Разработка методического инструментария оценки готовности оператора связи к стратегическому управлению на основе концепции системы сбалансированных показателей тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Сергиенко, Александр Витальевич

• Сергиенко, Александр Витальевич
• кандидат экономических наук
• 2012

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Сергиенко, Александр Витальевич

Введение.

1 Исследование процесса развития нового оператора связи и оценка его роли в формировании регионального (городского) рынка услуг электросвязи.

1.1 Анализ характерных свойств рынков услуг электросвязи регионального уровня для обоснования значимости объекта исследования.

1.2 формирование комплексного подхода к исследованиям развития внутренней и внешней среды нового оператора.

1.3 Исследование процесса и проблем развития нового оператора на растущем рынке услуг местной телефонной связи.

Выводы по первой главе.

2. формирование модели организационного развития оператора и подхода к оценки его готовности к стратегическому управлению на основе системы сбалансированных ^ показателей.

2.1 Разработка модели структурирования этапов развития нового оператора.

2.2 Обоснование выбора модели стратегического управления с применением концепции стратегических карт.

2.3 Анализ и обоснование выбора инструментария для формирования модели стратегического управления оператора связи на основе

Системы Сбалансированных Показателей (ССП). ВО

Выводы по второй главе.

3 Разработка инструментария для оценки готовности нового оператора к постановке системы стратегического управ ления и его практическое применение.

3.1 Обоснование параметров индекса готовности путем ранжирования проблем управления развитием нового оператора с помощью метода логико-смыслового моделирования.

3.2 Разработка модели «индекса готовности оператора к постановке системы стратегического управления».

3.3 Расчет индекса SMS - RI для оценки и готовности нового оператора к постановке системы стратегического управления.

3.4 Разработка предложений и рекомендаций по практическому использованию индекса SMS RI.

Выводы по третьей главе.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Разработка методического инструментария оценки готовности оператора связи к стратегическому управлению на основе концепции системы сбалансированных показателей»

Актуальность темы исследования. Трудно оспаривать тот факт, что перспективы развития организаций связи находятся в существенной зависимости от инвестиционной привлекательности как их самих, так и отрасли, в которой они существуют и развиваются. Как правило, именно систематические инвестиции являются основным фактором роста. При этом можно утверждать, что позитивные возможности, обеспечившие отрасли связи приток инвестиционных ресурсов, не могли быть реализованы в полной мере, если бы в отрасли не были осуществлены рыночные преобразования и не происходили процессы их развития. Вместе с тем, характерной особенностью как первоначального, так и теперешнего состояния отрасли связи, является относительно высокая рыночная доля, особенно, в традиционных услугах, компаний-доминант, к которым (на момент начала исследований) относились бывшие государственные монополисты - компании связи, входившие в группу «Связьинвест», которая была реорганизована в 2011 г. путем присоединения Межрегиональных компаний (МРК) к ОАО «Ростелеком», и создания интегрированного оператора, способного занять лидирующие позиции в каждом сегменте российского рынка телекоммуникаций [115].

Считается, что создание интегрированного оператора позволит значительно повысить конкурентоспособность объединенной компании за счет возможности предоставлять полный спектр услуг связи в национальном масштабе и устранения конфликта интересов среди компаний группы ОАО «Связьинвест», в особенности, с учетом присоединения к ГАТС [147]. Время покажет, но пока такая ситуация, скорее, позволит компании усилить свои монопольные позиции. Тем не менее, за первые 10 лет приватизации и демонополизации в отрасли были созданы рыночные условия для развития рынков услуг связи и выхода на них, хотя и при значительных барьерах, новых, так называемых, альтернативных, операторов связи. Сформировавшийся открытый рынок телекоммуникационных услуг позволяет работать как крупным, так и небольшим компаниям. Появление новых (альтернативных) операторов связи стало одним из первых реальных рыночных ответов на те вызовы времени, которые получила отрасль связи в процессе своего реформирования. Эти компании за короткий промежуток времени прошли в своем развитии путь, который в других исторических условиях подобные компании проходили за несколько десятилетий, и демонстрируют достаточно высокие организационно-экономические показатели. В результате своей деятельности они не только обеспечивают и усиливают общий рост отрасли, но и, по всей видимости, являются наиболее эффективной ее частью, доказывая это не только своим опережающим ростом. Так, имея в 2000 г. 13% инфраструктуры, новые операторы обеспечили 51% доходов [109]. В 2009 г. доходы операторов от услуг связи составили 1 274 257,3 млн. руб. (новые операторы - 885 124,3 млн. руб.(69,5%) и традиционные операторы - 389 132,9 млн. руб., (30,5%)). При этом пока в сфере традиционных услуг лидируют операторы-монополисты. Так, доходы, приходящиеся на услуги междугородной, внутризоновой и международной телефонной связи, разделились в 2009 г. в пропорции: 78198,7 млн. руб. (традиционные операторы) и 37142,3 млн. руб. (новые операторы), т.е. примерно 2:1. Также обстоит дело с услугами местной телефонной связи в городской местности: новые операторы предоставили услуг на 40492,0 млн. руб. (30,8%), а традиционные - на 90979,0 млн. руб. (69,2%); и с услугами местной телефонной связи в сельской местности, где структурная разница еще более заметна. На долю новых операторов приходится 8,9% доходов, а на долю традиционных - 91,1% при общей величине доходов 171141 млн. руб.[83]. По нашему мнению, такая разница обусловлена серьезными инфраструктурными факторами обеспечивающими доход оператора, главным из которых является телекоммуникационная сеть. Здесь разница доходов обусловлена тем, что традиционные операторы, в рассматриваемом периоде, имели более развитую инфраструктуру, нежели альтернативные операторы. Это следствия приватизации 90-х годов XX века.

Вместе с тем, умение противостоять кризисным явлениям - еще одна черта, характеризующая эффективность управления компании, прежде всего -стратегического, и в этом новые операторы более чем преуспели. Одним из доказательств, косвенно подтверждающих этот тезис, является то, что в результате кризиса 1998 г. [116], сектор новых операторов в 1999 г. снизил объем предоставляемых услуг на 19%. В то же время в секторе традиционных операторов это снижение составило, практически, 48%. Это означает, что новые операторы смогли более гибко отреагировать на внешние угрозы на рынках услуг электросвязи и скорректировать свою деятельность, что позволило им при резком снижении платежеспособного спроса не допустить прямого воздействия этого фактора на снижение объема оказываемых услуг [109]. Можно предположить, что действующая система стратегического планирования и управления в среде новых операторов в целом оказалась более эффективной с точки зрения противостояния кризисным явлениям. Последствия кризиса 2008 г. преодолевались новыми операторами не однозначно и не всегда успешно. Поэтому, как значимые достижения сектора новых операторов отрасли, так их слабости и трудности не могут не вызывать научного интереса и желания осмыслить их опыт как нового организационно-экономического явления в инфокоммуникациях как специфической отрасли национальной экономки.

В связи со сказанным представляется актуальным и важным провести исследование процессов становления и развития нового оператора, начиная с момента принятия решения о его создании (конец 1990-х гг.) и выхода на рынок до настоящего момента (2011 г.). При этом, по нашему мнению, особый интерес для изучения представляет региональный (не столичный) рынок услуг электросвязи по следующей важной причине. Концентрация населения и, соответственно, финансовых ресурсов ведут к ускоренному развитию рынков услуг связи, поэтому в течение последних десятилетий наиболее динамично развивались рынки нескольких больших городов и густонаселенных регионов России, прежде всего, столичного, о чем свидетельствует, например, структура выданных Министерством связи РФ в 2001г. лицензий на предоставление услуг связи. Так, 30% от общего числа лицензий было выдано на предоставление услуг электросвязи в 83 субъектах РФ, а 70% лицензий - для работы в шести субъектах РФ: Москве, Санкт-Петербурге, Московской, Ленинградской, Ростовской областях и Краснодарском крае [с. 12, 44]. Это обстоятельство в значительной степени предопределило характер последующего развития отрасли вплоть до настоящего времени.

Объективно отдавая пальму лидерства по уровню и темпам развития рынкам названных шести регионов, в особенности - столичному, мы полагаем, что анализ рынка, удаленного от финансового центра России, позволит получить результаты и выявить тенденции, которые не будут искажены гипертрофированным влиянием концентрированных финансовых ресурсов. Таким образом, можно с достаточной степенью уверенности предположить, что изучение рыночной ситуации, связанной с развитием оператора электросвязи на региональном рынке даст возможность выявить наиболее существенные характеристики, взаимосвязи, экономические отношения и общероссийские тенденции развития операторов связи.

Всего в отрасли выдано несколько десятков тысяч лицензий на осуществление деятельности в сфере телекоммуникаций (например, 7700 лицензий было выдано в 2006 г., а общее количество лицензиатов увеличилось на 39% по сравнению с 2005 г.) По данным компании-консультанта Хостинг-консалт, только ее услуги позволили более, чем 4000 предприятий РФ, получить за период 20062010 гг. порядка 4000 лицензий Министерства связи и массовых коммуникаций РФ на оказание услуг местной телефонной связи [117]. Изучить все рынки и работающих на них операторов в одной работе не представляется возможным. Вместе с тем, изучение единичного явления может дать ключ к пониманию многих организационно-экономических вопросов, сущность которых в настоящее время не раскрыта, но без общего понимания которых, многие управленческие решения могут быть приняты только путем метода проб и ошибок, что совершенно неэффективно в условиях жесткой конкуренции, принявшей характер гиперконкуренции. Поэтому автор счел обоснованным, актуальным и важным провести анализ деятельности Закрытого акционерного общества «Ассоциация информационных сетей Тольятти» («АИСТ») [113], на рынке услуг электросвязи г. Тольятти. Выбор названного оператора не является случайным как по тем соображениям, которые отражены выше, так и с учетом мнений и заключений внешних независимых экспертов, аналитиков и специалистов о ходе осуществления проекта ЗАО «АИСТ» (в дальнейшем - «АИСТ»). Последнее обстоятельство дает дополнительные гарантии против излишней субъективности оценок, полученных в ходе выполнения исследований в рамках настоящей работы.

Как известно, в начальный период приватизации в отрасли достаточно широко применялась схема создания зависимых компаний, куда под разными предлогами передавалось имущество и сети еще не приватизированных, фактически, государственных предприятий связи. Такое положение дел обеспечивало новым предприятиям связи весьма выгодные стартовые условия, позволявшие им с минимальными усилиями осваивать достаточно большие доли рынка. При этом такие предприятия являлись новыми, фактически, только по названиям, т.к. их акционерами и владельцами, как правило, были аффилированные лица руководящих кадров предприятий системы «Связьинвест». В реализации проекта ЗАО «АИСТ» лица, имевшие отношения к существовавшим структурам электросвязи, не принимали участия. Названное акционерное общество было действительно новым оператором и в силу этого получило возможность ощутить на себе все сложности переходного периода от монополии к олигополии, став, фактически, компанией, обеспечившей своей деятельностью реальную демонополизацию конкретного городского рынка услуг связи.

Действуя в жестких рыночных условиях, новый для рынка оператор должен особенно точно реагировать на изменение условий внешней среды (бизнес-среды).

Он обязан также своевременно реагировать и на внутренние угрозы. Успех в удовлетворении той или иной потребности клиентов в услугах электросвязи зависит от того, насколько умело альтернативный оператор будет использовать возможности, открывающиеся на рынке; применяя внутреннюю систему мониторинга и анализа изменений итогов деятельности, правильно выбранные критерии для оценки таких изменений; меняя ассортимент услуг, своевременно решая задачи, стоящие на пути к получению высокой прибыли, не только операционного , но и стратегического характера.

Своевременная и адекватная реакция на изменения количественных и качественных величин фиксируемых результатов деятельности альтернативного оператора, принятие решений в области стратегического менеджмента на основе анализа и сопоставления полученных данных с группой частных критериев внутренней системы мониторинга - один из важнейших факторов, успешности развития альтернативного оператора в долгосрочной перспективе. Вместе с тем, наш опыт свидетельствует о том, что оператор вынужден пройти ряд этапов в своем развитии, на которых он не должен тратить ресурсы на решение вопросов стратегического планирования и управления, так как не они определяют перспективы преодоления первоначальных проблем выхода на рынок. Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения долгосрочных основных целей недостаточно наличных ресурсов. Таким образом, актуальность и значимость работы, нацеленной на исследование процессов начальных этапов развития и совершенствование методологии стратегического управления новым оператором связи, обусловлены следующим:

• усложнившимися социально-экономическими условиями деятельности операторов на рынках с ограниченными инвестиционными возможностями и относительно невысоким платежеспособным спросом;

• накопленным существенным практическим опытом управления становлением и развитием альтернативных операторов, требующим научного осмысления, систематизации и обобщения;

• нерешенностью многих организационно-экономических проблем, касающихся принятия управленческих решений по разработке и практическому применению комплекса мер по оценке возможности и целесообразности перехода к формированию системы стратегического планирования и управления деятельностью альтернативного оператора.

Степень научной проработанности проблемы. Теоретическим и практическим аспектам стратегического менеджмента (планирования и управления) на уровне копании в течение последних 40 лет было посвящено большое количество специальных исследований, монографий и учебников. Такими учеными, как И. Ансофф [7], Дж. Куин [71], П. Друкер [35], М. Портер [90], [171], Г. Минцберг [72], А. Томпсон [140], Альфред Чандлер [154], М.Хаммер [162], Дж. Дей [157] и др. была, фактически, создана классическая теория стратегического планирования и управления. Необходимое условие успеха стратегии - наличие объективных условий для ее формирования, а также контроль исполнения и интеграция относительно самостоятельных направлений деятельности. Они могут осуществляться, например, на основе, так называемых, систем сбалансированных показателей, подхода, предложенного Р. Капланом и Д. Нортоном [46]. Адаптации этих знаний к российским условиям и восполнению пробелов, связанных с развитием методов планирования и управления экономикой в условиях становления рыночной экономики, в том числе, и отрасли инфокоммуникаций, способствовали отечественные исследователи: Виханский О.С.[18], Герчикова И.Н. [23], B.C. Ефремов [36], Э.М. Короткое [55], Э.А. Уткин [142], В.Б. Булгак [15], [104], Е.А. Голубицкая [26], Б.С. Дорохов, В.Р. Иванов, Т.А. Кузовкова [61], Ю.И. Мхитарян, Н.П. Резникова [104], [105], В.О. Тихвинский [138], и др. Ими, путем осмысления значительного опыта, накопленного в организационной и экономической сферах деятельности субъектов рынков услуг электросвязи, были разработаны различные методы и модели механизма управления развитием отрасли, предложены и реализованы инструменты для регулирования экономических отношений на различных уровнях отрасли, отдельных ее структурных звеньев. В период 1999-2009 гг. аспирантами МТУ СИ и других вузов связи был осуществлен ряд исследований и работ по тематике стратегического менеджмента, что нашло отражение в защищенных ими диссертациях, в частности А.Н. Свечниковым [123], A.B. Сичкарук [132], С.В. Дектяревым [33] и др. Между тем, за пределами исследований, отраженных в изученных нами работах, остались вопросы, касающиеся осмысления общего в этапах развития нового оператора, оценки его готовности (экономической, организационной, компетентностной и др.) к решению задач стратегического характера.

С учетом сказанного выше целью диссертации является разработка модели организационного развития нового для рынка оператора связи и методического инструментария для оценки его готовности к переходу к стратегическому управлению на основе использования концепции системы сбалансированных показателей (ССП) и методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique -технология структурного анализа и проектирования).

Основные задачи исследования:

1. Проанализировать характерные свойства рынка услуг электросвязи регионального уровня для обоснования выбора и значимости объекта исследования.

2. Сформировать комплексный подхода к исследованиям внутренней и внешней среды нового оператора для выявления проблем познавательного и методологического характера, связанных с этапами его развития.

3. Выявить проблемы общего характера, возникающих в процессе развертывания жизненного цикла оператора, и характеристика факторов, обусловивших возникновение этих проблем.

4. Сформировать модель организационного развития оператора и инструментарий для оценки его готовности к внедрению модели стратегического управления (СУ) на основе системы ССП.

5. Разработать подхода к стратегическому управлению развитием оператора связи на основе выработки и разработки модели «индекса готовности предприятия к постановке системы СУ».

6. Структурировать проблемы стратегического управления развитием нового оператора для обоснования системы частных критериев и выбора значимых показателей развития с использованием метода логико-смыслового моделирования.

7. Провести расчеты и осуществить моделирование влияния SMS-RI и входящих в него агрегированных составляющих на алгоритм подготовки нового оператора к постановке системы СУ. Разработать алгоритм подготовки нового оператора к постановке системы стратегического управления

8. Разработать предложения по практической реализации предложенного механизма (инструментария) путем разработки моделей управления измерением SMS RI и управления величиной SMS на основе проектного подхода и методологии структурного анализа и моделирования SADT(Structured Analysis and Design Technique) [63].

Объектом исследования является процесс развития действующего на городском рынке услуг электросвязи нового для рынка оператора связи за длительный промежуток времени. Предметом исследования является модель организационного развития указанного оператора и методический инструментарий оценки его готовности к осуществлению перехода от решения тактических задач к стратегическому управлению на определенном этапе его жизненного цикла.

Постановка в центр внимания в процессе стратегического управления не компании как организационной единицы, а системы оценки полученных от деятельности результатов, как инструмента для принятия решения о постановке стратегических целей, в том числе, не имеющих финансового характера, -основной аспект и гипотетическая основа всей работы.

Теоретическую и методологическую основу работы составляют труды отечественных и зарубежных ученых по теории управления предприятием; теории стратегического менеджмента, методология международной системы менеджмента качества ISO (стандарты серии 9000), для решения поставленных задач использовались: системный подход к исследованию процесса развития оператора как сложной системы; статистические методы обработки и анализа данных, ряд методов экономического анализа и управления, часть из которых применена для проведения предварительных аналитических исследований, другие - как органические составные части разрабатываемой модели оценки готовности к стратегическому управлению (описательно-сопоставительный анализ, SWOT-анализ, системно-функциональный анализ, ряд методов экспертной оценки, структурно-логического анализа, МАИ, методология индексной оценки деятельности, метод сравнения, SADT.

Информационной базой исследования явились материалы, полученные лично автором в ходе специально организованных обследований, выполненных в период 2000-2011 гг., в т.ч. в период обучения в аспирантуре по кафедре ОПАБУ 2001-2004г., материалы открытой печати; материалы исследований, проводимых исследовательскими компаниями, в частности, на основании данных серий исследований рынка связи г.Тольятти, проведенного группой компаний «Мониторинг.РУ» (г.Москва) в 2001г.[118], а также независимым агентством «Центр Социальных технологий» (г.Тольятти) в период с 2000 по 2011 гг. по программе и под научным руководством автора; отчетные данные ЗАО «АИСТ», нормативные акты, регулирующие организационно-правовую деятельность операторов электросвязи, источники из Интернет.

Научная новизна работы заключается в разработанном комплексном методическом инструментарии исследования этапов жизненного цикла нового оператора на городском рынке фиксированной связи и оценки его готовности к переходу к стратегическому управлению путем расчетов разработанного на базе концепции ССП индекса готовности и разработки 8АБТ-моделей для его практического применения. Научная новизна работы обусловлена тем, что к изучению сравнительно нового явления (процесс выхода и развития российского оператора на городском рынке услуг электросвязи) комплексно применен набор известных и/или усовершенствованных методов исследования и моделирования, входящих в методологию современного менеджмента.

К основным результатам, отличающимся научной новизной, относятся: К основным результатам, отличающимся научной новизной и выносимым на защиту, относятся:

1. Обоснованная необходимость наличия достаточного собственного первоначального капитала для преодоления входных барьеров на рынок как первичного условия успешности проекта и доказательство того, что затраты на рыночные исследования следует рассматривать как инвестиционные, направленные на: 1) минимизацию инвестиционных рисков компании; 2) повышение компетенций компании; 3) развитие и инновации с учетом первичности городских рынков в иерархии региональных и федерального рынков связи РФ и очагового характера их развития (с. 25, 35).

2. Разработанная модель организационного развития оператора, содержащая новую классификацию и очередность этапов (фаз) этого процесса. Выявленные новые этапы, а также свойство цикличности этапов, рассматриваемые, как существенное уточнение модели Л. Грейнера, в которой говорится только о поступательном движении в случае преодоления кризиса, и прекращении развития в противном случае (с. 68).

3. Предложенная качественно новая модель позиционирования развивающегося оператора в пирамиде дефицитов для определения условий и последующей оценки необходимости перехода к решению задач стратегического управления (СУ), в основу которой положена разработанная «модель кризисной ситуации» этапов развития нового оператора, позволяющая оценивать возникающие на каждом этапе развития оператора проблемы, как иерархическую систему дефицитов (с. 74).

4. Доказанная гипотеза о том, что действительная потребность в стратегическом менеджменте (планировании и управлении), требующем существенных ресурсов для его осуществления, возникает по мере развития организации, поэтому необходим методологический инструментарий, позволяющий оценить степень готовности организации к переходу к стратегическому управлению на определенном этапе ее развития (с. 75).

5. Предложенный (на основе теории индексов и анализа имеющегося опыта их применения в сложных оценочных системах с разнообразными неоднородными параметрами) Индекс готовности оператора к постановке системы стратегического управления (Strategic management System: Readiness index - индекс SMS-RI), являющийся инструментом оценки сбалансированности деятельности компании по оцениваемым показателям, а также - методика его формирования и расчета путем агрегации различных операционных показателей деятельности оператора, включаемых в ССП с учетом рассматриваемого этапа деятельности и выявляемых с помощью метода структурно-логического анализа и метода анализа иерархий проблем, показателей и их весовых коэффициентов (с. 109, 117-118).

6. Результаты анализа полученных расчетных значений индекса готовности, методика и результаты их использования для совершенствования менеджмента компании на основе проектного подхода и SADT-моделей, разработанных с целью управления измерением текущих характеристик компании и достижения условий для внедрения системы СУ (с. 143).

Основные положения, выносимые на защиту, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Выдвинутая и подтвержденная гипотеза о первичности городских рынков в иерархии рынков связи, где происходили и происходят события, оказывающие основное влияние на региональные и федеральный рынки услуг связи России, как следствие - на развитие всей отрасли, которое носит очаговый характер (с.22-26).

2. Доказанное положение, что для выхода новых операторов на рынок услуг электросвязи основной проблемой является преодоление входного барьера, который выражается суммой капитальных затрат, необходимых для реализации присутствия на рынке, и уровень которого тем выше, чем выше уровень развития рынка, а преодоление такого барьера является одним из первых условий успешной работы компании оператора, но, наряду с другими трудностями и необходимостью их идентификации всегда требуется давать полную характеристику объекту исследования на основе обоснованной концепции его изучения (с. 25, 30).

3. Установленный факт, что оператору, стремящемуся к получению устойчивых рыночных преимуществ необходимо, в первую очередь, изучить возможные риски развития, и на этой основе, определить угрозы и ключевые факторы успеха, среди которых в конкретной ситуации важнейшим является степень совпадения ожиданий клиента и продавца (оператора) в отношении продуктов (услуг), представленных на рынке; выявленные семь типов ситуаций, их классификационные признаки, характеристика сущности и рейтинги (с.32-33).

4. Доказательство того, что затраты на рыночные исследования руководители должны рассматривать как инвестиционные. Финансирование исследований, результатом которых будет выявление ситуаций, несущих максимальный риск для развития компании (рейтинг 1), можно рассматривать как инвестиции, направленные на минимизацию инвестиционных рисков компании; имеющих рейтинг 2 - инвестиции, направленные на повышение компетенций компании, а в ситуации с рейтингом 3 - инвестиции в развитие и инновации (с. 35).

5. Сформированный комплексный подход к исследованиям внешней среды на основе сплава современных теорий и практического опыта автора, полученного в процессе реализации проекта «АИСТ», представленный в виде двух алгоритмов, отражающих логику действий руководителя на разных этапах проведения рыночных исследований, с методикой и комментариями по их использованию, исходя из тезиса о необходимости учета стадии развития поставщика услуг, а также-зависимости между субъектом, объектом и предметом исследования (с.37-40).

6. Обоснованный (на основе критерия фальсифицируемости К. Поппера) выбор модели Л. Грейнера для анализа этапов и особенностей развития нового оператора и оценки степени его готовности к переходу к стратегическому управлению; разработанная модель организационного развития оператора, дающая существенное уточнение модели Л. Грейнера, содержащая новую классификацию и очередность этапов (фаз) этого процесса, и доказательство того, что 1) все выделенные в модели Л. Грейнера фазы следует отнести исключительно к этапу роста, 2) нет жесткого условия перехода от предыдущего к последующему этапу: везде возможны итерации (с. 61-68).

7. Предложенная модель позиционирования развивающегося оператора в пирамиде дефицитов для определения условий и последующей оценки необходимости перехода к решению задач стратегического развития, в основу которой положена разработанная «модель кризисной ситуации» этапов развития нового оператора, позволяющая оценивать возникающие на каждом этапе развития оператора проблемы, как систему дефицитов, которые по мере преодоления теряют свои мотивирующие свойства. При этом пока не преодолены первичные дефициты дефицит доверия; дефицит устойчивости), у компании отсутствуют стимулы к переходу на следующие этапы развития, где ей требуется преодолевать вторичные дефициты (дефицит компетенций; дефицит ресурсов). Первичным дефицитам не свойственны проблемы, связанные со стратегическим управлением и потребность нового оператора в наличии системы стратегического управления (СУ) преждевременна (по крайней мере, мала) (с. 74-75).

8. Доказанная необходимость для ЛПР систематически и глубоко исследовать этапы развития нового оператора связи, так как каждый этап требует изменения системы взглядов на управление компанией. При этом, действительная потребность в стратегическом менеджменте (планировании и управлении), требующем существенных ресурсов для его осуществления, возникает по мере развития организации, и поэтому требуется методологический инструментарий, позволяющий оценить степень готовности организации к переходу к стратегическому управлению на определенном этапе ее развития (с.75).

9. Обоснованная, на основе анализа современных подходов к построению и практическому осуществлению системы СУ компаниями, целесообразность использовать концепцию сбалансированных показателей (ССП), которая достаточно широко охватывает все аспекты деятельности компании, предполагает адаптацию состава ССП к отраслевой принадлежности и организационно-правовой форме организации, декомпозицию целей стратегического уровня на уровень операций, что позволяет уходить от сложной системы контроля результатов с помощью множества показателей, но требует использования и иных инструментов управления, которые позволяют обеспечить операционную эффективность и оценить готовность компании к переходу к стратегическому управлению, связанному с большими затратами ресурсов и изменениями внутренней структуры компании (с. 76-80).

10. Предложенный специальный инструментарий, (портфель) сбалансированных методологических возможностей реализации каждого из этапов стратегического управления организацией (СУ) для перехода к практическому воплощению концепции СУ, связанной с ССП, которая не может сама по себе являться методическим инструментом для осуществления всех функций стратегического менеджмента, в частности, стратегического позиционирования (оценки степени собственной готовности к постановке системы стратегического управления (СУ)), включающий метод формирования комплексного индекса, элементы системы менеджмента качества стандарта IS09001-2008, концепцию самообучающейся организации (с.87-88).

11. Предложенный на основе теории индексов, анализа имеющегося опыта их применения в сложных оценочных системах с разнообразными неоднородными параметрами индекс готовности оператора к постановке системы стратегического управления и сформированный путем агрегации различных операционных показателей деятельности оператора, включаемых в ССП и выбираемых с учетом рассматриваемого этапа деятельности с помощью метода структурно-логического анализа проблем и метода анализа иерархий для определения значимости весовых коэффициентов. Предложено назвать индекс по заглавным буквам английской транскрипции Strategic management System: Readiness índex (SMS-RI) - индекс SMS-RI (c. 92).

12. Разработанный граф проблем оператора на основе метода структурно-логического анализа и обоснованный набор показателей для включения в индекс готовности, результаты расчетов индекса, анализа полученных расчетных значений индекса готовности, методика и результаты их использования для совершенствования менеджмента компании на основе разработанных практических рекомендаций по управлению измерением SMS RI и SADT- модели по управлению величиной SMS RI с целью достижения условий для внедрения системы СУ (с. 109, 118, 135, 144, 149, 153).

Практическая значимость проведенных в диссертации исследований состоит в возможности использования научно-обоснованного инструментария изучения жизненного цикла нового оператора (так и рынков, на которых он работает) для получения объективных данных о состоянии оператора, его готовности к стратегическому управлению и использования их для принятия управленческих решений, касающихся существенных затрат, связанных со структурными преобразованиями, обучением и ротацией персонала в случае положительного решения о переходе к стратегическому управлению на основе использования концепции системы сбалансированных показателей, практических рекомендаций по управлению измерением SMS RI, SADT-модели управления величиной SMS RI (поиск рычагов совершенствования текущей деятельности, при отрицательном решении о готовности). Предложенный методологический подход к изучению этапов и тенденций развития оператора, выявлению их особенностей, позволяет строить индекс готовности, исходя из любой другой концепции стратегического управления.

Существенным является также то, что теоретические выводы, методические положения по анализу этапов развития оператора и оценке его готовности к стратегическому управлению, полученные на основе анализа реальных показателей и рынка, и самого оператора связи, доведены в работе до практических рекомендаций и выводов. Эти рекомендации, могут быть использованы в деятельности не только новых, но и традиционных операторов связи, и для решения других стратегических задач, путем формирования соответствующих ССП, характеризующих их индексов и механизмов превращения информации о сбалансированности выделенных показателей, в наборы действий по изменению ситуации в компании, так как оператор всегда решает задачи, связанные с выходом на новые рынки, или с выводом нового продукта на рынок.

Основные результаты проведенных исследований были использованы не только в компании «АИСТ», но и рядом других организаций электросвязи для осуществления финансирования телекоммуникационных проектов, что подтверждено соответствующими актами об использовании, а также нашли отражение в учебном процессе кафедры Организации производства, аудита и бухгалтерского учета факультета экономики и управления МТУ СИ при подготовке статей, учебников, учебных пособий и монографий, в лекционных курсах, практических занятиях и дипломном проектировании.

Таким образом, полученные в диссертации новые научные результаты, модели, методы и результаты расчетов, конкретные выводы и рекомендации представляют собой систему обоснованных организационно-экономических решений и рекомендаций, использование и дальнейшее развитие которых может способствовать повышению эффективности процесса стратегического управления деятельностью в условиях конкурентных рынков за счет выявления долгосрочных рыночных преимуществ и мобилизации внутренних резервов оператора.

Апробация результатов исследования. Основные положения работы и ее отдельные разделы представлены в виде докладов и обсуждены на научных форумах, конгрессах и конференциях в период 2000-2012 гг., в их числе: Международные форумы информатизации, конференции «Телекоммуникационные и вычислительные системы», научно-технические и научно-методические конференции профессорско-преподавательского состава, сотрудников и аспирантов МТУ СИ.

Публикации. Включенные в диссертацию основные научные результаты опубликованы в 11 печатных работах, в том числе 3 - в журналах, рекомендованных ВАК РФ.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и 13 приложений. Основная часть диссертации содержит 169 страниц машинописного текста, 44 таблиц, 36 рисунков. Список литературы включает 176 наименований.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Сергиенко, Александр Витальевич

Выводы ПО ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ

1. Проведено обоснование параметров индекса SMS RI путем ранжирования проблем нового оператора с помощью метода логико-смыслового моделирования. Создан упорядоченный перечень проблем, построена матрица связанности, с привлечением 15 экспертов, мнение которых обосновано в Приложении Е, построен Граф проблем (с. 100-109).

2. На основании анализа графа проблем состоящего из 24 проблем расположенных в 15-ти иерархических уровнях, обоснована структура разрабатываемого индекса, в составе которого должны быть как минимум три субиндекса: финансовые предпосылки, стратегические предпосылки, операционные предпосылки (с. 111).

3. разработана модель индекса готовности оператора к постановке системы стратегического управления, в основу которого положена структура типа «дерево», дана интерпретация модели SMS RI: связанный граф, не содержащий циклы, состав - соответствующий набору ССП, многоуровневая структура. Показана связь индекса и проблем развития нового оператора, определена шкала измерений для параметров входящих в индекс и метод расчета весовых коэффициентов (с. 114-118).

4. Разработаны и приведены все расчетные формулы для вычисления параметров, субиндексов, индекса SMS RI (с. 118-130).

5. На основании разработанной структуры индекса, отчетных данных ЗАО «АИСТ» за период 2007-2010гг., проведен расчет значений индекса SMS RI для ЗАО «АИСТ» и сделана визуализация полученных результатов (с. 133141).

6. Для интерпретации полученных величин индекса и субиндексов, с помощью АВС-методологии, проведен анализ годовых величин индекса, субиндексов, разработана таблица интерпретации значений индекса, сделаны выводы о готовности ЗАО «АИСТ» к переходу к СУ. Отмечена необходимость повышения уровня субиндекса финансовые предпосылки (FP), снизившегося в результате экономического кризиса 2008 года (с. 142-144).

7. На основе проектного подхода и SADT-методологии, разработаны практические рекомендации по процессу управления измерением SMS RI, и управления величиной SMS RI, реализованную для практической задачи ЗАО «АИСТ»: управление изменением уровня FP. Разработанные рекомендации, подходы к практическому использованию разработанного индекса SMS RI могут быть использованы на практике широким кругом операторов в своем организационном развитии и повышении уровня зрелости (с. 146-156).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основными результатами исследования являются сформулированные научные выводы и рекомендации по использованию научно-методических результатов диссертации в практике управления организациями связи:

1. Исходя из тезисов о необходимости учета стадии развития поставщика услуг, а также - взаимозависимости между субъектом, объектом и предметом исследования, сформирован комплексный подход к изучению внешней среды, представленный в виде алгоритмов, отражающих логику действий руководителя на разных этапах проведения рыночных исследований, а также - их результаты, включая доказательство первичности городских рынков, где происходили и происходят события, оказывающие основное влияние на региональные и федеральный рынки услуг связи России и, как следствие, на развитие всей отрасли, которое носит очаговый характер.

2. Установлено, что оператору, стремящемуся к получению устойчивых рыночных преимуществ необходимо, в первую очередь, изучить возможные риски развития, и на этой основе, определить угрозы и ключевые факторы успеха, среди которых в конкретной ситуации важнейшим является степень совпадения ожиданий клиента и продавца (оператора) в отношении продуктов (услуг), представленных на рынке; выявленные типы ситуаций, их классификационные признаки, характеристика сущности и рейтинги.

3. Обоснована необходимость наличия собственного первоначального капитала, достаточного для преодоления входных барьеров на рынок, как первичного условия успешности проекта и доказано то, что затраты на рыночные исследования следует рассматривать как инвестиционные, направленные на: 1) минимизацию инвестиционных рисков компании; 2) повышение компетенций компании; 3) развитие и инновации.

4. Обоснован выбор модели Л. Грейнера в качестве подхода к анализу этапов и особенностей развития нового оператора и оценке степени его готовности к переходу к стратегическому управлению. Предложена модель организационного развития оператора, дающая существенное уточнение модели Л. Грейнера, содержащая новую классификацию и очередность этапов (фаз) этого процесса, и доказательство того, что: 1) все выделенные в модели Л. Грейнера фазы следует отнести исключительно к этапу роста нового оператора; 2) нет жесткого условия перехода от предыдущего к последующему этапу: везде возможны итерации.

5. Доказано положение о том, что действительная потребность в стратегическом менеджменте (планировании и управлении), требующем существенных ресурсов для его осуществления, изменения системы взглядов на управление компанией, возникает по мере развития организации. Предложена модель позиционирования развивающегося оператора в пирамиде дефицитов для определения условий и оценки необходимости перехода к решению задач стратегического развития, позволяющая оценивать возникающие на каждом этапе развития оператора проблемы, как систему первичных дефицитов (компетенций, веса, доверия) и вторичных дефицитов (устойчивости; ресурсов), которые по мере преодоления теряют свои мотивирующие свойства. При этом показано, что первичным дефицитам не свойственны проблемы, связанные со стратегическим управлением, а потребность нового оператора в наличии системы стратегического управления (СУ) преждевременна (по крайней мере, мала).

6. Обоснована (на основе анализа современных подходов к построению и практическому осуществлению системы СУ компаниями) целесообразность использования для формирования инструментария оценки готовности к СУ концепции сбалансированных показателей (ССП), которая широко охватывает все аспекты деятельности компании; предполагает адаптацию состава показателей к ее отраслевой принадлежности и организационно-правовой форме; позволяет осуществлять декомпозицию целей стратегического уровня на уровень операций и уходить от сложной системы контроля результатов; допускает использование инструментов управления, которые позволяют обеспечить операционную эффективность и оценить готовность компании к переходу к стратегическому управлению, связанному с большими затратами ресурсов и изменениями ее внутренней структуры.

7. Предложен специальный методологический инструментарий (портфель методов) для перехода к практическому осуществлению концепции СУ, связанной с ССП, включающий метод формирования комплексного индекса готовности, элементы системы менеджмента качества стандарта IS09001-2008, концепцию самообучающейся организации.

8. Научно-обоснован и разработан «Индекс оценки готовности оператора к постановке системы стратегического управления (Strategic management System: Readiness index - индекс SMS-RI)» , сформированный путем агрегации различных операционных показателей деятельности оператора, включаемых в ССП и выбираемых с учетом рассматриваемого этапа деятельности с помощью метода структурно-логического анализа проблем и метода анализа иерархий для определения значимости весовых коэффициентов.

9. Обоснован набор показателей для включения в индекс готовности, даны формулы для их определения, осуществлены расчеты индекса готовности за длительный период времени (2007-2010 гг.), проведен анализ и интерпретация полученных расчетных значений индекса готовности для ЗАО «АИСТ», показавший готовность нового оператора к переходу к стратегическому управлению.

10. Предложена и опробована методика совершенствования менеджмента компании на основе проектного подхода, с построением модели сетевого графика управления измерением SMS RI нового оператора АИСТ, а также SADT-модель управления величиной SMS RI. Вторая модель разработана для повышения уровня FP оператора АИСТ до целевого значений. Обе модели содержат исчерпывающий объем информации для понимания как проводить измерение индекса SMS RI и как проводить мероприятия по изменению величины индекса (субиндексов). Разработка моделей с позиции (точки зрения) генерального директора оператора АИСТ, позволила осуществить разработку указанных моделей формата управления процессом измерения и процессом изменения величины индекса. Что ценно для расширения практики применения индекса. Принципы проектного подхода и функционального моделирования (SADT, IDEF0) использованные для разработки рекомендаций по управлению измерением и SADT-модели управления величиной FP, могут найти применение в случаях, когда стоит задача измерения и повышения низкого значения, и индекса SMS RI, и субиндексов входящих в его структуру. Пример использования проектного подхода и инструментария функционального моделирования может успешно быть повторен в практике широкого круга операторов, как для измерения значения индекса, так и для управления его величиной (значением).

Полученные в диссертации новые научные результаты, модели, методы и результаты расчетов, конкретные выводы и рекомендации представляют собой систему обоснованных организационно-экономических решений и рекомендаций, использование и дальнейшее развитие которых может способствовать совершенствованию методологии и методов управления в области связи (п. 15.93 паспорта специальности). 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Сергиенко, Александр Витальевич, 2012 год

1. Адизес, Ицхак Калдерон. Управляя изменениями (англ. Mastering Change: The Power of Mutual Trust and respect in Personal Life, Family Life, Business and Society), Санкт-Петербург, 2008 г., 224 с.

2. Адизес, Ицхак Калдерон. Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена (англ. How to Manage In Times of Crisis: And How to avoid it in the First Place),Альпина Паблишерз, 2009 г., 128 с.

3. Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Краткий экономический словарь. М.: Институт новой экономики. 2002г., 1088 с.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Издательство "Питер", 1999. -416 с. - (Серия "теория и практика менеджмента").

5. Ахо А. В., Хопкрофт Дж., Ульман Дж. Д. Структуры данных и алгоритмы (англ. Data Structures and Algorithms)- M.: Вильяме, 2000. 384 с.

6. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация //Проблемы теории и практики управления. 1998. № 5.

7. Барышева А.Д., Матюхина Ю.А., Шредер Н.Г. Этика и психология деловогообщения (сфера сервиса).- М:Инфра-М, 2006. 256 с.

8. Боумэн К. Стратегия на практике. СПб.: изд. Питер, 2003. 256с.

9. Брейем Барбара Дж. Создание самообучающееся организации: Пер. с англ./ Подред. И.В. Андреевой. СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. 128 с.

10. Булгак В.Б., Ю.К. Ивашкевич, C.J1. Мишенков О задачах дальнейшегосовершенствования организационной политики отрасли "Связь" РФ // Радио исвязь. М.: 1998.

11. Булгак В.Б., J1.E. Варакин, А.Е. Крупнов и др., Основы управления связью Российской Федерации.- М.: Радио и связь, 1998. 184с. Варфоломеев В.И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. - М.: Кудиц-Образ, 2001. - С. 24.

12. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: изд.Еардарики, 2002.-296 с. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners; пер. с нем.- 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.- 478с.

13. Еараедаги Дж. Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными процессами: Платформа для моделирования и архитектуры бизнеса/ пер. с англ.21