Построение систем управления процессно-ориентированных организаций тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Несговорова Виктория Сергеевна

• Несговорова Виктория Сергеевна
• кандидат наук
• 2022

Оглавление диссертации кандидат наук Несговорова Виктория Сергеевна

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

1.1. Концептуальные аспекты построения систем управления процессно-ориентированных организаций

1.2. Систематизация понятийного аппарата и состава систем управления процессно-ориентированных организаций

1.3. Устойчивый успех как важный результат построения систем управления процессно-ориентированных организаций

1.4. Выводы по Главе

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПЕРЕДОВЫХ ПРАКТИК ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

2.1. Методология исследования и источники данных исследования систем управления процессно-ориентированных организаций

2.2. Исследование особенностей систем управления процессно-ориентированных организаций

2.2.1. Особенности структуры целей процессно-ориентированных организаций

2.2.2. Особенности организационной культуры процессно-ориентированных организаций

2.2.3. Корреляционная связь ценностей и фокусных областей процессно-ориентированных организаций

2.2.4. Особенности инфокоммуникационной среды процессно-ориентированных организаций

Стр.

2.2.5. Особенности структуры показателей процессно-ориентированных организаций

2.2.6. Особенности процессной организационной структуры процессно-ориентированных организаций

2.3. Систематизация результатов исследования систем управления процессно-ориентированных организаций

2.4. Выводы по Главе

ГЛАВА 3. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ ИНСТРУМЕНТАРИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

3.1. Модель зрелости элементов типичной системы управления процессно-ориентированных организаций

3.1.1. Начальный этап зрелости системы управления процессно-ориентированной организации

3.1.2. Этап стабилизации системы управления процессно-ориентированной организации

3.1.3. Этап зрелости системы управления процессно-ориентированной организации

3.2. Разработка комплекса показателей зрелости системы управления процессно-ориентированных организаций

3.3. Верификация методологического подхода построения систем управления процессно-ориентированных организаций и апробация разработанных методических рекомендаций

3.4. Выводы по Главе

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ И УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ

СУ Система управления

ПОО Процессно-ориентированная организация

ISO (ИСО) Международная организация по стандартизации

ГОСТ Государственный стандарт

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Построение систем управления процессно-ориентированных организаций»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Текущая геополитическая ситуация и продолжающееся распространение пандемии формируют крайне непростую экономическую ситуацию. Помимо этого, для современной экономики России в целом характерны следующие черты: непрерывность перемен, экономическая, политическая и социальная неопределенность, высокие риски, высокий темп перемен и др[43, С.139].

В связи с этим успех и устойчивость предприятия становятся главными характеристиками конкурентоспособности. Два известнейших рейтинга «The World's Most Valuable Brands» и «Global 2000» журнала Forbes отслеживают именно эти составляющие: рейтинг «The World's Most Valuable Brands» делает акцент на устойчивых конкурентных преимуществах, «Global 2000» на финансовой результативности бизнеса. Все лидирующие компании представленных рейтингов являются процессно-ориентированными, что вызывает первостепенный интерес к этому способу ведения деятельности. Нормы использования процессного подхода зафиксированы в международных стандартах ISO (ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004). В связи с необходимостью соответствия мировым стандартам у компаний, заинтересованных во внедрении процессного подхода, имеются ряд проблем построения СУ ПОО: недостаток эмпирических исследований результатов внедрения процессного подхода и отсутствие единой многоаспектной концепции построения СУ.

Степень разработанности проблемы. Теоретические и прикладные вопросы рассмотрения ПОО многочисленны и представлены в работах целого ряда отечественных и зарубежных авторов. Предпосылки процессного подхода были заложены Файолем А., Шухартом У. и Дэмингом У. В формирование и описание сущности, принципов, алгоритмов внедрения процессного подхода большой вклад внесли Джуран Дж., Портер М., Чампи Д. и Хаммер М., Давенпорт Т. и др. Основные аспекты ПОО раскрыты в

трудах Маккормака К. и Джонсана У., BPMGroup, Pоссмана М., Брауна Т. и Пауэра Б., а также ряда отечественных авторов Попова Э. М. и Ойхмана Е.Г., Виханского О.С. и Наумова Л.И., Pепина В.В. и Елиферова В.Г., Тельнова Ю.Ф., Максимцова М.М., Кондратьева В.В., Кузнецова М.Н., Фалько С.Г., Беспалова P.Q и др.

Методики анализа и описания процессов раскрыты в таких инструментах как: ARIS (Architecture of Integrated Information Systems, методология и программный продукт для моделирования бизнес-процессов организаций), BSC (Balanced Scorecard, сбалансированная система показателей), BPMN (Business Process Management Notation, методика описания бизнес-процессов), IDEF (Integrated DEFinition, методология описания рабочих процессов и информационных систем), Casewise (Casewise Corporate Modeler Suite, программный продукт для моделирования архитектуры организации), CogNIAM (Cognition Enhanced Natural Language Information Analysis Method, метод моделирования данных, правил, процессов), xBML (Extended Business Modeling Language, расширенный язык бизнес-моделирования), EPC (Event-driven process chain, тип блок-схемы для бизнес-моделирования) и VAD (value added chain diagram, схема цепочки создания добавленной стоимости), UML (Unified Modeling Language, язык графического описания для моделирования бизнес-процессов, системного проектирования и отображения организационных структур), Eriksson-Penker's (метод моделированию бизнес-процессов в рамках процессного подхода) и пр.

Методики оценки организации в целом нашли свое отражение в трудах Лльтмона С., Кигана Д., Диксона P., Фитжеральда Л., Мейсела Л., Мищенко Л.В., Михеева Е.В. и др. Оценка организационной структуры представлена в работах таких авторов как Пью Д.С., Хэйг Дж., Лйкен М., Мильнер Б.З. и др., организационной культуры - ОТайли Ч., Колдуэлл P., Чатман Д., Джен K.A., Кэлори P., Сарнин Ф., Тан. Ю.Т., Pейгл P., Спивак В.Л. и др, процессной структуры - Каплан P.C, Нортон Д.П. , Бьерн Л. и др.

Существует ряд подходов, выделяющие систему управления непосредственно как объект оценки (Фламхолц Э.; Браун М.Г.; Биттицци У.С., Керри А.С., Макдевитт Л.; Нили Э., Мельник М.В. и др.).

Несмотря на большое количество работ зарубежных и отечественных авторов, посвященных вопросам управления процессно-ориентированными организациями, определено, что основной причиной существующих проблем внедрения процессного подхода является суженное понимание системы управления - фокусирование только на процессной организационной структуре. Также были выявлены нехватка эмпирических исследований итогов внедрения процессного подхода и отсутствие единой системы оценки СУ ПОО. В связи с этим назрела необходимость конкретизации состава элементов СУ ПОО, исследования лучших практик управления и проработки единой концепции построения СУ ПОО.

Объектом исследования являются СУ лидирующих ПОО. Предметом - специфические характеристики, элементы и инструменты построения СУ ПОО.

Цель диссертационного исследования - на основе исследования науки и практики управления ПОО разработать единую концепцию и инструментарий построения многоаспектную СУ ПОО для обеспечения устойчивого успеха компаний.

Для достижения поставленной цели в диссертационной работе были поставлены и решены следующие основные задачи:

1. Обобщить и проанализировать результаты исследований, посвященных вопросам управления ПОО, с целью систематизации понятийного аппарата и существующих инструментов построения СУ ПОО.

2. Выявить на основе анализа исследований, посвященных вопросам определения состава СУ ПОО, и подтвердить на базе изучения лучших практик управления состав СУ ПОО.

3. По результатам исследования особенностей построения СУ лидирующих международных ПОО выявить типичную СУ ПОО: взаимосвязь и характеристики.

4. Разработать модель зрелости элементов СУ ПОО и связанные с ней рекомендации построения СУ, позволяющие обеспечить устойчивый успех организации.

5. Разработать и апробировать комплекс показателей СУ ПОО. Теоретическая база исследования. Теоретической базой

исследования послужили труды отечественных и зарубежных исследователей, посвященные проблемам процессного подхода к управлению, теории управления, теории организации и организационного поведения, построения процессных организационных структур, развития организационной культуры, контроллинга бизнеса и организаций.

Методологическая база исследования. В части постановки проблемы в диссертационном исследовании использован сравнительно-исторический метод, анализ и синтез, методы поиска и отбора литературы. В части исследования опыта международных организаций проведено кабинетное исследование официальной отчетности компаний. Для обработки данных и разработки методических рекомендаций применяются такие методы как: количественный, качественный, ретроспективный, сравнительный и корреляционный анализ, методы классификации и группировок. В части апробации используется метод непосредственных наблюдений, метод анализа документов, экспертный метод, метод парных сравнений, интервьюирование.

Информационная база исследования. Информационную основу диссертационного исследования составили данные ежегодной официальной отчетности компаний (Источник: корпоративные сайты компаний), данные официальных рейтингов журнала Forbes «The World's Most Valuable Brands» и «Global 2000».

Научная новизна заключается в обосновании комплексного видения СУ ПОО, инструментов ее построения для обеспечения устойчивого успеха. Научные результаты:

1. Выделены ключевые преимущества процессного подхода и ограничения существующих инструментов построения СУ ПОО. Уточнен понятийный аппарат организационного управления в части пояснения взаимосвязи понятий СУ, структуры управления, организационной структуры и их элементов с учетом особенностей процессного управления и формирования устойчивого успеха.

2. Расширен на основе изучения науки и практики состав основных элементов СУ ПОО: к процессной организационной структуре добавлены инфокоммуникационная среда, организационная культура, структура целей и система показателей, что формирует основу комплексного построения СУ ПОО, увеличивает и оптимизирует область воздействия процессного подхода на организацию и, как показывает опыт лидирующих компаний, способствует устойчивому успеху.

3. Предложена концепция типичной многоаспектной СУ ПОО, обобщающая опыт лидирующих компаний, уникальная своим составом и четким представлением взаимосвязей, характеристик и работы всех элементов. В отличие от существующих концепций формирует базу для целенаправленного и системного построения СУ ПОО исходя из стратегии устойчивого успеха для максимальной реализации целей компании.

4. Усовершенствована модель зрелости процессов и расширена на весь спектр элементов СУ ПОО. Разработаны связанные с ней рекомендации для системного внедрения процессного подхода. Модель уникальна своей базой в виде опыта лидирующих компаний и структурированным видением пути поэтапного построения элементов

СУ для формирования прозрачной и управляемой цепочки создания ценности.

5. Представлен разработанный и апробированный комплекс показателей зрелости СУ ПОО, который, в отличие от существующих инструментов, позволяет произвести всестороннюю объективную оценку и анализ уровня зрелости СУ ПОО, выявить зоны развития и совершить обоснованный выбор методов управленческого воздействия для стабилизации процессного подхода и формирования устойчивого успеха организации.

Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в уточнении понятийного аппарата СУ ПОО, выявлении состава основных элементов СУ ПОО, позволяющего обеспечить устойчивый успех организации, разработке концепции типичной СУ ПОО, модели и комплекса показателей ее зрелости.

Практическая значимость диссертационной работы определяется полученными результатами исследования, в том числе теоретико-методологическими и методическими разработками автора, которые способствуют решению практических проблем повышения уровня зрелости СУ ПОО и, как следствие, устойчивому успеху и увеличению уровня конкурентоспособности организации.

Соответствие диссертации паспорту научной специальности Диссертационное исследование соответствует следующим пунктам паспорта научной специальности 08.00.05 «Экономики и управление народным хозяйством (менеджмент)»: 10.9., 10.10., 10.11., 10.12., 10.17., 10.25.

Апробация и публикации. Основные выводы, методики и предложения, полученные автором в процессе проведения диссертационного исследования, были апробированы на предприятии оборонно-промышленного комплекса ООО «Завод Холодмаш». Основные результаты диссертационного исследования были представлены на международных научных и научно-практических мероприятиях (конференциях, круглых

столах и т.д.), в том числе: ежегодная международная конференция ассоциации GBATA (Нью-Йорк, 2012), всероссийская научно-практическая конференция «Проблемы управления: методы, решения» (Москва, 2013); PhD семинар в рамках XVII Апрельской международной научной конференции (Москва, 2016), семинар факультета бизнеса и менеджмента НИУ «Высшей школы экономики» (Москва, 2018), семинар кафедры «Экономики и организации производства» МГТУ им. Баумана (Москва, 2021).

По теме исследования автором подготовлены и опубликованы статьи и доклады в 9 печатных трудах, в том числе 6 статей в научных журналах, рекомендованных ВАК РФ.

Структура и содержание работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, общих выводов и заключения, списка литературы из 252 наименований и приложения, изложена на 161 странице, содержит 13 рисунков и 33 таблиц.

Содержание соответствуют цели, логике исследования и решения поставленных задач. Во введении обоснована актуальность, сформулированы цели и задачи, определены объект и предмет, сформулирована научная новизна, теоретическая и практическая значимость исследования. В Главе 1 проведен анализ литературы, посвященной вопросам управления ПОО, а именно СУ, структурам управления, организационным структурам и их элементам, методикам оценки внутренней среды организации и методикам построения СУ ПОО. Систематизирован понятийный аппарат и сформирована проблема исследования. Во Главе 2 представлены результаты исследования лучших практик управления ПОО, разработаны методические основы СУ, выявлена типичная СУ ПОО. В Главе 3 описаны разработанные концепция и инструментарий построения многоаспектной СУ ПОО, а также результаты внедрения. В заключении изложены итоги выполнения исследования. В приложении - материалы, дополняющие текст диссертации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННЫХ

ОРГАНИЗАЦИЙ

1.1. Концептуальные аспекты построения систем управления процессно-ориентированных организаций

В текущей непростой экономической ситуации устойчивый успех предприятий становится основной характеристикой конкурентоспособности и перед компаниями стоит нетривиальная задача формирования советующих систем управления.

Стоит выделить следующие принципиальные подходы к формированию СУ [22, С.350]:

1. классический (функциональный) подход, определяющий организацию как структуру;

2. процессный подход, при котором происходит управление процессами взаимодействия людей.

Рассмотрим данные подходы подробнее.

Функциональный подход - совокупность приемов и способов управления организацией как определенной организационной структурой и как совокупностью функций конкретных подразделений. К функционально-ориентированным организациям относятся организации с вертикальной организационной структурой, построенной в соответствии с выполняемыми функциями. Для таких организаций характерны строгая вертикальная иерархия управления, четкое разделение труда и разделение процесса на множество функций, закрепленных за функциональными подразделениями, а также централизованный процесс принятия решений [87; 181], и, как следствие, функциональную культуру мышления персонала с основной ценностью в виде карьерного роста. Централизация и вертикальные связи в подобных организациях преобладают, горизонтальные связи носят

непостоянный и случайный характер. Затраты организации минимизируются вследствие централизации, сотрудникам легче специализироваться в профессии и выработать профессиональные навыки высокого уровня, а также при простой организационной структуре удобнее осуществлять функцию контроля и пр. [16, С.21].

Однако, как показал анализ литературы, стандартная пирамидальная структура большинства компаний хорошо подходит к условиям активного роста самой компании и экономики в целом, т.к. позволяет увеличивать масштаб, просто добавляя необходимое количество сотрудников на соответствующих уровнях. Жесткая и многообразная конкуренция, характерная для большинства отраслей на сегодняшний день, требует пересмотра подходов к управлению. По причине того, что нормальное состояние для современной компании - это постоянные и своевременные изменения, компаниям требуются более гибкие структуры, в которых каждый сотрудник занимается созданием ценности. Функциональная ориентированность перестает быть актуальной и проявляет ряд соответствующих недостатков:

• крайне низкая скорость прохождения информации и скорость реакции на изменения внешней среды вследствие большого количества уровней управления, недостаточные инвестиции в опытно-исследовательские проекты [126];

• слабая ориентация на клиента, на деле главный потребитель -вышестоящий начальник, отсутствие или формальное наличие отделов и руководителей, несущих ответственность за финансовую деятельность компании, непроизвольная разрушительная конкуренция между подразделениями, взаимодействие во многом несогласованные [185; 126];

• невозможность полноценной оптимизации запасов по причине необходимости обеспечить стабильно высокую загрузку оборудования и ритмичный выход продукции [83, С.2];

• структурно размытая и недостаточная работа с персоналом, одним из основных факторов мотивации персонала является карьерный рост [46];

• поток создания потребительской ценности неструктурированный, непредсказуемый и плохо определен [190; 240; 185].

А в постоянно меняющихся условиях наиболее важными факторами успеха для организаций гибкость и адаптивность. Поэтому еще в конце 80-х годов стала популярной идея представления организации в виде набора бизнес-процессов, а управления ее деятельностью - как управление бизнес-процессами. Суть данного подхода в управлении организацией как определенной системой процессов, сосредоточение компании и ее структурных подразделений на задачах, а не на отдельных операциях, людях, структурах, для оптимизации потока создания ценности для клиентов [241; 181; 185; 240].

Преимущества процессного подхода:

• ориентация на клиентов, горизонтальная ориентация, которая красной нитью проходит через структурные подразделения [240, С. 43], деятельность непосредственно связана с созданием ценности для клиентов [241; 185];

• владельцы процессов имеют полную ответственность за эффективное и действенное функционирование процесса [190];

• охват всей цепочки процесса (поставщики-производство-сбыт-сервис-клиент), важность производительности не отдельных элементов, а процесса в целом [83, С.3];

• поток создания потребительской ценности определен и, следовательно, предсказуем и управляем [185; 190];

• быстрый процесс принятия решений, т.к. передан междисциплинарным группам и исполнителям [240, С. 43].

Вышеуказанные преимущества подхода непосредственно формируют гибкость предприятия на рынке, т.е. его «способность измениться или

реагировать с небольшими потерями времени и производительности, усилиями и затратами для того, чтобы справиться с требованиями, предъявляемыми предприятию внешней средой» [34, С31].

Основным же недостатком процессного подхода большинство авторов выделяют сложность его внедрения и нехватка методических разработок перехода к нему [69, С.7].

Сравнение функциональной и процессной ориентации представлено в Таблице 1.

Таблица 1.

Сравнение процессной и функциональной ориентации (составлено автором)_

Характеристики организационной ориентации Функционально-ориентированные организации Процессно-ориентированные организации

Особенности организационного дизайна Похожие мощности сгруппированы в отделе (в зависимости от их специализации, образования и обучения), разбивка по продуктам [87; 181] Многопрофильные структурные подразделения, которые организованы вокруг и на основе процессов, разбивка по процессам [188; 241; 240]

Направленность организационной ориентация Вертикальная ориентация, цели организационного отдела могут быть только косвенно связаны с созданием ценности для клиентов[240; 185] Горизонтальная ориентация. Деятельность отделов непосредственно связана с созданием ценности для клиентов [240; 185]

Поток создания потребительской ценности Неструктурированный, непредсказуемый и плохо определен [190; 185] Определен, следовательно, предсказуем и управляем [190; 185]

Основной фокус при управлении Управление отделами (частями процесса), оптимизации их, увеличение производительности отделов (мощности использования) [190; 185] Управление процессами (целостный подход), оптимизация потока создания ценности для клиентов [190; 185]

Процесс принятия решений Централизованный [181] Переданы междисциплинарным группам, владельцам процессов[240]

Ответственность при реализации процессов Никто не отвечает за процессы, потому что работа организована вокруг задач [240] Владельцы процессов имеют полную ответственность за эффективное и действенное функционирование процесса [190]

Взаимодействие между отделами Взаимодействия между подразделениями во многом несогласованные [185] Систематическое взаимодействие с помощью дополнительных структур в верхней части функциональной структуры или отделы взаимодействуют относительно мало, потому что все взаимозависимости по процессу принадлежит к одному и тому же отделу [240]

Особенности организационной культуры Преобладание функциональной культуры мышления, основная ценность - карьерный рост [46]; Работники - один из ресурсов организации, фактор стоимости производства, который нужно максимально сократить [126]. Преобладает предпринимательская культура мышления, ответственность за результат, работники - важнейший ресурс организации [190]

Противопоставление процессного и функционального принципиально неверно: функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. Разница в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или строить процессы взаимодействия между фокусными областями. А также в различных целях, лежащих перед организациями. Функциональный подход - это внутренний подход (со стороны предложения), направленный «на себя», цель которого -добиться максимальной эффективности использования ресурсов компании. Процессный подход - это внешний подход (со стороны спроса), направленный «вовне», цель - добиться максимального удовлетворения стейкхолдеров (см. Рисунок 1.1).

Разделение труда

Информационное «затоваривание»

/

ОРГАНИЗАЦИЯ

Ш

с \

ФУНКЦИИ

ч )

ПРОЦЕСС

J

ПРОЦЕСС

с N

РОЛИ

\ )

т

ОРГАНИЗАЦИЯ

Ш ш

Команды исполнителей

С отрудничество

Рисунок 1.1. Функциональная и процессные организации [153]

Так анализ содержания известнейших рейтингов журнала Forbes «The World's Most Valuable Brands» и «Global 2000» показал, что лидирующие мировые компании являются процессно-ориентированными организациями, что вызывает первостепенный интерес к этому способу ведения деятельности. Нормы использования процессного подхода зафиксированы в

целом наборе международных стандартов ISO 9000. И в связи с необходимостью соответствия мировым стандартам у компаний, заинтересованных во внедрении процессного подхода, имеются ряд проблем построения СУ ПОО: недостаток эмпирических исследований результатов внедрения процессного подхода, а также отсутствие единой многоаспектной концепции построения СУ ПОО.

Стоит отделить понятие построения СУ ПОО от понятия организационного проектирования.

Гелбрейт Дж. определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных [139, С.5].

Мильнер Б.З. установил организационное проектирование как функцию организации в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности [53, С. 474].

По мнению Демчук О.Н. и Ефремова Т.А. организационное проектирование - это система организации производства, труда и управления в организации в целом и в ее подразделениях в отдельных видах деятельности [23, С. 164].

Таким образом, под проектированием понимается этап планирования. Под построением СУ ПОО же в рамках диссертационного исследования предлагается понимать непосредственно процесс создания СУ, способной максимально удовлетворять потребности и ожиданиям всех заинтересованных сторон на долговременной основе.

При этом важно отметить многоаспектность СУ ПОО, элементами которой можно считать: процессную организационную структуру (Shewhart W., 1931; Schendel D.E., Hofer C.W., 1979 и мн.др.), структуру целей (Oparison M.O., 1985; Fredrickson J.W., 1986 и мн.др.), организационную культуру (Brown M.G., 1983; Jemison C.A., 1983 и мн.др.),

инфокоммуникационную среду (Daniel E., 1983; Gerwin D., 1986 и мн. др), систему показателей (McCormack K.P., Johnson W.C., 2001; Tapping D., Lnyster Т., Shuker Т., 2002 и др.).

Рассмотрим подробнее существующие методики, которые можно использовать для построения СУ ПОО.

Существует целый пласт исследований, посвященный построению организационных структур [40; 44; 53; 72; 74]: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования (см. Таблицу 2).

Таблица 2.

Содержание методов построения организационных структур [40; 44; 53; 72;

74]

Метод Развитие организационной структуры

Метод аналогий • Использование типовых структур и опыта других организаций с учетом условий, в которых находится данная организация

Экспертный метод • Использование рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков • Применение научных принципов формирования организационных структур управления • Выявление особенностей работы аппарата управления, недостатков его различных звеньев, выработка рекомендации по совершенствованию

Метод структуризации целей • Выработка системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой организационной структурой • Проведение экспертного анализа возможных организационных структур, определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие подразделения/органы управления

Метод Развитие организационной структуры

Метод организационного моделирования • Разработка формализованных, математических, графических, машинных и др. отображений распределения полномочий и ответственности в организации как базы для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур

Представленные методы фокусируются исключительно на организационных структурах и не охватывают все аспекты СУ ПОО.

Исследования по теории организационного дизайна [237; 121; 119; 139; 205; 110], посвященные внешним и внутренним факторам (окружение, стратегия, структура задач, управленческий стиль, управленческий климат, уникальные организационные характеристики), их качественному и количественному измерению и соотношению, также не рассматривают все аспекты СУ ПОО.

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Несговорова Виктория Сергеевна, 2022 год

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверченков В.И., Ерохин В.В. Системы организационного управления. М.: ФЛИНТА. 2011. 208 с.

2. Акофф Р.Л., Эмери Ф.И. О целеустремленных системах (Пер с англ.,2-е изд.). М.: ЛКИ. 2008. 272 с.

3. Анисимова А. В. Принципы формирования системы критериев устойчивого развития // Экономика и организация управления. 2009. №5. С. 90-99.

4. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: РИА «Стандарты и качество». 2003. 272 с.

5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.:Экономика. 1989. 519с.

6. Ахен Д. М., Клауз А., Тернер Р. СММ1: Комплексный подход к совершенствованию процессов. Практическое введение в модель. М: «МФК», 2005. 300 с.

7. Бедрединов Р.Т., Бедрединов Т.Т. Аудит управления организационной структурой банка // Менеджмент сегодня. 2009. №01(49). С. 38-47.

8. Берталанфи Л. История и статус общей теории систем // Системные исследования. 1973. Ежегодник. С. 20-37.

9. Берталанфи Л. Общая теория систем - критический обзор. Общ. ред. и вст. ст. В. Н. Садовского и Э. Г. Юдина // Исследования по общей теории систем: Сборник переводов. М.: Прогресс, 1969. С. 23-82.

10. Бетс Г., Брайндли Б., Уильямс С. Бизнес. Толковый словарь. М.: ИНФРА-М. 1998. 760 с.

11. Блэк Дж. Экономика. Толковый словарь. М.: ИНФРА-М. 2000.

848 с.

12. Большой Российский энциклопедический словарь. М.: БРЭ, 2003. 1887 с.

13. Большой толковый словарь русского языка. Гл. ред. С. А. Кузнецов. СПб.: Норинт. 1998. 1534 с.

14. Братющенко С.В. Социальная ответственность предпринимательства (обзор концепций) // Актуальные проблемы социально-экономического развития: взгляд молодых ученых. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН. 2005. С.166-178.

15. Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами. М.: Либроком. 2009. 264 с.

16. Бьёрн, А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество». 2003. 272 с.

17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Экономистъ. 2006. 670 с.

18. Вумек Д., Джонс Д. Т. Бережливое производство (Пер. с англ.). М.: Альпина Бизнес Букс. 2004. 473 c.

19. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента (Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное). Таганрог: Изд-во ТРТУ. 2003. 230 с.

20. ГОСТ Р ИСО МЭК 15288-2005. Информационная технология. Системная инженерия. Процессы жизненного цикла систем. М.: Стандартинформ. 2006. 54 с.

21. ГОСТ Р ИСО 9004-2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества. М.: Стандартинформ. 2011. 40 с.

22. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб: Питер. 2006. 864 с.

23. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Теория организации (Учебное пособие). М.: Флинт. 2009. 264 с.

24. Доклад Международной комиссии по окружающей среде и развитию «Наше общее будущее». 1987. - Электрон. дан. - Доступ: http: //www.un. org/ru/ga/pdf/brundtland. pdf

25. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление (Учебник). М.: ИНФРА-М. 2005. 319 с.

26. Завьялова З. М. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика. 2002. 192 с.

27. Зенкина И.В. Основы формирования системы показателей экономического субъекта в русле современных концепций стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика. 2009. №27(156). С. 34-39.

28. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления (2-е изд., перераб. и доп.). М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2012. 167с.

29. Ильичев Л. Ф., Федосеев П. Н., Ковалев С. М., Панов В. Г. Философский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия. 1983. 840 с.

30. Исаев Д.В. Рациональная модель стратегического управления // Финансовая газета. 2008. №25 (861). С. 14-15.

31. Карминский А.М. Рейтинги как инструмент стратегического контроллинга // Экономические стратегии. 2008. №1(59). С.96-103.

32. Катернюк А.В. Выбор системы показателей для экспресс-диагностики системы управления компанией // Управленческий учет и финансы. 2007. №02(10): 118-135.

33. Кизян Н. Г. , Мелякова Е. В. Управление организационной культурой предприятий малого и среднего бизнеса в условиях кризиса // Проблемы современной экономики. 2014. №4(52). С. 153-155.

34. Кицманн Х., Фалько С.Г. Управление гибкостью предприятия на оперативном уровне // Инновации в менеджменте. 2017. №11. С. 26-31.

35. Клилэнд Д. Управление заинтересованными сторонами в проекте (Под ред. Дж. К. Пинто). М.: Питер. 2004. 364 с.

36. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика. 2001. 560 с.

37. Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2004. 424 с.

38. Когденко В. Г. Методология и методика экономического анализа в системе управления коммерческой организацией. М.: ЮНИТИ. 2008. 573 с.

39. Кондрашова Н.В., Ендовицкая Е.В. Научные основы построения системы аналитических показателей // Социально-экономические явления и процессы. 2016. №9 (11). С. 34-39.

40. Коренченко Р.А. Общая теория организации. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2003. 286 с.

41. Кохановский В.П. Основы философии науки (Учебное пособие для аспирантов, изд. 2-е.). Ростов н/Д: Феникс. 2008. 603 с.

42. Ларионов В.Г. Контроллинг персонала в инновационном предприятии // Инновации в менеджменте. 2014. №2. С.40-43.

43. Ларионов В.Г. Современное состояние экономики России: проблемы и решения // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2015. №4-3. С.139-148.

44. Лафта Дж. К. Теория организации. М.: Проспект. 2003. 416 с.

45. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №2: 91-97.

46. Логинов А.А., Шухман П.Б. Современные методы управления компанией: организационное развитие и управление персоналом // Управление развитием персонала. 2008. №02(14). С. 112-121.

47. Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки (5-е изд., перераб. и доп.). М.: Дело. 2003. 520 с.

48. Магданов П.В. Генезис понятия цели управления // Вестник СПбГЭУ. 2010. №2 (37). С. 17-22.

49. Максимцов М.М. Управление бизнес-процессами современных организаций: Монография. М.: МГСУ. 2009. 311 с.

50. Мартынов Л.М. Информационно-коммуникационная среда как регулятор хозяйственных процессов // Креативная экономика. 2007. №1. С. 64-68.

51. Мельник М. В. Формирование системы показателей для информационного обеспечения управления устойчивым развитием экономического субъекта // Учет. Анализ. Аудит. 2015. №1. С. 34-44.

52. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело. 1992. 704 с.

53. Мильнер Б.3. Теория организации (2-е изд., перераб. и доп.). М.: ИНФРА. 2000. 480с.

54. Мильнер Б.З. Концепция управления знаниями в современных организациях // Российский журнал менеджмента. 2003. №1. С. 57-76.

55. Мильнер Б.З. Управление знаниями. М.: ИНФРА, 2003. 177 с.

56. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер. 2002. 512 с.

57. Мишин В.М. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2003. 527 с.

58. Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Издательство «Экзамен». 2003. 384 с.

59. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. М.: Азъ. 1992. 506 с.

60. Ойхман Е.Г., Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика. 1997. 336 с.

61. Омельченко И.Н., Шааб А. Целевая модель и механизм деятельности компании в концепции устойчивого развития // Инновации в менеджменте. 2019. №20. С.64-73.

62. Орлов А.И. Прикладная статистика. М.: Экзамен. 2004. 483 с.

63. Орлов А.И. Организационно-экономическое моделирование: учебник: в 3 ч. Ч.2. Экспертные оценки. Гриф УМО. М.: Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана. 2011. 486 с.

64. Орлов А.И. Экспертные оценки. Учебное пособие. М. 2002. 31 с.

65. Панкин А. Формализация управления в организации: повышение организационной эффективности через организационные изменения // Менеджмент сегодня. 2002. №3. С. 44-49.

66. Перегудов Ф. И., Тарасенко Ф. П. Введение в системный анализ. М.: Высшая школа. 1989. 360 с.

67. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь (2-е изд., испр.). М.: Инфра-М. 1999. 479 с.

68. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА «Стандарты и качество». 2004. 408 с.

69. Репин В.В. Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация. М.: РИА «Стандарты и качество». 2007. 240 с.

70. Розенталь М.М. Философский словарь (3-е изд.). М.: Политиздат. 1972. 432 с.

71. Смирнов Э.А. Теория организации. М.: Инфра-М. 2003. 248 с.

72. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М.: Инфра-М. 2001. 248 с.

73. Созинов В.А. Исследование систем управления. Владивосток: Издательство ВГУЭС. 2004. 293 с.

74. Солянкина Л. Н., Организационное проектирование (стадии и методы оргпроектирования) // Делопроизводство. 2006. №1. С. 66-72.

75. Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер. 2001. 352 с.

76. Степин В. С. Новая философская энциклопедия (в 4 т.). М.: Мысль. 2001.

77. Стерлигова А.Н. Теоретико-методические основы уровневой интеграции деятельности компании в условиях сетевой конкуренции. М: Издательство МГОУ. 2008. 208 с.

78. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. 2 изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика. 2005. 320 с.

79. Тишков Ю.С. Организационная структура управления как инструмент менеджмента: опыт построения и оптимизации // Стратегический менеджмент. 2011. №02(14). С. 130-144.

80. Ушакова Д. Н. Толковый словарь русского языка (в 4 т.). М.: Государственный институт «Советская энциклопедия». 1940.

81. Фалько С.Г. Гуманистическая направленность инноваций в менеджменте // Инновации в менеджменте. 2020. №26. С.2-3.

82. Фалько С.Г. Концепции стратегического управления и гуманистическая направленность экономики // Инновации в менеджменте. 2020. №23. С.2-3.

83. Фалько С.Г. От тейлоризма к процессному менеджменту // Инновации в менеджменте. 2020. №25. С.2-3.

84. Фалько С.Г. Трансформация инструментов организации и управления предприятиями в современных условиях // Инновации в менеджменте. 2014. №1. С.16-21.

85. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления. М.: Омега-Л. 2008. 367 с.

86. Хаммер Х., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета. 1997. 332 с.

87. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №4. С. 12-25.

88. Хубулава Н.М., Ларионов В.Г. Инновационная стратегия // Контроллинг. 2013. №50. С.12-19.

89. Челноков A.C. Формирования системы оценки и управления эффективностью деятельности организации: эволюция подходов и современные вызовы // Наука и бизнес: пути развития. 2013. №8(26). С. 160164.

90. Шевченко И.В., Воронина Л.А. Сбалансированная система финансовой оценки стратегического развития российских нефтегазовых корпораций на основе зарубежного опыта // Экономический анализ: теория и практика. 2006. №15(72). С. 52-63.

91. Шмакова, Е.Д. Формирование и развитие корпоративной культуры, способствующей поддержанию организационных изменений в компании // Менеджмент сегодня. 2008. № 04(46). С. 242-252.

92. AA1000 Stakeholder Engagement Standard (AA1000SES) 2015 -Электрон. дан. - Доступ: http: //www.accountability.org/standards/

93. Adams, C., Roberts, P. You are what you measure. Manufacturing Europe. London: Sterling Publications. 1993. P. 504-507.

94. Aguilar-Saven R. Business process modelling techniques and tools // International Journal of Production Economics. 2004. № 90. P. 129-149.

95. Allison G., Zelikow Essence of decisions: exploring the cuban missile crisis (2nd ed.). Harlow: Longman. 1999. 416 p.

96. Altman S. Performance monitoring systems for public managers // Public Administration Review. 1979. №1(39). P:31-45.

97. Ansoff I. H. Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion. New York: McGraw-Hill. 1965. 264 p.

98. Aoki M. 1986. Horizontal vs. Vertical Information Structure of the Firm // The American Economic Review. №76(5). P. 971-983.

99. Australian Business Excellence Framework - Электрон. дан. -Доступ:

www.saiglobal.com/Improve/ExcellenceModels/BusinessExcellenceFramework

100. Bell M., Omachonu, V. 2011. Quality system implementation process for business success // The International Journal of Quality & Reliability Management. № 28(7). P.723-734.

101. Batten, J. A total quality culture // Management Review. 1994. №5(83). P. 61.

102. Bertalanffy L. An Outline of General System Theory // British Journal for the Philosophy of Science. 1950. № 1. P. 134-165.

103. Bititci U.S., Carrie, A.S., McDevitt, L. Integrated performance measurement systems: A development guide // International Journal of Operations & Production Management. 1997. № 17(5). P.522-534.

104. Bititci U. S. Managing Business Performance: The Science and the Art. Hoboken: John Wiley & Sons, Ltd. 2015. 312 p.

105. Boudreau J. W., Ramstad, P. Talentship, talent segmentation, and sustainability: a new HR decision science paradigm for a new strategy definition // Human Resource Management. 2005. № 44(2). P. 129-136.

106. Bourne M., Neely, A., Mills, J., Platts K. Implementing performance measurement systems: a literature review // International Journal of Business Performance Management. 2003. №1(5). P.1-24.

107. Briassoulis H. Sustainable development and its indicators: through a (planner's) glass darkly // Journal of Environmental Planning and Management. 2001. №3(44). P.409-427.

108. Brown M.G. Keeping Score: Using the right metrics to drive world-class performance, quality resources. New York: Productivity Press. 1996. 224 p.

109. Burns T., Stalker G. M. The Management of Innovation. London: Tavistock. 1961. 269 p.

110. Burton R., Obel B. Organizational analysis for strategic change. Kluwer: Dodrecht. 1995. 240 p.

111. Calori R., Sarnin P. Corporate culture and economic performance: A French study // Organization Sience. 1991. №12. P.49-74.

112. Cambridge dictionary online. - Электрон. дан. - Доступ: http://dictionary.cambridge.org/dictionary/business-english

113. Cameron K. S., Quinn R. E. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. San Francisco: Jossey-Bass. 1999. 242 p.

114. Chatman J. A. and Jehn K.A. Assessing the relationship between industry characteristics and organizational culture: How different can you be? // The Journal of Management. 1994. №37. P.522-553.

115. Chen D.J.. The Research and Development of Management System of After-sale Service. Sichuan University (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 2001. - Электрон. дан. - Доступ: https://www.proquest.com/

116. Chen Q. Design and Realization of WorkFlow System. Dalian University of Technology (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 2006. - Электрон. дан. - Доступ: https://www.proquest.com/

117. Cheng J. Studies on Integrated Management System to SI Company. Sichuan University (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 2005. - Электрон. дан. - Доступ: https://www.proquest.com/

118. Chew E., Hawryszkiewycz I., Soanes M. Value Configuration Design - an evolution in adequate business process design. In: Krogstie, J., Opdahl, A., Sindre, G. (eds.) // CAiSE 2007 and WES 2007. LNCS. Springer, Heidelberg. 2007. №4495. P.169-178.

119. Clark P. Organizational design: theory and practice. Tavistock Publications: London. 1972. 290 p.

120. Dai G.H. Design and implementation of equipment management system for guangzhou watersupply company. Sun Yat-Sen University (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 2009. - Электрон. дан. -Доступ: https: //www.proquest.com/

121. Dalton G., Lawrence P., Lorsch J. Organizational structure and design. Irwin & The Dorsey Press: Homewood, Ill. 1970. 310 p.

122. Davenport T. H. Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press. 1992. 337 p.

123. Davenport T.H. Need radical innovation and continuous improvement? // Integrate process reengineering and TQM. Planning Review. 1993. №21. P.6-12.

124. Davidson K. M. 2011. Reporting Systems for Sustainability: What Are They Measuring? // Social Indicators Research. №100 (2). P.351-365.

125. Deal T., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life (Revised ed.). N.Y.: Basic Books. 2000. 232 p.

126. Dertousos M.L., R.K. Lester, R.M. Solow, Thurow, L.C. Interim Results of the MIT Commission on Industrial Productivity. American Association for the Advancement of Science Annual Meeting. 1988. - Электрон. дан. -Доступ: https: //www.sci encemag. org/

127. Dewettinck K., Dijk H. Linking Belgian employee performance management system characteristics with performance management system effectiveness: exploring the mediating role of fairness // The International Journal of Human Resource Management. 2013. №24(4). 806 p.

128. Dianati J., Barband S.A., Kakapour S., Khanifar H. Localization of quality management system based on cultural values case study: IS09001:2008 management system in Iranian organizations. The Institute of Electrical and Electronics Engineers, Inc. (IEEE) Conference Proceedings. 2015. P.190-195.

129. Dixon J.R., Nanni A.J. and Vollmann T.E. The New Performance Challenge: Measuring operations for world class competition. DowJones-Irwin: Homewood, IL. 1990.

130. Dow Jones Sustainability Indexes. Corporate Sustainability. -Электрон. дан. - Доступ: http://www.sustainability-indices.com/sustainability-assessment/corporate-sustainability.jsp

131. Driskill G.W., Brenton A. L. Organizational Culture in Action: A Cultural Analysis Workbook. CA: SAGE Publications. 2010. 256 p.

132. Duan Z.Y. A Study of Electric Power Enterprises that implemented Integrated Management Systems. Tianjin University (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 200S. - Электрон. дан. - Доступ: https://www.proquest.com/

133. Eckes G. Six Sigma Team Dynamics: The Elusive Key to Project Success. Hoboken: John Wiley & Sons. 2003. 2б2 p.

134. Economics A-Z terms - Электрон. дан. - Доступ: http://www.economist.com/economics-a-to-z

135. Elkington, J. Triple bottom line revolution: reporting for the third millennium // Australian CPA. 1999. №№69(11). P.75-77.

136. Eon-Kyung L., Sungdo H., Sheung-Kown K. Supplier selection and management system considering relationships in supply chain management // IEEE Transactions on Engineering Management. №4S(3). P.307-31S.

137. Fitzgerald L., Johnson R., Brignall S., Silvestro R. and Voss, C. Performance Measurement in Service Business. London: CIMA. 1991. P.34-36.

i3S. Flamholtz E. Managing organizational transitions: Implications for corporate and human resource management // European Management Journal. 1995. №13(1). P.39-51.

139. Galbraith J. R. Organization design. Addison-Wesley: Reading, MA. i977. 42б p.

140. Galbraith J. R. Organization design. In J. W. Lorsch (Ed.). Handbook of organizational behavior // Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 19S7. P.343-357.

141. Gardner J. R., Rachlin R., Sweeny, H.W. Handbook of Strategic Planning. New York: John Wiley & Sons. 19S6. 752 p.

142. George M., Rowlands D., Price M., Maxey J. The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick Reference Guide to Nearly i00 Tools for Improving Process Quality, Speed, and Complexity. New York: McGraw-Hill. 2005. 2S2 p.

ИЗ. Giaglis G. M. A Taxonomy of Business Process Modeling and Information Systems Modeling Techniques // The International Journal of Flexible Manufacturing Systems. 200i. №i3. P.209-228.

144. Conti T. Systems thinking in quality management // TQM Journal. 20i0. №22(4). P.352-368.

145. Gore E.W. i999. Organizational culture, TQM, and business process reengineering: An empirical comparison // Team Performance Management: An International Journal. №5(5). P.164-170.

146. Greenberg J. Behavior in organizations (10th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 2011. V20 p.

14V. GRI (The Global Reporting Initiative) Standards 2015 - Электрон. дан. - Доступ: https://www.globalreporting.org/standards/

148. Griffith A. Management systems for sustainable construction: Integrating environmental, quality and safety management systems. International Journal of Environmental Technology and Management. 2002. №2(1-3). P.114.

149. Guttman H. M. Bilding Horizontal Organization. NJ: Guttman Development Strategies, Inc. 2006.

150. Hahn R., Kühnen M. Determinants of sustainability reporting: a review of results, trends, theory, and opportunities in an expanding field of research // Journal of Cleaner Production. 2013. №59. P.5-21.

151. Hammer M. The process audit // Harvard Business Review. 200V. №85 (4). P.111-23

152. Hertz S., Johansson J.K., Jager F.. Customer-oriented cost cutting: process management at Volvo // Supply Chain Management. 2001. №6(3). P.128-4i.

153. Hollingsworth D. The Workflow Reference Model: 10 years on // Technical report, WfMC. FL: Future Strategies Inc., Lighthouse Point. 2004. P. 295-312.

154. Huang M.Z. Design of Department Performance Management System of G Company. Xiamen University (People's Republic of China). ProQuest

Dissertations Publishing. 2004. - Электрон. дан. - Доступ: https://www.proquest.com/

155. Infante D.A., Rancer A.S., Womack D.F. Building communication theory (3rd ed.). Prospect Heights, IL: Waveland Press. 1997. 577 p.

156. International Organization for Standardization. Guidelines for the justification and development of management system standards. Geneva, Switzerland: International Standard ISO. 2001. Электрон. дан. - Доступ: http s : //www.i so .org/standard/34142. html

157. ISO 9001:200S Quality management systems - Requirements -Электрон. дан. - Доступ:

http://dent.ksu.edu.sa/fportal/sites/default/files/iso 9001 200S fourth edition.pd

15S. Jiang L. Research of the setup and execution of the integrated management system in power factory. Beijing Jiaotong University (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 2002. - Электрон. дан. -Доступ: https : //www.proquest.com/

159. Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy. Financial Times. 2007. 622 p.

160. Johnson H.T., Kaplan R.S. Relevance lost: the rise and fall of management accounting. Boston, MA: Harvard Business School Press. 19S7. 269 p

161. Johnson H.T. Relevance regained. New York: The Free Press. 1992.

22S p.

162. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy-focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, MA: Harvard Business School Press. 2001. 416 p.

163. Kaplan R.S., Norton D.P. The balanced scorecard-measures that drive performance // Harvard Business Review. 1992. №70. P.71-90.

164. Keegan D.P., Eiler R.G., Jones C.R., Are your performance measures obsolete? // Management Accounting. 19S9. №70(12): 45-50.

165. Keyton J. Communication and Organizational Culture: A Key to Understanding Work Experiences. CA: SAGE Publications. 2005. 215 p.

166. Kennerley M. Performance measurement frameworks - a review. Proceedings of Performance Measurement 2000: Past Present and Future Conference. Cambridge: Robinson College. 2000. P. 291-298.

16V. Klaver Jacques; Jonker Jan. Changing corporate environmental management: development of new management systems // Eco - Management and Auditing, Chichester. 2000. №V (2). P.91.

168. Kleindienst B., Biedermann H. Involving employees in the development process of performance measurement and management systems // Annals of the Faculty of Engineering Hunedoara. 201V. № 2. P.iV-24.

169. Kotter J., Heskett J. Corporate Culture and Performance. N.Y.: The Free Press. 1992. 214 p.

1V0. Kreps G. Organizational communication: Theory and practice (2nd ed.). N.Y.: Pearson. 1990. 331 p.

1V1. Kung P. and Hagen C. The fruits of business process management: an experience report from a Swiss bank // Business Process Management Journal. 200V. №13(4). P.4VV-48V.

1V2. Li Y.S. Study on Talents Accumulation Measures for Small Business. Huazhong (Central China) University of Science and Technology (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 2002. - Электрон. дан. -Доступ: https : //www.proquest.com/

1V3. Li Y.Y. Research on the evaluation of the construction of management system. Wuhan University of Technology (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 2006. - Электрон. дан. - Доступ: https://www.proquest.com/

1V4. Liang G. The automatic product management system (APMS): Integrated business process management for a small business application. University of Ottawa (Canada). ProQuest Dissertations Publishing. 2002. -Электрон. дан. - Доступ: https ://www.proquest.com/

1V5. Liang H.B. Discussion on the Integration of ISO 9000 and Internal Control. Sun Yat-Sen University (People's Republic of China). ProQuest

Dissertations Publishing. 2003. - Электрон. дан. - Доступ: https://www.proquest.com/

176. Linderman K., Schroeder R.G., Sanders J. A. Knowledge Framework Underlying Process Management. Decision Sciences. 2010. №41(4). P.689.

177. Linn R.J.; Zhang W.; Zong-yao, L. An intelligent management system for technology management // Computers & Industrial Engineering, New York. 2000. №38(3). P.397-412.

178. Liu X. Research and Application of Process Quality Standardization Management System in Special Steel Enterprise. Dalian University of Technology (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 2005. -Электрон. дан. - Доступ: https : //www.proquest.com/

179. Liu Y., Zhao S., Wu B., Cheng B., Zhang D. Design and implementation of a data-oriented business process management system // The Institute of Electrical and Electronics Engineers, Inc. (IEEE) Conference Proceedings. 2015. №01. P.441-446.

180. Locke E. A., & Latham G. P. A theory of goal setting and task performance. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 1990. 413 p.

181. Love P., Gunasekaran A., Li H. Putting an engine into re-engineering: toward a process-oriented organization // International Journal of Operations & Production Management. 1998. №18(9/10). P.937-949.

182. Lunenburg F. C. Mechanistic-Organic Organizations-An Axiomatic Theory: Authority Based on Bureaucracy or Professional Norms // International journal of management, business and administration, 2012. №14(1).

183. Luo J.L. Study and Design of Performance Management System of FAN Company. Renmin University of China (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 2004. - Электрон. дан. - Доступ: https://www.proquest.com/

184. Ma S.X. A Study on the Basic Framework of Structuring Company's Value-based Management System. Hebei University (People's Republic of China).

ProQuest Dissertations Publishing. 2005. - Электрон. дан. - Доступ: https://www.proquest.com/

185. Maanen J.V., Barley S. R. Cultural Organization: Fragments of a Theory. Organizational Culture. Beverly Hills. 1985. P.31-53.

186. Maisel L.S. Performance Measurement. The Balanced Scorecard Approach // Journal of Cost Management. 1992. №6(2). P.47-52.

187. Manuel F.R.; Santos G., Silva R. A generic model for integration of Quality, Environment and Safety Management Systems // TQM Journal. 2014. №26(2). P.143-159.

188. McCormack K. P., Johnson W. C. Business Process Orientation: Gaining the e-business competitive advantage. Boca Raton USA: CRC Press. 2001. 208 p.

189. Melan E. Process management: a unifying framework for improvement // National Productivity Review. 1989. №8(4). P.395-406

190. Merode F., Molema H., Goldschmidt H. GUM and six sigma approaches positioned as deterministic tools in quality target engineering // Accreditation Qual Assurance. 2004. №10. P.32-36.

191. Mintroff I. Stakeholders of the organizational mind. San Francisco, CA: Jossey-Bass. 1983. 178 p.

192. Mintzberg H. Structure in Fives: Designing Effective Organizations. N.J.: Pearson Education, Inc. 1992. 312 p.

193. Mintzberg H. Organization Design: Fashion or Fit. Harvard Business Review, 1981. №59(1). P.103-116.

194. Mintzberg H. The Structuring of Organizations. NJ: Prentice-Hall, Englewood Cliffs. 1979. 509 p.

195. Mitchell R.K., Agle B.R., Sonnenfeld J.A. Who Matters to CEOs. An Investigation of Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance and CEO Values // Academy of Management Journal. 1999. №42(5). P.507-525.

196. Montana P., Charnov B. Management: A Streamlined Course for Students and Business People. //Hauppauge, New York. Barron's Business Review Series. 1993. P.155-169.

i9V. Nakamura, K. Process management system and production management system. Advanced Technologies & Aerospace Database. 2006. -Электрон. дан. - Доступ: https : //www.proquest.com/

198. Neely A. Performance measurement system design - a literature review and research agenda // International Journal of Operations and Production Management. 1995. №15. P.80-116.

199. Neely A., Mills J., Gregory M., Richards H., Platts K., Bourne M. Getting the measure of your business. Manufacturing Engineering Group, University of Cambridge, Cambridge. 1996. 156 p.

200. Neely A.D., Adams C. and Kennerley M. The Performance Prism: The scorecard for measuring and managing business success. London: Prentice Hall, Financial Times. 2002. 208 p.

201. Nemli E. The Status of Corporate Sustainability in Turkish Companies // Second Global Compact Academic Conference, Pennsylvania, USA. 2004. P: i-i9.

202. Ngai E., Chau D., Poon J., Chan A., Chan B., et al. Implementing an RFID-based manufacturing process management system: Lessons learned and success factors // Journal of Engineering and Technology Management. 2012. №29(l). P.ll2-l30.

203. Nikolic M.J., Vasovic D., Filipovic I., Musicki S., Ristovic I. Application of Project Management Process on Environmental Management System Improvement in Mining-Energy Complexes // Energies. 2016. №9(12). P.i0Vi.

204. Novokmet A.K., Rogosic A. Long-term financial effects of quality management system maturity based on ISO 9001 principles. Amfiteatru Economic, suppl // Total Quality Management - A Way to Lead a Quality-Centered Organization. 2017. №19 (ll). P.l003-l0l6.

205. Nystrom P., Starbuck W. (Eds.). Handbook of organizational design. Oxford University Press: Oxford. 19S1. 5S2 p.

206. Obel B. On Organizational Design: From a Linear Programming Point of View // The Journal of Management Studies. 2007. №15(2). P.123-137.

207. O'Reilly C.A.; Chatman J.; Caldwell D.F. People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person - Organization Fit // Academy of Management Journal. 1991. №34 (3). P.3S7-516.

20S. Oxford - Электрон. дан. - Доступ: http://www.oxforddictionaries.com

209. Pande P.; Neuman R.; Gavanagh R. The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance. N.Y.: McGraw-Hill. 2000. 2S2 p.

210. Paraschivescu A.O. The Advantages of the Process of Integrating Quality Management System // Economy Transdisciplinarity Cognition. 2016. №19(2). P.4S-55.

211. Peng J. Research on corporate culture management. Wuhan University (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 2002. -Электрон. дан. - Доступ: https : //www.proquest.com/

212. Peng S.Q. Research on Total Quality Management System Based on ISO9000:2000 Quality Management System and Standards. Shanghai University (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 2007. -Электрон. дан. - Доступ: https ://www.proquest.com/

213. Pei S.D. Design and research of quality management system. Tianjin University (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 2003. - Электрон. дан. - Доступ: https://www.proquest.com/

214. Ploom K., Haldma T. Balanced performance management in the public education system // Baltic Journal of Management. 2013. №S(2). P.1S3-207.

215. Porter M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press. 19S5. 557 p.

216. Pyzdek T. The Six Sigma Project Planner: A Step-by-Step Guide to Leading a Six Sigma Project Through DMAIC. N. Y.:McGraw-Hill. 2003. 305 p.

2iV. Qu C.Y. Study on Problem of Quality Management System in Floor Enterprise. Renmin University of China (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 2008. - Электрон. дан. - Доступ: https://www.proquest.com/

218. Ren L. Design and Implementation of Enterprise Human Resource Management System Based on Struts. Huazhong (Central China) University of Science and Technology (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 200V. - Электрон. дан. - Доступ: https://www.proquest.com/

219. Rosemann M., Bruin T., Power B. BPM Maturity. In: Jeston, J., Nelis, J. (eds). Business process management practical guidelines to successful implementations // Butterworth Heinemann, Burlington. 2006. P.299-315.

220. Sayankar V.N. To Study Application of Management Information System in Quality Management System of Textile Industry. Research Journal of Engineering and Technology. 2014. №5(2). P.50.

221. Searcy C., Oguz M., Karapetrovic S., Wichuk K., McCartney D., et al. Challenges in implementing a functional ISO 14001 environmental management system // The International Journal of Quality & Reliability Management. 2012. №29(V). P.VV9-V96.

222. Schein E. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. 1992. 43V p.

223. Sharachchandra M.L. Sustainable Development. A Critical Review // World Development. l99l. №19(6). P.60V-621.

224. Shewhart W. Economic Control of Quality of Manufactured. N.Y.: Products, D. van Nostrand Company. l93l. 499 p.

225. Shockley-Zalabak A. Fundamentals of organizational communication: knowledge, sensitivity, skills, values (5 ed.). Boston: Allyn & Bacon. 2001. 469 p.

226. Soanes M.G. Process Design Strategies to Address Breadth and Depth Complexity // Business Process Management Workshops 2006. LNCS. Berlin: Springer-Verlag Berlin Heidelberg. 2006. №4102. P. 25-34.

227. Srimai S., Radford J., Wright C. Evolutionary paths of performance measurement: An overview of its recent development. International Journal of Productivity and Performance Management. 2011. №60 (7): 662-6S7.

22S. Stapleton J. Executive's Guide to Knowledge Management. N. Y.: John Wiley and Sons, Inc. 2003. 25S p.

229. Strachan P.A. Competitive pressures and environmental management systems in the scottish construction and oil and gas industries. Robert Gordon University (United Kingdom). ProQuest Dissertations Publishing. 2001. -Электрон. дан. - Доступ: https : //www.proquest.com/

230. Sun F.Y. Design and implementation of production and operation management system. Tsinghua University (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 200б. - Электрон. дан. - Доступ: https://www.proquest.com/

231. Sustainability Reporting Guidelines. Version 3.1. - Электрон. дан. -Доступ: https://www.globalreporting.org/resourcelibrarv/G3.i-Guidelines-Incl-Technical-Protocol.pdf

232. Tapping D., Lnyster Т., Shuker Т. Value Stream Management: Eight Steps to Planning, Mapping and Sustaining Lean Improvements. N.Y.: Productivity Press. 2002. 169 p.

233. Tari J.J., Molina-Azorin J.F. Integration of quality management and environmental management systems: Similarities and the role of the EFQM model // TQM Journal. 2010. №22(6). P.6S7-701.

234. Teixeira R., Koufteros X., Peng X. D. Organizational structure, integration, and manufacturing performance: a concept model and proposition. Journal of Operations and Supply Chain Management. 2012. №5(1). P.69-S1.

235. Terpstra D. E., Rozell E. J. The Relationship of Goal Setting to Organizational Profitability. Group & Organization Management. 1994. №19. P.285-295.

236. The EFQM Excellence Model [Электронный доступ] - Электрон. дан. - Доступ: http://www.efqm.org/the-efqm-excellence-model

237. Thompson J. Approaches to organizational design. University of Pittsburgh Press: Pittsburgh. 1966. 223 p.

238. Towers S., Lyneham-Brown D., Schurter T., McGregor M. "8 Omega", BPMGroup, In search of BPM Excellence: Straight from the thought leaders. Tampa USA: Meghan-Kiffer Press. 2005. 223 p.

239. Tulder R., Kaptein M., Mil, J., Schilpzand R., Pijll S. The Strategic Stakeholder Dialogue. Emergence, factors for success, and future. The Hague: Erasmus University Rotterdam/ Schuttelaar & Partners. 2004. 116 p.

240. Vanhaverbeke W., Torremans H. Organizational structure in process-based organizations // Knowledge and Process Management. 1999. №6(1).P.41-52.

241. Vos L., Chalmers S.E., Dückers M., Groenewegen P.P., Wagner C., Godefridus, Merode G. Towards an organisation-wide process-oriented organisation of care: A literature review//Implementation Science. 2011. №6. P. 822.

242. Wang J., Sun S., Yang H., Niu G. Theory of constraints product mix optimization management system based on software component technology // Computer Integrated Manufacturing System. 2007. №13(6). P.1087-1096.

243. Xi S.X. Practice on ISO9000 quality management system of star ltd. Jiangsu. Jiangsu University (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 2009. - Электрон. дан. - Доступ: https://www.proquest.com/

244. Xing H.Z. Research on Information Integration of Agent based Supply Chain Management System. Dalian University of Technology (People's Republic of China), ProQuest Dissertations Publishing. 2003. - Электрон. дан. - Доступ: https://www.proquest.com/

245. Xuan Z., Jiliang, Z. Study on reverse supply chain management and evaluation model for iron and steel industry: From perspective of the coordination management of industrial cluster // International Conference on Service Systems and Service Management. 2016. P.1-6.

246. Yang J. Design of Workflow Management System based on P2P Platform. South China University of Technology (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 2005. - Электрон. дан. - Доступ: https://www.proquest.com/

247. Yitzhak F., Slowik L. H. Enriching Goal-Setting Theory with Time: An Integrated Approach // Academy of Management Review. 2004. №29(3). P.404-422.

248. Yu S.J. Performance Management System Design of ACTION Company. Sichuan University (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 2004. - Электрон. дан. - Доступ: https://www.proquest.com/

249. Zeng S.X., Xie X.M., Tam C.M., Shen L.Y. An empirical examination of benefits from implementing integrated management systems (IMS) // Total Quality Management & Business Excellence. 2011. №22(2). P.173.

250. Zhang S. Small and medium-sized enterprises in the implementation of quality management system status and strategy study. University of Science & Technology Beijing (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 2008. - Электрон. дан. - Доступ: https://www.proquest.com/

251. Zhao J.Z. Design and Implementation of Customable and Reusable Human Resource Management System. Northeastern University (People's Republic of China). ProQuest Dissertations Publishing. 2006. - Электрон. дан. -Доступ: https : //www.proquest.com/

252. Zwetsloot G. From management systems to corporate social responsibility // Journal of Business Ethics. 2003. №44(2/3). P.201-207.

П.1. МЕТОДЫ ВНЕДРЕНИЯ И СТАБИЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССНОГО

ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ

Таблица П.1.

Содержание методов внедрения и стабилизации процессного подхода к

управлению (составлено автором)

Содержание метода

Реинженеринг бизнес-процессов, Хаммер и Чампи Г861 Описание: • Переосмысление и перестройка процессов для улучшений показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности; • Перемещение работы через организационные границы, организационные границы становятся проницаемыми • Контроль над сотрудниками снижается, а их полномочия расширяются; • Плоская организационная структура, так как команды состоят из людей, работающих автономно при поддержке немногочисленных менеджеров; • Важность структуры значительно уменьшается; • Сотрудники несут совместную ответственность за результат; • Продвижение по службе - это изменение, а не вознаграждение • Ценности сотрудников сосредоточиваются на производительности; • Менеджерам нужно переключаться с роли контролеров на роль посредников, помощников и развивать сотрудников и их навыки, чтобы те могли сами выполнять добавляющие ценность процессы.

> Выделение основных процессов, процессов для реинженеринга, создание карты процессов;

> Понимание процесса через методы анализа процесса;

> Обоснование действий и формулировка будущего образа

> Выделение лидера, руководителя процесса, команды по реинженерингу, организационного комитета и начальника штаба;

■ Поиск подходящих помещений для команды (кабинеты не подходят);

■ Нужно находить людей, которые смогут разобраться, что предстоит делать, и создать подходящие для них должности;

■ Изменение системы вознаграждения - основами вознаграждения становятся вклад в работу компании и эффективность.

с^

стТ о сч

сч

т т

г и с

ь т с е

р е

с

и

л п м о

Процессы должны быть измеряемыми, управляемы и постоянно совершенствоваться;

Взаимодействие без границ, во главе угла - клиент; На оперативном уровне решаются ежедневные задачи; Обеспечить поддержку управления долгосрочными целями; > Управление на основе постоянных измерений, проактивное управление, процессное мышление.

е и

с и п О

Определение запросов внутренних и внешних клиентов и целей проекта;

Постоянное измерение процесса для выявления дефектов (выделено большое количество методов анализа процессов) Постоянный контроль и улучшение процесса через устранение дефектов;

> Распределение ролей Черного пояса, Мастера черного пояса, Зеленого пояса, Чемпиона и Лидера по внедрению;

р е

с

и

л п м о

■ Снижение затрат и сокращение времени цикла за счет эффективного использования ресурсов;

■ Фокусировка на постоянных улучшениях;

> Улучшенные, согласованные, предсказуемые результаты;

> Наращивание эффективности за счет использования организационных ресурсов для удовлетворения потребностей клиентов;

■ Минимизация дискоммуникаций и между уровнями организации;

■ Люди понимают и мотивированы на достижение целей организации;

■ Инновационная и креативная среда;

> Люди ответственны за их собственные результаты, понимают важность их вклада и роли в организации;

■ Люди мотивированы на постоянные улучшения;

> Сотрудники активно ищут возможности для повышения их компетентности, знаний и опыта;

> Свободный обмен знаниями и опытом;

> Люди свободно обсуждают проблемы.

с-

о в т с е чеа

к е и н е л

авл р

п У

е и

с и п О

Содержание метода

Комплекс мер: • Определение на системной основе мероприятий, необходимых для получения желаемого результата; • Установление ответственности и подотчетности за управление процессами; • Анализ и измерение потенциала процессов, документирование • Оценка рисков, последствий и результатов деятельности для клиентов, поставщиков и других заинтересованных сторон; • Фокус на ресурсах, методах, материалах для совершенствования процессов; • Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности, создают среду, в которой работники вовлечены в решение задач; • Определение связей между активностями внутри и между отделами; • Высшее руководство должно обеспечивать доведение до сведений персонала ответственности и полномочий; • Выделение представителя руководства, который ответственен за разработку, внедрение и поддержание процессов; • Распространение информации о потребностях и ожиданиях • Стимулирование, поощрение и признание вклада людей; • Сотрудники выявляют проблемные места в собственной деятельности; • Разработка политики в области качества; • Постоянная оценка эффективности сотрудников в разрезе личных целей; • Определение необходимой компетентности для ее достижения.

Моделирование процессов [Ошибка! Источник ссылки не найден. 1 Описание: • Четко описанные, структурированные процессы на различных уровнях; • Предприятия проанализировано и объединено вокруг процессов; • Четкое распределение и закрепление ролей на различных уровнях.

Комплекс мер: • Сбор информации об объекте, определение его границ • Определение цели и точки зрения модели; • Построение, обобщение и декомпозиция диаграмм; • Критическая оценка, рецензирование и комментирование; • Формирование бизнес-модели: графического, табличного, текстовое, символьного описания процессов, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия на различных уровнях.

П.2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

Таблица П.2.

Методы оценки систем управления (составлено автором)

Содержание метода

Суть: Описание взаимосвязи финансовых параметров на всех уровнях

организации, возможность определить влияние отдельных факторов

© на прибыль фирмы [89].

^ Цели: для мониторинга и контроля прибыльности; бизнес-

и планирования, формирования системы мотивации персонала; оценки и н а

=

деятельности холдинговых компаний; анализа деятельности функциональных подразделений.

ы Комплексный подход, но ретроспективный подход без учета д

о перспектив развития предприятия, использование только традиционных финансовых метрик [160], ориентация менеджмента на

д

о По

а н о

выполнение краткосрочных целей в ущерб долгосрочному развитию компании [89].

Суть подхода: вопросы комплексного анализа и структурирования информации в организации, которые позволяют идентифицировать показатели, необходимые для создания управленческой системы, и оценить степень их влияния на деятельность организации. Методика включает три этапа: от сбора и обработки данных до анализа влияния полученной информации для целей принятия решений. Данный подход сформировал основу для современных методов оценки ^ эффективности деятельности организации. Типы показателей

с*

^ эффективности: показатели эффективности определяющие, в какой до степени предоставляемые услуги отвечают определенным целям од производительности; показатель эффективности, который описывают П размеры услуг, предоставляемых на любом данном уровне человеческих и капитальных ресурсов; показатели, которые описывают тип требуемых услуг и объем работы, необходимых для их доставки; показатели, которые предоставляют менеджерам информацию об эффекте внедрения новых программ, процедур и политик.

Киган Д.П. предложил матрицу измерения эффективности

деятельности (Performance Measurement Matrix) [164].

Суть подхода: идентификация затратных и не затратных показателей,

а н а

и

и

К а также внутренних и внешних показателей. Использование такой

до системы взглядов определяет легкость включения в нее любого

показателя деятельности, оказывающего влияние на деятельность

И компании. Однако, подход является слишком широким, не определяет

четкие критерии выбора необходимых показателей [198].

Опросник для измерения производительности был создан Диксаном Р.

§2 как инструмент принятия решений для руководителей. По сути, это

8 структурированный опросник, который проверяет совместимость а

показателей эффективности фирмы с целями и задачами по д улучшению. По сути, он отличается от предыдущих моделей тем, что е^ не пытается создать основу для разработки системы измерения

о

С производительности, это инструмент для проверки правильности системы измерения производительности [104; 129]. Подход SMART, разработанный в Wang, в дополнение к 5 необходимости включения нефинансовых показателей содержит идею н каскадирования индикаторов на нижние уровни в иерархической

S3

т

ы

je уровень (нижний) - операции, 2 уровень - департаменты и рабочие

и

н

Г)

а

д

и

структуре организации с обеспечением механизма обратной связи: 1

Ф центры (качество, доставка, длительность процесса, затраты), 3

уровень - операционные подразделения (удовлетворенность клиентов,

гибкость, производительность), 4 уровень - бизнес-единицы

а (рыночные и финансовые показатели), 5 уровень (верхний) - видение.

G «Связанная структура» и подход «результат - детерминанты»

2 дополняют пирамиду показателей SMART за счет фокусирования на

критических факторах успеха для процесса выполнения стратегии и

^ введения соответствующей системы мониторинга их достижения. ч

® Каждый показатель встроен в схему стратегического планирования и ч

о должен соответствовать драйверу ключевого направления д

деятельности организации [89; 104; 129].

Модель состоит из шести показателей эффективности, классифицированных по двум категориям: результаты и основные факторы [137]. Категория результатов охватывает финансовые и показатели конкурентоспособности, отражающие конечные цели организации. К категории основных факторов относятся показатели

а

2 качества услуг, гибкости, использования ресурсов и инноваций,

л которые концептуализируются как ведущие показатели. Показатели р

е же

т и

е

д

о

производительности: конкурентоспособность (доля рынка и положение на рынке, рост продаж, величина клиентской базы); финансовые показатели (прибыльность, ликвидность, структура

® капитала, коэффициент покрытия); качество сервиса (соответствие д

о запросу, эстетичность, опрятность, комфорт, дружелюбность, предоставление информации, вежливость, компетентность, доступность, безопасность); гибкость (гибкость по объему, гибкость скорости доставки, техническая гибкость); использование ресурсов (производительность, эффективность); инновации (результативность инновационного процесса и индивидуальных инноваций.

я Цель модели показать, как все внутренние, внешние, финансовые и

н е я

4)

я нефинансовые элементы объединены со стратегией для формирования

о

р

о системы измерения производительности. Данная модель может

>4

л ан помочь выявить противоречивые показатели эффективности при

е

© « сохранении баланса между внешними и внутренними мерами [104; § я