Интеграция функционального и процессного подходов к управлению компанией как фактор роста ее конкурентоспособности тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Миронова, Ирина Сергеевна

• Миронова, Ирина Сергеевна
• кандидат экономических наук
• 2004

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Миронова, Ирина Сергеевна

ВВЕДЕНИЕ.

1. Конкурентоспособность компании в постиндустриальной экономике.

1.1.Изменение конкурентной среды, факторов конкурентоспособности компаний.

1 ^.Функциональный и процессный подходы к управлению, перспективы интеграции.

2. Методические основы интеграции функционального и процессного подходов к управлению.

2.1 .Роль интегрированных систем управления предприятием (ИСУП) при создании единой информационной среды управления.

2.2 Механизм интеграции функционального и процессного подходов к управлению.

3. Построение интегрированной модели управления предприятиями нефтегазодобычи.

3.1.Анализ возможностей совершенствования системы управления группы предприятий ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ на основе внедрения ИСУП SAP R/3.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Интеграция функционального и процессного подходов к управлению компанией как фактор роста ее конкурентоспособности»

Актуальность темы исследования

Современные российские предприятия вовлечены в процесс глубоких качественных преобразований. Колоссальные перемены последних лет, связанные с развитием сетевых технологий электронного бизнеса, глобализация и интеграция рынков капитала, бурное развитие новых технологий, трансформация производственных процессов, коренным образом изменили конкурентную среду функционирования компаний.

На смену эпохе промышленной конкуренции идет конкуренция информационная. Если в индустриальную эпоху предприятие извлекало прибыль за счет наиболее эффективного использования физического капитала, то теперь акценты смещаются в пользу информации и нематериальных активов. Эффективное использование материальных ресурсов фирмы - необходимое, но уже не достаточное условие ее конкурентоспособности.

С точки зрения нормативного финансового учета «нематериальные ресурсы» не являются ни активами, ни разновидностью капитала. Тем не менее, в значительной части работ по стратегическому менеджменту их относят к категории стратегических активов компании, наделяют чертами капитала (говорят, например, о «человеческом капитале», «интеллектуальном капитале»). Основания для этого есть. Материальные балансовые активы и нематериальные активы объединяет то, что они, во-первых, обладают экономическим потенциалом, обеспечивают формирование добавочной стоимости, т.е. рассматриваются как доходообразующие факторы; во-вторых, требуют затрат материальных, финансовых, временных, интеллектуальных ресурсов и организационных усилий для поддержания своего экономического потенциала; в-третьих, являются управляемыми, т.е. могут выступать в качестве объектов управления.

Широкое использование в экономике передовых технологий производства и управления, развитие информационных технологий, рост скорости обмена информацией при критическом снижении стоимости такого обмена существенно меняют облик даже традиционных фондоемких отраслей, увеличивая нематериальную составляющую их стоимости. Нарастающая скорость изменений внешней среды, дифференциация потребностей клиентов в условиях свободной циркуляции рыночной информации значительно ужесточают конкурентные отношения.

Радикальные изменения в мировой экономике, набиравшие темпы в последние два десятилетия прошлого века, привели к тому, что ставшие классическими теории конкуренции и конкурентных преимуществ также требуют развития. В частности, необходимо усиление внимания к таким факторам конкурентного развития, как скорость реакции на изменение рыночной ситуации, гибкость и дифференциация удовлетворения потребностей клиентов, эффективное использование человеческого капитала, новых информационных технологий.

Предъявляются качественно новые требования к системе управления предприятием с точки зрения обеспечения его конкурентоспособности. Более явно проявляются недостатки традиционного функционального подхода к управлению организацией:

-Замедление скорости движения информации ввиду роста уровня специализации функциональных подразделений системы управления, определяемого увеличением количества уровней иерархии.

-Создание информационных барьеров, существенные искажения информации, а следовательно, снижение качества управленческих решений, вызванное наличием иерархической структуры и бюрократизма.

-Отсутствие у персонала заинтересованности в удовлетворении потребностей клиентов вследствие его функциональной ограниченности.

Несовершенство структуры управления, основанной на функциональной специализации, было предметом обсуждения многих ученых и практиков, работа по анализу и поиску более оптимальных и менее затратных методов управления компанией, чем классическое пирамидальное, велась практически всегда. Одной из наиболее актуальных и востребованных концепций современного управления оказался процессный подход к организации систем управления, концентрирующий внимание менеджеров на бизнес-процессах, создающих стоимость для потребителя. Авторы работ, касающихся внедрения процессного подхода в управление, обычно противопоставляют его традиционному функциональному подходу к управлению организацией, единицей управленческого воздействия, в рамках которого являются функции организации.

С начала 90-х гг. основным методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем управления, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП, Business Process Reengineering). В основополагающей работе по данным вопросам - «Реинжиниринг бизнес-процессов. Манифест революции в бизнесе»1 реинжиниринг определен как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Несмотря на высокую популярность концепции реинжиниринга, многие авторы отмечают факт большого количества примеров неуспеха РБП (30-70 % попыток внедрения по различным данным) . Причин этому явлению много, это и высокие риски проекта по реинжинирингу, связанные с его масштабностью и высоким сопротивлением изменениями. Ряд причин имеет методологический характер: недостаточно проработанной остается базовая категория РБП - бизнес-процесс, нечетко сформулированы его отличия от

1 Hammer М., Champy J. Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business Revolution. - N.Y.: Harper Business, 1993.

2 Рубцов C.B. Уточнение понятия «бизнес-процесс»//Менеджмент в России и за рубежом, 2001, №6, С.26-33. функций (функциональных областей), на базе которых должны быть получены основные преимущества от применения процессного подхода к управлению.

В целом, противопоставление процессного и функционального подходов вызывает сомнения в его целесообразности и требует дополнительного анализа. Процессы и функции, являясь однозначными понятиями управленческой деятельности, не исключают друг друга и могут быть интегрированы. В результате такой интеграции на основе проектирования эффективных, с точки зрения удовлетворенности потребителя, бизнес-процессов должна быть построена адекватная организационная структура управления, т.е. спроектированы функциональные области и порядок их взаимодействия в рамках реализации бизнес-процесса.

Реализация преимуществ обоих подходов в практике управления российскими предприятиями является дополнительным фактором конкурентоспособности, который может быть использован в современной конкурентной ситуации. Необходимо рассматривать предприятие как систему, в которой повышение эффективности работы отдельных частей не всегда ведет к росту эффективности системы в целом. Повышение качества взаимодействий частей целого — существенный резерв повышения уровня конкурентоспособности компании.

В этих условиях большое значение приобретает использование современных информационных технологий как инструмента для создания единой информационной среды управления. Такая информационная среда должна включать в себя технику и технологию, а также специальные инструменты комплексного анализа деятельности предприятия с учетом необходимости интеграции процессного и функционального подходов к управлению, оценки и управления нематериальными активами предприятия.

Таким образом, анализ процессного и функционального подходов к управлению с точки зрения выявления перспектив и создания механизмов их интеграции, исследование роли информационных технологий для роста конкурентоспособности компании в условиях постиндустриальной экономики представляется весьма актуальным.

Проблема конкурентоспособности компании в целом мало изучена в литературе по сравнению, например, с вопросами конкурентоспособности товаров и услуг. Нет даже общепринятого определения конкурентоспособности компании, соответственно не раскрыто содержание слагаемых конкурентоспособности отдельных фирм. Между тем четкое представление о сущности понятия конкурентоспособности компании позволит более осознанно определять цели компании и, следовательно, строить стратегию поведения фирмы на рынке.

Можно предположить, что конкурентоспособность компании, по аналогии с конкурентоспособностью продукции, - это совокупность качеств или характеристик, которые позволяют фирме успешно участвовать в конкурентной борьбе, получать прибыль и развиваться. Ключевым понятием здесь является участие в соперничестве фирм, что предполагает анализ конкурентоспособности компании по сравнению с ее конкурентами. Такой анализ необходим для разработки стратегии организации, т.к. позволяет выявить и продуктивно использовать достигнутые компанией конкурентные преимущества.

Наиболее полным исследованием теоретических положений конкурентоспособности является работа М.Портера «Международная конкуренция», в которой определяются источники конкурентных преимуществ отдельных стран и отраслей, а также факторы, влияющие на формирование конкурентных преимуществ.

Проблемы формирования конкурентных преимуществ компаний рассматриваются также в работах И.Ансоффа, в частности в книгах «Стратегическое управление» и «Новая корпоративная стратегия». Здесь освещаются вопросы оценки конкурентного статуса фирмы в процессе формирования стратегии компании. Такие авторы, как П.Дойль и Б.Карлофф, предлагают несколько иной подход к оценке конкурентоспособности фирмы, акцентируя внимание на необходимости соответствовать потребностям рынка. Б.Карлоффом разработаны также интересные методики оценки некоторых элементов КСП компаний.

Исследованием сущности и экономической роли конкуренции и конкурентоспособности, вопросов стратегического управления компанией для достижения конкурентных преимуществ занимались также такие отечественные и зарубежные ученые как: Г.Л.Азоев, О.С.Виханский,

B.В.Гончаров, А.П.Градов, В.И.Грушенко, Р.Л.Фатхутдинов, А.Ю.Юданов,

C.В.Леонтьев, И.Ансофф, К.Боумэн, П.Диксон, П.Дойль, Б.Карлофф, А.Курно, Ж.Ламбен, Н.К.Моисеева, Ф.Найт, Ю.К.Перский, М.Портер, К.Прахалад, А.Стрикленд, А.Томпсон, Г.Хамел, Й.Шумпетер, Э.Эджуорт.

Анализу современных тенденций в мировой экономике и их влияния на экономику стран, отраслей, а также на принципы управления отдельными предприятиями посвящены работы таких авторов как Г.Аммельбург, А.Славец, Д.Белл., Э.Дудинска, Б.З.Мильнер, Г.Минс, Дж.Ф.Медина, А.И.Новопашин, К.А.Нордстрем., Й.МакМилан, М.Портер, А.Пороховский, К.А.Ридерстрале, Д.Уолтере, Д.Шнайдер, С.Эдварде и др. Нужно отметить, что вопросы, связанные с обеспечением конкурентоспособности компаний в постиндустриальной экономике, исследованием роли информационных технологий как фактора формирования современной конкурентной среды, с одной стороны, и конкурентных преимуществ компании - с другой, недостаточно полно освещены в отечественной литературе. С учетом специфики развития российской экономики, можно констатировать, что теоретические положения и методические рекомендации зарубежных авторов не всегда применимы к российской действительности и требуют значительной доработки.

Вопросы теории организации, специфики эффективных методов управления раскрываются в работах А.А.Богданова, Н.А.Витке, О.С.Виханского, В.В.Гончарова, П.М.Керженцева, С.Н.Колесникова,

Р.А.Коренченко, Э.М.Короткова, Б.З.Мильнера, В.И.Мухина, А.И.Пригожина, М.И.Сетрова, А.Н.Силина, В.Г. Смирновой,

Г.Р.Латфуллина, Р.Л.Фатхутдинова, У.Бенниса, Дж.Вудворт, М.Вебера, Г.Гантта, Л.Гилбрета, Л.Гьюлика, П.Друкера, Р.Каплана, Б.Ламфорта, Р.Ликерта, Д,Макгрегора, Э.Мэйо, Д.Нортона, П.Сенге, Е.Триста, Ф.Тэйлора, Л.Урвика, А.Файоля, М.Хаммера, Х.Хэтоуэя, Дж.Чампи, Х.Эмерсона и многих других ученых.

Хотя методы повышения эффективности деятельности компании по функциональным направлениям достаточно подробно освещены в трудах российских и зарубежных ученых, малоизученной остается проблема методического обеспечения повышения конкурентоспособности компании на основе организации эффективных межфункциональных взаимодействий. В качестве альтернативы функциональному подходу многими авторами предлагается процессный подход, основные положения которого были впервые изложены в работе М.Хаммера и Дж.Чампи «Реинжиниринг корпорации». Манифест революции в бизнесе». Вопросам анализа и использования процессного подхода к управлению посвящены работы таких авторов, как З.Айвазян, Ю.П.Анисимов, А.И.Бородин, Х.А.Вютрих, Т.Девенпорт, Г.В.Колодко, В.С.Гнатко, А.Громов, Ю.В.Журавлев, М.Каменова, Б.Г.Литвак, М.Муффато, Н.И.Нечаев, Е.Г.Ойхман, Э.В.Попов, Р.Панизоло, Л.В.Прозоровская, С.В.Рубцов, А.В.Шеер. Несмотря на разнообразие этих работ, методическая база реализации концепции реинжиниринга остается недостаточно проработанной, что является одной из причин низкого процента успешных попыток внедрения процессного управления в практику деятельности организаций. Неизученными остаются преимущества интеграции функционального и процессного подходов к управлению, а также методические походы к интеграции. Не раскрыта роль комплексных систем оценки деятельности компании для осуществления интеграции процессного и функционального подходов.

Наиболее востребованной и актуальной концепцией построения системы оценки деятельности компании в последние годы является концепция Сбалансированной Карты Показателей (Balanced Score Card) Р.Каплана, и Д.Нортона. Основные положения данной концепции, ее преимущества широко освещены в литературе, ей посвящены целые сайты в сети Интернет, существуют специальные программные продукты, призванные обеспечить техническую поддержку внедрения системы сбалансированных показателей на предприятиях разных отраслей и масштабов бизнеса. В частности, данным вопросам посвящены работы таких авторов как М.Ампуэро, Х.Андерсен, А.Аткинсон, В.Ивлев, С.Калинин, Р.Кащеев, А.Коробков, А.Клейнгельд, Н.Козак, Х.Норреклит, Т.Попова, К.Редченко, Дж.Скотт, Ж.Смирнова, Д.Степанов, М.ДеХаас, П.Хорват и др.

Однако, несмотря на большое количество публикаций по концепции сбалансированных показателей, российские компании, начинающие проект по внедрению системы ключевых показателей деятельности, сталкиваются с отсутствием методических рекомендаций по разработке и внедрению системы, составу показателей деятельности, которые могут являться ключевыми, и другим вопросам практического применения системы.

Вышесказанное определяет цель диссертационного исследования -теоретическое обоснование и развитие методов интеграции функционального и процессного подходов к управлению для повышения конкурентоспособности компании в условиях постиндустриальной экономики на основе использования возможностей современных информационных технологий.

Достижение указанной цели потребовало решения следующих задач:

-Уточнение сущности понятия конкурентоспособности компании, выявление «слагаемых» конкурентоспособности компании.

-Определение роли информационных технологий как фактора формирования современной конкурентной среды функционирования компаний.

-Анализ возможностей повышения конкурентоспособности компании за счет интеграции функционального и процессного подходов к управлению, определение роли информационных технологий для построения интегрированной модели управления компанией.

-Разработка и апробация методических основ интеграции процессного и функционального подходов к управлению.

Объектом диссертационного исследования является современное промышленное предприятие как сложная социально-экономическая система, функционирующая в условиях динамично изменяющейся конкурентной среды.

Предметом диссертационного исследования является разработка механизма интеграции функционального и процессного подходов к управлению в целях роста конкурентоспособности компании.

Теоретической и методологической основой исследования являются теории конкуренции и конкурентных преимуществ, исследования отечественных и зарубежных ученых в области постиндустриального развития экономики, институциональная теория, теория организации, теория стратегического менеджмента, работы по применению современных подходов к управлению компанией.

Для решения задач исследования использовались методы системного, факторного, логического анализа, синтеза систем, метод аналогий, метод дерева целей, метод экспертных оценок.

Информационно-статистическую базу исследования составляют данные статистических сборников Государственного комитета Российской Федерации по статистике, российских информационно-аналитических агентств (РосБизнесКонсалтинг, АК&М, Rusenergy.com), материалы Центра экономических исследований по трансформации, интеграции и глобализации (TIGER) при Академии предпринимательства и менеджмента имени Леона Козминьского (Польша), Международного агентства энергетической информации (IEA www.iea.com), агентства Петролеум Аргус, ассоциации Balanced Scorecard Collaborative, Inc. (www.bscol.com).

Основная гипотеза исследования состоит в том, что в условиях глобализации рынков, спецификации потребностей клиентов, увеличения скорости и снижения стоимости распространения информации, высокой мобильности рабочей силы растет значение нематериальных факторов обеспечения конкурентоспособности: уникальности продукта компании в глазах клиентов, скорости реакции на изменения внешней среды, эффективного использования человеческого капитала, новых информационных технологий.

Это накладывает новые требования на систему управления компанией с точки зрения обеспечения ее конкурентоспособности. Необходим новый комплексный подход к управлению компанией, позволяющий идентифицировать и использовать потенциал роста конкурентоспособности не только в рамках традиционных функциональных областей (производство НИОКР, маркетинг и сбыт, финансы и т.д.), но также в сфере их взаимодействия в рамках реализации бизнес-процессов, создающих стоимость для потребителя. Такой комплексный подход может быть реализован на основе интеграции процессного и функционального подходов к управлению на базе современных информационных технологий. Важным инструментом интеграции подходов должна стать разработка и внедрение сбалансированной системы ключевых показателей деятельности.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Миронова, Ирина Сергеевна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам анализа различных работ по вопросам рыночной конкуренции и конкурентных преимуществ конкурентоспособность фирмы предлагается определять как ее способность более качественно, по сравнению с конкурентами, удовлетворять потребности рынка в условиях непрерывных изменений всех факторов внешней среды. В качестве решающей характеристики конкурентоспособности компании рассматривается единство параметров продуктивности, эффективности и адаптивности.

Соответственно конкурентные преимущества фирмы могут быть связаны с более успешными действиями в одной из следующих областей:

1. Адекватная идентификация потребностей рынка, разработка новых продуктов, обеспечение качественного производства, эффективного и своевременного распределения товаров и услуг (обеспечение эффективности).

2. Выбор наиболее эффективных технологий для удовлетворения потребности по всем этапам процесса от разработки продукта/услуги до момента удовлетворения потребности (обеспечение продуктивности).

3. Обеспечение устойчивости системы к внешним возмущениям (обеспечение адаптивности).

Колоссальные перемены последних лет, связанные с развитием информационных и сетевых технологий, электронного бизнеса, такие явления как глобализация и интеграция рынков капитала, бурное развитие новых технологий, трансформация производственных процессов, коренным образом преобразуют конкурентную среду функционирования компаний. Меняются состав и структура отраслей, снижаются входные барьеры, ужесточается конкуренция внутри отрасли, трансформируются взаимоотношения компаний с поставщиками и потребителями. Повышение значения нематериальных факторов конкурентной борьбы ведет к изменению состава конкурентных преимуществ: если раньше потенциальные возможности лежали в области повышения эффективности 'управления физическим капиталом, то в настоящий момент возрастает роль управления нематериальными активами компании как источника повышения конкурентоспособности.

Новые технологии хранения и передачи данных значительно ускоряют распространение информации, любые новации очень быстро распространяются на рынке, растет скорость изменений всех факторов внешней среды компаний.

Развитие информационных технологий меняет внутреннюю среду компаний по всей цепочке создания добавленной стоимости. Информационные технологии изменяют способы выполнения ценных видов деятельности и характер связей между ними. Ранее компании использовали информационные технологии главным образом для функций учета и ведения записей. Сегодня информационные технологии распространились на всю цепочку ценности и обеспечивают оптимизацию и контрольные функции, а также все возрастающее число исполнительских функций. Информационные технологии не только влияют на выполнение отдельных видов деятельности, но и формируют новые возможности по более эффективному управлению связями между видами деятельности как внутри, так и за пределами компании.

Критически важным для поддержания конкурентоспособности компании становится обеспечение соответствующей скорости и многообразия реакций на внешние изменения. Для достижения этой цели необходима децентрализация принятия решения при условии сохранения централизованного контроля и регулирования процессов. Все это выдвигает новые требования к управлению компанией с точки зрения необходимости обеспечения ее конкурентоспособности.

Все рельефнее проявляются традиционные недостатки функционального подхода к управлению: высокие информационные барьеры, низкая скорость принятия управленческих решений, бюрократизм, внутренняя конкуренция между функциональными подразделениями, ориентация на интересы подразделения вместо интересов клиента. Эти недостатки призван устранить процессный подход к управлению, в рамках которого единицей управленческого воздействия является бизнес-процесс, создающий стоимость для потребителя.

Лингвистический анализ понятий «процесс» и «функция» позволяет сделать вывод, что главной отличительной особенностью бизнес-процесса по отношению к функции является то, что понятие процесса всегда включает в себя категорию времени, предполагает последовательность, смену состояний объекта при его движении к конечному состоянию. Именно включение категории времени, последовательности действий при анализе и совершенствовании систем управления позволяет идентифицировать и использовать потенциал роста конкурентоспособности не только в рамках традиционных функциональных областей, но также в области их взаимодействия в рамках достижения целей организации.

Исходя из этих положений в работе предложено следующее определение бизнес-процесса: систематизированное, последовательное исполнение функциональных операций для преобразования ресурсов организации (входы процесса) в продукты и услуги (выходы процесса), необходимые потребителям как внутри, так и за пределами организации.

Таким образом, процессы и функции, являясь равнозначными понятиями управленческой деятельности, не могут существовать в отрыве друг от друга. Наибольшая эффективность управления компанией может быть достигнута только за счет интеграции процессного и функционального подходов, при которой выгоды функциональной специализации сочетаются со скоростью, эффективностью и качеством интегрированных бизнес-процессов. Рост конкурентоспособности компании при таком подходе может быть достигнут не вследствие разрушения традиционной функциональной структуры, а за счет совершенствования процедур взаимодействия функциональных областей для создания максимальной ценности для клиента с минимальными издержками.

С целью осуществления интеграции процессного и функционального подхода к управлению необходимо:

-описать существующие бизнес-процессы организации, проанализировать их «узкие места» с точки зрения реализации целей компании;

-спроектировать целевые бизнес-процессы, создать регламенты взаимодействия исполнителей;

-скорректировать состав и схемы взаимодействия, рамки полномочий и ответственности функциональных подразделений, т.е. скорректировать организационную структуру компании;

-создать интегрированную информационную среду управления на основе техники и технологии, обеспечивающей регистрацию и хранение транзакционных данных, а также их анализ и формирование ключевых показателей деятельности для оценки степени достижения целей организации в рамках выполнения бизнес-процессов. Система КПД при этом является инструментом, позволяющим интегрировать процессный и функциональный подходы к управлению.

Сбалансированная система ключевых показателей деятельности (КПД) должна охватывать, на наш взгляд, все сферы деятельности компании, создающие стоимость для потребителя и включать как традиционные производственные и финансовые показатели, так и показатели качества внутренних бизнес-процессов, эффективности использования нематериальных активов.

Подобный подход возможен только при наличии среды интеграции человеческих, информационных и технологических ресурсов, которая, в свою очередь, должна быть реализована на стандартизированной платформе и технологии. В качестве такой технологии предложено использовать информационные системы класса ERP (Enterprise Resource Planning) , т.е. крупные интегрированные системы управления предприятием (ИСУП).

В настоящее время нет четких общепринятых методов и инструментов для оценки стоимостных эффектов внедрения ИСУП. Цифры, приводимые консультантами по внедрению и разработчиками продукта, в основном отражают показатели западных компаний, поскольку статистики по результатам внедрения ИСУП в России пока не существует. Кроме того, приводимые данные являются укрупненными и источники их формирования не расшифровываются. В настоящем исследовании предложен подход к классификации затрат на внедрение ИСУП, разработана и апробирована методика оценки стоимостных эффектов внедрения ИСУП.

В рамках модели управления на основе интеграции процессного и функционального подхода, исходя из стратегических целей компании, формулируются целевые значения ключевых показателей деятельности предприятия на всех уровнях иерархии. Под эти целевые значения определяются необходимые параметры бизнес-процессов: ресурсы, характеристики выходов, длительность и т.д. Путем группировки аналогичных функций выделяются функциональные области, формируется организационная структура, формулируются обязанности и задачи исполнителей. Ключевые показатели деятельности используются для осуществления текущего контроля реализации стратегии, формирования системы вознаграждения сотрудников.

На основании этих положений в работе предложен механизм интеграции процессного и функционального подходов к управлению, который включает следующее:

I. Анализ существующих бизнес-процессов компании, проектирование целевых бизнес-процессов, проведение необходимых организационных преобразований.

II. Внедрение интегрированной системы управления предприятием для создания единой информационной среды управления.

III. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей деятельности.

Все три блока мероприятий тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию друг друга. На практике данный механизм может быть реализован в виде проекта по совершенствованию системы управления предприятием. Учитывая масштабы такого проекта, для снижения рисков предлагается начать с двух первых блоков, а разработка системы КПД может быть отодвинута во времени. Таким образом, предлагается выделять два «подпроекта» в рамках реализации механизма интеграции процессного и функционального подходов к управлению: 1) проектирование целевых бизнес-процессов, организационных преобразований и внедрение ИСУП, 2) разработка и внедрение системы КПД

Проектирование целевых бизнес-процессов, организационных преобразований и внедрение ИСУП предполагают проведение следующих мероприятий:

1. Разработка системы целей.

2. Анализ существующих процессов компании для выявления «узких мест» во взаимодействии функциональных подразделений, мешающих достижению поставленных целей.

3. Анализ возможностей интегрированной системы управления с точки зрения «расшивки узких мест» процесса.

4. Проектирование целевых бизнес-процессов, разработка регламентов работы подразделений в рамках реализации новых бизнес-процессов.

5. Разработка и реализация комплексного плана мероприятий по переходу к новым бизнес-процессам: разработка и утверждение нормативно-методической базы реализации целевых бизнес-процессов; проектирование и реализация настроек ИСУП в соответствии с целевыми бизнес-процессами; проведение необходимых организационных преобразований.

6. Ввод целевых бизнес-процессов, ИСУП в эксплуатацию, сопровождение.

7. Мониторинг результатов реализации программы на основе данных ИСУП.

Предложенный автором диссертационного исследования методический подход к разработке и внедрению системы КПД предполагает реализацию следующих шагов:

1. Формализация Карты стратегии. В работе описаны принципы построения Карты стратегии, а также приведен разработанный автором пример Карты стратегии для нефтегазовой компании.

2. Определение перечня КПД, разработка Модели взаимосвязи показателей. Для разработки перечня ключевых показателей деятельности предлагается использовать следующую последовательность аналитических шагов:

2.1. Определение рычагов влияния на каждую цель.

2.2. Определение «длинного перечня» КПД, которые измеряют рычаги влияния для каждой стратегической цели.

2.3. Выбор окончательного перечня КПД с помощью матрицы «Значимость-Контролируемость».

В исследовании приведен пример анализа рычагов влияния для стратегической цели, а также разработанный автором пример Модели взаимосвязи показателей для нефтегазовой компании.

3. Интеграция системы КПД в общую систему управления компанией. Для этого необходимо:

3.1. Создать регламент использования системы:

- определить перечень лиц, ответственных за сбор и обработку данных для расчета показателей, а также лиц, осуществляющих контроль достигнутых значений показателей и принятие решений;

- формализовать и утвердить правила расчета показателей, а также разработать формы отчетности по ним;

- наладить процедуры анализа эффективности системы КПД и ее изменения при необходимости;

- определить владельца системы КПД компании — руководителя или подразделение, отвечающее за дальнейшее развитие системы и ее совершенствование, координирующее процесс управления изменениями.

3.2. Установить взаимосвязь системы КПД с системой оперативного планирования.

3.3. Наладить систему мотивации на основе КПД.

3.4. Обеспечить технологическую поддержку системы КПД.

Описанные выше методические подходы были апробированы в ходе разработки и реализации программы совершенствования системы управления в группе компаний ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ на основе внедрения интегрированной системы управления (далее ИСУП) SAP R/3 компании SAP Ag.

По итогам работы были проанализированы и спроектированы целевые бизнес-процессы, разработаны регламенты взаимодействия подразделений в рамках реализации целевых бизнес-процессов. Утвержденные бизнес-процессы и регламенты легли в основу конфигурации системы SAP R/3 и проведения организационных преобразований внутри сбытовых, а также части финансовых подразделений и бухгалтерии. Так, в ходе данной работы были созданы предпосылки для сокращения количества уровней управления сбытом.

Кроме того, были упрощены процедуры согласования цены закупа и реализации нефтепродуктов и продуктов газопереработки, контроля выполнения плана размещения товарного ресурса. В ходе реализации программы автором исследования были разработаны система контроля деятельности сотрудников сбытовых подразделений ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ на базе возможностей ИСУП SAP R/3, методика контроля рискованных остатков нефтепродуктов на заводах.

Для оценки стоимостных эффектов предложенной программы оптимизации автором был предложен подход на основе экспертных оценок приростов показателей дерева целей, построенного на начальном этапе реализации программы повышения эффективности управления, проведен расчет стоимостных эффектов совершенствования системы управления

ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ в области сбытовых операций. Данный расчет согласован с руководством компании.

Заключительным звеном в интеграции процессного и функционального подходов к управлению в группе предприятий ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ является внедрение системы ключевых показателей деятельности. В настоящий момент методические подходы к разработке и внедрению системы КПД, описанные во второй главе настоящей работы, используются при разработке прототипа системы ключевых показателей деятельности ООО «ЛУКОИЛ-ПЕРМНЕФТЬ» (с 01.01.2004г. присоединено к ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ) и его технической реализации средствами компании SAP - SAP В W (Business Warehouse - Хранилище деловых данных) и SAP SEM (Strategic.Enterprise Management - Стратегическое управление предприятием).

В рамках разработки прототипа системы КПД ООО «ЛУКОИЛ-ПЕРМНЕФТЬ» выполнены следующие работы:

- Формализована карта стратегии ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ».

- Разработан перечень ключевых показателей деятельности верхнего уровня, Модель взаимосвязи КПД.

- Разработаны информационные карточки показателей (описаны формулы расчета КПД, базовые показатели, использующиеся при расчете). Пример информационной карточки приведен в Приложении.

- Спроектированы и реализованы соответствующие настройки SAP BW и SAP SEM для визуализации Карты стратегии, Модели КПД, обеспечению автоматического формирования отчетов по КПД.

Руководством компании принято принципиальное решение о том, что система КПД является основой мониторинга текущих результатов деятельности и формирования размера вознаграждения сотрудников. Подход, апробированный в группе предприятий ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ, одобрен НК ЛУКОЙЛ и принят за основу для разработки типового проекта внедрения интегрированной системы управления с целью тиражирования на другие дочерние подразделения Компании.

В заключение отметим, что внедрение интегрированной модели управления компанией позволяет:

- Наладить процедуру взаимообусловленных изменений состава и структуры бизнес-процессов и функциональных областей, регламентов взаимодействия функциональных подразделений в зависимости от текущих требований рыночной ситуации и целевых установок компании на базе постоянного мониторинга достигнутых значений КПД по сравнению с целевыми значениями.

- Обеспечить управляемость бизнес-процессов организации за счет их документирования и анализа.

- Обеспечить соответствие системы стратегического планирования с текущей деятельностью, принципами стимулирования работников.

- Снизить информационные барьеры организации, повысить точность и своевременность представления информации, обеспечить непротиворечивость данных за счет их однократной регистрации в ИСУП и мгновенного доступа к ней всех участников единого информационного пространства.

- Обеспечить комплексную оценку текущей деятельности организации за счет внедрения сбалансированной системы ключевых показателей деятельности, автоматического формирования отчетности средствами ИСУП.

- Создать базу для формирования новой культуры взаимодействия подразделений в рамках интегрированных бизнес-процессов.

- На основании единого информационного пространства создать базу знаний сотрудников для дальнейшего роста нематериальных активов компании.

Таким образом, использование предложенного автором исследования механизма интеграции процессного и функционального подходов к управлению компанией создает предпосылки для роста организационной эффективности, степени адаптивности системы управления к изменяющимся условиям внешней среды и, следовательно, позволяет повысить конкурентоспособность компании.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Миронова, Ирина Сергеевна, 2004 год

1. Август-Вильгельм Шеер. Бизнес-процессы: основные понятия, теории, методы. М.: Просветитель, 1999.- 156с.

2. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. - 256с.

3. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стиль руководства. М.: Международные отношения, 1997.- 416с.

4. Анисимов Ю.П., Журавлев Ю.В., Прозоровская Л.В. Механизм управления предприятием в условиях ускоренного развития бизнес-процессов // Экономика и производство. 2003.- №1.- С.18 21.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.— СПб.: Питер ком, 1999. — 416с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика, 1989. 519с.

7. АссэлъГ. Маркетинг:Принципы и стратегия —М.: Инфра-М, 1999 —804с.

8. Базилевич ЛА. Моделирование организационных структур. — Л., Изд-во ЛГУ, 1978.-160с.

9. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. -2000. -№6.- С.6 -11.

10. Ю.Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования М.: Academia, 1999.- 956с.

11. И.Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. М.: ИНФРА — М, 1995.-204с.

12. Болыпой толковый словарь русского языка — СПб.: Норинт, 2000 — 1536с.

13. Большой энциклопедический справочник. — М.: Русское энциклопедическое товарищество, 2003- 576с.

14. Бородин А.И. Методология и инструментальные средства для проведения реинжиниринга// Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №3. С.37.

15. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента- М.: Банки и биржи, ЮНИТИД998.- 175с.

16. Брендинг в управлении маркетинговой активностью / Под ред. Моисеевой Н.К. М.:Омега-Л, 2003.- 41 Ос.

17. М.Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент.-М.: Финпресс, 2000 — 1056с.1..Васильев В.Н. Организация производства в условиях рынка.— М.: Машиностроение, 1993-367с.

18. Вебер Ю., Шеффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 5. С.107-112.

19. Гельваноеский М, Жуковская В., Трофимова И. Конкурентоспособность в микро-, мезо-, и макроуровневом измерениях // РЭЖ. 1998. №3. С.67- 79.

20. ГжегожВ.,КолодкоН. «Новая экономика» и старые проблемы (перспективы быстрого роста в постсоциалистическх странах) // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 3.- С. 16 — 20; №4-. С.32 38.

21. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы 2-е изд., доп. и испр.-Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 1998.- 224с.

22. Гнатко B.C. Корпоративное управление в изменяющемся мире. — Ярославль, 1998.-164.С.

23. П.Голубков Е.П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений // Менеджмент в России и за рубежом. -2003.- №3.- С.95.

24. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала: Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран западной Европы М.: МП «Сувенир», 1997. — 488с.

25. Греков А.С. Оценка эффективности управления производством на предприятии // Экономика и производство. 2003. №2. С.25 28.

26. Грушенко В.И. Стратегическое управление организацией- Смоленск, 1999.-250с.

27. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием М.: ЭКМОС, 1998.-336с.

28. Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразовние организации.- М.: Дело, 2000. -376с.

29. ЪЪ.Данько Т.П. Управление маркетингом (методологический аспект).- М.: ИНФРА М, 1997.- 280 с.

30. ЪДиксон П.Р. Управление маркетингом: Пер. с англ. / Под общ. ред. Ю.В.Шленова.- М.: Бином, 1998. 560с.

31. ЗЬДойлъ П. Менеджмент:стратегия и тактика: Пер. с англ. / Ред. Ю.Н.Каптуревский- СПб.: Питер, 1999. -560с.

32. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия // Проблемы теории и практики управления. -1998. №1.- С.97 - 101.

33. Игольников Г., Патрушева Е. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // РЭЖ.- 1995.-№11.- С.108- 111.41 .Ильин А.И. Управление предприятием. — Минск: Вышэйшая школа, 1997-275с.

34. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов / А.И.Кравченко М.: Академический проект, 2002.-352 с.

35. История менеджмента: Учебн.пособие.-М.: Инфра —М, 1997 —256с.

36. Казакевич Д.М. Экономические методы в управлении. — Новосибирск: Наука. Сиб.отд. 1992 - 358с.

37. Казанцев А.К Основы производственного менеджмента. М.: ИНФРА -М, 2002.-348с.

38. Калашников В.Н., Плешанов О.Л., Пудовкина С.Г. От управления функционально-ориентированного к процессному // ЭКО.-2002.-№5-. С.100-118.

39. Каменова М., Громов А. Моделирование бизнеса // Управление компанией-2003.- №12.- С.38-40.

40. Капелюшников Р., Агроскин В. Институциональная экономика. — М.: ИНФРА-М, 2001.-318с.

41. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения- М.: ЮНИТИ, 1999-407с.

42. Каримов Р.Ш. Стратегические зоны хозяйствования // ЭКО. -1997.- №11.51 .Карлоф Б. Деловая стратегия М.: Экономика, 1992. - 238с.

43. КерженцевП.М. Принципы организации. М., 1922. — 464с.

44. Ковалев А.И. Построение менеджмента качества производственного объединения // Экономика и производство.- 2003.- №2.- С.43 46.5А.Колесников Л.А. Основы теории системного подхода.— Киев: Наук, думка, 1988.- 171с.

45. Колесников С.Н. Инструментарий бизнеса: современные методологии управления предприятием.— М., 2001. 336с.

46. Кондратьев В. Матрица для изменений бизнес процессов // Управление компанией. 2003. №12. С.41 - 44.

47. Конкурентоспособность регионов: теоретико-прикладные аспекты / Под.ред.проф., д.э.н. ПерскогоЮ.К., доц., к.э.н.КалюжнойН.Я. М.:Теис, 2003.-472с.

48. Коренченко Р.А. Теория организации / Перм.ун-т, Пермь, 1998. — 184с.

49. Коуз Р. Фирма рынок и право: Пер. с англ. Б. Пинскера. М.: Дело, 1993. -191с.

50. Кредисов А.И. История учений менеджмента Киев: Вира - Р, 2000 - 336с.61 .Крог фон Г., Кене М. Трансфер знаний на предприятии: основные фазы и воздействующие факторы // Проблемы теории и практики управления-. 1999.- №4.- С.74-78.

51. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия М.: ПРИОР- ИВАКО Аналитик, 1998-48с.

52. Крюков В.А. Институциональная структура нефтегазового сектора: проблемы и направления трансформации. Новосибирск: Ин-т экономики и орг. пром. производства, 1998.-280с.

53. Ламбен Ж.Жак. Стратегический маркетинг.—СПб., 1996.-460с.

54. Леонтьев С.В., Масютин С.А., Тренев В.Н. Стратегии успеха: обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий.- М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. 336с.

55. Лингвистические исследования / Гл.ред. И.Б. Ворожцова. Дубна: Феникс+, 2001- 192с.

56. Лингвистический энциклопедический словарь / Гл.ред. В.Н. Ярцева М.: Большая Российская энциклопедия, 2002 - 709с.

57. Лозовский Л.Ш., Райзберг Б.А. Словарь по экономике и праву — М.: Омега, 1999.- 608с.

58. Лозовский Л.Ш., Райзберг Б.А. Универсальный бизнес-словарь- М.: Экономика; ГМП «Первая Образцовая типография», 1999 640с.

59. Ю.Максимова И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. 1996.- .№3.71 .Мескон М., Альберт М„ Хедоури Ф. Основы менеджмента- М.: Дело, 1992- 704с.

60. Милънер Б.З. Организационные структуры управления производством. -М., 1975.-319с.

61. ПЪ.Милънер Б.З. Теория организаций М.: Инфра-М, 1999. - 479с.

62. П.Мухин В.И. Исследование систем управления.- М.: Экзамен, 2002. 384с.1Ъ.Нечаее Н.И. Эффективный менеджмент: регулирование процессов в бизнесе через бизнес-процессы // ЭКО.- 2002.-№6.- С.49-62.

63. Нилъсон P.P., Уинтер С.Дж. Эволюционная теория экономических изменений М.: Дело, 2000.- 340с.

64. Новопашин А. И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики. М.: Высшая школа, 2001. - 230с.

65. ЪЪ.Нордстрем К.А., Ридерстрале Й. Бизнес в стиле фанк: капитал пляшет под дудку таланта / Стокгольмская школа экономики в СПб., СПб.,2000. -271с.

66. Организация и ее деловая среда / В.Г. Смирнова, Б.З. Мильнер, Г.Р. Латфуллин, В.Г. Антонов.- М.: ИНФРА-М, 1999. 240с.

67. ОсадникВ. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 4. С.80 86.89.0сновы менеджмента / Науч. ред. А.А. Радугин- М.: Центр, 1998.- 432с.

68. Перский Ю.К., КостареваЛ.В. Предприятие и макроэкономическая среда (начала мезоэкономики). Пермь: Изд-во Перм.ун-та, 2000. - 104с.

69. Пороховский А. «Новая экономика» активизирует роль общества и государства в общенациональном развитии // Проблемы теории и практики управления. 2002.- № 4.- С.46 - 51.

70. Портер М. Конкуренция.- М.:Вильямс, 2000. 295с.

71. Портер М. Международная конкуренция,— М. Международные отношения, 1993- 896с.

72. Пригожим А.И. Методы развития организаций М.: МЦФЭР, 2003.- 868с.

73. Пригожий А.И. Современная социология организаций — М.: Интерпракс, 1995.-295с.

74. Производственный менеджмент / Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001.- 583 с.

75. Пути повышения конкурентоспособности предприятий / Е. Вигдорчик, А. Нещадин, И. Липсиц и др. // Экономист.- 1998.- №11.- С.69 74.

76. Российский энциклопедический словарь / Гл. редактор А.М.Прохоров. -М.: Большая Российская энциклопедия, 2001.- С. 51 56.

77. Рубцов С.В. Уточнение понятия бизнес-процесс // Менеджмент в России и за рубежом.- 2001.- №6.- С26-33.

78. Семенова И.И. История менеджмента.- М.: Юнити- Дана, 1999.— 224 с.

79. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя / В.Краснова, А.Матвеева, А.Привалов, Н.Хорошавина- М.: журн.Эксперт, 1998. — 424с.

80. Сенге ИМ. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации.- М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. 408с.

81. Сестр Г. Стратегическое значение информации и роль базы данных в маркетинге // Проблемы теории и практики управления.-1997.- №1.-С.105- 109.

82. Сетров М.И. Основы функциональной теории организаций.- СПб.: Наука, 1992. 164с.

83. Славец.А. Значение «новой экономики» в постсоциалистических странах: структурный и региональный аспекты // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 4. С.39 45.

84. Словарь терминов современного предпринимательства / Под ред. В.В. Морковкина М.: ACT: Асрель, 2002.- 415с.

85. Словарь-справочник по современной экономике / М.В. Мишкевич, Л.И. Василевская, В.Н. Ермаков, М.И. Плотницкий. Минск: Вышэйшая школа, 1996.-363с.

86. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. М.: О-во «Знание» РФ, 1992-41с.

87. Сомов В.Е. Стратегическое управление нефтеперерабатывающими предприятиями СПб.: Химиздат, 1999. - 264с.

88. Стати М. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы // Маркетинг. 1998.- №2.-С.24 30

89. Стивенсон В.Дж. Управление производством. М.: БИНОМ: Лаб. Базовых знаний, 1999.- 928с.

90. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А.Уткина.— М.: Экмос, 1998 — 440с.

91. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.- М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998.- 576с.

92. Управление в России: от защиты к захвату: Сборник тезисов. СПб.: Прайм-тасс, 2000.- 131с.

93. Управление организацией / Г.Л. Азоев, В.П. Баранчеев, В.Н. Гунин и др.-М.: ИНФРА-М, 1998.-668с.

94. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. -М.: Инфра- М, 1998 669с.

95. Управление предприятием: кейсовые, деловые и имитационные игры / Гл. ред. В. Галенко, Ж.П. Муро.- СПб.: б. и. 1998 219с.

96. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро М.: Высшая школа, 2001.- 875с.

97. Уткин Э.А. Управление компанией. -М.: ЭКМОС, 1997- 304с.

98. Файзрахманов Р.А. Моделирование и управление материальными потоками производственной системы с учетом факторов неопределенности и риска. Пермь: Изд-во Перм. ун-та, 2002 - 180с.

99. Фатхутдинов Р. Л. Менеджмент конкурентоспособности М., 1995.

100. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. — М.: Бизнес — школа «Интел Синтез», 2000.- 448с.

101. Фолъмут Х.И. Инструменты контроллинга от А до Я. — М.: Финансы и статистика, 2001- 288с.

102. Хлебников Д. Новый подход к реструктуризации предприятий // Управление компанией.- 2003.- №12.- С.24 31.

103. Шумпетер Й.А. История экономического анализа,- СПб.: Экономическая школа, 2001.- 496с.

104. Щварц Г. "Мягкие" составляющие конкурентоспособности // Проблемы теории и практики управления.- 1995.- №4.- С.96 99.

105. Экономическая стратегия фирмы / Под.ред. А.П. Градова.-СПб.: Спец.лит.,1999. 562с.2Ъ.Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб.-практ. пособие.-М.: Гном и Д, 2001. 304с.

106. Ampuero М., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation. Issue 2 "Measuring Business Performance". -1998. P.45 52.

107. Andersen H.V., Lawrie G., Shulver M. The Balanced Scorecard vs. the EFQM Business Excellence Model which is the better strategic management tool?-2GC Working Paper. -UK: 2GC Active Management. -2000.

108. Atkinson A., Epstein M. Measure for measure: Realizing the power of the balanced scorecard//CMAManagement. -2000.- September.- P.22 28.

109. Bititci, U.S.; Turner, T. and Carson, B. Dynamics of Performance Measurement Systems // International Journal of Operations and Production Management, -20,6, 2000, pp. 692-704.

110. Combining EVA with the Balanced Scorecard to improve strategic focus and alignment // 2GC Discussion Paper. UK: 2GC Active Management. 2001.

111. Davenport Т.Н., Short J.E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign // Sloan Management Revue 1990. -(Summer).-p. 11-27.

112. Davenport Т.Н. Process Innovation: reengineering work through information technology. Boston. Mass.: Harvard Business School Press., 1993. -p337.

113. David Walters, June Buchanan.The new economy, new opportunities and new structures // Management Decision. 2001. Vol.39. №10. P.818 834.

114. David Walters. Virtual organizations: new lamps for old // Management Decision. Vol.38. №6. P.420 436.

115. Dearden J. Measuring profit center managers // Harvard Business Review. 1987. Vol. 65. September/October.139. jEdwards C., Ward J., Bytheway A. The Essence of Information Systems.™ Prentice-Hall, 1995.-348p.

116. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business Revolution. N.Y.: Harper Business, 1993.- 248p.

117. Henry С., W. Lau, K.F. Pun. Assimilation of a strategic information system to gain competitiveness: a neutral format approach // Logistics Information Management Year. 2000. Vol-. 13,. № 5.- P.312 320.

118. Ian Martin, Yen Cheung. SAP and business process re-engineering I I Business Process Management Journal Year. -2000.- V.6., №2.- P. 113 121.

119. Jacky Hong. Structuring for organizational learning // The Learning Organization: An International Journal Year.- 1999. -Vol.6., № 4.- P. 173 186.

120. Jeremy Shapiro. Dialectic of the Information Revolution // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management Year.- 1991.- Vol. 21., №8.

121. Jose F. Medina, Mike F. Duffy. Standardization vs globalization: a new perspective of brand strategies // Journal Of Product & Brand Management. -1998.- Vol.7., №3. -P.223 243.

122. Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced scorecard to strategy // California Management Review. 1996.- Vol. 4., Fall.- P.53 - 79.

123. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard Measures then drive Performance // Harvard Business Review. -1992.- Vol. 70., № 1.- P.71 - 79.

124. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, -1996.- 260p.

125. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 2001.- 284p.

126. Kaplan R.S., Norton D.P Why does business need a balanced scorecard? // Journal of Cost Management. 1997. May-June. P.5 10.

127. Kleingeld A., deHaas M. Multilevel design of performance measurement systems: enhancing strategic dialogue throughout the organization // Management Accounting Research. 1999. № 10. P.233 261.

128. Merchant К Control in Business Organizations. — Boston (Ma., USA): Harvard Graduate School of Business, 1985.-280p.

129. Moreno Muffatto, Roberto Panizzolo. A process-based view for customer satisfaction // International Journal of Quality & Reliability Management-Issued.-1995.-№9.-R154- 169.

130. Philip Evens, Thomas S. Wurster. Blown to Bits. How the New Economics of Information Transforms Strategy. Harvard Business School Press, 2000.

131. Porter ME., Millar V.E. How Information Gives You Competitive Advantage I I Harvard Business Review. 1985. 85 (July-August). PI 49-160

132. Rita Gunther McGrath, Ian MacMillan. The Entrepreneurial Mindset. Strategies for Creating Opportunity in the Age of Uncertainty- Harvard Business School Press, 2000.-280p.

133. Shogo Kimura, Panos Mourdoukoutas. Effective integration of management control systems for competing in global industries // European Business Review. -2000.- Vol.12., №1.- P. 41 45.

134. Stewart, Thomas A. Accounting Gets Radical I I Fortune. -2001.- Mondey, April 16.161 .Zhenyu Huang, Prashant Palvia. ERP implementation issues in advanced and developing countries I I Business Process Management. 2001. Vol.7. № 3. P.276 284.

135. Zhouying Jin. Organizational innovation and virtual institutes I I Journal of Knowledge Management .-1999. Vol.3., №1.- P.75 - 83.

136. Данные информационных агентств и электронных сайтов:

137. Balanced Scorecard Collaborative (www.bscol.com)

138. Айвазян 3. Совершенствование систем управления: хирургия или терапии, http://www.devbusiness.ru/development/eod/bprtherapv.htm

139. Майкл Хаммер. Реинжиниринг: не автоматизируйте уничтожайте. http://www.devbusiness.ni/development/restructuring/bprhammerchuvakhi n.htm

140. Репин В.В., Елиферов В.Г. Непрерывное совершенствование бизнес процессов в российских условиях.http://www.devbusiness.ru/development/eod/bpimprrepin.htm

141. Громов А., Каменнова М. Идеологические стандарты управления вчера, сегодня, завтра: материалы сайта компании Бизнес-консалт.

142. Ивлев В., Попова Т. Balanced ScoreCard альтернативные модели. http://www.hrc.ru/index.cfm?id=l 51

143. ПХ.Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и tableau de bord. http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/article1580l/

144. Редченко К. ЕУАлюция сбалансированной системы показателей. http://www.cfin.ru/management/controlling/evalution.shtml

145. Калинин С. Balanced Scorecard — новый инструмент стратегического планирования. http://www.prado-rt.ru/issue.php?code=6

146. Коробков A. The Balanced Scorecard новые возможности для эффективного управления.http://big.spb.ru/publications/other/strategy/newformanagement.shtml

147. Бочкарев А. Изменения как образ жизни. http://big.spb.ru/publications/izmenenia.shtml1 в. Петер Хорват Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием, http://www.ptpu.ru/issues/400/22400.htm

148. Ш.Козак Н. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом. http://www.management.com.ua/ct/ct005.html

149. Юдинцев С. Balanced Scorecard. Краткий обзор. http://www.riskland.ru/lib/bscshort.shtml

150. Кащеев P. Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления? http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/articlel 458/

151. Смирнова Ж. Balanced Scorecard: то, что Нортон прописал. http.7/www.prado-rt.ru/issue.php?code=8181 .Целых А. Всесторонний анализ эффективности информационных проектов. «Сбалансированное» решение.http://www.aup.ru/articles/management/14.htm

152. Леденёв Е.Е. BSC и EVA® конкуренты или союзники? http://www.cfin.ru/management/controlling/bsc eva.shtml

153. Степанов Д.В. Интеллектуальный капитал, сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости . http://d-stepanov.narod.ru/publications/vbmO 1 .htm

154. Shinder М, McDowell D. ABC, The Balanced Scorecard and EVA. http://www.eva.eom/content/evaluation/info/v 1 n2.pdf

155. Чеботарев В. Моделирование бизнеса: средства и методы. http://www.pcweek.ru/vear2000/N9/CP 1251 /CorporationSystems/chapt 1 .htm

156. Искакова К. Особенности учета в нефтегазовой отрасли. http://www.ey.com/global/Russia/download/$file/ArticleOilnGasKuanysh.p df

157. Современная энциклопедия. http://dic.academic.ru/misc/enc 1 p.nsflByID/NT0000C78A

158. Большой энциклопедический словарь.http://dic.academic.ru/misc/enc3p.nsf7BvID/NT0004C5C6

159. Экономический словарь. http://dic.academic.ru/misc/econ dict.nsffBvID/NT00003D06

160. Энциклопедия Брокгауза и Ефрона. http://dic.academic.ru/misc/brokgauz.nsf/BvID/NT000056CE

161. Популярный словарь иностранных языков.http://slovari.donpac.ru/

162. Толковый словарь русского языка. http://slovari.donpac.ru/cgi-bin/slovari/ivoc/ru

163. Новый словарь иностранных слов. http://slovari.donpac.ru/cgi-bin/slovari/ivoc/ru