Выбор стратегии поведения иностранных фирм на российском рынке: Сравнительный ситуационный анализ факторов тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, доктор экономических наук Хван Юн Соп

• Хван Юн Соп
• доктор экономических наук
• 2001

Оглавление диссертации доктор экономических наук Хван Юн Соп

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА I. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ УСЛОВИЯ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ В РОССИИ.

1.1. Методология исследования макроуровневых условий.

1.2. Методология исследования микроуровневых условий

ГЛАВА II. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ.

II. 1. Теория иностранных прямых инвестиций.

11.2. Теория вхождения на зарубежный рынок.

11.3. Теория идентичности стратегической группы.

11.4. Теория уровня глобализации.

11.5. Теория конкурентного преимущества.

11.6. Классификация стратегического типа.

11.7. Исследование измерения выгоды.

ГЛАВА III. ВЫДВИЖЕНИЕ ГИПОТЕЗ И МЕТОДЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ.

111.1. Установление гипотез исследования.

111.2. Выбор и определение факторов, оказывающих влияние на выбор стратегии.

111.3. Способы анализа формирования стратегии фирм.

ГЛАВА IV. РЕЗУЛЬТАТЫ ДОКАЗАТЕЛЬНОГО АНАЛИЗА.

IV. 1. Состав объектов исследования.

IV.2. Доказательство выдвинутых гипотез.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Выбор стратегии поведения иностранных фирм на российском рынке: Сравнительный ситуационный анализ факторов»

Деятельность фирмы должна изменяться в целом, в соответствии с окружающими условиями. Если мы рассмотрим возникновение, развитие и исчезновение фирм, то мы можем узнать, что фирмы, постаравшиеся приспособиться к условиям, до сих пор существуют и развиваются, но фирмы, которые не старались приспосабливаться к условиям, не существуют или испытывают трудности. В нынешнее время внешние условия фирмы резко изменяются и поэтому способность приспосабливания к этим условиям стала важным фактором, решающим существование фирмы. Изменение мировых макроуровневых условий, в которых действуют современные фирмы, можно определить следующими понятиями такими как: распространение идеализма свободной торговли, опирающегося на организацию BTO(WTO); возникновение экономической блокады (EU, NAFTA, ASEAN и др.); возникновение и развитие международных и глобальных фирм и повышение конкуренции между фирмами на основе мирового рынка. Эти условия вместе влияют на деятельность глобальных и международных фирм (global and multinational firms).

Другим важным фактором, который влияет на создание и использование стратегии в целях приобретения конкурентного преимущества, являются ресурсы фирмы и их использование. Если в качестве отправной точки зрения рассматриваются внутренние ресурсы фирмы, то в этом случае фирма сама решает, как использовать эти ресурсы для того, чтобы приобрести конкурентное преимущество, так как источник конкурентного преимущества тоже является ресурсом фирмы. И из этой концепции развивается ключевая компетентность. Используя ключевую компетентность, фирма может занять лучшую позицию по сравнению с конкурентами в своей отрасли. Поэтому, важной стратегической задачей является, какая ключевая компетентность развивается и используется фирмой.

При этом надо иметь в виду, что внешние условия влияют на различные изменения в отрасли и дают информацию о благоприятных возможностях (opportunity) или, наоборот, об угрозах (threat) деятельности фирм.

Кроме того, мы должны рассматривать масштаб деятельности и структуру фирмы, которые считаются важными факторами анализа стратегии фирмы. Если масштаб деятельности фирмы различен, то использование ресурса фирмы также различно. Хотя, если маленькие фирмы используют одинаковую стратегию по сравнению с большими фирмами, то их уровень создание и использование стратегии отличается друг от друга.

Следовательно, когда мы исследуем стратегию фирмы, эти факторы должны рассматриваться вместе.

Актуальность темы исследования. Темой нашего исследования является выбор стратегии поведения иностранных фирм на российском рынке (сравнительный ситуационный анализ факторов). На формирование и использование стратегии фирм влияют различные условия такие, как внешние (макро- и микроуровневые) условия фирм, ключевая компетентность и уровень глобализации.

Любой мировой рынок, в том числе и российский, обладает своими особенными условиями, к которым иностранным фирмам приходится приспосабливаться и в соответствии с этим стратегии фирм должны изменяться. Поэтому при исследовании стратегического управления определение факторов, характеризующих вышеперечисленные условия, считается очень важным. Как говорилось выше, в России существуют специфические факторы, которых не существует в других странах. Определение этих специфических факторов является важной задачей нашего исследования.

Все вышеизложенное определило выбор данной темы исследования и обусловило ее актуальность.

Степень разработанности проблемы. До сих пор большая часть исследований деятельности иностранных фирм сосредотачивалась на следующих направлениях:

• модель входа на рынок, которая объясняет эффективный тип (полное вложение капитала или сотрудничество с местными предприятиями), с целью достижения успеха, (Williamson, 1986; Fagre & Wells, 1982; Stuckey, 1983; Beamish & Banks, 1987; Kim & Hwang, 1991; Agarwal & Ramaswami, 1991)

• модель торгового расхода, которая объясняет выбор эффективного варианта деятельности фирмы (торговля, лицензии или прямые инвестиции), работающей на международном рынке, опираясь на теорию интернальности (internalization), (Hirsh, 1976; Buckley & Casson, 1980)

• модель негоциации (negotiation), которая объясняет, сколько объемов акций должна иметь фирма, чтобы эффективно контролировать свои филиалы. (Coase, 1937; Rugman, 1980; Buckley & Casson, 1980; Dunning, 1981)

Однако, эти исследования не могут объяснить, как филиал может эффективно работать на местном рынке в будущем времени. Когда фирмы работают в другой стране, перед ними всегда стоят следующие проблемы:

• как преодолеть внешние условия или приспособиться к ним?

• как можно повысить выгоду фирмы и увеличить эффективность на этом рынке?

• какое положение можно занять фирме со своими ресурсами (материальными и нематериальными) в области, где существует множество конкурентов и как фирме нужно действовать в будущее время, чтобы стать конкурентспособной и оставаться ею в будущем?

• какое соотношение должно быть между головной фирмой и филиалом для того, чтобы иметь наибольшую выгоду и эффективность?

Очевидно, эти данные вопросы тесно связаны со стратегией фирмы потому, что в процессе выбора стратегии, фирма должна рассмотреть внешние условия, свои ресурсы, конкурентов и соотношение между головной фирмой и филиалом.

Цель и задачи исследования. В связи с данными вопросами целью нашего исследования является определение и изучение стратегического поведения иностранных фирм, работающих в России. Для достижения цели нашего исследования необходимо остановится на 2 моментах.

Рис 1. План исследования

Результаты (субъективные и объективные)

Во-первых, мы должны выдвинуть факторы, влияющие на выбор стратегии фирм. В России существуют особенные факторы, которые не существуют в других странах. Мы анализируем детальные факторы четырех условий: миссия фирмы, макро и микро уровневые условия, ключевую компетентность и уровень глобализации, которые являются самыми важными, влияющими на выбор и использование стратегии. Поэтому, исходя из этого, мы можем получить информацию о том, какой из вышеперечисленных факторов оказывает наиболее сильное влияние на выбор и использование стратегии иностранных фирм.

Во-вторых, мы можем узнать, существует ли стратегическая группа. Для того, чтобы выделить стратегическую группу, мы опираемся на теорию идентичность стратегической группы. Исходя из этого, мы можем узнать, как фирмы образуют стратегическую группу и какие фирмы используют похожую друг на друга стратегию и сравнить выполняемую фирмами стратегию. Кроме того, с помощью измерения объема сбыта и доли рынка, можно сравнить стратегию одной группы с другими группами и выбрать из них самую подходящую.

На основе этих вышеперечисленных этапов анализа, можно определить следующие вопросы: факторы, влияющие на выбор стратегии фирм и уровень их влияния; какие стратегии преимущественно используют иностранные фирмы; и объяснить, почему эти стратегии имеют существенное значение. Кроме того, мы можем показать, какие стратегии должны использовать другие фирмы, которые хотят войти на рынок.

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические вопросы, связанные с факторами, влияющими на формирование и реализацию конкурентной стратегии в отрасли бытовой техники иностранных фирй.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных специалистов в области стратегического менеджемента. Использованы нормативные и методические материалы, данные статистической отчетности и научно-исследовательских институтов, а также информация, полученная в ходе самостоятельно проведенных автором исследований на предприятиях.

В ходе исследования использовались общенаучные методы: анализ и синтез, логический и сравнительный анализ, системный подход, методы экспертной оценки. Исследование основывается на изучении конкретной отрасли промышленности. Мы принципиально не используем в работе статистический анализ, так как исследование построено на анализе только одной отрасли промышленности, где поиск данных затруднен. При этом, проблема недостоверности данных все же остается актуальной. Такой подход к теме, последовательно подкрепленный доказательствами, выгодно отличает наше исследование от многих других.

Объекты исследования. Объекты исследования разделяются на две части. Одним из объектов являются факторы, влияющие на выбор стратегии фирм. Определение детальных факторов очень важно, потому что они характеризируют вышеперечисленные условия, показанные в рис 1. Поэтому при выборе факторов проведено сравнение с факторами другого исследователя и объяснены теоретические основы и причины выбора факторов.

Другим объектом являются иностранные фирмы, работающие на российском рынке в области бытовой техники. Можно ограничивать наш выбор фирм в качестве объектов исследования из-за четырех причин.

Во первых, использование стратегий большими фирмами отличается от того, как их используют маленькие фирмы.

Во вторых, создание и использование стратегии тесно связано с ключевой компетентностью (в том числе технологией), которой обладает фирма и уровенем глобализации. Обычно у больших фирм есть самостоятельная ключевая компетентность, а большая часть маленьких фирм таковой не имеет, так же и уровень глобализации.

В-третьих, объекты исследования должны быть выбраны из одной отрасли промышленности или же из нескольких отраслей промышленности, но обязательно так, чтобы товары и деятельность фирм были похожи друг на друга. Это связано с тем, что у каждой отрасли промышленности есть свои особенные условия, и при других условиях стратегия фирмы изменяется. Важно учитывать, что в одной отрасли промышленности условия являются различными, точно так же как и стратегии фирм.

В-четвертых, следует учитывать географические пределы, в которых работают фирмы с похожими друг на друга условиями: язык, экономическая и политическая система, культура и законы. Эти условия оказывают влияние на деятельность фирмы и особенно тесно связаны с выбором и использованием ее стратегии. Например, на территории России и Европы существуют различные условия и, следовательно, стратегия фирм в этих странах будет различена.

Граница нашего исследования делится на две части: по размеру района и отрасли промышленности по теоретическому исследованию Объектные территории и отрасли должны ограничиваться, потому что факторы, влияющие на выбор стратегии и их использование, меняются в зависимости от территории или отрасли. В данном исследовании нами была рассмотрена отрасль промышленности бытовой техники применительно к российскому рынку. Это ограничение территории и отрасли гарантирует сравнительность стратегии одной фирмы (или группы) со стратегией других фирм (или групп) при одинаковых условиях. В результате этого анализа мы можем увидеть самые подходящую стратегию в отрасли бытовой техники в России.

Границы теоретического исследования и создание гипотезы опираются на теорию стратегического управления, которая включает в себя следующие факторы: влияние на стратегию условий и ключевую компетентность, классификацию стратегической группы и изменение стратегии фирмы.

Порядок исследования стратегического управления будет следующим: Во-первых, нам необходимо определить стратегическую группу Стратегическая группа опирается на социокультурные условия, в которых работают конкретные фирмы и выбор ими близкой стратегии.

Во-вторых, нам надо различать стратегию по форме. Современные теории так определяют стратегические формы:

- лидерство в цене (cost leadership), дифференциация (differentiation), концентрация (focus) (М. Е. Porter, 1979);

- разведка (prospectors), защита (defenders), анализ (analyzers), реакция (reactors) (Miles & Snow, 1978),

- комплексные нововведения (complex innovation), маркетинговая дифференциация (marketing differentiation), консервативный контроль издержки (conservative cost control) и границы (breadth) (Miller, 1987).

Мы принимаем за основу вышеуказанную методологию Миллера.

В-третьих, рассмотрим связи стратегических форм со стратегической группой и после этого определим, какие стратегические формы подходят к российскому рынку в соответствии с реализацией задач фирмы. Кроме того, рассмотрим ресурсно-базовую теорию (resource based theory) и выясним влияет ли ключевая компетентность (core competence) на осуществление реализации задач фирмы. Это исследование дает ответ на вопрос, какую самостоятельную ключевую компетентность должны иметь фирмы, желающие получить конкурентное преимущество.

Предполагаемая новизна исследования. Научная новизна диссертационной работы заключается в комплексном исследовании проблем формирования и реализации конкурентной стратегии иностранных предприятий в отрасли бытовой техники в России. Основными результатами, определяющими новизну диссертационного исследования, является следующие.

Объясняя миссию фирм, макро- и микроуровневые условия, ключевую компетентность и уровень глобализации, можно исходить из разных факторов, характеризующих эти перечисленные данные. Эти факторы включают в себя не только общие характеристики, которые предложены в исследованиях менеджмента, но и особые характеристики, которые существуют только в России.

Большая часть экономических исследований в последнее время сосредоточила свое внимание на выборе стратегии в микроуровневых условиях, однако попытки рассмотреть макроуровневые условия остаются не менее важными. В нашем исследовании принимаются макроуровневые условия тем фактором, который влияет на выбор и использование стратегии фирмы, анализируется отличия оценки на макро- и микроуровневых условиях по группам.

В анализе выбора и использования стратегии считаются не только внешние условия, но и ключевая компетентность, и уровень глобализации. Исходя из этого, мы можем предложить комплексную точку зрения на выборе и использовании стратегии.

Анализируя стратегические группы, мы можем предложить некоторые стратегические группы и типы стратегии. Исходя из этого, мы можем узнать о том, какая стратегическая группа использует какую стратегию, и после этого сравниваем стратегию между группами и какая стратегическая группа использует самую подходящую стратегию к рынку.

Мы можем объяснить поведение, выбор и использования стратегии иностранных предприятий, работающие в отрасли бытовой техники в России.

Диссертационная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Хван Юн Соп

Заключение

Мировые экономические условия изменились так, что предприятия, не проводящие стратегии конкурентного превосходства, используя интернационализацию, не могут сохранить конкурентного преимущества над другими предприятиями. Особенно в отрасли бытовой техники, где происходит стандартизация большинства технических деталей и продолжаются также изменения технологии по отношению к другим предприятиям. Для сохранения конкурентоспособности предприятия должны быстро понять и принять эти изменения условий. Мировой рынок захватили несколько крупных предприятий и ими определяются направление и скорость изменений в технологии, поэтому и конкуренция между ними тоже сравнительно жесткая, и объект этой конкуренции не ограничивается каким-либо одним районом или страной, а охватывает мировой рынок.

После того, как Россия в 90-е годы открыла свой рынок, по причине отсутствия внутри российских крупных и конкурентоспособных предприятий таких, которые производят бытовую технику, большая часть рынка стала контролироваться иностранными предприятиями. Следовательно, исследование российского рынка означает не только анализ самого этого рынка, но и возможность представить информацию о том, какие формы стратегии используются международными предприятиями.

Исходя из нашего исследования, мы получили следующие результаты.

1 В настоящем исследовании сначала анализировались макроуровневые условия России. В России пока еще не сформировались законы и организации, способствующие независимой деятельности иностранных предприятий, политическая стабильность тоже низкая, социо-культурные условия не удовлетворяют полностью требованиям иностранных предприятий. И относительно экономических условий, несмотря на то, что после экономического кризиса увеличилась макроэкономическая стабильность, внутри России пока еще отсутствуют предприятия, которые могут конкурировать с мировыми, а рыночные отношения представлены в основном экспортом сырых материалов. То есть фактически российская экономика, хотя и развита, но все же находится в очевидно трудном положении. Помимо этого, надлежащим образом еще не сформирована инфраструктура, что создает большие препятствия для деятельности предприятий. При оценке макроуровневых условий в ответах на вопросы, большая часть предприятий оценила их как отрицательные, что поддерживает приведенные выводы (См. таб. 14 и интервью 1, 2 в приложении).

2. Однако макроуровневые условия в России включают в себя не только отрицательные стороны. Продолжающийся рост экономики, высокий уровень образования получили положительную оценку большинства иностранных предприятий, и эти стороны оцениваются как способные внести большой вклад в подъем конкурентоспособности российских предприятий в будущем (См. таб. 15 и интервью 1, 2 в приложении).

С другой стороны, при анализе микроуровневых условий следует отметить, что в качестве потенциальных конкурентов постепенно выделяются предприятия Китая, Турции, и их влияние в скором будущем охватит и Россию. Стратегия этих предприятий основывается на лидерстве по цене и, следовательно, поскольку эти предприятия выходят на российский рынок, то для повышения препятствий их выхода на этот рынок, нужно приложить много усилий в направлении стратегии маркетинга в России. Что касается поставщиков, то большая часть действующих в сфере бытовой техники предприятий не обладает местными производственными заводами, а занимается прямыми продажами российским диллерам товаров со складов, свободных от уплаты пошлин и находящихся за границей. Поэтому при почти полном отсутствии поставщиков внутри России, оценка важности их деятельности в работе предприятия в большинстве случаев низкая.

Что касается потребителя, то, хотя по мере постепенного восстановления российской экономики и имеется тенденция расширения спроса, пока еще наибольшее влияние на потребителя оказывает цена товара. Однако наблюдается и тенденция постепенного расширения спроса на товары высокого класса.

Что касается имеющихся в настоящее время конкурентов, то поскольку в России действуют все известные иностранные фирмы, конкуренция между ними жесткая и, хотя это не вошло в анализ, соответствует высокому уровню конкуренции между предприятиями, действующими по всему миру.

Что касается товаров-заменителей, то предприятия знают, что изменение цифровых технологий, развивающихся в настоящее время в промышленности бытовой техники, в будущем будет определять конкурентоспособность предприятий. И для того, чтобы отвечать таким технологическим изменениям, должна будет измениться и организационная структура предприятий. Однако, если основываться на выводах, полученных в процессе интервью, что российский рынок находится еще в стадии развития, то можно отметить, что пока не пришло время для конкуренции на этом рынке товаров, использующих цифровые технологии.

3. Учитывая стратегическую группу, нам необходимо рассмотреть следующие два вопроса: можно ли выделить стратегические группы по национальной принадлежности предприятий; если можно разделить подобные стратегические группы, то необходимо выяснить, существуют ли различия в формировании и применении стратегии между этими группами.

Так, все корейские предприятия используют одинаковые формы стратегии, а японские предприятия используют отличные друг от друга формы стратегии. С другой стороны, анализируя вопрос о том, используются ли разные стратегии между самими стратегическими группами, можно сделать следующий вывод: фирмы, находящие в одной стратегической группе, используют одинаковую стратегию друг на друга, но существуют отличия использования стратегии между стратегическими группами в проанализированных нами группах используются разные в зависимости от группы стратегии,. (См. таб. 12 и 13).

Если классифицировать стратегические группы по мнениям менеджеров, то для того, чтобы проанализировать наличие стратегических различий между ними, мы разделяем предприятия по знаниям менеджеров на две группы: I группа: предприятия 1, 2, 4; II группа: предприятия 3 и 5. В результате, внутри каждой из двух групп предприятия имеют различия в формах и уровне использования стратегии. Следовательно, группы, классифицированные по различиям в знаниях менеджеров, не обозначают стратегических групп, внутри которых используются одинаковые формы стратегии.

4. Для анализа стратегии, используемой иностранными предприятиями в России, рассмотрены микро- и макроуровневые условия в России, ключевая компетентность предприятий, уровень их глобализации и др., с точки зрения их влияния на формирование и применение стратегии предприятий. Как известно, эти факторы оказывают влияние на формирование стратегии фирм, однако, в нашем исследовании оказалось, что макро- и микроуровневые условия также оказывают сильное влияние на формирование стратегии.

5. При рассмотрении связей между применением стратегий, используемых стратегическими группами, нам необходимо решить следующие два вопроса: во-первых, одинаково или нет оценивают макро- и микроуровневые условия фирмы, находящие в одной стратегической группе,; во-вторых, отличается ли оценка между стратегическими группами макро- и микроуровневых условий. Исходя из этого, мы можем узнать, влияют ли макро- и микроуровневые условия на формирование стратегии фирм.

В отношении корейских предприятий оценка макро- и микроуровневых условий практически сходна, что говорит о том, что мнения корейских предприятий о макро- и микроуровневых условиях в России близки. С другой стороны, японские предприятия имеют совершенно противоположные мнения о макро- и микроуровневые условиях. Из этого следует, что фирмы, находящие в одной стратегической группе, оценивают макро- и микроуровневые условия одинаково, и существует отличия в оценках между стратегическими группами на макро- и микроуровневых условиях в России. Следовательно, макро- и микроуровневые условия в России влияют на формирование и использование стратегии фирм.

6. В результате анализа связи между ключевой компетентностью и применяемой предприятиями стратегией получилось, что особой взаимосвязи между ключевой компетентностью и стратегическими группами не существует. Для того, чтобы показать наличие взаимосвязей между ключевой компетентностью и стратегическими группами, ключевая компетентность у классифицируемых в одну стратегическую группу предприятий 1 и 2 должна быть схожей и должна отличаться от ключевой компетентности предприятий 3, 4 и 5, однако, полученные выше результаты таковыми не являются.

Если иметь в виду только результаты доказательства, то между ключевой компетентностью, которой обладают предприятия, и применением ими стратегии нет никакой связи. Поэтому можно сказать, что ключевая компетентность не оказывает влияния на использование стратегии. На самом деле, большая часть исследовательских выводов по вопросу о том, оказывает ли ключевая компетентность влияние на формирование и использование стратегии, говорит о том, что такое влияние имеет место, более того большое. Выводы, полученные в данном исследовании, противоположны выводам других исследований, этот факт объясняется тем, что предприятия, ставшие объектом исследования, это крупные предприятия, действующие в международном масштабе, а потому обладающие ключевой компетентностью, превышающей определенный уровень большинства. Этот вывод объясняет сходные оценки своей ключевой компетентности предприятиями, ответившими на вопросы нашего интервью. Именно их ответы объясняют, каким уровнем ключевой компетентности должно обладать предприятие для конкуренции на мировом рынке, что является важным фактором в отношении растущих в настоящее время российских предприятий

7. Все предприятия, отвечая на вопрос анкеты о степени глобализации предприятия, определили ее как степень объединенной глобализации (самую высокую степень). Однако большая часть предприятий, отвечая на этот вопрос, хотя и признает наличие у своих предприятий степени объединенной глобализации, отмечает низкий уровень активности импорта. Следовательно, можно сказать, что большая часть этих предприятий находится на этапе перехода от степени простой глобализации (степень 3) до степени объединенной глобализации (степень 4). Степень глобализации всех предприятий, отвечавших на вопросы, одинакова. С другой стороны, эти предприятия используют разную стратегию, то есть связь использования стратегии предприятием и уровнем его глобализации не существует.

Причина тому послужило то, что, как и в объясненном выше случае с ключевой компетентностью, объектом анализа стали крупные предприятия, которые действуют в мировом масштабе. В связи со степенью глобализации, следует упомянуть еще об одном моменте. Промышленность бытовой техники имеет тенденцию к глобализации. В отрасли бытовой техники наблюдается тенденция к сближению вкусов потребителей и быстрой стандартизации техники товаров, поэтому предприятия активно создают фабрики в выгодных для производства местах, устанавливают международные каналы распространения, и эта деятельность происходит быстрее, чем в других отраслях промышленности. Таким образом, для того, чтобы работать в отрасли бытовой техники на мировом рынке, предприятия должны приспособиться к данным условиям, в связи с тем уровень глобализации повышается.

8. Для выбора лучшей стратегии, используемой одной стратегической группой по сравнению с другими, мы проанализировали финансовые успехи фирм и их удовлетворенность в связи с объемом сбыта фирм и долей рынка фирм. Рассматривая степень удовлетворенности объемом сбыта, мы получили следующие результаты: у предприятий 1 и 4 степень удовлетворенности объемом сбыта самая высокая; далее следует предприятие 3, у которого средний уровень удовлетворенности, а у предприятия 2 уровень удовлетворенности самый низкий. Эти результаты показывают, что успехи фирмы не связанны со стратегией стратегических групп, так как предприятия 1 и 2 находятся в одной стратегической группе, но их успехи имеют большие различия.

Однако, если мы посмотрим на рост объема сбыта у предприятия 2, то он оценивается на уровне 150%, что совсем не является низким. Поскольку уровень роста объема сбыта японских предприятий и европейского предприятия не отличается, нам трудно дать им сравнительную оценку, однако, можем сделать вывод, что данная предприятием 2 оценка степени удовлетворенности ростом объема сбыта должна объясняться тем, что это предприятие не смогло достичь намеченного им уровня роста, кроме того, менеджер предприятия 2 отметил, что после экономического кризиса 1998 года уровень роста объема сбыта всех предприятий быстро сократился, и эта тенденция продолжалась до середины 1999 года, и хотя в последствии постепенно проявилась тенденция к стабилизации российской экономики, и спрос стал расширяться, все же при оценке уровня удовлетворенности ростом объема сбыта в течение этих двух лет предприятие могло ответить "не удовлетворено". Поэтому нельзя сделать вывод о том, что не существует связь между стратегическими группами и успехами фирм.

Далее, если рассматривать уровень удовлетворенности предприятий ростом доли рынка, то в случае предприятий 1 и 2 достигнутый рост доли рынка оценивается как высокий, а в случае предприятий 4 и 5 достигнутый рост оценивается как средний. Анализируя это положение в общем, можно сказать, что поскольку у корейских предприятий оценка степени удовлетворенности ростом доли рынка одинакова и от оценки другими предприятиями она отличается. Следовательно, можно сделать вывод, что предприятиям, действующим на российском рынке, желательно для повышения доли рынка выбрать стратегию корейских предприятий, которые по отношению к другим стратегическим формам, сохраняя уровень стратегии близкий к конкурентам, сосредоточиваются на стратегии маркетинга и стратегии лидерства по цене

214

Список литературы диссертационного исследования доктор экономических наук Хван Юн Соп, 2001 год

1. Виханский О. С Стратегическое Управление, Гардарика, 1998, с. 44-48.

2. Пивоваров Э., Д. И. Баркана, Л. Тарасевич, А. И. Майзель, Международный менеджмент, Питер, Санкт-Петербург, 2000, с. 53-54.

3. Маликова О. И., Структурные изменения в экономике и охрана окружающей среды, МГУ им. М. В. Ломоносова экономический факультет,

4. Agarwal, Sanjev Sridhar N. Ramaswami. Choice of foreign market entry: Impact of ownership, location and internationalization factors, Journal of International Business Studies, 23(1), 1992, p. 4.

5. Anderson, Otto, On the internationalization process of firms: A critical analysis. Journal International Business Studies, 24(2), 1993, pp. 209-232

6. Arthur A. Thompson, Jr. and A.J. Strickland III, Strategic Management Ninth Edition, Richard D. of к. Irwin, Inc., 1994, пер. Ha русский язык. «Издательский Дом «ИНФРА-М», 2000, 83-84.

7. Ashforth, В. and F. Mael. Social identity theory and the organization. Academy Review, 14. 1989, pp. 20-39

8. Ashforth, B. and F. Mael. Organizational identity and strategy as a context for the individual. In J. A. C. Baum and J. Dutton (eds). Advances in Stratrgic Management, Greenwich, CT, 1996, pp. 19-64.

9. Balassa, Bela., The determinants of intra-industry specialization in United States trade, Oxford Economic Papers, 1986, 38, pp. 220-233. 7 Beamish, Paul W. John С Banks, Equity joint ventures and the theory of the multinational eni&rnsQ, Journal of International Business Studies, 18(2), 1987, pp. 1-16.

10. Bandura, A. Social foundations 1986 9 Barney, J. B. and R. E. Hoskisson, "Strategic groups: Untested assertions and research proposals", Management and Decision Economics, 11, 1990, pp. 187-198.

11. Bartlett, Christopher A Sumamtra Goshal, Managing across borders: The transnational solution. Boston: Harvard Business School Press 1989

12. Baum, J. С and J. V Singh, "Organizational niches and the dynamics of organizational mortaWly", American Journal of Sociology, 100, 1994b, pp. 346-380. of Thought and Action. Preantice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. Vol. 14. JAI Press, ofManagemant

13. Blau P. M. The Structural Contexts of Opportunities. University of Chicago Press, Chicago, IL. 1994

14. Brooks G.R., 1995, Defining market boundaries. Strategic Management Journal 16: pp. 535549.

15. Buckley P. J. and M. С Casson, The Future of the Multinational Enterprises, London: MacMillan, 1976, pp. 176-178.

16. Casson, Mark Multinational and world trade: Vertical integration and division of labour in world industries, Boston: Allen& Unwin. 1986

17. Caves R. E., "International Coфoration: The Industrial Economics of Foreign Investment", Economica, 1971, p. 1.

18. Caves, R. E. and M. E. porter, From entry barriers to mobility barriers, Quaterly Journal of Economics 91, 1977, pp. 421 -434.

19. Caves, Richard E. Intra-industry trade and market structure in the industrial countries. Oxford Economic Papers, 1981, 33: 203-323

20. Coleman, J. Foundations of Social Theory. Harvard University Press, Cambriege, MA. 1990.

21. Collis, David J. A resource-based analysis of global competition:The case of bearings industry. Strategic Management Journal, 1991, 12(Special Issue): 49-68

22. Cvar, Marquise R. Competitive strategies in global industries. Ph. D. Dissertation, Harvard Business School. 1984 22. DiMaggio, P.D. and W. W. Powell The iron cage revisited: Institutional isomoфhism and collective rationality in organization fields, American Sciological Review, 48, 1983, pp. 147-160

23. Dunning J. H., "Toward an Eclectic Theory of International Production", Journal International Business Studies, Spring/Summer, 1980, pp. 10-12.

24. Edwards, D., "Categories are for talking: On the cognitive and discursive bases of categorization". Theory and Psychology, I, 1991, pp. 515-542.

25. Fahey L. and V. K. Narayanan, Macroenvironmental Paul: West Publishing Company, 1986, p. 105.

26. Fiegenbaum, A., S. Hart and D. Schendel, "Strategic reference point theory". Management Journal, 17(3), 1996, pp. 219-235.

27. Fombrun, C. J., Turning Points: Creating Strategic Change in Organizations, McGraw-Hill, p. 13.

28. Fombrun, C. J. and E. J. Zajac, "Structural and perceptual influences on intraindustry stratification". Academy of Management Journal, 30, 1987, pp. 33-50

29. Gomes-Casseres, Benjamin, Ownership structures of foreign subsidiaries: Theory and evidence. Journal of Economic Behfvior and Organization, 11, 1989, pp. 1-25 New York: Strategic Analysis for Strategic Management, St. of

30. Greenaway, David Chris Milner, The economics of intra-industry Blackwell,1986

31. Hall, E. Т., Beyond Culture, Garden City, New York Anchor Books, 1977, p. 16.

32. Hamel, G. and С К. Prahalad, 1989, Strategic intent. Harvard Business Review 67, no. 3, 1992, pp. 63-76.

33. Harold, E. Klein and Robert U. Linneman, "Environmental Assessment: An International Study of Corporate Practice", Journal of Business Strategy 5, no. 1, Summer 1984, pp. 55-75.

34. Hofer, C.W. D.E. Schendel, Strategy formulation: 1978.

35. Hymer, S. "United States Invest Abroad", in Peter Drysdale ed.. Direct Foreign Investment in Asia and Pacific, Australian National University Press, 1972, p. 41.

36. Jarillo, J. Carlo Jon I. Martinez. Different roles for subsidiaries: The case of multinational coфorations in Sapin, Strategic Management Journal. 1990, 11(7), pp. 501-512

37. Johansson, Johny K. George S. Yip. Exploiting globalization potential U. S. and Japanese strategies. Strategic Managemant Journal, 1994, 15(8), pp. 579-601

38. Johansson J. and J. B. Vahlne, "The Internationalization Process of the Firm: A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments," Journal of Analytical Concepts, West, New York, trade., Boston: Basil International Business Studies, Spring/Summer 1977, pp. 51-60.

39. John D. Daniels, Lee H. Radebaugh, International Business sixth edition, Addison-Wesley Publishing Co., 1992; перевод с английского Л. И. Евенко, Дело, 1998, с 40-54.

40. Kendall Roth 1992 А taxonomy of business-level strategies in global inderstries Strategic Manaremant Journal, 13(6), pp. 399-418.

41. Kim, W. Chan Peter Hwang. Global strategy and multinationals entry mode choice. Journal of International Business Studies, 23(1), 1992, pp. 29-53.

42. Kindleberger С P., American Business Abroad, New Haven: Yale University Press, 1969, p. 13.

43. Knickerbocker F., Oligopolistic Reaction and Multinational University Press. 1973. 44 Kobrin, Harry H. Wallace E. Gates. Introduction to economietries: Principle and applications. New York: Harper and Row, 1981

44. Larson, J. and С Christensen, "Groups as problem-solving units: Toward a new meaning of social cogn\i\ovi\ British Journal of Social Psychology, 32, 1993, pp. 5-30.

45. Leonard-Barton D., H.K. Bowen, K B Clark, C.A Holloway, and S.C. Wheelwright, How to integrate work and deepen expertise. Harvard Business Review 72, no. 5, 1994, p. 123.

46. Levitt, Theodore. The globalization of markets, Har\>ard Business Review, 1983, 61, pp. 92-102 Enterprise, Boston Harvard

47. Levinthal, D. and J. March. The myopia of learning. Strategic Management Journal, Special Issue, \A, 1993, pp.95-112

48. Loertscher, Rudolf Frank Wolter, Determinants of intra-industry trade: Among countries and V across industries., Weltwirtschaftliches Archiv, 1989 125, pp. 346-358

49. Lundberg, Lars, Intra-industry trade: The case of Sweden. Weltwirtschaftliches Archiv, 118, pp. 302-316

50. Massaki Kotabe Component sourcing strategies of multinationals: An empirical study of European and Japanese multinationals. Journal of International Business studies. 1993, 24(1), pp. 81-99

51. Margaret Peteraf and Mark Shanley, "Getting to know you: A theory of strategic groups identity", Strategic Management Journal, Vol. 18 (Summer Special Issue), 1997, p. 165.

52. Michiel A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskission, Strategic Management and globalization second edition. West Publishing Company, 1996, pp. 47-56.

53. Michael Barone, "Playing Politics, Soviet Style," U. S. News and World Report, 15 January 1990, pp. 38-41.

54. Mitchell, Will. J. Myles Shaver Bernard Yeung. Getting there in a global industry: Imapcts on L performance of changing international presence. Strategic Management Journal. 1992, 13(6), pp. 419-432

55. Miles R. E. and С Snow, Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw Hill, New York, 1978

56. Miles R E and C.C. Snow, 1986, Network organizations: New concepts for new forms, California Management Review 28, no. 2, pp. 62-73.

57. Miller Kent D., "The Structural and environmental correlated business strategy". Management Journal, 8, 1987, pp. 55-76.

58. Miller Kent D., Industry and country effects on managers perceptions of environmental uncertainties. Journal of International Business Studies, 24(4), 1993, pp. 693-714.

59. Miner, A S. and P. Haunschild, "Population level learning" In L L Cummings and B. Staw (eds), Research in Organizational Behavior, Vol, 17. JAJ Press, Greenwich, CT. 1995, pp. 115166.

60. Morrison, A.J., Strategies in global industries: How U.S. business compete. New York: Quorum Books, 1990

61. Nohria, Nitin Carlos Garcia-Pont Global strategic linages and industry structure Management Journal, 1991, 12(Special Issue), pp. 105-24

62. Pagoulatos, Emilio Sorensen, Robert. Two-way international trade: An econometric analysis WeltwirLschaftUchesArchiv, 1975, 111, pp. 454-65 Strategic Strategic competitiveness 1982, Winter

63. Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell, Strategic Management edition Prentice Hall International, 1996, pp. 22-31.

64. Peteraf M. and M. Shanley, "Getting to know you: A theory of strategic group identity". Strategic management Jonrtial, Vol. 18, 1997, p. 182.

65. Pettigrew, A. M., "Examining change in the long term context of culture and politics". In J. M. Pennings and Associates, Organizational Strategy and Change. Jossey-Bass, San Francisco, С A, 1985, pp. 269-318.

66. Podolny, J. A ststus-based model of market competition, American Journal of Sociology, 98, 1993, pp. 829-872.

67. Porac, J., H. Thomas, F. Wilson, D. Paton and A. Kanfer, "Rivalry and the industry model of Scottish knitwear producers" Administrative Science Quarterly, 40, 1995, pp. 203-227.

68. Porac, J., H. Thomas and C. BadenFuUer Competitive groups as cognitive communities: The case of Scottish Knitwear Manufactures Journal ofManagemant Studies, 26, 1989, pp. 397-416 concepts and cases third

69. Porter, M.E., "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review 57, no. 2 March-April 1979, p. 138

70. Porter, M.E., "The structure within industries and companies performance". Review Economics and Statistics, 61,1979, pp. 214-227.

71. Porter, M.E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (How York: Free Press, 1980), chapter 1.

72. Porter, M.E. Competition in global industries: A conceptual framework. In M. Porter, editor. Competition in globnal industries. Boston: Harvard Business School Press 1986

73. Prahalad, С К. and R. A. Bettis, "The dominant logic: A new linkage between diversity and performance". Strategic Management Journal, 7(6), 1986, pp. 485-501.

74. Prahalad, С К. Yves L. Dos. 1987. The multinational mission: Balancing local demands and global vision. New york: The free Press 1987

75. Reger, R. K. and A. S. Huff, "strategic groups: A cognitive perspective:. Strategic Journal, 14(2), 1993, pp. 103-123.

76. Robert Moran, "Cross-cultural Management, May 1990, p. 84.

77. Robock, S. H., "Political Risk Identification and Assessment", Columbia Journal of World Business, Jul-Aug 1971, p 7.

78. Rohnen S Comparative and Multinational Management, John Wiley Sons, 1986

79. Root Franklin R., International Publishing Co 1984, p.

80. Trade and Investment S" ed., Cincinnati: South Western Contract: Watch Your Body Language," International Management of

81. Rosch, E. "Porincipies of categorization". In E. Rosch and B. B. Loyid (eds.). Cognition and Categorization, Lawrence Erlbaum, Hillsdale, NJ, 1978, pp. 27-48. 82 Roth. Kenndall David A. Ricks. Goal configuration in a global industry contexy. Strategic .V Management Journal. 1994, 15(2), pp. 103-120

82. Rugman Alan M., "A New Theory of the Multinational Enteфrise: Internationalization versus Internalization", The Columbia Journal of World Business, spring 1980, pp. 23-29.

83. Shanley, M. and M. Correa. Agreement between top management teams and expectation for post-acquisition performance. Strategic Management Journal, 13(4), 1992, pp. 245-266

84. Steve Werner, Lance Eliot Brouthers and Keith D. Brouthers, "International risk and perceived environmental uncertainty: The dimensionflity and internal consistency of Millers measure". Journal of International Business Studies, 3"* quarter 1996, pp. 571-587.

85. Stopford J. M. L. T. Wells Jr., Managing the Multinational Enterprises: Organization of the Firm and Ownership of the Subsidiaries, New York: Basic Books, 1972, p. 64

86. Sudharshan D., H. Thomas and A. Fiegnbaum, "Assessing mobility barriers in dynamic strategic group analysis", Journal of Management Studies, 1992, pp. 57-69.

87. Swamidass, Paul M. Import sourcing dynamics: An integrative perspective.. Journal L International Business Studies, 1993, 24(4): 671 -691. of

88. Tajfel, H. and J.С Turner. The social identity theory of intergroup behavior. In S. Worchel and W. G. Austin (eds). Psychology of Intergroup Relations (2"** ed.) Nelson-Hall, Chicago, IL, 1985, pp. 7-24

89. Tallman, Stephen B. strategic management models and resource-based strategies among MNEs in a host market. Strategic Management Journal, 12(Special Issue), pp. 69-82

90. Teece, D., R. Rumelt, G. Dosi and S, Winter. Understanding corporate coherence: Theory and tyxdonco, Journal of Economic Behavior and Organization, 23, 1994, pp. 1-30.

91. Teфstra V. K. David, The Cultural Environment of International Business, Cincinnati, Ohio: South-Westem Publishing Co., 1985, p 14. 93 Tharakan. P. K. M. Intra-induslry Amsterdam: Holland 1983. 94 Toh, Kiertisak,. A cross-section analysis of intra-industry trade in U.S. manufacturing industries. Weltwirtschaftliches Archiv, 1982, 118:281-300 95 Tylor E В., Primitive Culture, John Murrau. 1871, p. 1

92. Vachani, Sushi). Distinguishing between related and unrelated international diversification: A comprehensive measure of global diversification. Journal of Business Studies, 1991, 22(2), pp. 307-22 geographic International trade: Empirical and methodological aspects., North-

93. Venkatraman, N., "The concept of fit in strategy research: Towards a verbal and statistical correspondence". Academy of Management Review, 14, 1989, pp. 434-444.

94. Venkatraman, N. and J. С Camillas, "Exploring the concept of "Fit" in strategic management", Academy of Management Review, 9, 1984, pp. 513-525.

95. Vemon R., "International Investment and International Trade in Product Life Cycle", Quarterly Jounial of Economics, May 1966, pp. 190-207.

96. Wells L.T., "International Trade: The Product Life Cycle Approach", in ed., L. T. Wells. The Product Life Cycle and International Trade, Boston, Mass.: Harvard University, 1972.

97. Wood, R. and A. Bandura, "Social cognitive theory of organizational management". Academy of Management Review, 14, 1989, pp. 361-384.

99. Total global strategy: Managing for worldwide competitive advantage. Englewood Cliffs. N.J.: Prentice-Hall. 1992.

100. Yoshno, M. Y. Global competitiom in a salient industry: The case of civil aircraft. In M. Porter. Editor. Competitiom in global industries. Boston: Harvard Business Scholl Press, 1986, p. 101 Корейские t 1. Ho Тхэк Хвоан, Теория иностранных прямых инвестиций международных фирм. Изд. Хакмунса, 1992, ее. 103-106. (на корейском языке). 2. Чо донг сонг. Международный Бизнес, Изд. Кенгмунса, 1992, с. 225. (на корейском языке).

101. Почему Ваша фирма решила работать в России?

102. Какие политические, экономические и социо-культурные условия России влияют на деятельность Вашей Фирмы?

103. Какова роль и влияние поставщиков, потребителей, конкурентов и потенциальных конкурентов на сферу промышленности, в которой Вы работаете?

104. Каковы стратегии Вашей фирмы. Обоснуйте их выбор. Чем отличается стратегии Вашей фирмы от стратегией конкурентов? к

105. Назовите конкурентные преимущества Вашей фирмы.

106. Какова стратегия головной фирмы по отношению к филиалами.

107. Дайте, пожалуйста, прогноз деятельности Вашей фирмы.

108. Политический фактор (президент. Дума, политические партии) Не влияет Положительно Отрицательно

109. Внутреннее положение в России (война, терроризм, межнациональные конфликты) Не влияет Положительно Отрицательно

110. Общественные движения (профсоюз, молодежные движения, движение "зеленых" и т. п.) Не влияет Отрицательно Положительно

112. Законодательная основа деятельности )ирм

113. Направления государственной политики по отношению к иностранным фирмам, работающим в России Не влияет Отрицательно Положительно

115. Таможенная политика

117. Изменение соотношения между российской и американской валютами (рубль-доллар) Не влияет Положительно Отрицательно

118. Уровень индивидуального дохода Положительно Отрицательно Не влияет 2 3 4 5

119. Возможность привлечения Российского капитала иностранными фирмами Не влияет Положительно Отрицательно

120. Инфраструктура (связь подземные коммуникации, транспортные магистрали и т. п.) Не влияет Положительно Отрицательно

121. Возможность использования квалифицированной рабочей силы Не влияет Положительно Отрицательно

123. Отношение к работе рабочих

124. Социальные и культурные тенденции в России II. Ниже перечисляются факторы, определяющие микроуровневые условиея (условия деятельности отрасли промышленности в России), в сфере которой Вы работаете. Дайте свою оценку ниже перечисленным факторам. самый низкий: 1 наименьший 1 максимально высокий 5 наибольший :5 2 3 4 5

125. Количество фирм, которые в настоящее время не работают в сфере Вашей промышленности, но могут потенциально стать конкурентами в будущем (включая как иностранные, так и российские фирмы)

126. Количество фирм, которые в настоящее время не работают в России, но могут войти в сферу деятельности Вашей отрасли промышленности 3 Конкурентная способность потенциальных конкурентов

127. Конкурентная способность нынешних конкурентов, работающих в России

128. Возможность прогнозирования изменения стратегии конкурентов

129. Частота появления новых продуктов

131. Возможность прогнозирования потребительского спроса

132. Оценка уровня информированности, имеющегося у потребителей

133. Уровень создания Вашей сети распространения для приближения к потребителям

134. Количество поставщиков деталей (внутри России)

135. Важность поставок деталей

136. Уровень изменения договорных поставок

137. Уровень доверия к поставщикам

138. Уровень конкурентной способности товаров заменителей по цене

139. Уровень конкурентной способности товаров заменителей по качеству

141. Уровень руководства сетью распространения и сбьгга

142. Уровень рекламной деятельности по сравнению с конкурентами

143. Уровень обучения работников внутри фирмы, работающих в сфере маркетинга

144. Конкурентная способность сервиса по сравнению с конкурентами

145. Уровень эффективности руководства по сокращению издержек

146. Уровень влияния расширения сети распространения и сбыта на сокращение издержек

147. Конкурентная способность цен и разнообразия товаров по сравнению с конкурентами

148. Уровень разнообразия товаров и услуг

149. Уровень способности фирмы в освоении нового рынка и удержании(сохранении) новых потребителей

150. Уровень распространения Вашей фирмы по территории России

151. Уровень разработки новых методов маркетинга и его использования

152. Уровень разработки новых методов руководства внутри Вашей фирмы и их внедрения

153. Уровень использования исследовательской группы для изучения и освоения нового рынка

154. Технологический уровень товаров Вашей фирмы

155. Уровень конкурентной способности цен товаров Вашей фирмы

156. Уровень конкурентной способности маркетинга Вашей фирмы

157. Уровень приспособляемости Вашей фирмы к изменениям окружающих условий

158. Уровень обучения работников внутри фирмы

159. Уровень превосходства организационной культуры

160. Уровень лидерских(руководящих) способностей(1еас1егship) главных менеджеров(1ор managers)

161. Уровень контроля нижестоящих организаций (включая сотрудничающие фирмы) головной фирмой

162. Уровень способности управления капиталом (включая приобретение капитала) V. Ниже перечисляются факторы, определяющие уровень достижений Вашей фирмы. Дайте свою оценку ниже перечисленным факторам. самый Низкий 1 максимально высокий 5

163. Насколько повысился процент сбыта в Вашем филиале и уровень Вашей удовлетворенности результатами в течение 2(двух) последних лет? 1) Увеличение размера сбыта в течение 2(двух) последних лет 2) Уровень Вашей удовлетворенности результатами в течение 2(двух) последних лет 1 2 3 4 5 2 Насколько повысилась доля рынка Вашего филиала и уровень Вашей удовлетворенности результатами в течение 2(двух) последних лет? 1) Увеличение процента доли рынка в течение 2(двух) последних лет

164. Ваше позиция в фирме?