система управления холдингом на различных этапах реорганизации

§2.3. Специфические методики управления финансово-экономическим состоянием компаний холдинга в период реорганизации.

Глава 3. Реорганизация РАО "ЕЭС России": управление холдингом в процессе изменений.

§3.1. Исходные предпосылки: особенности корпоративных преобразований РАО "ЕЭС России".

§ 3.2. Организационно-методическое обеспечение реорганизации.

§ 3.3. Ключевые показатели эффективности и бизнес-планирование при функционировании и реорганизации РАО "ЕЭС России".

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление реорганизацией холдингов: на примере электроэнергетической отрасли»

Актуальность исследования. Глобализация экономики предъявляет новые требования к конкурентоспособности компаний. Теперь компании должны конкурировать не только на региональном и национальном, а зачастую и на мировом уровне. Это повышает требования к масштабу конкурентоспособной фирмы1. В то же время компании должны сохранять достаточную гибкость, чтобы оперативно реагировать на изменения в экономических условиях, на действия конкурентов и результаты научно-технического прогресса2.

Организационной структурой, которая позволяет сочетать эффект масштаба, свойственный крупным организациям, с гибким реагированием на изменения, является компания холдингового типа. В таких организациях головная компания обеспечивает скоординированное управление разнопрофильными биз-несами, обособленными в дочерних и зависимых обществах (ДЗО).

Такую структуру имеют как многие крупные частные компании, так и компании с государственным участием, призванные обеспечить конкурентоспособность России на соответствующих рынках: ОАО «Атомэнергопром», ОАО «Объединенная авиастроительная компания», ОАО «Объединенная судострои- . тельная компания» и др.3 Холдингами являются и многие давно существующие компании с преобладающим государственным участием - ОАО «РЖД», ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть». Завершившее реорганизацию 30 июня 2008 года РАО «ЕЭС России» также функционировало с 1992 года как холдинговая компания. В связи с финансово-экономическим кризисом в 2009 году довольно крупные холдинги образовались в управлении банков, взыскавших заложенные в качестве обеспечения по неоплаченным кредитам фабрики, заводы, свинофермы и другие предприятия [112].

Наличие в российской, экономике большого числа субъектов, имеющих холдинговую структуру, их системообразующий во многих случаях характер ставит вопрос об общей теории и практических инструментах управления.ими и их преобразованиями.

1 См., например, [18], [19], [23].

2 О стратегическом управлении инновациями см., например, [96].

3 О реструктуризации атомной отрасли, см., например. [120].

Между тем в этой области знания научного задела и апробированных методик, учитывающих специфику современной экономики, явно недостаточно. Управленческая наука в последнее время развивалась больше по пути углубления исследований различных функциональных направлений - маркетинга, финансового менеджмента, управления издержками и цепочками поставок, управления1 персоналом, налогообложения. Таким образом, сегодня весьма актуальным является системное исследование методов и инструментов формирования и реорганизации холдингов:

При этом в современных условиях на первый план выходят вопросы управления изменениями как структуры холдинга в целом, так и его отдельных бизнес-единиц. Системной и глубинной причиной трансформаций холдингов, как правило, являются технологические сдвиги в данной отрасли или секторе экономики4, изменения t внешней' среды. Порой' трансформации холдингов вызваны требованиями антимонопольных органов об обеспечении конкуренции. В России завершился важный этап реструктуризации электроэнергетики, идет реорганизация железнодорожного транспорта, обсуждается проблематика реформирования газовой отрасли. Процесс реорганизации холдингов характерен не только для естественно-монопольных видов деятельности, но и для конкурентных отраслей. Действующие в них компании также преобразуют свой бизнес, выделяя и продавая одни фирмы, покупая и интегрируя-другие с целью повышения эффективности. Наиболее активно такие процессы идут в металлургии, угольной, пищевой промышленности, стройиндустрии. Современный финансово-экономический кризис обусловил реорганизацию многих холдингов путем продажи или выделения активов в целях обслуживания кредитного портфеля.

Трансформации холдинговой компании, ее структуры и взаимодействий внутри нее существенно меняют экономику холдинга, бизнес-процессы в образующих холдинг компаниях и финансовые потоки между ними, хозяйственные отношения холдинга с внешней средой. Поэтому разработка методов и инструментов, позволяющих сохранить управляемость крупной холдинговой компаниям. [157]. ей и обеспечить ее эффективное функционирование в процессе реорганизации, представляется актуальной задачей.

Объект и предмет исследования. Объектом данного исследования являются компании холдингового типа, рассматриваемые в периоды их преобразования. Предметом исследования являются методы управления реорганизацией холдинговых компаний с учетом финансово-экономических требований и нормативно-правовых ограничений.

Цель и задачи исследования. Целью данного диссертационного исследования является выработка принципов, эффективных методов и инструментов управления реорганизацией холдинга в современных условиях. Для достижения поставленной цели автором были решены следующие задачи:

• систематизация современных теоретических подходов, российской и зарубежной практики управления холдингами и управления изменениями;

• выявление принципов управления холдингом, прежде всего реорганизуемым, как совокупностью взаимосвязанных элементов;

• разработка методических основ планирования и организации исполнения планов реорганизации крупной холдинговой компании;

• разработка конкретных методов и инструментов управления реорганизацией холдинговой компании, которые позволяют обеспечить ее финансово-экономическую устойчивость в ходе преобразований;

• практическая проверка разрабатываемых методов и инструментов.

Степень разработанности проблемы. Тема управления изменениями change management) популярна у исследователей и довольно хорошо проработана на уровне (внутри) одной компании, т. е. когда объектом воздействия менеджмента являются отдельные люди или их группы, бизнес-процессы в пределах простой организационной структуры. Методологическая основа теории управления изменениями была заложена в работах К. Левина. Среди современных исследований по данной проблеме необходимо отметить работы Дж. Котте-ра ([35], [36], [149]), Р. Кантера ([108], [147]), М. Хаммера и Дж. Чампи ([60], [133]), А. Тодда ([168]), Н.В. Казаковой ([73]), А.Н. Морозова ([41], [75]).

Также существует большое количество разнообразных подходов к управлению организацией, на основе управления по целям и системы сбалансированных показателей, а также значительная практика их применения (в основном, зарубежная) в стационарных условиях. Основной вклад в разработку данной темы внесли А. Файоль, П. Друкер ([20], [21], [22], [105]), Г. Саймон и Дж. Марч. Значительные разработки были сделаны Р. Капланом и Д. Нортоном ([26], [27]). Важный вклад в развитие теории управления организациями, внесли отечественные ученые Г.Х. Попов ([47]), Д.М. Гвишиани ([17]), А.Г. Аганбегян ([11]), Б.З. Мильнер ([40]). Анализ роли холдингов и финансово-промышленных групп в России, процессов их становления и перспектив развития сделан в работах В.А. Цветкова ([63], [124], [125], [126]), Я.Ш. Паппэ ([10], [45], [111]), С.Б. Авдаше-вой ([10], [89]), Ю.Б. Винслава ([98], [99]), В.Е. Дементьева ([10], [103]), А.Д. Ра-дыгина ([115]). Вопросы экономики и внутрифирменного планирования в электроэнергетике рассмотрены в работах В.Н. Фоминой и Н.Г. Любимовой ([57], [58]).

Большое значение для исследуемой проблемы имеет рассмотрение организации как института в рамках институциональной теории, основной вклад Bf разработку которой внесен Р. Коузом ([37]), О. Уильямсоном ([53], [170], [171], [172]), Д. Нортом ([159], [160], [161], [162]). Исследования российских предприятий и менеджмента с точки зрения данной теории сделаны-в работах Г.Б. Клей-нера ([29], [30], [109]) и В.Л. Тамбовцева ([119]).

Важной составляющей в разработке подходов к установлению целевых значений ключевых показателей эффективности головной компанией для дочерних является теория асимметричности информации Дж. Акерлофа ([127]).

В последние годы был проведен ряд исследований, посвященных формированию и управлению холдингами в агро- и лесопромышленной, строительной, нефтяной отраслях5, управлению изменениями на предприятиях различных отраслей промышленности6. Первая группа работ посвящена созданию холдингов из отдельных предприятий, общим принципам их функционирования, вторая

5 См. [72], [79], [80], [82], [86].

6 См. [71], [74], [77], [78], [83], [84], [87]. управлению изменениями в отдельных компаниях на уровне стратегии и продуктового портфеля; вопросы управления преобразованиями уже существующего холдинга на операционном уровне остаются недостаточно проработанными.

Методами настоящего исследования являются финансово-экономическое моделирование, прогнозирование и анализ компании и.группы компаний, сравнительный анализ (метод лучшей практики — бенчмаркинг) и методы корреляционного анализа.

В работе использованы статистические и фактические материалы, представленные в специализированных изданиях, средствах массовой информации и сети Интернет, а также полученные в, процессе работы автора в- ОАО «РАО "ЕЭС России"», законодательные и нормативные документы по теме исследования.

Научная новизна. Научная новизна исследования состоит в том, что в нем:

• выявлены принципы формирования системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) в'холдинговой компании как инструмента управления холдингом и его реорганизацией) и предложены конкретные способы использования такой системы.

В работе сформулированы подходы к определению перечня КПЭ и их целевых значений х использованием бенчмаркинга. Предложены принципы изменения (разделения, объединения) целевых значений КПЭ при изменении объекта, для которого они установлены (реорганизации дочерних обществ холдинга, изменении структуры бизнес-единиц). Разработаны методики материального стимулирования достижения целевых значений КПЭ, в том числе в переходный период реорганизации, когда субъект управления (бизнес-единица, управляющая компания, генеральный директор) отвечает за управление несколькими объектами (выделенными1 или подлежащими слиянию дочерними обществами). В рамках системы материального стимулирования разработаны механизмы выявления резервов повышения эффективности, не выявленных в связи с асимметрией информации менеджментом головной компании на этапе установления целевых значений;

• выявлена взаимосвязь между корпоративными решениями по реорганизации (выбор ее формы, принципы разделения активов и пассивов на дату принятия решения и после нее) и финансово-экономическими последствиями для компаний холдинга в рамках отраслевых условий хозяйствования и общеэкономических условий. На основании указанной взаимосвязи разработаны механизмы предварительного прогнозирования финансово-экономических последствий реорганизации, планирования необходимых результатов, способов их достижения, промежуточного и итогового контроля.

Данные механизмы базируются на инструментарии финансово-экономического моделирования и бизнес-планирования и реализуются путем формирования сбалансированного разделительного баланса (на основе равенства коэффициента дисконтированных денежных потоков), моделирования переходного периода (от принятия решения о реорганизации до регистрации юридических лиц) в бизнес-планах с разделением по видам деятельности и его описания в правилах правопреемства, формирования консолидированных бизнес-планов;

• выявлены механизмы организационной взаимосвязи управления преобра- , зованиями на уровне отдельных компаний, их групп и холдинга в целом.

Они заключаются в создании центров управления изменениями на уровне холдинга (головной компании) и каждой реорганизуемой дочерней компании, назначении персонально ответственных лиц за проведение реорганизации в дочерних компаниях, за принятие корпоративных решений по реорганизации - в головной и создание между ними тесной рабочей связки путем привязки их материального стимулирования к конечному результату реорганизации — регистрации новых компаний и утверждению акционерами их вступительных балансов;

• выявлены экономические и юридические риски реорганизации ДЗО для доходов головной компании в форме дивидендов (а соответственно, ее устойчивости) и методы минимизации указанных рисков с использованием механизмов выплаты промежуточных дивидендов и перераспределением центров прибыли в бизнес-планах переходного периода.

Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость диссертации заключается в том, что в ней обоснована возможность и показаны пути использования теории и методологии управления изменениями для преобразования холдинговых компаний (на примере электроэнергетической отрасли) и разработаны подходы, обеспечивающие функционирование и финансово-экономическую устойчивость этих компаний в процессе их реорганизации. Указанные выше элементы научной новизны могут рассматриваться как вклад в развитие теории управления изменениями и управления холдинговыми компаниями.

Практическая значимость работы состоит в том, что предложенные в ней методики могут использоваться различными организациями холдингового типа для повышения управляемости в ходе реорганизации, обеспечения финансовой устойчивости и экономической эффективности создаваемых в результате преобразований компаний.

Апробация работы. Положения диссертации нашли отражение в 5 публикациях автора общим объемом 5,2 п. л., в том числе 1 публикация объемом 0,25 п.л. в журнале, входящем в Перечень ВАК ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, в которых должны быть опубликованы основные научные результаты диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук.

Результаты работы представлялись в докладах на различных конференциях, в том числе четвертой общероссийской конференции руководителей и финансовых директоров «Реализация потенциала компании: повышение стоимости бизнеса через управление изменениями» (Москва, 2006), конференциях «Как повысить стоимость компании» (Москва, 2007), «Управление стоимостью бизнеса» (Москва, 2008).

Соответствующие разработки автора были использованы при создании и дальнейших модификациях системы КПЭ, стандарта бизнес-планирования, типовых положений о материальном стимулировании генеральных директоров холдинга РАО «ЕЭС России» в 2004—2008 гг. Они также использовались при формировании вступительного баланса, при разработке стандарта бизнес-планирования и системы КПЭ ОАО «РАО "Энергетические системы Востока"» в 2008—2009 гг. Кроме того, соответствующие организационные модели управления изменениями были апробированы автором при проведении (в качестве менеджера проекта реформирования) реорганизации ОАО «Тамбовэнерго», участии в деятельности Центра реализации проектов реформирования ОАО «РАО "ЕЭС России"».

Отдельные результаты исследования использовались при проведении семинарских занятий по курсам «Теория организации» и «Теория менеджмента» в Петрозаводском государственном университете и в Корпоративном энергетическом университете (НП «КОНЦ ЕЭС»).

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Евсеенков, Олег Владимирович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведение исследования позволило получить следующие результаты и выводы.

1. В рамках парадигмы «планирование - организация - реализация - контроль» предложен комплекс взаимодополняющих методов и инструментов управления преобразованием холдинговой компании, обеспечивающий учет внешних условий и достижение целей трансформации, устойчивое функционирование компании в период реорганизации и после ее завершения, - система ключевых показателей эффективности и материального стимулирования их выполнения, бизнес-планов как обоснований и инструментов выполнения КПЭ, в том числе бизнес-планов с разделением по видам деятельности и консолидированных бизнес-планов, формирования разделительных балансов на основе равенства коэффициента дисконтированных денежных потоков и обеспечения реализации заложенных в них решений путем выполнения правил правопреемства.

2. Предложена модификация методов4 управления изменениями, разработанных для отдельных компаний, применительно к управлению реорганизацией крупного холдинга с учетом особенностей его функционирования, характера взаимодействия компаний и мотивации персонала его материнской и дочерних компаний.

Выбор подхода к проведению преобразований прежде всего определяется наличием времени для проведения изменений: если оно почти отсутствует, целесообразно выбрать подход экономической стоимости, если его вполне^достаточно - подход организационных способностей. В-промежуточном варианте можно попытаться использовать комбинированный подход. В зависимости от конкретных целей, ставящихся перед изменениями, и выбранного подхода, можно выбрать довольно большое число тактических инструментов проведения преобразований.

Для управления реорганизацией целесообразно, с одной стороны, создание специализированного подразделения, ответственного за координацию процесса реорганизации в целом, а с другой - максимальное вовлечение в управление реорганизацией менеджмента большинства«обычных» подразделений путем делегирования им роли менеджеров по реформированию дочерних обществ. Важным фактором является и создание рабочей коммуникации «менеджер по реформированию - руководитель проекта реформирования в ДЗО».

Операционный план изменений должен включать план по изменению (выстраиванию) взаимоотношений и бизнес-процессов между выделяемыми и консолидируемыми компаниями. В системе мотивации должны найти отражение особенности управления возникающими в процессе реорганизации группами «промежуточных» компаний, например, использование коэффициента синхронизации и специальных КПЭ, отражающих прогресс в выполнении графика реформирования.

3. Разработаны принципы построения пирамиды ключевых показателей эффективности для головной и дочерних компаний с учетом реорганизации. Рекомендован выбор системы учета для установления целевых значений КПЭ и оценки их достижения, предложены подходы и методики определения целевых значений КПЭ, в том числе с учетом реорганизации, а также основанные на КПЭ принципы материального стимулирования.

Выбор целей для определения перечня КПЭ должен быть обусловлен стратегией компании и обеспечивать ее реализацию, а также оценивать прогресс в этой реализации.

Устанавливать КПЭ и оценивать их выполнение целесообразно в той системе учета, в которой ведется и планирование, и отчетность в холдинге. Если есть необходимость устанавливать КПЭ в другой системе учета и отчетности (например, для иностранных инвесторов), необходимо внедрять и планирование в данной системе. Установление целевых значений наиболее эффективно осуществлять не методами «от достигнутого» или «от желаемого», а искать наиболее напряженный, но достижимый уровень с использованием различного рода анализа, прежде всего анализа лучшей практики (например, методами динамического бенчмаркинга или «второго лучшего»).

Стимулирование к выполнению КПЭ осуществляется путем привязки премирования (как краткосрочного, так и долгосрочного) к их выполнению. При этом невыполнение КПЭ может не только являться основанием невыплаты премии, но и приводить к «неперезаключению» или досрочному расторжению контракта генерального директора ДЗО или менеджера головной компании. При этом недопустимо дополнительно премировать за перевыполнение планового значения КПЭ, но целесообразно использовать дополнительное премирование за рост значения КПЭ к прошлому году или высокое абсолютное значение. Определить последнее в холдинге относительно просто на основе сравнительного анализа.

4. Обоснована структура и порядок формирования системы бизнес-планов, учитывающих особенности трансформационного периода. Бизнес-план любой компании холдинга имеет «финансово-экономическое ядро», позволяющее стандартизировать планирование в разнопрофильных компаниях и консолидировать основные показатели бизнес-планов в рамках холдинга. Общие и специфические элементы бизнес-планирования позволяют оперативно оценивать как достижение целей дочерними компаниями, бизнес-единицами, так и финансовую устойчивость каждой компании и холдинга в целом, удовлетворяют интересы акционеров и менеджмента в планировании и анализе деятельности компании, отражают специфику деятельности разнопрофильных компаний холдинга, обеспечивают полноту информации при компактности и обозримости своего формата, дают представление об итогах работы ДЗО с возможностью анализа причин, на них повлиявших, предусматривают методическую правильность, полноту и взаимоувязанность натуральных и стоимостных показателей.

5. Предложенные подходы, методы и инструменты получили практическое применение и показали высокую эффективность в ходе реорганизации холдинга РАО «ЕЭС России». Прибыль группы по МСФО выросла с 27 млрд руб. в 2003 году до 147 млрд руб. в 2007 году, выделенные в результате реорганизации ОАО «РАО "ЕЭС России"» в 2008 году операционные компании сохранили в целом уровень прибыльности. Эти подходы, методы и инструменты могут быть использованы для управления преобразованиями крупных многоуровневых компаний.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Евсеенков, Олег Владимирович, 2009 год

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1: Федеральный закон Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 2: Федеральный закон Российской Федерации от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ.

3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 3: Федеральный закон Российской Федерации от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ.

4. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах».

5. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об акционерных обществах с ограниченной ответственностью».

6. Постановление Правительства Российской Федерации от 11 июля 2001 г. № 526 «О реформировании электроэнергетики Российской Федерации».

7. Приказ Минфина России от 20 мая 2003 г. № 44н «Об утверждении Методических указаний по формированию бухгалтерской отчетности при осуществлении реорганизации организаций».

8. Абрамов О.В., Бухонова С.М., Дорошенко Ю.А. Промышленный холдинг: формирование и устойчивое функционирование. СПб.: Химиздат, 2004.- 132 с.

9. Авдашева С.Б., Балюкевич В.П., Горбачев А.В., Дементьев В.Е., Паппэ Я.Ш. Анализ роли интегрированных структур на российских товарных рынках. -М.: ТЕИС, 2000.-302 с.

10. Аганбегян А.Г. Управление и эффективность. — М.: Экономика, 1981.-71 с.

11. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учеб. пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 1999. - 312 с.13