Методы и модели поддержки принятия стратегических решений по управлению предприятиями топливно-энергетического комплекса на основе системно-когнитивного анализа тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 00.00.00, кандидат наук Стоянова Антонина Денисовна

• Стоянова Антонина Денисовна
• кандидат наук
• 2025

Оглавление диссертации кандидат наук Стоянова Антонина Денисовна

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 АНАЛИЗ ЗАДАЧ, ПОДХОДОВ И МЕТОДОВ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ КОМПАНИЯМИ ТОПЛИВНО-ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА

1.1 Компании топливно-энергетического комплекса как объекты стратегического управления

1.2 Модель системных взаимосвязей стратегического управления на уровнях компаний топливно-энергического комплекса и государства

1.3 Существующие подходы, методы и инструменты поддержки принятия решений по управлению сложными организационно-техническими системами

1.4 Общая характеристика предлагаемого метода поддержки принятия решений по стратегическому управлению компаниями топливно-энергетического комплекса

1.5 Выводы по Главе

ГЛАВА 2 ГИБРИДНАЯ СИСТЕМНО-КОГНИТИВНАЯ МОДЕЛЬ И МЕТОД ОЦЕНКИ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ НА РАЗНЫХ УРОВНЯХ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Структура гибридной модели для оценки системных взаимосвязей

2.2 Когнитивная модель для системы стратегического управления на уровне государства

2.3 Комплекс когнитивных моделей для системы стратегического управления на уровне компании

2.4 Метод оценки взаимосвязей между стратегическими проекциями компании и национальными целями

2.5 Выводы по Главе

ГЛАВА 3 МЕТОД ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ В УСЛОВИЯХ РИСКОВ И ИНФОРМАЦИОННОЙ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

3.1 Общая характеристика метода выбора стратегических альтернатив

3.2 Метод сценарного моделирования на основе анализа показателей динамики когнитивных моделей

3.3 Сценарное моделирование динамики изменения целевых концептов когнитивных моделей

3.4 Метод оценки рисков реализации стратегических альтернатив компании

3.5 Сценарное моделирование динамики изменения целевых концептов когнитивных моделей с учетом рисков

3.6 Выводы по Главе

ГЛАВА 4 АПРОБАЦИЯ РАЗРАБОТАННЫХ МЕТОДОВ И МОДЕЛЕЙ В ЗАДАЧАХ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ КОМПАНИЙ ТЭК

4.1 Метод классификации альтернатив на основе гибридизации моделей

4.2 Классификация стратегических альтернатив с применением предложенного метода

4.3 Оценка эффективности разработанных методов и моделей

4.4 Выводы по Главе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А Программная реализация расчета системных показателей

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Опросные формы для оценки влияния показателей проекций ..114 ПРИЛОЖЕНИЕ В Свидетельство о государственной регистрации программы для

ЭВМ

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Расчет влияния концептов на цели

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Опросные формы для оценки динамики проекций

ПРИЛОЖЕНИЕ Е Формы оценки рисков

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Акт внедрения

ВВЕДЕНИЕ

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Методы и модели поддержки принятия стратегических решений по управлению предприятиями топливно-энергетического комплекса на основе системно-когнитивного анализа»

Актуальность темы исследования

Принятие стратегических решений по управлению сложными организационно-техническими системами проходит в условиях принципиально неустранимой неопределенности, которая обусловлена факторами, различными не только по своей природе и характеру, но также по степени их проявления и уровню влияния на процесс принятия решений. Несводимость процессов, протекающих в таких системах, к детерминированным и вероятностным ограничивает использование в стратегическом планировании детерминированных и вероятностных методов и повышает актуальность применения ситуационного управления и сценарного моделирования.

К сложным организационно-техническим системам относятся предприятия топливно-энергетического комплекса (ТЭК). ТЭК включает в себя нефтяную, газовую, угольную, торфяную промышленность, атомную и электроэнергетику. Деятельность предприятий данной сферы охватывает процессы добычи, транспортировки, переработки и доведения до потребителя первичных и переработанных энергоресурсов. Компании сектора обеспечивают около 20 % от всего ВВП Российской Федерации и 30 % поступлений в ее бюджет.

Ключевая роль ТЭК в экономике РФ и существенное влияние на устойчивость ее развития обуславливают высокий приоритет такого принципа системного анализа, как принцип связности при разработке стратегических планов в компаниях отрасли. В контексте рассматриваемой задачи этот принцип сводится к учету национальных целей и приоритетов при анализе стратегических альтернатив на уровне компаний.

Таким образом, к факторам, ограничивающим применение классических методов анализа и моделирования систем для решения слабоструктурированных задач стратегического планирования в компаниях ТЭК, относятся:

- сложность формализации критериев выбора альтернатив, вызванная разнонаправленным влиянием стратегических решений на экономические цели и цели устойчивого развития;

- высокая информационная неопределенность, в которой осуществляется принятие решений;

- отсутствие эффективных методов и моделей количественной оценки взаимосвязей целей компании с национальными целями.

Преодоление ограничений, свойственных классическим методам, возможно в соответствии с системным принципом полного использования информации за счет применения формализмов, позволяющих представлять знания всех имеющихся видов с

учетом их достоверности. К таким формализмам относятся когнитивные модели. Исследование возможностей применения системно-когнитивного анализа в ансамбле с другими методами представляет как практический, так и теоретический интерес.

Все перечисленное обуславливает актуальность решения научной задачи разработки методов и моделей поддержки принятия решений на основе системно-когнитивного анализа и сценарного моделирования с целью повышения обоснованности стратегических решений в условиях информационной неопределенности на примере компаний ТЭК.

Степень разработанности темы исследования

Концептуальные основы принятия управленческих решений в сложных организационно-технических системах в условиях неопределенности и риска, базирующиеся на положениях общей теории систем и системного анализа, рассмотрены в работах А.В. Андрейчикова, В.Н. Волковой, А.А. Емельянова, Л.А. Заде, Р.Л. Кини, Д.И. Макаренко, И.В. Прангишвили, И.В. Чернова, В.Л. Шульца и др.

Подходы к принятию решений, базирующиеся на многокритериальном выборе альтернатив, описаны в трудах таких ученых, как Р. Акофф, Ю.А. Загорулько, Д. Канеман, О. Моргенштерн, И.З. Мухаметзянов, Дж. Нейман, А. Тверски, Г. Саймон и др.

В качестве исходных данных для принятия таких решений необходимо проведение экспертной оценки. Среди наиболее распространенных методов данный группы можно отметить метод Дельфи, метод парных сравнений, метод ранжирования, прямой метод взвешивания, рассмотренные в трудах таких ученых, как О. Хелмер, Т. Саати, Дж. Нейман, С.И. Шапиро, Р.А. Фишер и др.

Подход к анализу системных связей на основе когнитивных моделей разных типов рассмотрен в работах Н.А. Абрамовой, Р. Аксельрода, В.В. Борисова, С.В. Коврига, Б. Коско, А.А. Кулинича, В.И. Максимова, Д.А. Новикова, Ф. С. Робертса, В.Б. Силова, Дж. Толмена, А.С. Федулова, Э.А. Трахтенгерца и др.

Объектом исследования является система поддержки принятия стратегических решений в компаниях ТЭК.

Предметом исследования выступают методы и модели системно-когнитивного анализа и сценарного моделирования для поддержки принятия решений.

Целью диссертационной работы является повышение обоснованности стратегических решений на уровне компаний ТЭК в условиях информационной неопределенности.

Идея работы заключается в разработке новых и модификации существующих методов и моделей системно-когнитивного анализа и сценарного моделирования в контексте стратегического управления на примере компаний ТЭК.

Для достижения поставленной цели в диссертационной работе решены следующие основные задачи:

1. Анализ существующих методов моделирования сложных систем и поддержки принятия решений в контексте особенностей компаний ТЭК как объектов управления. Формализация задачи выбора стратегических альтернатив компаниями ТЭК.

2. Разработка модели системных взаимосвязей между национальными целями и показателями в рамках стратегических проекций отдельной компании ТЭК и метода оценки указанных взаимосвязей.

3. Разработка метода для анализа когнитивных моделей в динамике для учета различных сценариев развития компании и внешней среды.

4. Разработка комплексного метода выбора стратегических альтернатив в условиях информационной неопределенности и риска на основе предложенных моделей.

5. Апробация разработанных методов, моделей и процедур в задачах выбора стратегических альтернатив на примере компаний ТЭК.

Научная новизна

1. Формализована задача выбора стратегических альтернатив компаний ТЭК в контексте национальных целей РФ. Предложена структурная модель, в которой компания ТЭК рассматривается как подсистема в системе государства, поэтому выбор альтернатив осуществляется на основании функции полезности, отличающейся от аналогов наличием двух компонентов, первый отражает влияние альтернативы на цели компании, второй - на национальные цели.

2. Разработан метод оценки взаимосвязей целевых показателей компании с показателями достижимости национальных целей РФ, основанный на применении предложенной модели системы стратегического управления. Новизна заключается: 1) в структуре модели, представленной в виде комплекса теоретико-множественной модели и иерархии частных когнитивных моделей, отражающих взаимосвязи показателей в различных стратегических проекциях; 2) в предложенных системах показателей, составляющих основу каждой из частных когнитивных моделей; 3) в модифицированном способе расчета показателей моделей, учитывающем семантику влияния.

3. Разработан метод анализа сценариев, основанный на моделировании импульсных процессов в предложенной системно-когнитивной модели. Метод позволяет провести ранжирование управляющих концептов и, в отличие от известных, обеспечивает учет косвенных системных влияний на целевые концепты на основе предложенного алгоритма формирования усеченной матрицы влияний, полученной путем обхода графа когнитивной модели в глубину.

4. Разработаны методы выбора стратегических альтернатив, основанные на анализе взаимосвязей между системами показателей на уровне компаний и государства, различных сценариев изменения внутренней и внешней среды, а также воздействие рисков. Предложена матрица выбора и алгоритм позиционирования альтернатив в матрице. Новизна предложенных методов в комплексном использовании различных моделей, гибридизация которых реализуется по принципу взаимодействия.

Соответствие паспорту специальности. Полученные научные результаты соответствуют паспорту специальности 2.3.1. Системный анализ, управление и обработка информации, статистика по пунктам: п. 2. Формализация и постановка задач системного анализа, оптимизации, управления, принятия решений, обработки информации и искусственного интеллекта; п. 3. Разработка критериев и моделей описания и оценки эффективности решения задач системного анализа, оптимизации, управления, принятия решений, обработки информации и искусственного интеллекта.

Теоретическая значимость исследования заключается в развитии научно-методического аппарата поддержки принятия решений в условиях неопределенности, а именно методов выбора стратегических альтернатив на основе системно-когнитивного и сценарного моделирования.

Практическая значимость заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы в виде методик и набора инструментов стратегического планировании на уровне компаний ТЭК для повышения обоснованности принимаемых решений.

Практическая ценность работы подтверждается актом внедрения в процесс стратегического управления компанией ООО «Газпром межрегионгаз Смоленск», акт от 25.03.2025 г. (Приложение Ж). Результаты диссертационной работы подтверждены свидетельствами о государственной регистрации программы для ЭВМ № 2024686108 (Приложение В).

Методология и методы исследований. В основе работы лежат принципы системного подхода к исследованию компаний как объектов управления. Применены методы анализа и синтеза систем, теоретико-информационного моделирования, когнитивного моделирования, методы обработки экспертных оценок и теории принятия решений.

Положения, выносимые на защиту

1. Использование предложенной гибридной модели и метода оценки взаимосвязей показателей стратегических проекций на уровне компании с показателями достижимости национальных целей РФ в задачах выбора альтернатив повышает обоснованность

принимаемых стратегических решений по управлению компаниями ТЭК за счет роста согласованности оценок экспертов в среднем на 27 %.

2. Применение разработанного метода, включающего сценарное моделирование, оценку рисков и классификацию альтернатив с применением предложенной гибридной модели, обеспечивает повышение обоснованности решений по выбору стратегических альтернатив в среднем на 18 % за счет увеличения количества учитываемых факторов и снижения информационной неопределенности.

Степень достоверности результатов исследования обеспечивается комплексным анализом предметной области, надежными исходными данными, корректным применением методов исследования. Достоверность полученных результатов также подтверждается их внедрением в практическую деятельность предприятий ТЭК, апробацией на научных конференциях.

Апробация результатов диссертации за последние 3 года принято участие в

4 научно-практических мероприятиях с докладами, в том числе на 3 международных: XI Международной горнопромышленной конференции «Баренц-Арктическое экономическое партнерство» — «МГПК БАЭП - 2022» (г. Кировск, 2022), XI Форуме вузов инженерно-технологического профиля Союзного государства (г. Минск, 2022), Российская энергетическая неделя 2023 (г. Москва, 2023), XXI Международной научно-технической конференции студентов и аспирантов «Информационные технологии, энергетика и экономика» (г. Смоленск, 2024).

Полученные результаты частично использованы при выполнении совместных исследований в Российской Федерации и Исламской Республике Иран, а также в поисковых исследованиях по договору грантовой поддержки № 100022/04226Д от 24.10.2022 с ПАО «НК «Роснефть» по теме «Изучение развития перспективных технологий энергетического перехода, в том числе обзор аналитических исследований для задач углеродного менеджмента».

Личный вклад автора. Сформулированы цели и задачи, разработаны методы и модели поддержки принятия стратегических решений, созданы программные инструменты, проведена апробация решений на примере компаний ТЭК. На основании научных результатов, полученных автором, сформулированы защищаемые положения.

Публикации. Результаты диссертации в достаточной степени освещены в

5 печатных работах (пункты списка литературы № 54, 55, 107, 108, 111), в том числе в 1 статье - из перечня рецензируемых научных изданий, в которых должны быть опубликованы основные научные результаты диссертаций на соискание ученой степени кандидата наук, на соискание ученой степени доктора наук, в 3 статьях - в изданиях,

входящих в международные базы данных и системы цитирования Scopus. Получено 1 свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ (Приложение В).

Структура работы. Диссертация состоит из оглавления, введения, четырех глав с выводами по каждой из них, заключения, списка литературы, включающего 111 наименований и 7 приложений. Диссертация изложена на 138 страницах машинописного текста, содержит 36 рисунков и 80 таблиц.

ГЛАВА 1 АНАЛИЗ ЗАДАЧ, ПОДХОДОВ И МЕТОДОВ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ КОМПАНИЯМИ ТОПЛИВНО-ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА

1.1 Компании топливно-энергетического комплекса как объекты стратегического

управления

В данном исследовании рассматривались компании топливно-энергетического комплекса (ТЭК). Российская Федерация является одним из мировых лидеров по запасам углеводородного сырья, объемам производства и экспорта энергоресурсов. Объем добычи устойчиво превышает внутреннее потребление. Минерально-сырьевая база РФ включает практически все виды полезных ископаемых, которые можно разделить по степени доступности запасов до 2035 года и далее на три группы [55]: удовлетворяющие потребности экономики на заданный период, недостаточные и дефицитные.

Для устойчивого развития отрасли требуется контроль и своевременная модернизация оборудования, инвестиции в технологии. Государство стабильно направляет средства на реконструкцию и модернизацию инфраструктуры, закупку новых видов техники и оборудования для добывающих компаний.

Статистика объема инвестиций в развитие отраслевых объектов в процентах по отношению к предыдущему году представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Индекс физического объема инвестиций, направленных на реконструкцию и модернизацию, по видам экономической деятельности в Российской Федерации (составлено автором на основе данных Росстата [58]) Несмотря на высокий уровень развития, для компаний ТЭК остаются актуальными глобальные вызовы. Среди наиболее важных необходимо отметить высокий уровень неопределенности и непредсказуемость внешних условий и факторов [8].

Оценить внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на компанию, позволяет SWOT - анализ, который относится к методам стратегического планирования,

включающий четыре параметра: S - сильные стороны, W - слабые стороны, О -возможности и Т - угрозы [ 100]. Результаты первичного SWOT-анализа для компаний ТЭК показаны на рисунке 1.2.

Оптимизация работы оборудования в периоды пиковых натрузок

Повышение качества планирования, организации предоставления услуг

W

Износ оборудования и устаревание технологий

Зависимость спроса от климатических факторов

Наличие опыта и

отработанной

нормативно-

методической

базы в области

npoipaMM Наличие

государственной постоянных

поддержки потребителей

Реализуется политика обеспечения

технолотической независимости и

импорто замещения

W О О

Планирование срока службы оборудования

полного импортозамешення

Привлечение долгосрочных внебюджетных инвестиций

Расширение рынков сбыта

Проведение предупредительных ремонтов для избежания аварийных ситуаций

Недостаточный контроль в области

Высокая доля Возникновение аварий н "Р°»Меяня текущих затрат 1|оломсж оборудования ре*°™по Нестабильность на обслуживание государственно-

тарифной и восстановление частному

политики основных средств

партнерству

Вероятность резкого роста цен на JHepropecypc

из-за геополитической ситуации

Зависимость or цен на энергоносители на мировом рынке

Несанкционированный доступ к объектам инфраструктуры для широкого круга лиц

Снижение количества потребителей знсрторесурса

Рисунок 1.2 - Результаты SWOT - анализа (составлено автором) Ключевые сильные стороны заключаются в наличии стабильной базы потребителей энергоресурсов и высоком уровень развития ТЭК. Однако необходима модернизация оборудования, усиление контроля за его состоянием и проведение предупредительного обслуживания, так как выход из строя оборудования и недоступность технологий негативно сказывается на всем производственном цикле, а также повышает риск возникновения аварийных ситуаций. Отрасль также повержена значительному влиянию геополитических рисков.

ТЭК представлен в значительной мере крупными компаниями, осуществляющими различные виды деятельности. Сложность и разветвленность направлений деятельности компаний отрасли приводит к особенностям формирования организационной структуры и стратегии. Организационная структура, цели, задачи и способы их реализации отличаются в зависимости от масштабов бизнеса и специфики деятельности компании. В данной работе представлена обобщенная концепция управления, которая может быть легко изменена под конкретные предприятия.

Рассмотрим структуру управления компанией, показанную на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Организационная структура (составлено автором) Стратегическое управление можно разделить на несколько этапов. Предварительно необходимо провести анализ внешней и внутренней среды. Далее формируются видение, миссия и ценности, которые задают вектор развития компании. На их основе определяются цели и разрабатываются стратегические планы. Выбираются механизмы реализации, включающие ключевые показатели эффективности (KPI), цели и ключевые результаты (OKR), формируются планы и программы. Когда стратегия сформирована и определены ключевые приоритеты, осуществляется переход непосредственно к реализации. Анализ прогресса и результатов осуществляется с заданной периодичностью в зависимости от объекта управления. Обобщенная схема стратегического управления представлена на рисунке 1.4.

Мировой рынок Государство Общество Бизнес среда Наука и образование Технологический прогресс

г Л

с Ч

ЭТАП 1 намерения Видение Миссия Ценности

Ч /

1

с ■ч

ЭТАП 2 стратегия Цели Приоритеты Стратегические планы

ч /

1

/■ \

ЭТАП 3 планирование Программы Планы по направлениям Целевые показатели

\ /

1

\ с

ЭТАП 4 Выполнение плана ЭТАП 5 Сравнение результата с

реализация анализ целевыми показателями

ч / ч /

корректировка плана

Рисунок 1.4 - Модель стратегического управления (составлено автором)

Стратегическое управление представляет собой динамичный процесс, и руководство компании всегда должно быть готово к изменениям как внутри организации, так и во внешней среде. В турбулентных условиях, как отмечают многие авторы, важный этап стратегического управления - стратегическое планирование становится "на порядок сложнее" и требует адаптации традиционных методов и подходов [3, 4, 7, 20].

Остановимся подробнее на рассмотрении отдельных этапов процесса стратегического планирования. В качестве базы для анализа были выбраны пять крупных компаний из разных отраслей [10, 42, 47, 48, 65]. Результаты анализа их миссии и стратегических целей обобщены и представлены в таблице 1.1.

Из таблицы 1.1 видно, что миссия и цели, несмотря на имеющиеся отличия, имеют много общего: ориентированность на человека, сохранение окружающей среды, совершенствование технологий, что соответствует вектору развития, заданному Национальными целями РФ.

Ориентация на национальные цели и задачи приобрела особенную важность в последние годы. Ранее представители бизнеса в большей степени ориентировались на достижение целей устойчивого развития (ЦУР), предложенных ООН [70]. В свои стратегии компании интегрировали цели устойчивого развития и ББО - принципы [54].

Для перечисленных компаний проведена оценка, включавшая выявление ключевых ЦУР ООН определенных компанией; степень интеграции ББО - принципов в структуру управления устойчивым развитием; наличие открытой информации о вкладе компании в достижение национальных целей развития и проектов России.

Таблица 1.1. Миссии и стратегии компаний (составлено автором)

Компания Миссия Стратегическая цель

ПАО "Газпром" Надежное, эффективное и сбалансированное обеспечение потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки Укрепление статуса лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения энергетической безопасности и устойчивого развития, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала.

ГК "Росатом" Достижения ядерной науки и высокие современные технологии - на службу людям. Повышение доли на международных рынках. Снижение себестоимости продукции и сроков протекания процессов. Новые продукты для российского и международного рынков. Достижения глобального лидерства в ряде передовых технологий.

ПАО "Норильский никель" Обеспечить мир цветными металлами, эффективно и безопасно используя природные ресурсы и капитал, чтобы воплотить планы людей на развитие и технологический прогресс. Безопасность и Экология. Рост объемов добычи руды и производства металлов. Модернизация и расширение перерабатывающих мощностей и топливно-энергетического комплекса.

ПАО "НК "РОСНЕФТЬ" Надежная энергия и глобальный энергетический переход. Снижение углеродного следа, операционное лидерство и увеличение эффективности.

ПАО "РУСАЛ" Ответственное ведение бизнеса, соблюдение прав человека и этических правил. Увеличение выпуска и ассортимента продукции, качество, свойства и характеристики которой должны отвечать потребностям и ожиданиям потребителей. Соблюдение экологических стандартов. Безопасные условия труда, предотвращение любых форм дискриминации, соблюдение норм и правил деловой этики.

Анализ показал, что компании активнее начали включать в свою отчетность и

направления деятельности именно прогресс в рамках отечественных инициатив. Обобщенные результаты показаны в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Вклад компаний в ЦУР ООН и Национальные целями РФ (составлено автором)

Компания Ключевые ЦУР Интеграция ESG Согласованность политики с национальными целями развития и проектами РФ

Доступность информации Краткое описание размещенной информации

ПАО "Газпром" 3, 4, 7, 8, 9, 13 рейтинги, программы, база данных ESG -показателей высокая описан вклад компании в достижение национальных целей развития и ЦУР ООН с указанием конкретных мер по достижению

ГК "Росатом" 7, 8, 9, 12, 13, 17 рейтинги, меры и программы высокая описано соотношение программ компании и их влияние на Национальные цели

ПАО "Норильский никель" 3, 8, 9, 11, 12, 13 место в рейтингах, инициативы и политики компании высокая описан вклад в национальный проект, связанные федеральные проекты, ключевые инициативы и релевантные ЦУР ООН

ПАО "НК "РОСНЕФТЬ" 3. 7, 8, 13, 17 меры и программы средняя для каждой из стратегических ЦУР определены Национальные проекты России

ПАО "РУСАЛ" 3, 8, 11, 12, 13, 15, 17 высокий уровень интеграции, цели, показатели, приоритеты, прогресс низкая размещен отчет об участии в федеральном проекте "Чистый воздух"

Рассмотренные компании характеризуются разными подходами к управлению устойчивым развитием. ПАО «Газпром» выбирает ключевые ЦУР, ее задачи, в рамках каждой из которых приводится соответствие Национальным целям развития, направления деятельности, способствующие их достижению и вклад за отчетный период [10]. ГК «Росатом» приводит соотношение программ компании указам Президента, Национальным целям с описанием конкретных программ и инструментов для их реализации [47]. ПАО «Норникель» ориентируется на Национальные проекты России, в рамках каждого из которых описаны меры и результаты, приводится соответствие с релевантной ЦУР ООН [42]. ПАО «НК «Роснефть» тоже ориентируется на национальные проекты [39], но иерархия соответствия другая: для каждой ЦУР ООН выбираются несколько ключевых проектов [48]. ПАО «Русал» практически не размещает информацию о соответствии национальным целям, но предлагает одну из самых проработанных политик в области ESG [65]. Другие компании, например, НОВАТЭК [41], также определяют приоритетные ЦУР и национальные цели, к достижению которых стремится компания.

Подход, ориентированный на ЦУР ООН, которым соотносятся национальные цели и проекты, пока является более популярным, что может быть связано с устоявшимися подходами к управлению, постепенной переориентаций на российский рынок [55], универсальностью ЦУР при взаимодействии с поставщиками, партнерами и клиентами из других стран.

Анализ стратегических документов показал, что в общем виде для всех компаний ТЭК в контексте стратегического планирования можно выделить шесть стратегических проекций:

1. Управление человеческим капиталом.

2. Обеспечение безопасности и надежного функционирования производства.

3. Сохранение окружающей среды.

4. Развитие регионов присутствия компании.

5. Достижение технологического лидерства и реализация стратегии импортозамещения.

6. Создание сбалансированной системы управления внутри компании.

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Стоянова Антонина Денисовна, 2025 год

Использование

5 средств индивидуальной защиты на производственных площадках Процент использования СИЗ на площадках, где это необходимо согласно требованиям политики безопасности %

6 Воздействие негативных факторов окружающей среды Уровень шума (децибелы, дБ), концентрация вредных веществ в воздухе (мг/м3 или ррт), доза радиационного облучения (Зиверт, Зв) и другие шкала от 1 до 5

Включает время реагирования на инцидент

Готовность к (минуты, часы), количество запасов средств

7 нештатным ситуациям первой помощи, огнетушителей и другого необходимого оборудования, процент успешно выполненных задач в ходе учений и тренировок шкала от 1 до 5

Количество

8 выявленных

нарушений в ходе плановых проверок шт.

Таблица 3.4 - Показатели для проекции «Окружающая среда» (составлено автором)

№ Показатель Описание показателя Форма интерпретации

1 Наличие системы экологического менеджмента Можно сравнить с требованиями и международных стандартов, количество сертификатов или переаттестаций, которые компания получила за определенный период шкала от 1 до 5

2 Участие в инициативах по защите окружающей среды шт.

3 Рациональное использование водных ресурсов шкала от 1 до 5

4 Ответственное землепользование и бережное отношение к биоразнообразию шкала от 1 до 5

5 Реализация политики в области энергоэффективности шкала от 1 до 5

6 Применяемые меры по обращению с отходами шкала от 1 до 5

7 Требования к поставщикам по соответствию стандартам качества Количество поставщиков, которые соответствуют установленным стандартам качества, наличие у них сертификации или использовать балльную систему для оценки того, насколько требования соблюдаются поставщиками шкала от 1 до 5 (1 - минимальное соответствие, 5 -полное соблюдение всех требований)

8 Сокращение выбросов парниковых газов шкала от 1 до 5

Таблица 3.5 - Показатели для проекции «Развитие регионов» (составлено автором)

№ Показатель Описание показателя Форма интерпретации

1 Взаимодействие с местными сообществами Описывает количество проведенных мероприятий с участием местных сообществ и шт.

2 Образовательные инициативы Количество реализуемых образовательных программ шт.

3 Создание новых рабочих мест Приращение количества новых рабочих мест %

4 Поддержка социальной сферы Включает общий объем финансирования социальных проектов (руб.), число людей, получивших помощь шкала от 1 до 5

5 Строительство и модернизация объектов инфраструктуры Количество объектов. При этом данный показатель также может оцениваться по общей площадь введенной в эксплуатацию инфраструктуры (м2) и стоимость строительства/ модернизации (рубли). шт.

Таблица 3.6 - Показатели для проекции «Технологическое лидерство» (составлено автором)

№ Показатель Описание показателя Форма интерпретации

1 Инновационная активность Может быть оценена как: инвестиции в исследования и разработки, число инновационных продуктов, количество запатентованных изобретений шт.

2 Качество технологических решений Измеряется средним временем простоя оборудования, производительность труда количество продукции на одного сотрудника и уровнем брака или отказов %

3 Цифровая трансформация бизнеса Экономия затрат благодаря цифровизации, степень цифровизации производственных и бизнес-процессов шкала от 1 до 5

4 Наличие партнерских соглашений с научно-исследовательскими организациями шт.

5 Соответствие стандартам безопасности и качества Количество полученных сертификатов соответствия шт.

6 Реализация стратегии импортозамещения Доля отечественных компонентов в производстве и снижение зависимости от импорта %

Рассмотрим подсистему «Корпоративное управление», включающую семь

представленных ниже показателей:

- Соответствие стандартам и нормативам управления (1)

- Прозрачность и подотчетность стратегии и результатов деятельности компании (2)

- Система внутреннего контроля и аудита (3)

- Управление рисками (4)

- Корпоративная этика и культура (5)

- Ответственность перед акционерами и клиентами (6)

- Уровень коррупции (7)

Все показатели оцениваются по шкале от 1 до 5.

Экспертам было предложно оценить начальные состояния концептов подмоделей К1-К6. Опросные формы для экспертов и примеры ответов представлены в Приложениях

Д.

3.3 Сценарное моделирование динамики изменения целевых концептов

когнитивных моделей

3.3.1 Анализ динамики подмодели К1

Начальные состояния для концептов под модели К1 «Человеческий капитал» заданы в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Оценка значений концептов подмодели К1 (составлено автором)

№ П/П НАЗВАНИЕ НАЧАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ

1 Создание современной образовательной среды, включая цифровую 0,6

2 Кадровое обеспечение системы общего образования 0,4

3 Повышение доступности дополнительного образования 0,4

4 Выявление и развитие способностей и талантов 0,2

5 Развитие профессиональной ориентации 0,4

6 Кадровая политика 0,4

7 Социальная поддержка 0,6

8 Благотворительность, волонтерство 0,2

9 Инклюзивность 0,4

10 Формирование благоприятной социально-культурной среды 0,4

Как было отмечено выше, в качестве целевого концепта в данной подмодели выступает концепт (4) «Выявление и развитие способностей и талантов».

В качестве управляющих концептов, рассмотрим концепты:

- «Создание современной образовательной среды, включая цифровую» (1);

- «Развитие профессиональной ориентации» (5).

Рассматриваются следующие 9 сценариев:

Сценарий 1 (Scenari 1) - минимальное развития образовательной среды только в рамках предъявляемых требований, при неизменности всех прочих концептов;

Сценарий 2 (Scenari 2) - постепенное развитие образовательной среды в рамках плана при неизменности всех прочих концептов;

Сценарий 3 (Scenari 3) - максимально активное развитие образовательной среды при неизменности всех прочих концептов;

Сценарий 4 (8сепап 4) - минимальное проведение профориентационной работы при неизменности всех прочих концептов;

Сценарий 5 (8сепап 5) - проведение профориентационной работы со средней активность при неизменности всех прочих концептов;

Сценарий 6 (8сепап 6) - максимально активное проведение профориентационной работы при неизменности всех прочих концептов;

Сценарий 7 (8сепап 7) - минимальное развитие образовательной среды и проведение профориентационной работы при неизменности всех прочих концептов.

Сценарий 8 (8сепап 8) - активное развитие образовательной среды и проведение профориентационной работы в среднем темпе при неизменности всех прочих концептов.

Сценарий 9 (8сепап 9) - максимально активное развитие образовательной среды и проведение профориентационной работы при неизменности всех прочих концептов.

Показатели по данным сценариям сведены в одну таблицу 3.8.

Таблица 3.8 - Возможные сценарии развития К1 (составлено автором)

НАЗВАНИЕ 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. Создание современной образовательной среды, включая цифровую 0,1 0,3 0,7 0,00 0,00 0,00 0,1 0,3 0,7

2. Кадровое обеспечение системы общего образования 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

3. Повышение доступности дополнительного образования 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

4. Выявление и развитие способностей и талантов 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

5. Развитие профессиональной ориентации 0,00 0,00 0,00 0,2 0,4 0,7 0,2 0,4 0,7

6. Кадровая политика 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

7. Социальная поддержка 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

8. Благотворительность, волонтерство 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

9. Инклюзивность 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

10. Формирование благоприятной социально-культурной среды 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

В результате выполнения по очереди всех этих сценариев удалось получить

следующие показатели для целевого концепта - «Выявление и развитие способностей и талантов» (таблица 3.9).

Таблица 3.9 - Состояние концепта 4 в зависимости от сценария (в динамике) (составлено

автором)

11 12 13 14 15 16 17

8сепап1 0.2 0.9 3.01 9.16 26.86 77.6 222.79

8сепап2 0.2 0.93 3.13 9.54 27.95 80.67 231.51

8сепап3 0.2 0.98 3.38 10.3 30.13 86.82 248.95

8сепап4 0.2 1.04 3.42 10.29 30.06 86.69 248.76

8сепап5 0.2 1.2 3.89 11.61 33.79 97.32 279.1

8сепап6 0.2 1.42 4.6 13.6 39.4 113.27 324.61

8сепап7 0.2 1.06 3.48 10.48 30.6 88.23 253.13

8сепап8 0.2 1.23 4.07 12.19 35.42 101.93 292.19

8сепап9 0.2 1.51 5.03 14.94 43.2 124.02 355.14

По данным таблицы построен график, рисунок 3.4. Таким образом, он отражает

сравнительные характеристики изменения состояния концепта 4 при различных внешних воздействиях на ситуацию (при единичных внешних импульсах).

Рисунок 3.4 - Результаты анализа динамики К1 (составлено автором) Наибольшее положительное влияние на целевой концепт наблюдается при изменении всех управляющих. Однако в условиях ограниченности ресурсов необходимо определить, какие концепты вносят наибольший вклад в улучшение целевого. Из таблицы 3.16 видно, что при изменение управляющего концепта (5) относительное изменение целевого концепта на 21 % больше, чем при изменении концепта (1) при максимальной силе начального импульса (сценарии 3 и 6). Более того, среднее изменение концепта (5) все-еще на 9 % вносит больший в динамику системы, чем максимальное воздействие (1), а вклад минимального значение (5) и максимального (1) практически сопоставимы. Таким образом, можно сделать вывод о целесообразности выбора управляющего концепта (5) «Развитие профессиональной ориентации» в качестве приоритетного при планировании политики компании.

3.3.2 Анализ динамики подмодели Ю

Начальные состояния для подмодели К2 «Безопасность производства» показаны в таблице 3.10.

Таблица 3.10 - Оценка значений концептов подмодели ^ (составлено автором)

№ П/П НАЗВАНИЕ НАЧАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ

1 Количество проведенных проверок и контроль за работоспособностью оборудования 0,5

2 Проведение мероприятий по снижению аварийности 0,5

3 Строгость дисциплинарных мер по отношению к нарушителям безопасности 0,6

4 Уровень квалификации сотрудников и возможности для ее повышения 0,5

5 Использование средств индивидуальной защиты на производственных площадках 0,7

6 Воздействие негативных факторов окружающей среды 0,4

7 Готовность к нештатным ситуациям 0,4

8 Количество выявленных нарушений в ходе плановых проверок -0,2

В качестве целевого концепта для анализа развития системы безопасности производства был выбран концепт «Готовность к нештатным ситуациям» (7).

В качестве управляющих факторов рассматриваются:

- Проведение мероприятий по снижению аварийности (2);

- Уровень квалификации сотрудников и возможности для ее повышения (4);

- Воздействие негативных факторов окружающей среды (6).

Были получены следующие 12 сценариев:

Сценарий 1 ^сепап 1) - Сценарий 3 ^сепап 3): данные сценарии рассматривают изменение (внешний импульс) показателя проведения мероприятий по снижению аварийности от минимального до максимального при неизменности всех других концептов; К2.2 = 0,1; К2.2 = 0,3; К2.2 = 0,4;

Сценарий 4 (8сепап 4) - Сценарий 6 (8сепап 6): рассматриваются возможности для сотрудников повысить свою квалификацию от минимальной до максимально возможной при неизменности всех других концептов; К2.4 = 0,1; К2.4 = 0,2; К2.4 = 0,6.

Сценарий 7 (8сепап 7) - Сценарий 9 (8сепап 9): в данном сценарии рассматривается подверженность внешним воздействиям от минимальной до максимально возможной при неизменности всех других концептов; К2.6 = - 0,9; К2.6 = - 0,6; К2.6 = - 0,2;

Сценарий 10 (8сепап 10) - самый негативный вариант, когда изменение всех трёх рассматриваемых управляющих факторов идёт по самому нежелательному варианту при неизменности всех прочих факторов;

Сценарий 11 (8сепап 11) - нейтральный вариант, когда изменение всех трёх рассматриваемых управляющих факторов идёт постепенно, средними темпами при неизменности всех прочих факторов;

Сценарий 12 ^сепап 12) - самый позитивный вариант, при котором изменение всех трёх рассматриваемых управляющих факторов идёт по самому благоприятному пути при неизменности всех прочих факторов.

Результаты выполнения всех описанных сценариев для целевого концепта -готовности к нештатным ситуациям показаны на рисунке 3.5.

Прогноз состояния показателя «Выявление и развитие способностей и талантов»

0 1 2 3 4 5 6

Временной интервал

Рисунок 3.5 - Результаты анализа динамики подсистемы К2 (составлено автором) В динамике данной модели присутствует импульс с отрицательным значением, характеризующий усиление негативного влияния внешней среды, однако влияние данного показателя частично компенсируется другими и с каждым временным интервалом становится все менее значительным. Само значение импульса также увеличивается для сценариев 8-9 за счет действий компании в данном направлении. Остальные импульсы являются положительными и также постепенно возрастают. В целом динамика подсистему схожа с моделями, рассмотренными ранее.

3.3.3 Анализ динамики подмодели Ю

Начальные состояния для подмодели КЗ «Окружающая среда» показаны в таблице 3.11. Таблица 3.11 - Оценка значений концептов подмодели КЗ (составлено автором)

№ П/П НАЗВАНИЕ НАЧАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ

1 Наличие системы экологического менеджмента 0,4

2 Участие в инициативах по защите окружающей среды 0,7

3 Рациональное использование водных ресурсов 0,6

4 Ответственное землепользование и бережное отношение к биоразнообразию 0,6

5 Реализация политики в области энергоэффективности 0,6

6 Применяемые меры по обращению с отходами 0,4

7 Требования к поставщикам по соответствию стандартам качества 0,6

8 Сокращение выбросов парниковых газов 0,4

В качестве целевого концепта определен показатель «Наличие системы экологического менеджмента» (1).

В качестве управляющих:

- Участие в инициативах по защите окружающей среды (2);

- Требования к поставщикам по соответствию стандартам качества (7).

Были получены следующие 9 сценариев:

Сценарий 1 ^сепап 1) - Сценарий 3 ^сепап 3): данные сценарии рассматривают изменение показателя участие в инициативах по защите окружающей среды от минимального до максимального при неизменности всех других концептов;

К3.2 = 0,1; К3.2 = 0,3; К3.2 = 0,4;

Сценарий 4 ^сепап 4) - Сценарий 6 ^сепап 6): рассматриваются предъявляемы к поставщикам требования по соответствию стандартам от полного их отсутствия до соблюдения всех требований при неизменности всех других концептов;

К3.7 = 0,2; К3.7 = 0,4; К3.7 = 0,6;

Сценарий 7 (8сепап 7) - Сценарий 9 (8сепап 9): характеризуют одновременным изменением значений концептов (2) и (7) с ранее установленными силами.

Результаты выполнения всех описанных сценариев для целевого концепта -Наличие системы экологического менеджмента показаны на рисунке 3.6.

Рисунок 3.6 - Результаты анализа динамики подмодели К3 (составлено автором) На целевой концепт были оказаны положительные воздействия близкие по силе, в связи с чем наблюдается постепенный рост при каждом сценарии.

3.3.4 Анализ динамики подмодели К4

Начальные состояния концепта (4) «Развитие регионов» показаны в таблице 3.12. Таблица 3.12 - Оценка значений концептов подмодели К4 (составлено автором)

№ НАЗВАНИЕ НАЧАЛЬНОЕ

П/П СОСТОЯНИЕ

1 Взаимодействие с местными сообществами 0,3

2 Образовательные инициативы 0,3

3 Создание новых рабочих мест 0,4

4 Поддержка социальной сферы 0,6

5 Строительство и модернизация объектов инфраструктуры 0,3

Для данной группы было выделено два целевых концепта:

- «Поддержка социальной сферы» (4);

- «Строительство и модернизация объектов инфраструктуры» (5).

И два управляющих:

- «Взаимодействие с местными сообществами» (1);

- «Образовательные инициативы» (2).

Всего было получено 9 различных сценариев:

Сценарий 1 ^сепап 1) - Сценарий 3 ^сепап 3): характеризуют изменений концепта (1) с силами К4.1 = 0,1; К4.1 = 0,3; К4.1 = 0,6 и характеризуется активностью действий компании по отношению к местному населению.

Сценарий 4 (8сепап 4) - Сценарий 6 (8сепап 6): характеризуют изменений концепта (2) с силами К4.2 = 0,2; К4.2 = 0,5; К4.2 = 0,8 и характеризуется количеством реализуемых проектов в сфере образования.

Сценарий 7 (8сепап 7) - Сценарий 9 (8сепап 9): характеризуют одновременным изменением значений концептов (1) и (2) с ранее установленными силами.

Принятии мер по улучшению показателей, описанных в сценариях, компания способствует улучшению одновременно политики по улучшению социальной сферы в целом и развитию инфраструктуры в частности. Однако сила влияния во втором случае будет значительно больше. Графики на рисунке 3.7 показывают результаты моделирования для двух целевых концептов.

Рисунок 3.7 - Результаты анализа динамики К4 и К5 (составлено автором)

3.3.5 Анализ динамики подмодели К5

Начальные состояния концепта (5) «Технологическое лидерство» показаны в таблице 3.13.

Таблица 3.13 - Оценка значений концептов подмодели К5 (составлено автором)

№ НАЗВАНИЕ НАЧАЛЬНОЕ

П/П СОСТОЯНИЕ

1 Инновационная активность 0,4

2 Качество технологических решений 0,8

3 Цифровая трансформация бизнеса 0,4

4 Наличие партнерских соглашений с научно-исследовательскими организациями 0,3

5 Соответствие стандартам безопасности и качества 0,6

6 Реализация стратегии импортозамещения 0,4

В данной подсистеме можно выделить два целевых концепта:

- «Качество технологических решений» (2);

- «Реализация стратегии импортозамещения» (6). Управляющие концепты:

- «Инновационная активность» (1);

- «Наличие партнерских соглашений с научно-исследовательскими организациями» (4).

Было описано 9 сценариев (рисунок 3.8):

Сценарий 1 ^сепап 1) - Сценарий 3 ^сепап 3): характеризуют изменений концепта (1) с силами К5.1 = 0,5; К5.1 = 0,6; К5.1 = 0,8 и представляет собой количество новых технологических решений, внедряемых в компании.

Сценарий 4 (8сепап 4) - Сценарий 6 (8сепап 6): характеризуют изменений концепта (4) с силами К5.4 = 0,1; К5.4 = 0,2; К5.4 = 0,6 и может быть описан количеством соглашений с образовательными организациями для реализации совместных проектов с целью достижения технологического лидерства.

Сценарий 7 (8сепап 7) - Сценарий 9 (8сепап 9): характеризуют одновременным изменением значений концептов (1) и (4) с ранее установленными силами.

Прогноз состояния целевого концепта <6 для разных сценариев

- Сценарий 1 у

- Сценарий 2 - Сценарий 3 - Сценарий 4 - Сценарий 5 - Сценарий 6 ■- Сценарий 7 - Сценарий 8 Сценарий 9 /

I

ч

з

Время

Рисунок 3.8 - Результаты анализа динамики К5 (составлено автором) При схожей динамике системы воздействие на показатель «Реализация стратегии импортозамещения» будет почти в два раза сильнее.

3.3.6 Анализ динамики подмодели К6

Начальные состояния концепта (6) «Корпоративное управление» показаны в таблице

3.21.

Таблица 3.14 - Оценка значений концептов подмодели К6 (составлено автором)

№ НАЗВАНИЕ НАЧАЛЬНОЕ

П/П СОСТОЯНИЕ

1 Соответствие стандартам и нормативам управления 0,6

2 Прозрачность и подотчетность стратегии и результатов деятельности компании 0,6

3 Система внутреннего контроля и аудита 0,4

4 Управление рисками 0,4

5 Корпоративная этика и культура 0,6

6 Ответственность перед акционерами и клиентами 0,6

7 Уровень коррупции 0,6

Целевой концепт: «Соответствие стандартам и нормативам управления» (1).

Управляющие:

- «Система внутреннего контроля и аудита» (3);

- «Управление рисками» (4);

- «Ответственность перед акционерами и клиентами» (6).

Динамика изменения представлена 12 сценариями (рисунок 3.9).

Сценарий 1 ^сепап 1) - Сценарий 3 ^сепап 3): характеризуют изменений концепта (3) с силами К4.3 = 0,4; К4.3 = 0,5; К4.3 = 0,8 описывает совершенствование системы внутреннего аудита и мониторинга деятельности компании.

Сценарий 4 (8сепап 4) - Сценарий 6 (8сепап 6): характеризуют изменений концепта (4) с силами К4.4 = 0,2; К4.4 = 0,3; К4.4 = 0,6 описывает качество и степень проработанности системы управления рисками.

Сценарий 7 (8сепап 7) - Сценарий 9 (8сепап 9): характеризуют изменений концепта (6) с силами К4.6 = 0,1; К4.6 = 0,2; К4.6 = 0,7 и характеризуется количеством реализуемых проектов в сфере образования.

Сценарий 10 (8сепап 10) - Сценарий 12 (8сепап 12): характеризуют одновременным изменением значений концептов (3), (4) и (6) с ранее установленными силами.

Рисунок 3.9 - Результаты анализа динамики К6 (составлено автором) На рисунке 3.12 показана динамика изменения целевого концепта под влияние других показателей, которая является постепенно возрастающей.

3.4 Метод оценки рисков реализации стратегических альтернатив компании

Риски являются неотъемлемой частью построения прогнозов и сценариев развития как всей организации, так и отдельных процессов. Ошибка на данном этапе, недооценка угроз могут нанести значительный урон всей деятельности. Поэтому при идентификации ключевых рисков необходимо учитывать множество факторов и логических взаимосвязей между ними.

Для оценки рисков существует большое количество различных методологий, среди самых популярных можно выделить PEST - анализ, позволяющий проводить оценку по четырем группам факторов: P - политические, E - экономические, S - социальные, T -технологические. Преимуществом данного вида анализа является возможность его расширения за счет добавления дополнительных факторов. Так, принято выделять шесть наиболее популярных видов расширенного PEST - анализа, представленных на рисунке 3.10.

На данном этапе была получена модифицированная модель оценки рисков на основе PESTEL - анализа, выбранного для учета экологических и законодательных факторов, важных для данной работы. Данный метод хорошо зарекомендовал себя в качестве

инструмента, применяемого для анализа ситуации, в которой находится компания с целью повышения точности стратегических решений.

Рисунок 3.10 - Виды расширенного PEST - анализа (составлено автором) В зависимости от ситуации модель рисков может быть представлена в виде матрицы, иерархического графа или когнитивной карты рисков. Далее рассмотрим предложенную модель расчета. Для каждого фактора были выбраны четыре ключевых риска и проведена экспертная оценка степени влияния риска на каждый из концептов по пятибалльной шкале. На рисунке 3.11 графически представлен предложенный метод оценки рисков.

шкала от 1 до 5

определяется связностью с национальными целями

Факторы Степень влияния на концепты 1 | 2... | п Средняя оценка ги Весовой коэффициент К Вероятность наступления vr Итоговый результат

1. Политические

Политическое давление на государственные предприятия = rmt kg< vr

...

2. Экономические

...

оценивается экспертами

Рисунок 3.11 - Визуализация метода оценки рисков (составлено автором)

Каждому риску сопоставлен весовой коэффициент kg, описывающий наличие взаимосвязи с национальными целями РФ. Далее оценивалась вероятностная характеристика наступления риска Уг. Итоговая оценка представляет собой произведение среднего значения оценки рисков ^ на коэффициент влияния на национальные цели и на вероятность наступления риска (3.3):

Сг= Гт* Уг. (3 3)

Расчеты рисков для каждой проекции выполнялись в установленной форме, представленной в таблице 3.15.

Таблица 3.15 - Форма оценки рисков (составлено автором)

Факторы

Степень влияния на концепты

1

2...

п

Средн

яя оценк а

Весовой коэффицие нт

Вероятнос ть

наступлен ия

Итогов

ый результ ат

1. Политические

Политическое давление на государственные предприятия

2. Экономические

Увеличение эксплуатационных издержек

3. Социальные

Нехватка квалифицированных кадров

4. Технологические

Высокая степень износа действующего оборудования

5. Экологические

Недостаточно развитая система утилизации опасных отходов

6. Правовые

Введение новых норм, правил и стандартов обслуживания

Результаты расчетов представлены в Приложении На основе итоговых баллов формируется перечень наиболее значимых рисков с точки зрения влияния на подсистему.

Количество значимых рисков может отличаться в зависимости от заданного диапазона значений. Так, для подсистемы «Человеческий фактор» можно выделить три ключевых риска:

- «Сокращение государственной поддержки»;

- «Снижение доли частных инвестиций»;

- «Нехватка квалифицированных кадров».

Для подсистемы «Безопасность производства» можно выделить три ключевых

риска:

- «Нарушение условий эксплуатации оборудования»;

- «Отказы и аварии на объектах инфраструктуры»;

- «Нехватка квалифицированных кадров».

Ключевым риском для подсистемы «Окружающая среда» является:

- «Ужесточение экологических требований»

Для подсистемы «Развитие регионов» можно выделить ключевой риск:

- «Нехватка квалифицированных кадров».

Для подсистемы «Технологическое лидерство» можно выделить два ключевых

риска:

- «Недоступность импортных технологий»;

- «Нехватка квалифицированных кадров».

Для подсистемы «Корпоративное управление» ключевой риск:

- «Нехватка квалифицированных кадров».

На основе этого списка и полученных ранее расчетов формируются матрицы импульсных воздействий на концепты. Для этого снова необходимо составить перечень значимых рисков, но уже для отдельных концептов, содержащий:

- риск;

- концепт, на который оказывается воздействие;

- величину воздействия д, рассчитываемую как произведение влияния риска на концепт и вероятность наступления риска.

Влияние на национальную цель на данном этапе не учитывается для минимизации искажения результатов, так уже повлияло на формирование исходного набора приоритетных рисков. Результаты расчетов для проекций представлены далее в таблицах 3.16-3.20.

Таблица 3.16 - Расчет рисков для подсистемы «Человеческий капитал» (составлено автором)

Риск Величина воздействия на концепты

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ю. Нарушение условий эксплуатации оборудования 0,8 0,16 0,32 0,32 0,16 0,16 0,64 0,16 0,32 0,48

Я2. Отказы и аварии на объектах инфраструктуры 0,68 0 0,68 0,34 0,34 0 0,68 1,36 0,34 0,68

R3. Нехватка квалифицированных кадров 1,36 3,4 2,04 2,72 2,72 3,4 1,36 0,68 0,68 1,36

Таблица 3.17 - Расчет рисков для подсистемы «Безопасность производства» (составлено

автором)

Риск Величина воздействия на концепты

1 2 3 4 5 6 7 8

R1. Сокращение государственной поддержки 0,68 0 0,68 0 0 0 1,36 2,04

Я2. Снижение доли частных инвестиций 0,78 0,78 1,17 1,95 0,39 0,39 0,78 0,39

R3. Нехватка квалифицированных кадров 1,23 0,82 0,41 1,64 0 0,41 0,41 0,82

Таблица 3.18 - Расчет рисков для подсистемы «Окружающая среда» (составлено автором)

Риск Величина воздействия на концепты

1 2 3 4 5 6 7 8

R1. Ужесточение экологических требований 1,08 0,54 0,81 0,81 0,81 0,81 1,08 0,81

Таблица 3.11 - Расчет рисков для подсистемы «Развитие регионов» (составлено автором)

Риск Величина воздействия на концепты

1 2 3 4 5

R1. Нехватка квалифицированных кадров 0 2,72 2,04 1,36 0

Таблица 3.19 - Расчет рисков для подсистемы «Технологическое лидерство» (составлено

автором)

Риск Величина воздействия на концепты

1 2 3 4 5 6

R1. Недоступность импортных технологий 2,88 1,44 0 1,44 0,72 3,6

Я2. Нехватка квалифицированных кадров 2,04 2,04 1,36 0,68 0 0

Таблица 3.20 - Расчет рисков для подсистемы «Корпоративное управление» (составлено

автором)

Риск Величина воздействия на концепты

1 2 3 4 5 6

R1. Нехватка квалифицированных кадров 2,04 0 0 0 0,68 0

Для наглядности влияние рисков с максимальной силой воздействия нанесено на

исходную когнитивную карту, пример для подмоделей К1 «Человеческий капитал» и К2 «Безопасность производства» показан на рисунках 3.12 - 3.13.

Рисунок 3.12 - Приоритетные влияния ключевых рисков на подмодель К2 (составлено

автором)

Рисунок 3.13 - Приоритетные влияния ключевых рисков на подмодель К1 (составлено

автором)

После того как сформированы матрицы рисков, снова выполняется анализ динамики и перерасчет силы влияния концептов на подсистему.

3.5 Сценарное моделирование динамики изменения целевых концептов когнитивных моделей с учетом рисков

На предыдущих этапах была описана процедура проведения анализа рисков и построения матриц импульсных воздействий на концепты, следующим шагом стало

моделирование динамики изменения показателей стратегических проекций компании с учётом выявленных угроз. В общем виде все этапы работы с рисками представлена на рисунке 3.14.

исходник набор рисков

сила влияния риска на концепты проекции

средняя оценка по экспертам

тличие и сила взаимосвязи с государственным н целями

вероятность наступления риска

итоговая значимость риска

сценарии с учетом рисков.

О

А

эксперт

список рисков с весами

установление границ значимости риска

1

г ч список ключевых рисков по проекциям

1 Г

Г 1 матрица воздействии па концепты

моделирование динамики системы

1 1

\

- риск

- концепт

* величина

воздействия

Рисунок 3.14 - Блок-схема оценки рисков (составлено автором) На рисунке 3.15 показаны 4 сценария изменения подмодели «Человеческий капитал» под воздействием рисков. Для каждого из ключевых рисков были разработаны сценарии, позволяющие оценить возможное изменение целевых концептов. Эти сценарии учитывали различные комбинации управляющих воздействий и внешних факторов, влияющих на

систему. При сценариях 1-3 оказывается влияние только одного из трех рисков, в 4-м сценарии рассматривается суммарное влияние на системы всех рисков.

Рисунок 3.15 - Сценарии изменения силы влияния под воздействием рисков (составлено

автором)

Такой подход позволил оценить потенциальные последствия каждого отдельного риска, а также их совокупное влияние на целевые концепты для лучшего понимания уязвимых мест системы и разработки, соответствующих рекомендации по управлению рисками.

Вторая подзадача на данном этапе получить набор баллов для показателя приверженность рискам (разница между влияниями с рисками и без). Балл рассчитывается как нормализованная сила влияния.

3.6 Выводы по Главе 3

В главе 3 рассматривались вопросы выбора стратегических альтернатив в условиях рисков и информационной неопределенности. Для их решения были предложены следующие меры:

1. Предложен метод на основе применения гибридных моделей, анализа сценариев и учета рисков для повышения достоверности оценок и обоснованности управленческих решений.

2. Разработана процедура определения начальных значений концептов, а также их возможных изменений при различных внешних условиях.

3. Предложена методика моделирования сценариев изменения целевых факторов на основе импульсных процессов.

4. Предложена поэтапная методика оценки рисков, включающая идентификацию ключевых рисков, расчет их влияния на концепты и построение матриц импульсных воздействий. Такой подход позволяет выявить уязвимые места системы и разработать соответствующие меры по управлению рисками.

5. Описан процесс моделирования динамики изменения целевых концептов когнитивных моделей с учетом выявленных рисков для оценки потенциальных последствий появления каждого риска и их совокупного влияния на стратегические цели компании.

В результате были получены первоначальные состояния и изменения целевых концептов, перечень ключевых рисков по проекциям и модифицированные оценки изменения целевых и управляющих концептов с учетом рисков.

ГЛАВА 4 АПРОБАЦИЯ РАЗРАБОТАННЫХ МЕТОДОВ И МОДЕЛЕЙ В ЗАДАЧАХ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ КОМПАНИЙ ТЭК

4.1 Метод классификации альтернатив на основе гибридизации моделей

Рассмотрим процесс выбора стратегических по различным направлениям деятельности компании. Схема данного процесса показана на рисунке 4.1.

Рисунок 4.1 - Этапы выбора альтернатив (составлено автором) Набор альтернатив набирается за установленный руководством компании период времени, далее проводится процедура выбора приоритетных альтернатив, включающая следующие этапы.

1. Описание показателей альтернативы.

На данном этапе собирается вся возможная информация об альтернативе из двух основных источников: непосредственно от автора альтернативы и информация, полученная на этапах построения системно-когнитивной модели и расчета ее показателей и связей.

Автору альтернативы предлагается ввести информацию по установленной форме, показанной в таблице 4.1.

Таблица 4.1 - Карточка альтернативы (составлено автором)

Показатель Значение показателя

1. Человеческий капитал

1. Стратегические проекции компании 2. Безопасность производства 3. Окружающая среда 4. Развитие регионов 5. Технологическое лидерство 6. Корпоративное управление

2. Показатели компании, на Выбор из списка показателей по проекциям