Управление издержками на развитие организационной культуры компании тема диссертации и автореферата по ВАК 08.00.05, кандидат экономических наук Алиханов, Антон Андреевич

Диссертация и автореферат на тему «Управление издержками на развитие организационной культуры компании». disserCat — научная электронная библиотека.
Автореферат
Диссертация
Артикул: 459067
Год: 
2012
Автор научной работы: 
Алиханов, Антон Андреевич
Ученая cтепень: 
кандидат экономических наук
Место защиты диссертации: 
Москва
Код cпециальности ВАК: 
08.00.05
Специальность: 
Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности, в т.ч.: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда; экономика народонаселения и демография; экономика природопользования; экономика предпринимательства; маркетинг; менеджмент; ценообразование; экономическая безопасность; стандартизация и управление качеством продукции; землеустройство; рекреация и туризм)
Количество cтраниц: 
148

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Алиханов, Антон Андреевич

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ КОМПАНИИ

1.1. Развитие понятийного аппарата и структуры организационной культуры в современной экономике.

1.2. Затраты на формирование и поддержание организационной культуры как особый вид издержек.

1.3. Моделирование развития организационной культуры компании.

ГЛАВА 2. СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И ИЗДЕРЖЕК НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ КОМПАНИИ.

2.1. Анализ социально-экономического состояния ООО «Глори Фуд»

2.2. Оценка влияния компенсационного пакета в ООО «Глори Фуд» на развитие организационной культуры.

2.3. Классификация неявных издержек на развитие организационной культуры в ООО «Глори Фуд».

ГЛАВА 3. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ УПРАВЛЕНИЯ НЕЯВНЫМИ ИЗДЕРЖКАМИ.

3.1. Методика управления неявными издержками на развитие организационной культуры в российской компании.

3.2. Меры по оптимизации структуры неявных издержек в ООО «Глори

Фуд».--ю

3.3 Оценка эффективности управления неявными издержками на формирование организационной культуры ООО «Глори Фуд».

Введение диссертации (часть автореферата) На тему "Управление издержками на развитие организационной культуры компании"

Актуальность темы исследования. Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости целенаправленного формирования организационной культуры. Во многом такая ситуация обусловлена переходом российского бизнеса на новую стадию развития, которая характеризуется поиском путей повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, в том числе и персонала. Данное направление активно развивается, но пока оно представлено в многообразии подходов и изучаемых характеристик и сталкивается с определенными трудностями - как методологического, так и методического характера. Следствием этого является то, что в отечественной науке до сих пор нет однозначного определения организационной культуры, нет четкого понимания того, каков потенциал данного явления, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов. К настоящему времени не накоплено достаточной информации о содержании и специфике организационной культуры на российских предприятиях.

Знание особенностей организационной культуры современной российской компании позволяет оценить степень ее стабильности, конкурентоспособности, предположить эффективные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов. Управление процессом формирования и развития организационной культуры позволит не только диагностировать проблемы, вызванные воздействием социально-психологического фактора на функционирование компании, но и сознательно планировать и осуществлять затраты на поддержание эффективной организационной культуры.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена потребностью совершенствования методов и способов развития и реструктуризации организационной культуры в компаниях.

Степень научной разработанности проблемы. Западные исследователи давно занялись разработкой теоретических и методических основ формирования культуры организации, справедливо заметив тесную взаимосвязь особенностей культуры организации с экономическим успехом компаний. Наибольшей известностью и популярностью пользуются работы М.Армстронга, Р. Акоффа, Т.Н. Дила, А.А.Кеннеди, У. Оучи, Р. Уотермана, С. Ханди, Э. Шейна и др. Различным темам, связанным с культурой организации, посвящены научные труды и многих отечественных исследователей. Среди них В.А. Баринов, О.С. Виханский, Р.В. Гордеев, П.Ф. Друкер, Г.А. Кононова, М.Н. Кулапов, Н.В. Михайловская, Т.О. Соломонидина, С.П. Мясоедов, Л.Ф. Никулин, М.А. Павлова, A.A. Радугин, В.Н. Сидорова, И.В. Сокольникова, В.А. Спивак, В.В. Томилов, П.Н. Шихирев и др.

Вместе с тем, концепции отечественных и зарубежных авторов, ставшие уже классическими, нуждаются в критическом анализе и дополнении. В подходах разных авторов имеются существенные противоречия, свидетельствующие о сложности и многогранности проблемы. Методический инструментарий, предлагаемый в различных работах, регулярно подвергается пересмотру. Следующие поколения исследователей постоянно поднимают новые вопросы, связанные с пониманием феномена культуры организации. Причина этому - развитие рыночных отношений, в частности переход от сбытового к маркетинговому подходу, а также результаты исследований в смежных областях, таких как развитие методов менеджмента, организационного поведения, стратегическое управление персоналом и т.д. Зарубежный опыт показывает колоссальный потенциал культуры организации как инструмента управления и источника конкурентных преимуществ. Однако, если вопросам исследования сущности, структуры, функций и свойств организационной культуры посвящено много работ, то вопросам оценки ее экономической эффективности и стратегического использования преимуществ до сих пор уделялось мало внимания.

Все вышеизложенное и обусловило выбор темы диссертационной работы, предопределило комплекс проблем и задач исследования.

Цель диссертационного исследования состоит в разработке рекомендаций по реструктуризации издержек на развитие организационной культуры отечественной компании как существенного фактора повышения эффективности ее деятельности.

Исходя из этого, в работе были поставлены и решены следующие задачи:

- выделить основные затратные элементы организационной культуры;

- оценить уровень развития существующей организационной культуры;

- проанализировать характер сложившейся организационной культуры в ООО «Глори Фуд»;

- выработать рекомендации по перечню и поддержанию оптимального уровня издержек на организационную культуру;

- оценить экономическую эффективность издержек на развитие организационной культуры ООО «Глори Фуд».

Объектом исследования явилась организационная культура компании сферы малого бизнеса.

Предметом исследования являются теоретико-методические механизмы совершенствования организационной культуры российской компании.

Теоретико-методологической основой диссертационного исследования являются труды отечественных и зарубежных экономистов по вопросам управления организацией, формирования и оценки ее культуры, а также исследования в области стратегического развития компании, управления персоналом, организационного поведения; материалы и рекомендации научно-практических конференций и семинаров, посвященных проблемам совершенствования культуры организации.

В процессе исследования применялись методы структурного и системного анализа, статистические и экономико-математические методы.

Информационную базу исследования составили российская и зарубежная специальная литература по вопросам развития и регулирования организационной культуры, публикации в периодической печати, официальные сайты предприятий и компаний, статистические и финансовые отчеты, размещенные в СМИ.

Область исследования. Исследование проведено в рамках п. 10.14. «Организационная культура. Социокультурные, социально-политические и социально-экономические факторы развития организационной культуры» паспорта научной специальности ВАК РФ 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством» (менеджмент).

Научная новизна исследования состоит в разработке подхода к управлению эффективностью издержек на совершенствование организационной культуры на основе усиления роста кадрового, социального и предпринимательского потенциалов компании.

Основные научные результаты, полученные автором, обладающие научной новизной и выносимые на защиту, заключаются в следующем:

- уточнено понятие организационной культуры как инструмента, обеспечивающего реализацию стратегии развития компании путем формирования комплекса наиболее важных и значимых установок, принимаемых сотрудниками и выражающихся в заявляемых компанией ценностях, традициях, определяющих ориентиры поведения и действий сотрудников;

- дополнены показатели силы культуры организации показателем сохраняемости культуры организации в течение определенного периода времени. Подобный показатель отражает именно склонность культуры организации к изменениям под влиянием внешних или внутренних факторов;

-дополнена структура сильного типа организационной культуры элементом, отражающим необходимость сохранения определенной доли персонала, являющегося устойчивым носителем данной организационной культуры;

- обосновано введение термина управленческого учета в систему менеджмента процесса развития организационной культуры компании, поскольку издержки данного вида не предусмотрены контрактами, обязательными для явных платежей, и поэтому остаются недополученными в денежной форме, что не нивелирует факт их существования. Также проведена классификация неявных издержек на развитие организационной культуры компании;

- разработаны рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Глори Фуд» по основным видам неявных издержек на основе ее анализа с использованием методики оценки организационной культуры (Organizational Culture Assessment Instrument - OCAI).

Теоретическая значимость исследования заключается в систематизации подходов к организации и структуризации взаимодействия элементов организационной культуры и экономической деятельности компании. Полученные в процессе проведенной работы теоретические и научно-методические результаты могут быть использованы на российских предприятиях сферы малого и среднего бизнеса. Материалы диссертации могут быть использованы также при подготовке и проведении занятий по дисциплинам «Организационное поведение» и «Менеджмент».

Практическая значимость исследования состоит в разработке рекомендаций по планированию и бюджетированию процессов развития экономического, социально-психологического и кадрового потенциалов предприятий малого и среднего бизнеса.

Апробация и внедрение результатов исследования осуществлены в ООО «Глори Фуд» (г. Москва), ООО «Митпрофит» (г. Москва). Полученные разработки использованы при совершенствовании способов управления развитием и оптимизацией издержек на трансформацию организационной культуры, позволяющих устойчиво повысить эффективность работы персонала и качество кадрового состава компании.

Основные результаты проведенного исследования докладывались на IV региональной научно-практической конференции РГГУ «Эффективность реализации современной политики государства: опыт регионов и перспективы развития» (Москва, 2010 г.).

Публикации: основные положения диссертационного исследования нашли отражение в 7 публикациях автора общим объемом 5,02 п.л., в т.ч. в изданиях, рекомендуемых ВАК РФ - 4 статьи, общим объемом 3,07 п.л.

Заключение диссертации по теме "Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности, в т.ч.: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда; экономика народонаселения и демография; экономика природопользования; экономика предпринимательства; маркетинг; менеджмент; ценообразование; экономическая безопасность; стандартизация и управление качеством продукции; землеустройство; рекреация и туризм)", Алиханов, Антон Андреевич

• результаты работы компании за месяц по подразделениям;

• отмечались самые успешные/не успешные сотрудники;

• обговаривались планы на следующий месяц;

• обсуждались будущие акции;

• предлагались и рассматривались идеи по улучшению работы. Необходимо обеспечить полное включение сотрудников в работу компании с предоставлением им информации о развитии компании, ее месте на рынке услуг и т. п. Когда в каком-либо подразделении компании происходит смена руководства, необходимо тоже проводить общие собрания, где рассказать, почему было принято такое решение, и как в дальнейшем будет развиваться ситуация. Цель такого собрания - снизить неопределенность, поддержать коллектив, сохранить командный стиль работы. На следующем собрании сотрудникам представить нового руководителя.

Предоставить сотрудникам возможности не только хорошо работать, но и отдыхать. Включить в корпоративные и развлекательные мероприятия: выезды на природу, спортивные мероприятия, может быть профинансировать аренду спортзала, организовать соревнования, создать команды и вовлечь в них максимальное количество сотрудников. Лет 5-6 назад между компаниями-партнерами проводились футбольные матчи, можно попробовать их возобновить. Корпоративный отдых, в свою очередь, способствует сплочению команды и формированию общих целей и задач.

Считаем, что затраты на формирование и поддержание организационной культуры можно классифицировать следующим образом применительно к ООО «Глори Фуд»:

1. Затраты на обучение персонала - планирование обучения является частью процедуры планирования затрат на корпоративную культуру в компании.

Процесс планирования обучения должен включать в себя целый ряд этапов, и главный из них - определение основных целей обучения в течение планового периода. Обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) имеет двоякую направленность:

- на бизнес - результат: обучение, нацеленное, прежде всего на результат работы, обеспечивает его улучшение в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы;

- на сотрудников - обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, может не дать быстрых бизнес - результатов. Такое обучение скорее является перспективным вложением в людей, инвестициями в сотрудников.

Реально возникающие в компании цели обучения должны быть основаны на комбинации этих базовых факторов:

- Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы.

Что бы человек ни делал в компании, ему необходимо иметь для этого, как минимум, элементарные навыки, позволяющие выполнять работу. Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого выполнения работы человеку нужны и соответствующие знания. Обучение сотрудников любой организации - неотъемлемая часть их трудовой деятельности.

- Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с развитием технологии, изменениями социально - экономической обстановки и правовых условий.

Это наиболее понятная, прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения, которую иначе можно назвать традиционным термином «повышение квалификации».

- Готовить сотрудников к возможному замещению коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

Даже в нормально работающей организации ежедневно отсутствует на работе до 10-12% штатных сотрудников (а в сезон отпусков - еще больше). Для непрерывной и успешной работы компании определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

- Готовить сотрудников к перемещению/продвижению по службе.

Для успешной работы в развивающейся компании должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к их возможному продвижению. Возможны и перемещения сотрудников в связи с изменениями в бизнесе.

- Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Для хорошей работы сотруднику фирмы необходимы не только соответствующие знания и умения, но и понимание того, что происходит фирме.

- Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе.

Для успешной работы в компании обучение должно проводиться в хороших условиях, в его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.

- Цели обучения, определяемые действующим законодательством.

Действующий Трудовой Кодекс предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда.

При планировании полезно сориентироваться относительно применимости организационных форм обучения для тех или иных тем обучения и категорий сотрудников (Приложение 4).

Направлять сотрудников на открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), целесообразно в ограниченном числе случаев:

- малочисленность категории сотрудников, подлежащей обучению, (например, узкие специалисты, а также высшее руководство компании);

- отсутствие в организации собственных высококвалифицированных специалистов по предполагаемой теме обучения;

- необходимость обмена опытом с представителями других организаций:

Наиболее существенными факторами, влияющими на успех обучения, являются, заинтересованность персонала в обучении и квалификация тренера. Именно от этих двух факторов на 67% и зависит эффективность обучения сотрудников (Приложение 5).

Эффективность конкретных форм обучения, определяется целым рядом параметров:

- наличие обратной связи - усвоение учебного материала и коррекция делового поведения напрямую зависят от оперативной обратной связи, которую получает участник обучающей программы. Обратная связь может предоставляться преподавателем, программой дистанционного обучения, с помощью видеопросмотра и т. д.;

- положительное подкрепление желаемого поведения является одним из видов обратной связи и условием эффективного освоения навыков. В корпоративном обучении в качестве подкрепления используются как аттестационные отметки, так и различные формы материального и нематериального стимулирования (премии, публичные поздравления, повышение по службе);

- практика, как возможность отработки полученных знаний в рабочих или смоделированных условиях, способствует более легкому переносу освоенных умений в реальную деятельность. Для практической отработки учебного материала используют тренажеры, ролевые игры и специальные тренинговые упражнения;

- мотивация участников залог успешного обучения. Стоит подчеркнуть, что степень заинтересованности участников зависит и от качества учебной программы и от организационных условий, и от отношений с непосредственным руководством;

- учет индивидуальных особенностей участников (возраста, образовательного уровня, предыдущего опыта, ожиданий и установок) помогает донести материал более полно и избирательно. Выяснить индивидуальные особенности участников можно с помощью методов предварительного анкетирования и установочных интервью.

2. Затраты на проведение тренингов - системный подход в подготовке и проведении тренингов для сотрудников позволяет выработать оптимальный путь преодоления наиболее актуальных проблем, оценить и закрепить навыки, выработанные в ходе корпоративного обучения, а следовательно, повышения эффективности и достижения желаемых результатов. Если говорить об экономическом эффекте от тренинга, то он достигает своего максимума в течение первых двух месяцев, а затем стабилизируется (Приложение 6).

При разработке программ индивидуального развития сотрудника следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

Ответить на вопрос, сколько необходимо тратить компании в год на обучение сотрудников достаточно сложно. По некоторым отчетам, опубликованным в печати, приводятся цифры от 0,5 - до 2 % от годового оборота крупных западных компаний [129]. По мнению автора, наиболее реальная цифра необходимая на повышение квалификации и обучение сотрудников, примерно, 4% от годового фонда оплаты труда.

3. Затраты на корпоративные мероприятия - необходимо увеличить эту статью расходов, добавив в нее: - спортивные мероприятия, такие как:

аренда спортивного зала для возобновления футбольных матчей между компаниями-партнерами или между подразделениями внутри компании;

• игра в баскетбол;

• выезды для игры в пейнтбол;

• выезды на природу, например, на пикники.

4. Затраты на адаптацию новых сотрудников - далеко не все руководители считают целесообразным обучать сотрудников, только что принятых на работу в компанию. Некоторые считают, что следует набирать только опытных профессионалов, полностью готовых к работе. Но такой подход не всегда и не к каждой должности может быть применен на практике. В компании «Глори Фуд» есть потребность в специалистах, которые должны четко понимать специфику работы именно в этой компании. Поэтому наставником необходимо выбирать сотрудника компании, который положительно зарекомендовал себя. Именно на наставнике будет лежать основная часть работы по профессиональной адаптации. Для того, чтобы сам наставник был заинтересован в обучении нового сотрудника, автор предлагает ввести дополнительные бонусы, как за сам процесс наставничества, так и за успешно пройденный испытательный срок новым сотрудником.

5. Затраты на подбор персонала - процесс подбора персонала один из проблемных, и, в то же время, один из самых необходимых в жизни компании. Важная задача оптимизировать этот процесс, сделать максимально эффективным и низкозатратным без потери качества.

В компании «Глори Фуд» вообще не планировался бюджет на подбор персонала.

Руководство компании считает, что служба персонала должна сама справляться. Это неверно. Один специалист не может заменить собой несколько разных организаций с достаточно большими информационными и рекламными возможностями. Поэтому бюджет должен быть, но он должен иметь обоснование для поиска специалистов с учетом конкретной специфики, если «внутренние» резервы компании не могут обеспечить такими специалистами компанию.

6. Затраты на мотивацию сотрудников

6.1. Материальная мотивация - является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, сотрудники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. Часто действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент - по своему желанию.

Оплата труда - наиболее эффективный способ материальной мотивации, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. По этой причине спустя время сотрудник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания».

Премии - одним из распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет, которой нет в данное время в компании. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет должен приходиться на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, к этому времени надбавка за выслугу лет должна составлять какую-то серьезную сумму.

Процент - применяется в отделе продаж. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Можно предложить сделать ставку на квалификацию сотрудников, и ввести процент за профессионализм. Это поощрение назначить по результатам аттестации, оценивающей результаты работы сотрудника.

Бонусы - как показала практика применения бонусной системы в компании, фиксированная сумма выплат не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. С целью повышения мотивации автором предлагается использование командного бонуса за групповое достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж).

Следует отметить, что при всей эффективности денежных поощрений, ограничиться только материальной мотивацией будет неверным решением.

Поэтому необходимо пересмотреть и методы нематериального поощрения в компании.

6.2. Нематериальная мотивация - основная сложность применения системы нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного отдела необходима своя система мотивации. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных сотрудников.

К адресной нематериальной мотивации относится:

- поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива;

- различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях болезни;

- словесное поощрение работника за качественно выполненную работу.

Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу.

К безадресной мотивации относится:

- проведение совместных корпоративных мероприятий;

- предоставление различных льгот - например, расширение социального пакета (бесплатное питание, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы);

- применение различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (например, футболки с логотипом фирмы);

- установка нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления.

ГЛАВА 3. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ УПРАВЛЕНИЯ НЕЯВНЫМИ ИЗДЕРЖКАМИ

3.1. Методика управления неявными издержками на развитие организационной культуры в российской компании

Для решения поставленной в предыдущей главе задачи нами будет использован инструмент оценки организационной культуры, предназначенный для диагностики культуры организации - методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Он имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. Хотя существует множество способов оценки организационной культуры, данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Предназначение предлагаемого инструмента оценки - оказание помощи в деле идентификации существующей культуры организации. Но это только первый шаг. Тот же инструмент помогает достаточно точно и четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться компания. В нашем случае эта методика позволит определить лучшее (оптимальное) для данной организации состояние организационной культуры и соответственно оптимальное соотношение затрат на ее формирование. Данный инструмент предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку с помощью этого инструмента, можно получить картину того, каким образом работает исследуемая организация и какими ценностями она характеризуется. Каждый из шести вопросов, включенных в методику OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов. Распределение 100-балльной оценки между четырьмя альтернативами происходит в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует исследуемой организации (табл.3.1.1).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Проведенный анализ существующих методик и подходов к работе с организационной культурой позволяет утверждать недостаточность инструментов ее диагностики, отсутствие необходимых методик оценки экономической эффективности организационной культуры. Одна из причин такой ситуации - отношение к организационной культуре как явлению, имеющему второстепенное значение для эффективной деятельности компании, оказывающему незначительное влияние на ее работу и связанному сугубо с вопросами управления персоналом организации.

2. Современные тенденции развития бизнеса предъявляют новые требования к управлению деятельностью организацией. Необходимо развитие оригинальных инструментов управления, которые позволили бы компаниям усиливать конкурентные позиции, повышать качество организационных и технических процессов, усиливать мотивацию и реализацию потенциала персонала компании. Таким инструментом управления может стать организационная культура компании.

3. Автором предложена уточненная формулировка определения организационной культуры: это инструмент, обеспечивающий реализацию стратегии развития компании путем формирования комплекса наиболее важных и значимых установок, принимаемых сотрудниками и выражающихся в заявляемых компанией ценностях, традициях, верованиях, определяющих ориентиры поведения и действий сотрудников. Эти ценностные ориентации передаются сотрудникам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

4. В работе было выделено, что традиционно сила культуры организации определяется тремя моментами: «толщина» культуры; степень разделяемости культуры членами организации; ясность приоритетов культуры. Считаем необходимым дополнить показатели силы культуры организации сохраняемостью культуры организации в течение определенного периода времени. По нашему мнению, подобный показатель отражает именно склонность культуры организации к изменяемости, под влиянием внешних или внутренних факторов. При этом значимым негативным фактором, по нашему мнению, будет именно стабильность данной культуры в длительном периоде, поскольку рост консервативности культуры означает невосприятие постоянно происходящих изменений в экономике, социуме, культуре и т.п.

5. По мнению автора, сильный тип организационной культуры подразумевает широкую разделяемость ее ценностей, т. е. на уровне большинства членов организации, и глубокую приверженность - максимальное соответствие ценностей организационной культуры системе ценностей отдельного человека в организации. Такой подход к определению сильной организационной культуры позволяет выделить три основных этапа ее формирования:

1 - выявление ценностей организационной культуры, максимально соответствующих особенностям организационной технологии, возможностям и ограничениям внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностям национального менталитета;

2 - закрепление ценностей сильной организационной культуры на уровне персонала организации.

3 - поддержание определенной доли персонала, являющегося устойчивым носителем данной организационной культуры.

В данном случае если содержание первого этапа относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то реализация второго этапа относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению выявленных на первом этапе ценностей. Оба этих этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

Третий же этап относится к сфере стратегического планирования развития кадрового потенциала компании.

6. Исследование природы организационной культуры компании показало, что расходы на ее формирование и поддержание носят экономический характер, они не предусмотрены контрактами, обязательными для явных платежей, и поэтому остаются недополученными (в денежной форме). Обычно фирмы не отражают неявные (имплицитные) издержки в своей бухгалтерской отчетности, но от этого они не становятся менее реальными.

Таким образом, считаем, что понимание неявных издержек применительно к организационной культуре необходимо расширить за пределы традиционно принятых бухгалтерских. Поскольку именно размер и сам факт существование данных издержек обосновывает существование затрат на поддержание организационной культуры, развитие которой является важным элементом в достижении конкурентных преимуществ компанией, залогом ее длительного и успешного существования в экономической среде.

7. Для решения поставленной в исследовании задачи была использована методика оценки организационной культуры OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Он имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. Хотя существует множество способов оценки организационной культуры, данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры.

Проведенная оценка согласно методике показала, что наиболее приоритетные на сегодняшний день формы реализации организационной культуры в ООО «Глори Фуд»: иерархическая и рыночная. Это означает в значительной степени формализованное и структурированное место работы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Кроме того вся деятельность направлена на выполнение поставленной задачи. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.

Также проведенное исследование перспективного видения развития организационной культуры руководства и менеджеров среднего звена компании показало, что в целом общее мнение складывается в пользу сбалансированного развития всех типов культуры с некоторым перевесом в сторону адхократичного типа культуры.

8. Исходя из полученных данных о текущем состоянии организационной культуры ООО «Глори Фуд», были выделены издержки на развитие организационной культуры, которые окажут положительное воздействие на процесс ее планируемого преобразования в течение нескольких лет:

1. оплата обучения по повышению квалификации и приобретению дополнительной квалификации и оплата учебных отпусков сотрудников;

2. доплата за совмещение профессий или должностей сотрудником;

3. затраты на подготовку и проведение адаптации нового персонала, в т.ч. за наставничество;

4. материальное поощрение творческой и предпринимательской инициативы персонала, формирование кадрового резерва;

5. увеличение затрат на корпоративные мероприятия;

6. проведение тренингов по сплачиванию коллектива.

На основании выделенных видов издержек был сформирован план мероприятий по развитию организационной культуры ООО «Глори Фуд».

9. На основе анализа материалов, посвященных работе с организационной культурой на отечественных и зарубежных предприятиях, можно сделать вывод, что существует необходимость управления ее эффективностью на основе системы экономических показателей. Для этого должна быть разработана система показателей, отражающих влияние особенностей культуры организации на ее экономическую деятельность. Такая система показателей разрабатывается для каждой организации индивидуально. Общей рекомендацией является выделение показателей в областях влияния культуры на деятельность организации: области трудовых процессов, области организационных и технологических процессов и области рыночной позиции.

10. На основании данных рекомендаций были сформулированы следующие предложения по усовершенствованию системы управления персоналом в ООО «Глори Фуд»:

10.1. Важной проблемой, возникающей часто в процессе вовлечения персонала, является отсутствие знаний, навыков, умений или опыта для того, чтобы принимать полномочия, ответственность, участвовать в процессе улучшения. Для преодоления этой проблемы в ООО «Глори Фуд» необходимо готовить персонал для этой его новой роли, обучать его, а также соответствующим образом вознаграждать и мотивировать.

10.2. В целях совершенствования системы оценки персонала в исследуемой организации ООО «Глори Фуд» предлагается внедрить два вида оценки:

- оценку кандидатов на вакантную должность;

- текущую периодическую оценку сотрудников организации.

10.3. Предлагается осуществлять подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто впоследствии может легко их перенять, подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в организации ценностей и способных передавать их другим сотрудникам. Рекомендуется внедрить на практике систему замещения старых специалистов новыми, т. е. при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволит старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

10.4. В целях корректировки системы мотивации и стимулирования труда персонала автором предложено формировать заработную плату молодых специалистов только из постоянной части, не включая премию, так как не обладая достаточным стажем, рассчитывать на существенную часть переменной компоненты им не приходится. Напротив, большую роль в работе с молодежью уделяют не денежным мотиваторам, в том числе нематериальным: большая роль уделяется помощи в продвижении в карьере. Подобное реформирование системы мотивации и стимулирования приведет к существенному сокращению издержек на оплату труда персонала, а именно уменьшение этой статьи расходов должно составить около 15%.

11. В целях повышения имиджа руководства и самой организации в глазах сотрудников, создания единой команды было рекомендовано разработать эффективные мероприятия внутреннего РК Мероприятия внутреннего РЯ позволят решать такие задачи, как донесение до каждого сотрудника ценностей, принятых в организации. С его помощью достигается повышение лояльности сотрудников, их заинтересованности в результате. Для обеспечения информирования работников организации о текущих событиях в рамках связей с общественностью было рекомендовано, в частности, использовать внутренние издания, корпоративный \veb-pecypc, электронная «горячая линия», мониторинг откликов и отзывов работников организации на распространенную среди них ранее информацию по различным каналам коммуникаций, собрания и заседания, приуроченные к дням общегосударственных памятных и торжественных дат, внутрикорпоративные праздники и т.д.

12. Управление организационной культурой является современным инструментом управления, обладающим большими перспективами использования. Все больше компаний приходят к пределу совершенствования базовых технологических и организационных процессов, определяющих качество продукции, своевременность ее поступления на рынок, соблюдение необходимого соотношения цены и качества. Развитая корпоративная культура современной компании предполагает объединение персонала, руководства и владельцев компании, ее партнеров и клиентов на основе единой системы ценностей, что позволяет значительно повысить скорость реакции компании на изменение предпочтений клиентов, снизить уровень разного рода противоречий, утвердить общие ориентиры долгосрочного развития, повысить ценность продукции. Все эти и многие другие факторы позволяет компании значительно увеличить экономическую эффективность своей деятельности и сформировать уникальный характер работы, выделяющий ее из ряда конкурентов и укрепляющий ее рыночную позицию.

По итогам предложенных мероприятий по преобразованию организационной культуры были калькулированы издержки на реализацию разработанных мероприятий в период с 2011 по 2013 гг. также было оценено приращение издержек и экономического эффекта от нововведений в ООО «Глори Фуд» в результате повышения производительности труда сотрудников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации и снижения текучести работников.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Алиханов, Антон Андреевич, 2012 год

1. Федеральный закон от 26.12.1995 г. №208-ФЗ «Об акционерных обществах».

2. Федеральный закон от 30.12.2001 №197-ФЗ «Трудовой кодекс Российской Федерации».

3. Harris P.R. Moran R.T. Managing Cultural Differences. Gulf Publishing Company, 1991.4.0uchi W. Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge, New York, 1981.

4. Robbins S. "Organizational Behavior": Prentice Hall, 1991

5. Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985

6. Sherif M. and others. Intergroup Conflict and Cooperation. Norman, Okla.: University Book Exchange, 1961

7. A.B. Бандурин, Деятельность корпораций. M.: БУКВИЦА, 1999 .

8. Авдеев B.B. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2003.

9. Адамов В.Е., .Ильенко С.Д. и др. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2000.п. Ансоф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989 - С519

10. Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Серия «Среднее профессиональное образование». Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004. С448

11. Ахмаева Л.Г. Организационная культура как фактор повышения инновационной деятельности организации // Промышленная политика в

12. Баженова Е.В. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы. -М: Издательство: ACT Сова Харвест, 2009. 192 с.

13. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. 7-е изд., стереотип. М.: Издательсво: Академия, 2008. - 224 с.

14. Баканов И.М., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2000.

15. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом. М: Издательство: Юнити - Дана, 2008. - 592 с.

16. Бескровная Н., Герчиков В. Управление персоналом в российском малом бизнесе // ЭКО. 2005.

17. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. М.: Экономика, 2002.

18. В.А. Спивак. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2001.

19. В.В. Томилов. Культура предпринимательства. СПб: Издательство «Питер», 2000.

20. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебное издание. -М.: Триада Лтд, 2003.

21. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах. Учебное пособие. - М:

22. ТК Велби, Издательство Проспект, 2008. 96 с.

23. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник-З-е изд.- М.: Гардарики, 2001.- 528с.

24. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Экономистъ,2005. 288 с.

25. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 2003.

26. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., - М.: Гардарики, 2002.

27. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник для вузов. М.:ЮНИТИ - 2003. - С 317

28. Габричидзе Б. Принцип профессионализма в государственной службе // Государство и право. 2005.

29. Галинская Е.В., Иващенко A.A., Новиков Д.А. Модели и механизмы управления развитием персонала. М.: ИПУ РАН, 2005. С 98

30. Галькович P.C., Набоков В.И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА М, 2003.

31. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное издание 2-е дополненное и переработанное. М.: Банки и биржи, издательское объединение ЮНИТИ, 2002.

32. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. М.: Финансы и статистика, 2005

33. Гоффи Р., Джонс Г., Ливингстон Д. Управление персоналом. М: Издательство: Альпина Бизнес Букс. 2008. - 272 с.

34. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. М.: Дело, 2003.

35. Гэлэгер Р. Душа организации. М: Издательство: Добрая книга, 2006.352 с.

36. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. Кострома: издательство КГТУ, 2004.

37. Е.И. Комаров, «Культура управления: измерение и изменение», УП, №3,1997.

38. Егоршин А.П. Организация работы с персоналом// Управление персоналом. 2004.

39. Ермаков Н.С., Иващенко А.А, Новиков Д.А. Модели репутации и норм деятельности. М.: ИПУ РАН, 2005. С 67

40. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений М.: «Экзамен», 1999. - 512с.

41. Иванова C.B. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. М: Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 160 с.

42. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб. Проспект, 2002.

43. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. Мн.: БГЭУ, 1996. -352с.

44. Карданская H.JI. Управленческие решения: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - Единство, 2003. - С416

45. Карлик А.Е. Экономика предприятия. М.: СПб ГУЭФ, 1999.

46. Кейлер В.А. Экономика предприятия. М.: ИНФРА-М, 2000.

47. Кибанов А.Я. Основы управлении персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2003.

48. Кибанов А .Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. Учебное пособие. -М: Издательство: КНОРУС, 2009. 368 с.

49. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация? Учебное пособие для студентов вузов./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова М.: Издательство Экзамен. 2003.

50. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник .- М.: Издательство: ИНФРА-М, 2010. 432 с.

51. Кириллов Л.Г. Управление потенциалом организации Магнитогорск, сб. трутов человеческой РАТС, 2000.

52. Комаров С.И. Искусство совместимости стилей руководителей// Управление персоналом. 2004.

53. Короткина Е.Д., Колобова A.A. Психологические особенности деятельности менеджера по мотивированию персонала с учетом организационной культуры // Социально-психологические исследования: Сборник научных трудов. Вып.2. Тверь, 2002. - С86.

54. Кули К., МакЭван К. Корпоративные мероприятия, которые стали легендой. М: Издательство: Феникс, 2006. - 256 с.

55. Кунц Г.,О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 2002.

56. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. М.: Новое знание, 2005. 511 с.

57. Лабунский Л.В. О развитии персонала // Управление персоналом. 2005.

58. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Часть. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. М.: Ника, 2002.

59. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 4-е изд., испр. - М.: Дело, 2003. - С392

60. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений, УП, №1, 2002.

61. Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации человека // Человек и труд. 2005.

62. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА-М; 2003.-С 288

63. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб пособие. М.: Новосибирск: Инфра- М, 2003.

64. Маусов Н. Менеджмент персонала ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2005.

65. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова A.B.

66. Управление знаниями в корпорациях. Мб Издательство: Дело, 2006. - 304 с.

67. Михайлов В.И. Как принимать решения. Учебное пособие. СПб.: ООО «Издательство «Химера», 1999

68. Мишин А.К. В кадре кадровые службы // ЭКО. - 2004.

69. Мэтс Элвиссон. Организационная культура/ Пер. с англ. X.: Изд-во Гуманитарный Центр. 2005, - С 460

70. H.A. Саломатина. Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой,. М.: ИНФРА М, 2003.

71. Надеждина В.А. Эффективная мотивация персонала: Как добиться максимум результата при минимуме затрат. М: Издательство: Харвест. 2007. -256 с.

72. Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал- развитие, квалификация, оценка, стратегия. Ижевск, 2004.

73. Новиков A.M., Новиков Д.А. Образовательный проект. М.: Эгвес, 2004. С 120

74. Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. М.: Синтег, 2003 С 312

75. Новиков Д.А. Теория управления организационными системами. М.:МПСИ, 2005 -С 584

76. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 2003.

77. Павлуцкий А., Алехина О. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала // Управление персоналом. 2005.

78. Пикулькин A.B. Система государственного управления: Учебн. для Вузов/ Под. ред. Т.Г.Морозова. М.: Закон и право, Юнити, 2003.

79. Питере Т. Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. М.: Издательский дом «Вильяме», 2005.

80. Платонов К.К. Краткий словарь системы психологических понятий. М.: Высшая школа, 2001 С175

81. Полукаров В.Л., Петрушин В.И. Психология менеджмента. Учебное пособие. М: Издательство: Кнорус, 2010. 280 с.

82. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. Учебник. М: Издательство: Аспект Пресс, 2003. 285 с.

83. Роджерс Ф. IBM. Взгляд изнутри. Человек, фирма, маркетинг.-М.:1. Прогресс 1990 С 65

84. Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении// Управлениеперсоналом. 2004.

85. Российской Федерации. 2005. - №10.

86. Самоукина Н.В Управление персоналом: российский опыт.- СПб.: Питер, 2003.-С236

87. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. М.: Зевс, 2002.

88. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Психология управления. М.: Издательская группа Прогресс, 2003.

89. Саруханов Э., Сотникова С. Как готовить кадры для предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2005.

90. Семенов А.К., Набоков В.И. Терминология менеджмента: Словарь. М.: Издательско-книготорговый цент «Маркетинг», 2002.- С156.

91. Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. М.: ИНФРА-М, 2003.

92. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2004.

93. Советский энциклопедический словарь. М., 1982

94. Соломондина Т.О. Организационная культура компании.- М.: ООО «Журнал Управление персоналом», 2003. 456 с.

95. Спивак В.А. Организационная культура. СПб: Питер, 2001.- 352с.

96. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. Учебное пособие. М: Издательство: Эксмо 2007. 624 с.

97. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО Бизнес школа Интел синтез, 2003.

98. Страуссмен Дж. Стратегический государственный менеджмент // Проблемы теории и практики управления. 2004.

99. Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов.- М.: «HRC. Кадровый клуб». «Книжный мир», 2001г.- 240с.юо. Тихонов A.B. Социология управления. М.: Издательство: «Канон+» РООИ «Реабилитация», 2007. 147 с.

100. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2004.

101. Ульяновский А. Корпоративный имидж. Технологии формирования корпоративного имиджа для максимального роста бизнеса. М: Издательство:1. Эксмо, 2008. 400 с.юз. Управление организацией./Под ред. А.Г.Поршнева и др. М.: ИНФРА1. М, 2003.

102. Управление персоналом организации: Учебник для вузов/ Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра- М, 2003.

103. Управление персоналом: Учебник для Вузов/ Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, 2004.

104. Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М.: Аналис, 2003.

105. Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент: Учебник. 5-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2002. - С 448

106. Ю8. Федорова А. А. Корпоративная культура в системе управления организацией: Дис. к.э.н., Москва, 2005. 25 с.

107. Филина Ф.Н. Корпоративная культура на страже интересов компании. //Российский бухгалтер. № 5 - 2007по. Философский Энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1983 -С 840

108. Фомченкова JI.В. Стратегическое позиционирование бизнеса в условиях экономического кризиса// Менеджмент в России и за рубежом. 2004.

109. Франкл В. Человек в поисках смысла. М., 1990.из. Шаталова Н. И. Организационная культура. М.: Издательство: Экзамен, 2006. - 653 с.

110. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Ковалевой. СПб: Питер, 2008. - 336 с.

111. Т Пектин я C.B. Управление персоналом современных организаций. М.: -2005

112. Радченко Я. Организационная культура руководителя. ПТ и ПУ, 1992, №4

113. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. М.: Экономика, 1991.

114. Издание «Личные деньги», http://www.rusconsult.ru/cms-news.php

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания.
В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

Автореферат
200 руб.
Диссертация
500 руб.
Артикул: 459067