Повышение инновационной активности организации на основе разработки интегрированных стратегий тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Новицкая, Анна Викторовна

• Новицкая, Анна Викторовна
• кандидат наук
• 2013

Оглавление диссертации кандидат наук Новицкая, Анна Викторовна

Содержание

Глава 1

1.1. Исследование особенностей традиционных стратегий функционирования организаций (отечественный и зарубежный опыт)

1.2. Выявление влияния жизненного цикла на функционирование организации

1.3. Обеспечение учёта изменений условий функционирования организации

на базе инновационного подхода к выбору стратегии

Выводы по 1 главе

Глава 2

2.1. Разработка концепции инновационной динамичной стратегии функционирования и развития организации

2.2. Разработка механизма интеграции стимулирующих элементов близких по направленности стратегий и действующей стратегии организации для активации её инновационного потенциала

2.3. Разработка схемы выбора стратегии организации для повышения ее

инновационной активности

Выводы по 2 главе

Глава 3

3.1. Организационное и информационное обеспечение процесса формирования эффективной стратегии развития организации для раскрытия ее инновационного потенциала

3.2. Апробация механизма интеграции стратегий, направленного на повышение инновационной активности организации, на материалах ЗАО «ТРАНС ДЕКРА»

3.3. Оценка экономической эффективности разработок использования эффективной стратегии организации, направленной на повышение ее

инновационной активности, на материалах ЗАО «ТРАНСДЕКРА»

Выводы по 3 Главе

Заключение

Список использованной литературы ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Повышение инновационной активности организации на основе разработки интегрированных стратегий»

Введение

Актуальность исследования. Настоящее время характеризуется высокой степенью изменчивости окружающей среды, неопределённостью и рисковостью формирующихся ситуаций, усиливающейся конкурентной борьбой. В этих условиях особую актуальность приобретают новые подходы и инновационные решения в области управления организацией, что напрямую связано с действующей, используемой в текущий момент времени стратегией. Это обусловливает необходимость своевременной актуализации действующей стратегии организации, постоянного поиска новых решений, ориентированных, прежде всего, на рост ее инновационной активности как в текущем моменте, так и в перспективе, что позволит не только сохранить, но и повысить конкурентоспособность организации. Предлагаемое решение проблемы повышения инновационной активности, ориентированное на интеграцию элементов стратегий с учётом степени их соответствия изменяющейся ситуации; жизненных циклов, методического, инструментального, информационного и организационного обеспечения этого процесса, позволяют на принципиально новой основе обеспечить устойчивое во времени развитие организации и эффективно использовать ее инновационный потенциал. Определяющим в этом подходе является выбор (формирование) эффективной стратегии, то есть постановка и достижение долгосрочных целей, постановка и решение задач обеспечения инновационной активности организации с позиции видения своего места (роли) в социально-экономической среде, а также выбор способов их реализации с учётом имеющихся ресурсов.

Действующая стратегия с течением времени снижает свои возможности способствовать развитию организации в силу серьёзного изменения ситуации: колебания потребительских предпочтений, усиление активности конкурентов, изменение макроэкономических показателей и рядом других факторов. Для инновационно-активной организации это означает невозможность определения и последующей реализации лишь

одной стратегии, организация вынуждена вновь и вновь прибегать к поиску новой эффективной стратегической альтернативы. В этой связи в диссертационном исследовании была поставлена задача создания не универсальной стратегии, а инструмента, позволяющего организации устойчиво функционировать во времени, внедряя в действующую стратегию при значительных изменениях внешней и внутренней среды стимулирующие элементы близких по целевой направленности стратегий, что позволит продлить ее жизненный цикл и адаптироваться к новым изменяющимся условиям, в том числе под воздействием принимаемых инновационных решений.

Целью диссертационного исследования является разработка теоретико-методических положений и практических рекомендаций по актуализации действующей стратегии путем включения в нее стимулирующих элементов близких по целевой направленности стратегий, что позволяет учесть динамизм ситуации, этапы жизненных циклов объектов управления и обеспечивает рост инновационной активности.

Для достижения цели диссертационного исследования необходимо решить следующие задачи:

выявить и систематизировать определяющие характеристики предлагаемых теорией и практикой традиционных стратегий;

- выявить сущность и содержание этапов жизненных циклов на основе изучения подходов к структуризации циклов для обоснования выбора наиболее приемлемой для инновационно-активной организации стратегии;

- установить взаимосвязи объектов управления с традиционными стратегиями через жизненные циклы;

- дать рекомендации по актуализации используемых традиционных стратегий для обеспечения повышения инновационной активности организации;

- разработать инструментальные средства по обеспечению актуализации стратегии, направленной на повышение инновационной активности организации и обеспечение её устойчивого функционирования и развития;

- дать рекомендации по оценке экономической эффективности использования разработок диссертационного исследования в части интеграции стратегий.

Объект диссертационного исследования - организации, функционирующие в условиях инновационной экономики.

Предмет диссертационного исследования - процедуры и инструменты повышения инновационной активности организаций в процессе разработки и реализации стратегий их функционирования и развития.

Методологической и теоретической основой послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области инноваций и стратегического управления, теорий жизненных циклов. Был использован ряд публикаций в периодической печати, информационно-аналитические сайты интернета, а также опыт функционирования различных организаций в современных рыночных условиях.

Для реализации поставленных целей и задач исследования использовались следующие научные методы: портфельные матрицы, методы анализа и синтеза, методы теории распознавания образов, методы сравнения, методы группировок, экспертные оценки, а также теоретические выкладки, касающиеся процесса управления деятельностью организации в условиях динамичности окружающей среды.

Вопросы теории инноваций, и, в частности, инновационной активности рассматривались в работах таких исследователей, как В.П. Баранчеев, В.В. Глухов, E.H. Дуненкова, A.M. Зобов, A.B. Желтенков, С.Н. Ильяшенко, Е.А. Какаева, Б.Н. Киселев, А,В. Козлов, С.Ю. Ляпина, Н.П. Масленникова, О.Н. Мельников, Э.Р. Миндубаева, В.М. Мишин, С.А. Рябиченко,

A.A. Трифилова, P.A. Фатхутдинов, В.А. Устинов, В.Н. Шувалов и другие. Значительный вклад в развитие стратегического менеджмента и теории

жизненных циклов внесли такие ученые, как Б. Альстрэнд, Р. Акофф, И. Ансофф, О.С. Виханский, B.C. Ефремов, Б. Карлофф, Г.Б. Клейнер, С.А. Кузнецова, Д. Кэмпбел, Дж. Лэмпел, Г. Минцберг, М. Портер, А.Дж. Стрикленд, A.A. Томпсон и другие.

Научная новизна исследования в разработке теоретико-методических положений по обоснованию и обеспечению реализации новой концепции интеграции стратегических инициатив с целью актуализации действующей стратегии, ориентированной на учет динамики развития организации и повышение ее инновационной активности.

Научные результаты диссертационного исследования, полученные автором и выносимые на защиту, заключаются в следующем:

- выявлено наличие в традиционных стратегиях одинаковых характеристических (определяющих) признаков, затрудняющее ее однозначный выбор для конкретного объекта управления, что обусловило необходимость поиска нового подхода к оценке стратегий с учетом места повторяющихся характеристик (элементов) в реализации целей и задач организации;

- предложена новая классификация традиционных стратегий по объекту управления, позволяющая выбрать из их состава стратегию, ориентированную на инновационное развитие и учитывающую такие признаки, как степень новизны продукта, жизненный цикл организации и отрасли;

- предложена модель жизненного цикла стратегии, включающая этапы - выбор и принятие стратегии, адаптация к ней организации, инновационная трансформация, поиск новой традиционной стратегии; раскрыта специфика каждого из этапов, что позволяет актуализировать стратегическую политику организации, создавая предпосылки для ее инновационного развития путем встраивания в действующую элементов стратегий, близких по направленности действий, в наибольшей степени соответствующих складывающейся ситуации и жизненным циклам объектов управления;

- сформулирована концепция интеграции стратегических инициатив, базирующаяся на использовании формируемых цепочек взаимосвязей определяющих элементов стратегий, близких по целевой направленности, с

учетом реального состояния объектов и субъектов управления, что позволяет актуализировать стратегию и расширить состав решаемых проблем и задач;

- разработан механизм реализации концепции интеграции стратегий, включающий логическую схему формирования цепочек взаимосвязей определяющих элементов, выбор из их числа соответствующих складывающейся ситуации и их встраивание в действующую стратегию, что обусловливает перспективность развития организации и ее открытость инновациям.

Обоснованность научных положений и достоверность полученных результатов, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертационной работе, подтверждаются применением научных методов исследования, полнотой анализа теоретических разработок и практических рекомендаций, практической проверкой обоснованности результатов исследования.

Практическая значимость исследования состоит в разработке и научном обосновании методического инструментария для обоснования выбора и актуализации базирующейся на учёте жизненного цикла и специфики ее развития стратегии функционирования инновационно-активной организации, что обеспечивает гибкость управления, рост управляемости, открытость инновациям.

Предложенная в диссертационной работе концепция интеграции стратегий и рекомендации по её применению предназначены для практического использования в инновационно-активных организациях различных масштабов деятельности, организационно-правовых форм и форм собственности.

Апробация исследований. Разработанные в диссертации научные и методические положения реализованы в виде рекомендаций по методическому обеспечению процесса выбора (формирования) эффективной стратегии развития организации и раскрытия её инновационного потенциала. Основные положения диссертационного исследования представлялись и обсуждались на 15-й Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления - модернизация и инновации в экономике» (Москва, ГУУ, 2010), научно-практическом семинаре

«Проблемы управления: методы, решения» (Москва, ГУУ, 2011), 26-й Всероссийской научной конференции молодых ученых «Реформы в России и проблемы управления» (Москва, ГУУ, 2011), 16-й Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления - 2011» (Москва, ГУУ, 2011), 27-й Всероссийской научной конференции молодых ученых «Реформы в России и проблемы управления» (Москва, ГУУ, 2012).

Публикации автора. По теме исследования опубликовано 9 научных работ общим объемом 2,8 п. л.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения. Основная часть работы изложена на 180 страницах машинописного текста и включает 44 таблицы и 21 рисунок. Приложения составлены на 93 страницах. Список источников литературы содержит 143 наименования.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определены его цели и задачи, выделены объект и предмет исследования, а также сформулированы полученные научные результаты, обладающие научной новизной, обосновано значение исследования для теории и практики.

В первой главе уточнён и дополнен понятийный аппарат, используемый в рамках исследования выбранной темы диссертационной работы, по специальной отечественной и зарубежной литературе исследованы традиционные стратегии, что позволило выявить в них наличие ряда ограничений по области их возможного применения и условиям использования. Была сформирована схема традиционного подхода к выбору стратегий, что выявило в ней существенные недостатки и позволило сделать вывод о необходимости её модернизации. Исследование понятие жизненного цикла и его приложение к объекту управления (продукту, организации, отрасти) позволило сделать вывод о необходимости учета жизненного цикла объекта управления при выборе стратегии, ее дальнейшей актуализации на базе интеграции стратегий, перехода к новой базовой стратегии. Это

позволило высказать инновационную идею о концепции жизненного цикла стратегии. В различных аспектах исследованы традиционные подходы к классификации стратегий, для чего было построено дерево стратегий, позволившее выявить наличие совпадающих признаков у различных стратегий (пересечения стратегий). Конечно, не у всех стратегий такие пересечения имели место. Кроме того, такая классификация позволила выделить у стратегий определяющие признаки, и было выдвинуто предположение об имеющей место преемственности стратегий и их признаков, а также возможности построения цепочек взаимосвязей. Сформулирована идея интеграции стимулирующих элементов других, наиболее подходящих, стратегий с действующей стратегией, что обеспечивает устойчивое развитие и функционирование организации и активизацию её инновационного потенциала.

Во второй главе осуществлена привязка стратегий к объекту управления (на основе рекомендаций по литературным источникам), что позволило уточнить области возможного применения традиционных стратегий. Выявлено изменение характеристик объекта управления в зависимости от этапа их жизненного цикла и предложена новая классификация традиционных стратегий по объекту управления: т.е. по отношению к продукту, по отношению к внутренней среде организации и по отношению к внешней среде. Это позволило при начальном этапе исключить из множества альтернативных стратегий те, которые не подходят для управления объектом и выделить у стратегий стимулирующие признаки. Проведённые исследования позволили сформулировать инновационную концепцию интеграции действующей стратегии и стимулирующих элементов, близких по целевой направленности стратегий. Предложена схема интеграции стратегий и дано её подробное описание, построены цепочки преемственности стратегий в зависимости от объекта управления. Также была предложена логическая модель выбора эффективной стратегии,

позволяющую организации раскрыть свой инновационный потенциал, и даны рекомендации по её использованию.

В третьей главе был разработан комплекс мероприятий по организационному и информационному обеспечению разработки и внедрения логической модели выбора эффективной стратегии организации. Эффективность теоретических и методических положений диссертационного исследования была доказана их апробированием на фактических материалах ЗАО «ТРАНСДЕКРА», осуществляющую деятельность сразу по трём направлениям и занимающуюся продвижением на российский рынок современных европейских технологий в области технической политики на автомобильном транспорте, повышением эксплуатационной эффективности автотранспортной техники и безопасности дорожного движения.

Проведённый практический эксперимент и расчёт его эффективности с учётом фактора времени позволили доказать состоятельность разработанной логической модели выбора эффективной стратегии организации как в теоретическом плане, так и в практической реализации.

Публикации по теме диссертации:

1. Новицкая A.B. Стратегические альтернативы развития организации с учётом стадии жизненного цикла рынка и отрасли. // Вестник Университета (ГУУ) вып. 11.-М.: ГУУ, 2012. (Перечень ВАК).

2. Новицкая A.B. Формирование альтернативных цепочек взаимосвязей стратегий развития организации с учётом их жизненного цикла. // Вестник Университета (ГУУ) вып. И. - М.: ГУУ, 2013. (Перечень ВАК).

3. Новицкая A.B., Юрченко Т.П. Концепция жизненных циклов в выборе стратегии развития организации. // Вестник Университета (ГУУ) вып. 11. - М.: ГУУ, 2013. (Перечень ВАК).

4. Новицкая A.B. Сравнительный анализ различных концепций жизненного цикла организации и их использование в формировании стратегии развития организации. // Сб. Материалы 15-й Международной

научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления -модернизация и инновации в экономике» вып. 1, - М.: ГУУ, 2010.

5. Новицкая A.B. Критерии определения и разработки эффективной стратегии. // Сб. научных трудов/ Под ред. Д.э.н., проф. Н.И.Заичкина, д.э.н., проф. JI.C. Зеленцовой. «Проблемы управления: методы, решения» - М.: Изд-во «Перо», 2011.

6. Новицкая A.B. Анализ классификации стратегий развития организации. // Сб. Материалы 26-й Всероссийской научной конференции молодых ученых «Реформы в России и проблемы управления», - М.: 2011.

7. Новицкая A.B. Создание стратегии развития и её взаимосвязь с жизненным циклом организации. // Сб. Материалы 16-й Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления -2011», вып 2, -М.: ГУУ, 2011.

8. Новицкая A.B. Выбор стратегии развития организации с учётом стадии жизненного цикла отрасли. // Монография «Концепция конкурентоустойчивости: теория и практика», - М.: ГУУ, 2012.

9. Новицкая A.B. Особенности процесса выбора оптимальной стратегии развития организации. // Сб. Материалы 27-й Всероссийской научной конференции молодых ученых «Реформы в России и проблемы управления», - М.: ГУУ, 2012.

Глава 1

1.1. Исследование особенностей традиционных стратегий функционирования организаций (отечественный и зарубежный опыт)

Динамичное развитие всех отраслей экономики, исследования и открытия учёных, рост НТП, усиливающаяся год от года конкурентная борьба и всё возрастающие требования потребителей - вот то, что характеризует окружающую среду функционирования современных организаций. В столь непростых условиях особое значение приобретает процесс стратегического управления. Без своевременного и правильного с точки зрения эффективности выбора стратегии невозможно определить дальнейшее развитие и обеспечить инновационную активность организации. Правильно сформированная стратегия, учитывающая как текущее состояние организации, так и прогнозы её будущего развития, крайне важна для создания и реализации новшеств.

Процесс выбора/формирования стратегии чувствителен к изменениям как во внутренней, так и во внешней среде организации, и зачастую непредсказуемый характер конкуренции, рост и падение цен, изменение курса валюты, активность основных конкурентов, снижение/ расширение торговых барьеров, появление инновационных технологий, а также другие факторы могут способствовать потере актуальности и эффективности используемой стратегии.

На данный момент на рынке существует большое количество различных инновационно-активных организаций, каждая из которых осуществляет свою деятельность в соответствии со своей особенной стратегией. Но не каждая инновационно-активная организация на рынке будет успешной. С чем это связано? Как понять, что разработанная и выбираемая организацией стратегия будет эффективной и позволит раскрыть инновационный потенциал организации?

Под «инновациями» понимаются новшества, которые могут использоваться в виде новых технологий, новых продуктов/ услуг, новых

форм организации производства и управления. Согласно международным стандартам, под «инновациями» понимается конечный результат инновационной деятельности в виде нового/ модернизированного продукта, введённого на рынок, новой/ модернизированной технологии, применяемой на практике, новом/ усовершенствованном подходе к социальным услугам, к управлению. Согласно постановлению Госкомстата России от 22.07.2002 № 156 под «инновационно-активной организацией» понимается «организация, которая в течение последних трех лет имела завершенные инновации, т. е. новые или значительно усовершенствованные продукты, внедренные на рынке, новые или значительно усовершенствованные услуги или методы их производства (передачи), также уже внедренные на рынке, новые или значительно усовершенствованные производственные процессы, внедренные в практику».

В связи с усиливающейся конкурентной борьбой, усилением конкуренции и появлением новых сильных игроков рынка, обладающих высокоэффективными технологиями и сильным потенциалом роста, многие инновационно-активные организации сталкиваются с потерей своей устойчивости и возможности успешно функционировать в будущем. Одним из наиболее важных факторов повышения уровня конкурентоспособности организации является обеспечение возможности её устойчивой деятельности, в том числе за счёт повышения её инновационной деятельности и инновационной активности.

Многие как отечественные, так и зарубежные исследователи, такие как Н.К. Моисеева, О.В. Федоров, П.Ю. Ерофеев, М.П. Войнаренко и другие, занимались изучением вопроса использования инновационных технологий как фактора повышения конкурентоспособности организации и внесли значительный вклад в исследование этой проблематики. В качестве показателя инновационной деятельности организации ними используется понятие инновационной активности. Она характеризует то, насколько интенсивно и своевременно организация предпринимает действия,

направленные на достижение устойчивой во времени и в условиях высокой конкурентной активности, деятельности организации.

Исследование сущности понятия «стратегия» потребовало более детального изучения отечественных и зарубежных литературных источников, из чего был сделан вывод о многогранности трактовки рассматриваемого понятия:

• «Искусство руководить действиями какого-нибудь коллектива для достижения общих, главных целей в его борьбе с противником» [88]

• «Общий, всесторонний план достижения целей» [138]

• «Способ использования средств и ресурсов, направленный на достижение цели операции» [51]

• «Общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели» [140]

• «Модель достижения целей путем рационального использования всех возможных ресурсов» [48]

• «Генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды» [143]

Основным элементом, характеризующим понятие стратегии, согласно литературным источникам, является «план» либо «модель».

Под «интегрированной стратегией» в диссертационном исследовании понимаются комплекс взаимоувязанных определяющих элементов близких по целевой направленности стратегий, формирующих траекторию развития организации и в наибольшей степени учитывающих складывающуюся ситуацию, в том числе специфику как организации, так и внешней среды.

Принимая решение о реализации той или иной стратегии, организация, в первую очередь, стремится обрести возможность раскрыть свой

инновационный потенциал и получить прибыль от своей деятельности. Иными слова, используемая стратегия должна быть эффективной и привести организацию к ожидаемому результату. Но что является характеристикой эффективности? Из определения Экономико-математического словаря Лопатникова Л. [51], эффективность - «это одна из возможных (важнейшая, но не единственная) характеристик качества некоторой системы, в частности, экономической, а именно ее характеристика с точки зрения соотношения затрат и результатов функционирования системы. В зависимости от того, какие затраты и, особенно, какие результаты принимаются во внимание, можно говорить об экономической, социально-экономической, институциональной, социальной, экологической эффективности. Однако границы между этими понятиями расплывчаты и вокруг них ведутся активные дискуссии. В экономико-математической литературе термины «эффективность», «эффективный» используются также в составе терминов типа «эффективная точка», «эффективная технология», «эффективная граница». Здесь рассматриваемый термин означает «наибольшую степень достижения некоторой цели, реализации потенциальной возможности, выполнения задачи и т.п., например, принимается, что распределение ресурсов, порождаемое экономикой совершенной конкуренции, является эффективным по Парето». [51]

Другим определением термина «эффективный» будет «приводящий к нужным результатам; результативный»; «дающий наибольший эффект; действенный» [30], или «оптимальный; позволяющий достигнуть желаемого результата с минимальными затратами, наименьшими нежелательными эффектами». [140]

Изучив все выше обозначенные определения, была предложена следующая трактовка термина «эффективная стратегия»: «Эффективная стратегия - долгосрочные цели и задачи организации с позиции видения своего места/ роли в социально-экономической среде, а также способы их реализации с учётом имеющихся у организации ресурсов».

Понятие «эффективность», таким образом, является одним из важнейших терминов применительно к этапам формирования, реализации и последующей оценки стратегии организации.

Зачастую в процессе выбора стратегии менеджмент организации сталкивается с вопросом выбора того или иного направления развития среди нескольких возможных вариантов - стратегических альтернатив, и определить, какой из них будет наиболее эффективным может быть достаточно сложно. Понятие альтернативы включает в себя:

• «Альтернатива - возможный вариант решения задачи» ; [51]

• «Альтернатива - 1) один из возможных вариантов экономического поведения, сравниваемый с другим вариантом в целях выбора лучшего способа действий; 2) управленческое решение, противопоставляемое другому решению, исключающему данное»; [71]

• «Альтернатива - франц. Alternative - от лат. Alter - один из двух), необходимость выбора одной из двух или нескольких взаимоисключающих возможностей; каждая из исключающих друг друга возможностей»; [28]

• «Альтернатива - необходимость выбора между взаимоисключающими двумя возможностями, обусловленная потребностью nolens volens решиться на одно из двух»; [91]

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Новицкая, Анна Викторовна, 2013 год

Список использованной литературы

1. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2002.

2. Абрамов Н. Словарь русских терминов и сходных по смыслу выражений. - М.: Русские словари, 1999

3. Анискин Ю. П. Управление корпоративными изменениями по критерию устойчивости. / Анискин Ю. П., Бульканов П. А., Еникеева С. А., Митрохин Д. И., Нечепуренко М. Н. Монография. Издательство: Омега-Л, 2009

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999.

5. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ./Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. - М.: Экономика, 1989

6. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010

7. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учеб. пособие. - М.: Дашков и К°, 2002

8. В.П. Баранчеев. Управление инновациями: учеб. для бакалавров. - 2-е изд., перераб. и доп. / В.П. Баранчеев, Н.П. Масленникова, В.М. Мишин. -М.: Юрайт, 2012

9. Баранчеев В.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Баранчеев В.П. [и др.] / ГУУ. - М.: Финстатинформ, 2000

10. Большая Советская Энциклопедия. 3-е изд. М.: Эксмо, 2008

11. Боумен К. Стратегия на практике. - СПб.: Питер, 2003

12. Брянцева И. В. Экономическая устойчивость предприятия: сущность, оценка, управление/ И. В. Брянцева. - Хабаровск: Издательство Хабаровского государственного технического университета, 2003

13. Виленский П. Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика: Учебное пособие - 2-е издание, переработанное и дополненное / Виленский П. Л., Лившиц В. Н., Смоляк С. А. - М.: Дело, 2002

14. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания: Пер. с англ. - М.: Финпресс, 2000

15. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 1998

16. Галенко В. П. Как эффективно управлять организацией? / Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. - М.: Бератор-Пресс, 2003

17. Гапоненко A. JI. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город: Учеб. пособие. - M.: Рагс, 2001

18. Гаррет Б. Стратегические альянсы/ Гаррет Б., Дюссож П.: Пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2002

19. Гертман М. Стратегический менеджмент: Пер. с франц. /Под ред. Д. О. Ямпольской. - СПб.: Нева, 2003

20. Глухов В.В. Стратегический менеджмент инновационной организации. Учебное пособие для студентов специальности "Управление инновациями". / Глухов В.В. [и др.] - М.: ГУУ, 2006

21. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. -Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003

22. Гунин В. H Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. / Гунин В. H [и др.] -М.: «Инфа-М», 1999

23. Дженстер Пер. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Пер, Хасси Дэвид.: Пер с англ. - М.: Вильяме, 2003

24. Джини Даниель Дак. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. - М.: Альпина Паблишер, 2003

25. Джон ван Маурик. Эффективный стратег: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002

26. Добренькова Е. В. Стратегическое управление бизнесом. / Добренькова Е. В., Долгоруков A. M. - М.: Международный институт бизнеса и управления, 2001

27. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. -М.: Финпресс, 1998

28. Ефремова Т. Ф. Новый словарь русского языка. Толково-словообразовательный. - М.: Русский язык, 2000

29. Желтенков A.B. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Желтенков A.B. [и др.] - М.: Издательство МГОУ, 2010

30. Зуб А.Т. Системный стратегический менеджмент: методология и практика./ Зуб А.Т., Локтионов M.B. - М.: Генезис, 2001

31. Инвестиционная политика/ Учебное пособие / Под ред. Ю. Н. Лапыгина. - М: Кнорус, 2005

32. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / под ред. д.э.н., проф. Л. Н. Оголевой, М.: Инфа М, 2002

33. Инновационный менеджмент. Справочное пособие / Под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели - Спб.: Наука, 1997

34. Инновационные процессы в малом предпринимательстве. Алимова Т. [и др.] Служба Тасис Генерального Директората IA, Европейская комиссия, 1999

35. Инструменты реализации стратегии/ Учебное пособие / Под ред. Ю. Н. Лапыгина. - Владимир: ВГПУ, ВлГУ, 2005

36. Какаева Е.А. Инновационный бизнес. Стратегическое управление развитием. Учебное пособие. / Какаева Е.А., Дуненкова E.H. - М.: Издательство "Дело" АНХ, 2010

37. Карлоф Б. Вызов лидеров / Карлоф Б., Седерберг С. Пер. со швед.- М.: Дело, 1996

38. Кемпбэл Э. Стратегический синергизм. - 2-е изд. / Кемпбэл Э., Саммерс Лаче К. - СПб.: Питер, 2004

39. Кныш М. И. Стратегическое управление корпорациями. / Кныш М. И., Пучков В. В., Тютиков Ю. П. - СПб.: КультИнформПресс, 2002

40. Ковени М. Стратегический разрыв: Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь/М. Ковени, Д. Гэнстер, Б. Хартлен, Д. Кинг: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004

41. Контроллинг функциональных стратегий/ Под ред. Ю. Н. Лапыгина. -Владимир, 2004

42. Коробкова 3. В. Экономический механизм устойчивого развития предприятия в условиях растущей хозяйственной глобализации // Функционирование предприятий в российской экономике: проблемы и решения: сборник научных трудов / Под ред. В .В. Титова, В. Д. Марковой. -Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2006

43. Коробкова 3. В. Устойчивое развитие промышленных предприятий в глобализированной экономике // Совершенствование институциональных механизмов в промышленности: сборник научных трудов / Под ред. В. В. Титова, В. Д. Марковой. - Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2005

44. Короткое Э. М., Антикризисное управление. - М.: ИНФРА-М

45. Кушелевич Е.И. Модели жизненных циклов организаций / Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. / В кн.: Виханский О.С., Наумов А.И. (ред). Менеджмент: век XX — век XXI. М.: Экономистъ, 2004

46. Лапыгин Ю. Н. Основы стратегического управления: Курс лекций. Ч. 1 и 2. - Владимир: ВГПУ, 2002

47. Лапыгин Ю. Н. Стратегическое самоуправление. - Владимир: ВГПУ, 1999

48. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2007

49. Лапыгин Ю. Н. Стратегическое развитие организации. / Лапыгин Ю. Н., Лапыгин Д. Ю., Лачинина Т. А. - М.: Кнорус, 2005

50. Лапыгин Ю. Н. Стратегический маркетинг: Учеб. пособие. / Лапыгин Ю. Н., Скуба Р. В. - Владимир: ВИБ, 2003

51. Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003

52. Ляпина С.Ю. Инновационное развитие как основа эффективной стратегии российского бизнеса.// Инновации в науке, образовании и производстве: Труды СПбГТУ № 492 /Под ред. В.Г.Колосова, И.Л. Туккеля. СПб.: Изд-во Политехи. Ун-та, 2004

53. Маккей X. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки)//Х. Маккей. Деловая стратегия: (Концепция, содержание, символы)/Пер. с англ. Б. Карлоф. - Уфа: Акад. Менеджмента; М.: Экономика, 1993

54. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. / Маркова В. Д., С. А. Кузнецова С.А. -Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005

55. Масленникова Н.П. Менеджмент в инновационной сфере: Учеб. Пособие / Н. П. Масленникова, А. В. Желтенков. - М.: 2005

56. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 1996

57. Минцберг Г. Школы стратегий/ Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж.: Пер. с англ./ Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2000

58. Минцберг Г. Стратегический процесс/ Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С.: Пер. с англ./Под ред Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001

59. Моисеева Н. К. Устойчивое развитие малого бизнеса: проблемы и решения. Международная монография. / Моисеева Н. К [и др.] / Под ред. Моисеевой Н. К., Минск, ВУЗ-ЮНИНИ, 2004

60. Новицкая A.B. Критерии определения и разработки эффективной стратегии. Проблемы управления: методы, решения. Сб. научных трудов/ Под ред. д.э.н., проф. Н.И.Заичкина, д.э.н., проф. Л.С. Зеленцовой. - М.: Издательство «Перо», 2011

61. Новицкая A.B. Выбор стратегии развития организации с учётом стадии жизненного цикла отрасли. Концепция конкурентоустойчивости: теория и практика. / Новицкая A.B. [и др.] / Монография., М., ГУУ, 2012

62. Олве Нильс-Горан Баланс между стратегией и контролем / Олве Нильс-Горан [и др.] / Перевод с англ. Е. Колотвиной под ред. Е. Добровольского. -Спб.: Питер, 2005

63. Ольве Нильс-Горан. Оценка эффективности деятельности компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей/ Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Ветер Магнус.: Пер. с англ. - М.: Вильяме, 2003

64. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - Н. Новгород: НКИ, 2000

65. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов - 2-е изд., перераб. и доп. / Панов А. И., Коробейников И. О. - М.: Юнити-Дана, 2004

66. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: Учебник/ Парахина В. Н., Максименко JI. С., Панасенко С. В.. - М.: Кнорус, 2005

67. Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. - М.: ИНФРА-М,1999

68. Попов С. А. Стратегический менеджмент. Видение- важнее, чем знание. - М.: Дело, 2003

69. Портер М. Э. Конкуренция.: Учеб. пособие: Пер. с англ. - М.: Вильяме, 2001

70. Поршнев А. Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. -М.: РИЦЛО «Мегаполис-Контракт», 1993

71. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. / Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. - М.: ИНФРА-М. 479 е.. 1999

72. Родионова JI. Н. Устойчивое развитие как основа эффективного функционирования промышленных предприятий при вступлении России в ВТО //Экономическое развитие регионов: Сб. науч. тр. Часть 4 / Родионова Л. Н., Абдуллина Л. Р./ под общ. ред. проф. Л.Н. Родионовой и проф. С.Т. Пашина. - Уфа: Изд-во «Диалог», 2007

73. Родионова В. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. / Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Чекменев А. Н. - М.: РИОР, 2003

74. Сазерленд Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. / Сазерленд Д., Кэнуэлл Д. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2005

75. Смирнова В. Г. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2/ Смирнова В. Г. [и др.] - М.: ИНФРА-М, 2000

76. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. -М.: Проспект, 2003

77. Стратегическое планирование/Под ред. Э. А. Уткина. - М.: Тандем. -Экмос, 1998

78. Стратегическое развитие организации/Под ред. Ю. Н. Лапыгина. - М.: Кнорус, 2005

79. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учеб. пособие/ Ю. В. Соболев, В. Л. Дикань, А. Г. Дейнека, Л. А. Позднякова. - Харьков: Олант, 2002

80. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес-курс/Стивен Кардел/Пер. с англ. Т. Ткаченко. - М.: Фаир-Пресс, 2005

81. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. - 2-е изд./ Р. Кох. - СПб.: Питер, 2003

82. Ткаченко А. Н. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Учебное пособие, Новокузнецк: НФИ КемГУ, 2003

83. Томпсон А. А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. / Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. - М.: Вильяме, 2003

84. Тренев Н. Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие для вузов. -М.: Приор, 2003

85. Трифилова А. А. Оценка инновационной активности предприятий/ Трифилова А. А. // Инновация. - 2003

86. Управление изменениями и развитием организации: хрестоматия / Пер. с англ. Под ред. Г.В. Широковой, Высшая школа менеджмента СПбГУ. Спб.: Изд-во Высшая школа менеджмента, 2009

87. Управление организацией. Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 1998

88. Ушаков Д. Н. Толковый словарь русского языка. Репринтное издание: М., 1995; М., 2000

89. Факторы стратегического развития/Под ред. Ю. Н. Лапыгина. -Владимир: ВГПУ, 2005

90. Фатхрутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов / Р. А. Фатхутдинов. - 6-е издание, исправленное и дополненное. - Санкт -Петербург: Питер, 2008

91. Философский энциклопедический словарь. Гл. ред. Ильичев Л.Ф., Федосеев П.Н. и др. М.: Советская энциклопедия, 1983

92. Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня/ Хамел Г., Прахалад К. К.: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002

93. Хвостенко П . В . Классификация стратегий организации : от теории к практике / П . В . Хвостенко , С . С . Чернов // Российский экономический интернет-журнал / Интернет-журнал Акад. труда и социал. Отношений - Режим доступа:1шр:/Лу\¥\у.е-rej.ru/Articles/2007/Chernov_Khvostenko.pdf.

94. Хорев А. И. - Стратегия устойчивого развития предприятия в условиях освоения инноваций: монография/ Хорев А. И. . [и др.] /Воронеж: Воронеж. Гос. Технолог. Академия, 2009

95. Чернов В. А. Инвестиционная стратегия: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003

96. Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. - М.: ИНФРА-М

97. Эффективность стратегического управления/Под ред. Ю. Н. Лапыгина. - Владимир: ВлГУ, 2004

98. Adizes I. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It. / Prentice Hall: Englewood Cliffs, N.J. 1988

99. Adizes I. Managing Corporate Lifecycles. Paramus. NJ: Prentice Hall, 1999

100. BS 8900:2006 «Руководство по менеджменту устойчивого развития»

101. Kimberly J.R. Issues in creation of organizations: Initiation, innovation, and institutionalization // Academy of Management Journal, Vol. 22, No. 3, 1979

102. Kimberly J.R., Miles R.H. The Organizational Life Cycle. San Francisco, С A: Jossey-Bass Publishers, 1980

103. Lippitt G.L., Schmidt W.A. Crisis in a Developing Organization // Harvard Business Review, Vol. 45, No. 6, 1967

104. Miles R.E., Snow C.C. Organizational strategy, structure, and process, New York: McGraw-Hill, 1978

105. Анциферов К. Д. Формирование механизмов устойчивого развития промышленных предприятий на основе управления бизнес-изменениями: диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05, Орёл, 2002

106. Извольская Е.С. «Выбор стратегии развития организации с учётом цикличности экономических процессов», диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05, Москва, 2005

107. Петрищенко Н. М. Формирование механизма устойчивого развития предприятия: на примере предприятий машиностроения: диссертация кандидата экономических наук: 08.00.05. - Москва, 2003

108. Храмова Л. Н. Методические основы обеспечения устойчивого развития строительного предприятия // Автореферат диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук. Спб.: СПбГИЭА, -1998

109. Артеменко В.Б Оценка устойчивости функционирования организации в условиях освоения инноваций «Модели и методы инновационной экономики» / Артеменко В.Б., Карпова О.В. - ИнВестРегион, 2011 - №3

110. Быков В. А. Инновационная активность организаций: критерии, методы и инструментальные оценки // Креативная экономик, 2009 -№11 (35)

111. Голубков Е.П. Проектирование элементов комплекса маркетинга: формирование продуктовой политики. Журнал «Маркетинг в России и зарубежом», 2001 - №5.

112. Елисеева A.B., Борисов С.Ю., Мельников О.Н. Инструменты оценки инновационной активности организаций при создании конкурентоспособных товаров и услуг // Российское предпринимательство. — 2009. — № 3 Вып. 2 (131)

113. Ивашковская И. В., Янгель Д. О. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста. Журнал Корпоративные финансы, 2007-№4

114. Лапин В. Грамотное управление - фактор устойчивости // Экономист: 1996. - №8

115. Лосева Н. С. Содержательная структура технологии внедрения управленческой новации на предприятии промышленности // Экономика и управление, 2011- №3 (76)

116. Миндубаева Э. Р. Необходимость инноваций: проблемы и пути активизации инновационной деятельности // Вестник ТИБСИ, 2005- № 2

117. Новицкая A.B. Сравнительный анализ различных концепций жизненного цикла организации и их использование в формировании стратегии развития организации. «Материалы 15-й Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления -модернизация и инновации в экономике»»., М, 2010, Вып. 1.

118. Новицкая A.B. Создание стратегии развития и её взаимосвязь с жизненным циклом организации. Материалы 16-й Всероссийской научно-

практической конференции «Актуальные проблемы управления - 2011», М.: ГУУ, 2011, Вып. 2.,

119. Новицкая A.B. Анализ классификации стратегий развития организации. Материалы 26-й Всероссийской научной конференции молодых ученых «Реформы в России и проблемы управления», М., 2011.

120. Новицкая A.B. Особенности процесса выбора оптимальной стратегии развития организации. Материалы 27-й Всероссийской научной конференции молодых ученых «Реформы в России и проблемы управления», М., 2012

121. Новицкая A.B. Концепция жизненных циклов в выборе стратегии развития организации. / Новицкая A.B., Юрченко Т.Н. / Вестник ГУУ, М., 2013

122. Новицкая A.B. Формирование альтернативных цепочек взаимосвязей стратегий развития организации с учётом их жизненного цикла. Вестник ГУУ. М., ГУУ, 2013

123. Новицкая A.B. Стратегические альтернативы развития организации с учётом стадии жизненного цикла рынка и отрасли. Вестник ГУУ., М., 2012-№11

124. Широкова Г. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Широкова Г., Серова О. // Вестник СПбГУ, Сер. Менеджмент, 2006- Вып. 1

125. Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации. Вестник СПбГУ, 2006- Сер.8 Вып.2,.

126. Широкова Г. В. Стратегии российских компаний на разных стадиях жизненного цикла: попытка эмпирического анализа. Научные доклады № 5(R)-2006 СПб.: НИИ менеджмента СПбГУ, 2006

127. Шувалов В.Н. Влияние инновационной активности на повышение конкурентоспособности предприятия // Российское предпринимательство. — 2004 — № 10 (58)

128. Юнь О. Инновационная деятельность в промышленности // Юнь О., Борисов В. // Экономист., 1999- №9

129. Adizes I. Organizational Passages - Diagnosing and Treating Lifecycle Prob-lems of Organizations // Organizational Dynamics, Vol. 8, No. 1, 1979

130. Cameron K., Whetten D., Kim M. Research notes: Organizational dysfunction of decline // Academy of Management Journal, Vol. 30, No. 1, 1987

131. Galbraith J. The stage of growth // Journal of Business Strategy, Vol. 3, No. 4, 1982

132. Greiner L. E. 1972. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review, Vol. 50, No. 4 (Перевод: Грейнер JI.E. 2002. «Эволюция и революция в процессе роста организаций», Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент Вып. 4, 2002.

133. Miller D., Friesen Р.Н. A longitudinal study of the corporate life cycle // Management Science, Vol. 30, No. 10, 1984

134. Miller D., Shamsie J. Learning across the life cycle: experimentation and performance among the Hollywood studio heads // Strategic Management Journal, Vol. 22, No. 8, 2001

135. Mintzberg H. Power and organizational life cycles // Academy of Management review, Vol. 9, No. 2, 1984

136. Torbert W.R. Pre-Bureaucratic and Post-Bureaucratic Stages of Organization Development // Interpersonal Development, Vol. 5, No. 1, 1974

137. Walsh J.P., Dewar R.D. Formalization and the organizational life cycle // Journal of Management Studies, Vol. 24, No. 3, 1987

138. dic.academic.ru

139. http://www.grandars.ru/student/marketing/zhiznennvv-cikl-tovara.html

140. http://m.wikipedia.org

142. http://www.yandex.ru/

143. http://nashaucheba.ru/

ПРИЛОЖЕНИЯ. Приложение 1. Условия применения стратегий организации

Стратегии Условия применения стратегии

• Стратегия лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); • Стратегия дифференциации (как производство уникальной продукции); • Стратегия фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей). Стратегия лидерства в снижении издержек особенно важна в следующих случаях: • ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна; • производимый в отрасли продукт стандартен; • различия в цене для покупателя существенны; • большинство покупателей используют продукт одинаковым образом; • затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки; • существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены. Стратегия дифференциации: конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара. Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации. Стратегия фокусирования целесообразна, когда: • сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным; • сегмент имеет хороший потенциал для роста; • сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов; • организация, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте; • организация может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Во всех классификациях конкурентных стратегий прослеживается мысль о том, что успешность конкурентной борьбы зависит от трех основных характеристик деятельности компании: от способности подстраиваться под внешнюю среду, от стремления преобразовывать её в соответствии со своими нуждами, а также от объема потенциального рынка сбыта. Различия между значениями последней характеристики демонстрируют следующую закономерность: чем уже целевой сегмент рынка компании, тем в большей степени проявляется её стремление

Стратегии Условия применения стратегии

применять индивидуальный подход к удовлетворению запросов потребителей, и наоборот.

Стратегия оптимальных издержек Достичь оптимальных издержек можно за счет придания своим товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уровне затрат, чем у конкурентов. Для этого организация должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же свойства товара, только цены ниже и т.д. Для успешной реализации стратегии оптимальных издержек надо уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар. Использование стратегии оптимальных издержек целесообразно, если: • покупатели ценят высокую дифференциацию продукта, но при этом чувствительны к цене; • организация располагает соответствующими возможностями производства продукции качества выше среднего при издержках ниже, чем у конкурентов. Стратегия оптимальных издержек может оказаться неудачной в случае, если у организации недостаточно возможностей и опыта для ее реализации. Кроме того, у нее существует риск оказаться зажатой между компаниями, стремящимися к лидерству в издержках и компаниями, проводящими политику дифференциации. Лидеры в издержках могут вытеснить организацию из сегмента покупателей, чувствительных к цене. Производители высокодифференцированной продукции попытаются вытеснить ее из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный подход.

Стратегия инноваций • Степень готовности покупателей к восприятию новшества; • Наличие неосвоенной конкурентами рыночной ниши. • Большие первоначальные издержки, отсутствие опыта тиражирования новшества, отсутствие адекватных каналов распределения, противозаконная имитация новшества конкурентами и т.п.

Стратегия быстрого реагирования • Спрос на продукцию не эластичен; • Вход в отрасль и выход из нее не представляют трудностей; • Небольшое количество конкурентов; • Нестабильность рынка. • Небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью диверсификации; • Проектная структура; • Высокая степень мобильности персонала;

Стратегии Условия применения стратегии

• Развитая маркетинговая служба; • Исследования, ориентированные только на высокорентабельные не долгосрочные проекты.

Стратегия сокращения: • Стратегия сокращения расходов, • Стратегия сокращения подразделений, • Стратегия ликвидации, • Стратегия «сбора урожая». Стратегии сокращения могут использоваться, если наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, а показатели деятельности организации приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Стратегия ликвидации: банкротство и невозможность продолжения ведения бизнеса. Стратегия сокращения подразделений: одно из производств плохо сочетается с другими, нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Стратегия «сбора урожая»: бесперспективный бизнес Стратегия сокращения расходов: значительные убытки, низкий спрос, угасающий рынок.

Стратегия роста Стратегии роста могут применяться организациями, осуществляющими свою деятельность в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибыли.

Стратегия интеграции (горизонтальная/ вертикальная) Горизонтальная интеграция: • Может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост), • Увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества, • Объединение может быть средством устранения товара-заменителя, • Конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов. Вертикальная интеграция: • У поставщиков и продавцов высок уровень продаж, • Цена поставляемых поставщиком компонентов и издержки продавцов составляют значительную часть себестоимости конечного продукта, • Способствует расширению технологических возможностей организации и предоставляет в её

Стратегии Условия применения стратегии

распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем.

Стратегии диверсифицированного роста: • Стратегия центрированной диверсификации, • Стратегия горизонтальной диверсификации, • Стратегия конгломератной диверсификации. Необходима предварительная оценка организацией собственной компетентности производства нового продукта; компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. Положение организации на рынке должно быть устойчивым. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является альтернативой. Необходимы: • Сильный маркетинг; • Продуктовый инжиниринг; • Хорошая репутация организации по качеству продукции и технологиям; • Сильная кооперация. Центрированная диверсификация: текущей рынок не насыщен, наличие сильной функциональной базы и технологических разработок. Горизонтальная диверсификация: предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта, наличие финансового ресурса, устойчивое положение на рынке, возможность использования наработанной базы ресурсов, поставщиков. Конгломератная диверсификация: компетентность персонала (в особенности менеджеров), учёт фактора сезонности в жизни рынка, наличие необходимых сумм денег.

Стратегия обороны Недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз. Таким образом, можно утверждать, что стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.

Стратегия ограниченного роста Применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

Стратегии Условия применения стратегии

Сочетание стратегия роста/интегрированного роста/сокращения Крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях

Стратегия фронтальной атаки Ресурсное превосходство над организацией-конкурентом

Стратегия фланговой атаки Обычно ее используют компании с ограниченными ресурсами. Традиционно прибегают японские компании.

Стратегия круговой атаки Атакующая сторона располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданное открытие военных действий подавит у обороняющихся волю к сопротивлению.

Стратегия обходной атаки Агрессивная ценовая политика, массированное рекламное наступление, дорогостоящие попытки победить соперников еще большей индивидуализацией продукции.

Стратегия партизанской атаки Чёткая концентрация на выбранном сегменте. Использование в основном линейных работников, отсутствие большой оргструктуры. Быстрое принятие решений. Гибкость и отсутствие жесткой структуры.

Стратегия лидера рынка • Необходимо тщательно следить за новинками конкурентов, т.к. они могут заставить ее отступить с ведущих позиций; • Нельзя «почивать на лаврах», необходимо быть в постоянном движении, чтобы, опять же, не сдать свои позиции; • Требует больших финансовых затрат; • Требуются постоянные инновации; • Сильная конкуренция со стороны организаций, бросающих вызов лидеру; • Конкурентоспособность организации сильно зависит о величины её рыночной доли.

Стратегия «Догоняющего лидера» • Требует больших финансовых и технологических затрат и усилий; • Требует сверх концентрации всех подразделений организации на достижении цели, высокого уровня координации на всех уровнях и направлениях.

Стратегия «Середнячка» Такая позиция наиболее часто оправдывает себя в капиталоемких, производящих однородные продукты отраслях (металлургия, производство удобрений, химикатов), где • практически отсутствует возможность дифференцирования товаров и их имиджа;

Стратегии Условия применения стратегии

• качество обслуживания находится на примерно одинаковом уровне; • потребители весьма чувствительны к ценам (следовательно, существует постоянная угроза ценовых войн); • атаки, направленные на овладение определенным сегментом рынка, провоцируют мощные контрудары, а потому предпринимаются редко, а посему • принадлежащие организациям «владения» весьма устойчивы.

Стратегия аутсайдера Организации следует позаботиться о создании новых специализированных сегментов. Оперируя в двух и более нишах, организация увеличивает свои шансы на выживание.

Стратегии конкуренции в фрагментированных отраслях • Отсутствие лидеров со значительной долей рынка или широкой приверженностью потребителей. • Низкие входные барьеры; • Незначительные расходы; • Небольшой объем производства; • Непосредственная связь с потребителем; • Разнообразие потребностей; • Ограничение в транспортном обслуживании; • Незначительные финансовые накопления; • Высокая степень продуктовой дифференциации, которая базируется на имидже, и тому подобное.

Стратегии конкуренции в новообразовавшихся отраслях Восприятие потребителями товара-новинки, его оценка с точки зрения «полезности-цены». Барьеры: запантетованные технологии, доступ к каналам распределения, сырьевым и другим ресурсам, опыт, высокий уровень риска. Отсутствие правил игры, технологическая и структурная неуверенность, высокие начальные затраты с резким уменьшением стоимости, покупатели-новички, отсутствие долгосрочной перспективы, высокий уровень неопределённости, конкуренция носит умиротворительный характер

Стратегия в зрелой отрасли С замедлением роста спроса обостряется борьба за долю рынка. Организации борются за клиентов с помощью снижения цен, различных скидок, активизации рекламных кампаний и т.д. Усиливается влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания. Многие организации прекращают введение новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства.

Стратегии Условия применения стратегии

Возникают затруднения с обновлением продукции. Наблюдается постоянное или временное снижение прибыльности организаций в отрасли. Возрастает количество слияний и поглощений, слабые троки вытесняются с рынка.

Стратегии конкуренции в упадочных отраслях Выбор стратегии определяется 2-мя детерминантами: • Структурой отрасли в период спада, • Наличием потенциала относительно оставшихся рынков сбыта

Стратегия конкуренции в глобальных отраслях Закупочная политика сильно подвержена политическим факторам, разработка политики должна базироваться на учёте разницы в состоянии и динамике мирового и национальных рынков, на которых работает организация. Конкурирующие организации обладают значительными активами, порой сопоставимыми с бюджетами отдельных стран. Наличие законодательных и экономических препятствий.

Стратегия конкуренции в динамично развивающихся отраслях • Стремительное изменение технологий, • Появление новых мощных конкурентов, • Постоянный рост требований потребителей.

Стратегия развития на международных рынках: • Стратегия экспорта; • Стратегия лицензирования, • Глобальная стратегия. Невозможность использования стратегии экспорта, если издержки производства в своей стране намного выше, чем в зарубежных, где находят конкуренты, затраты на транспортировку продукции слишком высоки. Стратегия лицензирования применяется, если организация, обладающая ценным ноу-хау или уникальным запантетованным товаром, не имеет для выхода на внешний рынок ни ресурсов, ни организационных возможностей. Глобальная стратегия используется в случае, если различия между странами не очень велики.

Товарная стратегия (товарно-рыночная стратегия) Должна быть в каждой организации

Стратегия поведения на рынках денег и ценных бумаг Эта составляющая экономической стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы

Стратегия инвестиционной деятельности Должна быть в каждой организации

Стратегия изменения курса и реструктуризации организации Низкая эффективность деятельности организации, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и

Стратегии Условия применения стратегии

кредиторской задолженности. Цели: повышение конкурентоспособности организации с последующим увеличением ее стоимости. Необходимость повышения инвестиционной привлекательности организации, расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости.

Стратегия откачки капитала и ликвидации организации Ход событий крайне неблагоприятен для организации

Стратегия концентрации на одиночном бизнесе • Наличие ограниченного объёма ресурсов и денежных средств, • Наличие определённой группы технологий, • Желание достичь устойчивого и успешного положения на выбранном сегменте рынка.

Стратегия концентрированного/ интенсивного роста: • Стратегия развития продукта, • Стратегия усиления позиции на рынке, • Стратегия развития рынка. Стратегия усиления позиции на рынке: стратегия бывает успешной: • когда имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми организацией; • когда доля имеющихся покупателей может быть значительно увеличена; • Когда доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут; • Когда изначально имела место тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении; • Когда возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества. • Растущий перспективный рынок; • Высокий имидж фирмы; • Незначительная или умеренная конкуренция. Требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами. Стратегия развития рынка применима: • Когда доступны новые каналы распределения — надежные, недорогие и качественные; • Когда организация очень успешна в том, что она делает; • Когда существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки; • Когда организация имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы

Стратегии Условия применения стратегии

справиться с расширением производства; • Когда организация имеет избыточные производственные мощности. • Перспективно развивающийся рынок; • Неудовлетворенный спрос; • Низкая или умеренная конкуренция. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара. Стратегия развития продукта: • Чётко проработанная товарная политика, • Когда организация начинает новую деятельность; • Когда организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее новой продукции в будущем; • Есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг; • Когда организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием. • Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

Стратегия взаимодействия с рынком производственных ресурсов Должна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы.

Стратегия стимулирования персонала Должна быть в каждой организации

Коммуникация • Необходимо учитывать семантические барьеры (способ использования слов и значения, передаваемые словами), • Хорошо налаженная обратная связь.

Лоббирование • Близость к парламенту, а также лицам, от которых зависит принятие решения;

Стратегии Условия применения стратегии

• Наличие достаточных финансовых, организационных и пропагандистских средств; • Возможность оказания политического, экономического давления на субъект лоббирования; • Информационные возможности по формированию общественного мнения. Решение использовать лоббирование или административный ресурс должно опираться на соответствующие организационные и финансовые возможности.

Массовый подход к маркетингу • Большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью); • Использование возможностей снижения затрат (например, отказ от прямых поставок небольших партий товара, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу).

Приложение 2. Анализ признаков основных стратегий организации

№ п/п Признаки Стратегии

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

1 Поддержание издержек на боле низком уровне, чем у конкурентов; ❖ > ❖ ❖ • ❖ ❖ ❖

2 Производство уникальной продукции; ❖ > ❖

3 Сосредоточение на определённой группе покупателей/ определённом сегменте рынка ❖ • ❖

4 Сосредоточение усилий на поиске принципиально новых эффективных технологий/ методов организации производства; • • • ❖ ❖ •

5 Максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей рынка; • ❖ • • > ❖ ❖ •

6 Возможность быстрой переориентации производства/ изменения технологии; • ❖ • ❖ •

№ п/п Признаки Стратегии

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

7 Отказ от низкодоходных/ не соответствующих стратегическим целям организации направлений; ❖ • ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ > ❖

8 Снижение производственных затрат; ❖ ❖ ❖ • ❖ ❖ ❖ ❖ • ❖ ❖ ❖

9 Продажа неэффективных СХЕ; ❖ • ❖ ❖ ❖ ❖ > ❖

10 Продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов; ❖ • >

11 Показатели деятельности организации имеют тенденцию к ухудшению • • • ❖ ❖ > ❖

12 Отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; ❖ • ❖

№ п/п Признаки Стратегии

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

13 Ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года; ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ •

14 Приобретение/ слияние с основным конкурентом/ компанией, действующей на схожей стадии в цепочку создания стоимости; ❖ ❖ ❖ • • ❖

15 Расширение сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли; • ❖ ❖ ❖ > > > ❖ ❖ •

16 Поиск возможностей роста, основанных на сильных сторонах организации; • • • •

17 Расширение существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка; • • • •

18 Установление целей ❖ ❖

№ п/п Признаки Стратегии

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции;

19 Наличие большой доли рынка; • • • ❖ ❖ ❖

20 Является примером для конкурентов; ❖ ❖ ❖ ❖ ❖

21 Занимает 2-3 места а рейтинге отрасли; • • • • •

22 Агрессивная конкурентная политика; ❖ ❖ ❖ ❖ ❖

23 Отсутствие агрессивных действий; ❖ ❖ ❖ ❖

24 Удовлетворённость своим положением на рынке; • > > ❖ • > ❖

25 Невозможность оказания существенного влияния на состояние рынка; • • ❖ ❖

26 Подверженность регулярным атакам со стороны конкурентов; ❖ ❖ • ❖ ❖ ❖

27 Ориентация на высокую маржу ❖

№ п/п Признаки Стратегии

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

прибыли;

28 Ориентация на большие объёмы прибыли; • • • • • • •

29 Попытка избежать конкуренции со стороны лидеров рынка; ❖

30 Изменение масштаба деятельности организации; • • • • • • > ❖ ❖ • ❖ •

31 Изменение внутренней структуры предприятия; • • • • • • О • > ❖ • > •

32 Изменение структуры собственности, капитала и корпоративного контроля; • • • • • > •

33 Действия по завоеванию текущего рынка с текущим продуктом; > • > > • ❖ >

34 Поиск новых рынков для текущего продукта; • • • ❖

35 Завоевание текущего рынка с помощью нового продукта. > > > > ❖

Приложение 3. Таблица А. Учёт признаков в выбранных стратегиях.

Характеристики организации, для которой выбирается стратегия Стратегии

Снижения издержек Дифференциации Фокусирования Инноваций Быстрого реагирования Сокращения Интеграции

Внутренние характеристики

Низкая конкурентоспособность У

Показатели деятельности приобретают тенденцию к ухудшению

Некоторые направления деятельности плохо сочетаются друг с другом

Наличие неэффективных подразделений/ направлений деятельности

Высокий спрос на продукцию организации

Ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года У

Желание расширить сферу деятельности компании внутри уже освоенной отрасли

Необходимость расширения технологических возможностей организации

Возможность внедрения и использования нового технологического производства

Характеристики организации, для которой выбирается стратегия Стратегии

Снижения издержек Дифференциации Фокусирования Инноваций Быстрого реагирования Сокращения Интеграции

Наличие свободных денежных ресурсов

Устойчивое положение на рынке

Компетентность персонала

Короткий ЖЦ продукта

Наличие сильной функциональной базы и технологических разработок

Организация удовлетворена своим положением на рынке

Наличие ресурсного превосходства над конкурентами

Наличие ограниченных ресурсов

Гибкость и отсутствие жесткой структуры

Осуществление деятельности в небольшом сегменте рынка

Крупная компания

Небольшая компания

Наличие большой доли рынка

Внедрение инноваций

Есть возможность снизить издержки

Незначительные финансовые накопления

Характеристики организации, для которой выбирается стратегия Стратегии

Снижения издержек Дифференциации Фокусирования Инноваций Быстрого реагирования Сокращения Интеграции

Торговая или потребительская специализация У

Наличие инвестиционного портфеля

Доля имеющихся покупателей может быть значительно увеличена У У / У

Высокий имидж компании

Доступны новые каналы распределения У У

Наличие избыточных производственных мощностей

Наличие успешных, пользующихся спросом, товаров У

Наличие определённой категории потребителей у

Наличие налаженной системы коммуникации на всех уровнях организации У У

Наличие хорошо налаженной обратной связи У

Внешние характеристики

Быстро изменчивый спрос У У

Необходимость устранения товара-заменителя У У У

Отсутствие дальнейших возможностей роста на У

Характеристики организации, для Стратегии

которой выбирается стратегия Снижения издержек Дифференциации Фокусирования Инноваций Быстрого реагирования Сокращения Интеграции

существующем рынке

Изменение конъюнктуры рынка

Стабильная внешняя среда

Организация осуществляет свою Л/

деятельность в новой отрасли

Организация осуществляет свою у

деятельность в динамично

развивающейся отрасли

Организация осуществляет свою

деятельность в зрелой отрасли

Организация осуществляет свою

деятельность в стагнирующеи

отрасли

Сильная конкуренция л/ У

Слабая конкуренция

Умеренная конкуренция

Невозможность оказывать

существенного влияния на

состояние рынка

Отсутствие лидеров со значительной

долей рынка или широкои

приверженностью потребителей

Высокие входные барьеры в отрасль

Низкие входные барьеры в отрасль

Характеристики организации, для которой выбирается стратегия Стратегии

Снижения издержек Дифференциации Фокусирования Инноваций Быстрого реагирования Сокращения Интеграции

Возможность слияния/ стратегического партнёрства

Возможность выхода на внешние рынки

Наличие потенциала рынка У У

Подверженность политическим факторам

Наличие значительных законодательных или экономических препятствий

Рост требований потребителей У У

Возможность экспорта

Существуют выходы на новые или ненасыщенные рынки

Неудовлетворённый спрос У У У

Производимый в отрасли продукт стандартен У

Таблица Б. Учёт признаков в выбранных стратегиях.

Характеристики организации, для которой выбирается стратегия Стратегии

Центрированная диверсификация Горизонтальной диверсификации Конгломератной диверсификации Ограниченного роста Сочетания роста/интегри -рованного роста/сокраще -ния Лидера рынка «Догоняющего лидера»

Внутренние характеристики

Низкая конкурентоспособность

Показатели деятельности приобретают тенденцию к ухудшению

Некоторые направления деятельности плохо сочетаются друг с другом

Наличие неэффективных подразделений/ направлений деятельности

Высокий спрос на продукцию организации </

Ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года У

Желание расширить сферу деятельности компании внутри уже освоенной отрасли

Необходимость расширения технологических возможностей организации

Характеристики организации, для которой выбирается стратегия Стратегии

Центрированная диверсификация Горизонтальной диверсификации Конгломератной диверсификации Ограниченного роста Сочетания роста/интегрированного роста/сокращения Лидера рынка «Догоняющего лидера»

Возможность внедрения и использования нового технологического производства

Наличие свободных денежных ресурсов

Устойчивое положение на рынке

Компетентность персонала

Короткий ЖЦ продукта

Наличие сильной функциональной базы и технологических разработок ^

Организация удовлетворена своим положением на рынке У V

Наличие ресурсного превосходства над конкурентами

Наличие ограниченных ресурсов

Гибкость и отсутствие жесткой структуры

Осуществление деятельности в небольшом сегменте рынка

Крупная компания

Небольшая компания

Наличие большой доли рынка V

Внедрение инноваций

Характеристики организации, для которой выбирается стратегия Стратегии

Центрированная диверсификация Горизонтальной диверсификации Конгломератной диверсификации Ограниченного роста Сочетания роста/интегрированного роста/сокращения Лидера рынка «Догоняющего лидера»

Есть возможность снизить издержки

Незначительные финансовые накопления

Торговая или потребительская специализация

Наличие инвестиционного портфеля

Доля имеющихся покупателей может быть значительно увеличена /

Высокий имидж компании У

Доступны новые каналы распределения

Наличие избыточных производственных мощностей У

Наличие успешных, пользующихся спросом, товаров У

Наличие определённой категории потребителей

Наличие налаженной системы коммуникации на всех уровнях организации

Наличие хорошо налаженной обратной связи

Внешние характеристики

Характеристики организации, для Стратегии

которой выбирается стратегия Центрированная диверсификация Горизонтальной диверсификации Конгломератной диверсификации Ограниченного роста Сочетания роста/интегрированного роста/сокращения Лидера рынка «Догоняющего лидера»

Быстро изменчивый спрос

Необходимость устранения товара-

заменителя

Отсутствие дальнейших

возможностей роста на

существующем рынке

Изменение конъюнктуры рынка

Стабильная внешняя среда

Организация осуществляет свою У

деятельность в новой отрасли

Организация осуществляет свою

деятельность в динамично

развивающейся отрасли

Организация осуществляет свою

деятельность в зрелой отрасли

Организация осуществляет свою

деятельность в стагнирующеи

отрасли