Теоретико-методологические аспекты развития фирм профессиональных услуг тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Лысенко, Николай Алексеевич

• Лысенко, Николай Алексеевич
• кандидат экономических наук
• 2003

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Лысенко, Николай Алексеевич

ОГЛАВЛЕНИЕ

СПЕЦИФИКА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ФИРМ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УСЛУГ

1.1. Состояние и развитие рынка профессиональных услуг

1.2. Свойства и особенности профессиональных услуг

1.3. Оценка качества профессиональных услуг

1.4. Влияние особенностей профессиональных услуг на 51 стратегию роста

Глава

Глава

ФОРМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ФИРМ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УСЛУГ

2.1. Стратегия и маркетинговые процессы в сфере услуг

2.2. Модели роста и эволюция фирм профессиональных услуг

2.3. Барьеры роста КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ ФИРМ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УСЛУГ

3.1. Основные факторы, влияющие на рост фирм профессиональных услуг

3.2. Анализ опыта развития фирм профессиональных услуг

3.3. Система ключевых факторов роста фирм профессиональных услуг

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Теоретико-методологические аспекты развития фирм профессиональных услуг»

Актуальность темы исследования. Рост фирм сферы услуг в последние 10 лет - один из важных компонентов развития российской экономики в целом. Однако существенный рост данного сектора экономики исследован недостаточно, используемые стратегии развития варьируются от фирмы к фирме. При разработке новых видов услуг не используется целостная система для формулировки стратегии и управления ростом.

Развитие рыночных отношений в экономике с неизбежностью вызвало спрос на услуги профессиональных консультантов, что связано с постоянным поиском менеджерами и предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, логикой развития организационной науки и практики. В этих обстоятельствах появилась большая и постоянно растущая группа предприятий, предоставляющих услуги по поддержке бизнеса: юридические, налоговые и менеджмент-консультации, аудит, организация строительства, информационное обслуживание, рекрутинг, дизайн, проектирование и т.п. Все эти услуги требуют профессиональных консультантов, имеют значительное сходство в особенностях, механизме создания и развития, что предопределяет необходимость объединения их в одну £ классификационную группу и введения в научный оборот апробированных за рубежом терминов «профессиональная услуга» и «фирма профессиональных услуг». Существенные отличия в организации деятельности и стратегии роста фирм, предоставляющих профессиональные услуги, от фирм, предоставляющих бытовые услуги, вызывают необходимость разработки теоретико-методологических основ их долгосрочного позитивного развития.

Наиболее успешные консалтинговые компании имеют большие масштабы деятельности и высокую доходность, однако большинство из фирм, ф занимающихся профессиональными услугами, по своим размерам относятся к малому бизнесу, что предопределяет определенную специфику процесса их управляемого развития. Важность и растущие возможности сектора малого предпринимательства экономики России дают основание предполагать, что стратегии для роста такого бизнеса также являются предметом растущего интереса.

Данное исследование сосредоточено на том, чтобы разработать комплекс рекомендаций по формированию эффективной стратегии развития тех фирм профессиональных услуг, которые имеют потенциал и стремление к росту. Понимание процессов роста бизнеса и факторов влияния на него представляет большой интерес, как с точки зрения предпринимателей и руководителей предприятий, так и компаний, сотрудничающих с ними, а также федеральных и региональных органов поддержки и содействия предпринимательским структурам.

Степень разработанности проблемы. Зарубежными исследователями Левиттом Т., Сэссером Е., Пери У., Гронрусом С., Цайтхамлем К., Грантом Р., Хоейм Ф., Мейстером К. и др. определены характерные особенности услуг и оценки их качества клиентом, даны предложения по организации деятельности фирм профессиональных услуг, управлению спросом и предложением, набором, оценкой и мотивацией персонала таких фирм. На решение типичных проблем стратегического управления фирмой направлены результаты исследований Ансоффа И., Томпсона А. Стрикленда А., Дойля П., Карлофа Б., Котлера Ф. Отдельные аспекты формирования стратегии роста предприятий с разными масштабами деятельности рассмотрены в работах отечественных ученых Богатина Ю.В., Виханского О.С., Долятовского В.А., Золотарева B.C., Лиухто К. Н., Мишуровой И.В., Наливайского В.Ю., Тренева H.H.

Для развития фирм профессиональных услуг особый интерес представляют работы Ефремова B.C. и Деевой Е.М., в которых авторы дают рекомендации по сегментированию рынка услуг, методике ценообразования, технике продвижения и коммуникационным стратегиям в сфере услуг.

В то же время сам термин «профессиональная услуга» отсутствует в отечественной литературе, вопросы развития фирм, предоставляющих такие услуги, формирования конкурентных преимуществ с учетом особенностей как профессиональных, так и более узко - консультационных услуг проработаны недостаточно, отсутствует системная модель развития таких фирм, что предопределило круг проблем для настоящего исследования.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка концептуальной модели стратегического развития фирм профессиональных услуг.

Для реализации данной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

• проанализировать состояние и развитие рынка услуг;

• уточнить понятие и характеристики профессиональной услуги;

• исследовать особенности профессиональных услуг и определить их влияние на стратегию роста;

• выявить специфику стратегии и маркетинговых процессов в сфере услуг;

• рассмотреть модели стратегического управления и их применимость для фирм профессиональных услуг;

• определить барьеры и основные факторы, влияющие на рост фирм профессиональных услуг;

• сформулировать и структурировать систему ключевых факторов роста фирм профессиональных услуг.

• предложить методы выбора приоритетных ключевых факторов роста в зависимости от состояния внешней и внутренней среды организации. Объектом исследования послужили предприятия и организации сферы услуг, осуществляющие поддержку бизнеса.

Предмет исследования: организационно-экономические условия развития фирм профессиональных услуг.

Методологические, теоретические основы и эмпирическая база исследования. В работе использованы труды отечественных и зарубежных авторов по стратегическому менеджменту и маркетингу, консультированию, управлению человеческими ресурсами, а также результаты научных исследований, освещающих основные аспекты рассматриваемых проблем. Для достижения выбранной цели и реализации поставленных задач диссертационного исследования автор опирался на методы диалектического, логического, исторического, факторного, системного анализа и экспертных оценок а также общие методы научного познания: анализ, синтез, индукция, 4 дедукция, эмпирическое наблюдение и сравнение.

В процессе исследования использовались статистические и другие отчетные данные, характеризующие процессы формирования и развития рынка профессиональных услуг. Для разработки отдельных положений диссертации анализировался опыт развития двух фирм профессиональных услуг: ООО «Бинтелл» и ООО «Триер».

Основные положения, выносимые на защиту:

1. Обоснована необходимость введения в научный оборот новых понятий "профессиональная услуга" и "фирма профессиональных услуг", связанная с возрастающей ролью данного сектора сферы услуг и его влиянием

0 на экономический динамизм.

2. Определено, что ключевые факторы, влияющие на стратегию развития, имеют как существенное сходство для предприятий различных сфер деятельности, так и специфику, связанную с особенностями товара (услуги), функционирования фирмы на различных рынках, наличных ресурсов и других условий, что предполагает необходимость создания модели стратегических изменений для фирм различных отраслей, подотраслей и секторов экономики, в частности, для фирм профессиональных услуг (ФПУ). ф 3. Выявлено, что в дополнение к общим характеристикам услуг неосязаемости, одновременности поставки и потребления, разнородности, несохраняемости - профессиональные услуги имеют характеристики, которые отличают их от других типов услуг: высокий уровень неопределенности, высокая степень контактов с заказчиком, требование высокого профессионализма персонала, существенно влияющие на стратегию расширения деятельности компаний, их поставляющих.

4. Установлено, что профессиональная услуга может рассматриваться как состоящая из сочетания элементов пакета услуг (явная и неявная польза, поддерживающая и способствующая услуга, процесс поставки, экспертиза, опыт, исполнение), каждый из которых может изменяться либо случайно, либо планомерно для формирования конкурентных преимуществ и достижения конкурентного успеха в долгосрочном аспекте.

5. Обосновано, что большинство факторов экономии на издержках недоступны фирмам профессиональных услуг в силу специфики их деятельности, поэтому основной акцент при формировании конкурентных преимуществ должен быть сделан на создании отличительных особенностей услуг.

6. Доказано, что факторы роста фирм профессиональных услуг (понимание специфики услуги, осязаемость услуги, формулировка стратегии, отличительные особенности, выбор рыночного сегмента, оценка

0 привлекательности рынка, выбор заказчика, развитие услуг, выбор вектора роста, управление человеческими ресурсами, управление знаниями, равновесие спроса и предложения, выбор технологии, менеджмент) оказывают определяющее воздействие на динамику их развития на отдельных этапах процесса стратегических изменений: планирования, организации, контроля и регулирования.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке концептуальной модели стратегического развития фирм ф профессиональных услуг и рекомендаций по ее использованию.

Новизна научных результатов заключается в следующем.

1. Дана характеристика профессиональной услуги, содержащая отличительные черты предмета, объекта, субъекта и формы ее предоставления.

2. Уточнены особенности профессиональных услуг и оценки их качества заказчиком, предложена их новая классификация с позиций осязаемости-неосязаемости, дано понятие и описание элементов пакета услуг, в совокупности влияющих на стратегию развития фирм профессиональных услуг.

3. Определены основные задачи развития фирм профессиональных услуг: формирование конкурентных преимуществ, выбор направления развития, организация деятельности, предложены методы их решения.

4. Предложен критерий для измерения производственной мощности фирм профессиональных услуг - численность занятых, разработана схема управления производственной мощностью по запросам заказчика.

5. Разработана модель формирования стратегии развития фирм профессиональных услуг, включающая ключевые факторы их роста, структурированные по фазам процесса стратегического управления, описана технология их оценки и выбора приоритетов.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования заключается в возможности использования предложенной модели формирования стратегии роста фирм профессиональных услуг для обеспечения их устойчивого развития на конкурентном рынке. Рекомендации, предложенные в работе, расширяют методологический инструментарий стратегического управления фирмой и могут быть положены в основу теоретических и практических разработок в данной проблемной области.

Исходя из этого, положения и результаты исследования могут быть использованы:

- в практической деятельности фирм профессиональных услуг;

- в научных исследованиях по стратегическому менеджменту и маркетингу;

- в практике работы малых предприятий;

- в системе подготовки и переподготовки руководителей предприятий и специалистов экономических служб, консультантов по управлению;

- в учебном процессе для студентов экономических специальностей вузов при подготовке учебно-методических пособий и чтении курсов «Стратегический менеджмент», «Маркетинг», «Управленческое консультирование», «Организационный инжиниринг», «Стратегическое планирование».

Апробация работы. Основные положения диссертации доложены на региональных и межрегиональных научно-практических конференциях и семинарах (2001-2002 гг.). Результаты работы внедрены в практическую деятельность 2 предприятий (ООО «Бинтелл», ООО «Триер»), использованы при выполнении научно-исследовательской работы для Ростовского регионального фонда поддержки малого предпринимательства «Разработка методики оценки эффективности малого бизнеса в различных отраслях» (договор 698/00-1) и при подготовке руководителей и специалистов в "Школе менеджеров ОАО "Ростсельмаш" и ОАО «Донской табак» в 2001-2002 г.г. в рамках договора с Ростовским государственным экономическим университетом "РИНХ).

Публикации. Основное содержание диссертации получило освещение в 7 работах общим объемом 2,4 п.л.,

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Лысенко, Николай Алексеевич

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для современной экономики характерно динамичное развитие сектора услуг, важной составной частью которого являются профессиональные услуги. Консультации в сфере управления, аудита, финансов, юриспруденции, организации строительства, проектирования, дизайна и т. п. обеспечивают совершенствование деятельности предприятий и снижают их издержки.

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы. 1. Профессиональная услуга - это независимая консультативная услуга, предлагаемая опытным персоналом в ответ на запросы организации или отдельных клиентов.

В дополнение к общим характеристикам услуг - неосязаемости, одновременности поставки и потребления услуги, разнородности услуг, несохраняемости - профессиональные услуги имеют дополнительные характеристики, которые отличают их от других типов услуг. Это:

• высокий уровень неопределенности;

• высокая степень контактов с заказчиком;

• требование высокого профессионализма персонала (знаний, опыта, честности, независимости).

Последняя характеристика особенно важна в выявлении различий между профессиональной услугой и другими типами услуг, так как в фирмах профессиональных услуг наличный персонал предопределяет практически все возможности данной организации.

2. Понятие пакета профессиональных услуг подчеркивает важность рассмотрения различных аспектов работы фирм-поставщиков услуг и влияния особенностей услуг на темпы их роста. Пакет услуг включает ядро, способствующие и поддерживающие услуги, обеспечивающие явные и неявные выгоды, процесс поставки услуги и три основные аспекта профессиональной услуги: исполнение, экспертизу, опыт.

Профессиональная услуга может рассматриваться как состоящая из сочетания следующих элементов пакета услуг, каждый из которых может изменяться либо случайно, либо планомерно:

• неосязаемость;

• стандартизация (разнородность);

• традиционность услуги и процесс ее поставки;

• уровень человеческого вклада в процесс поставки услуги;

• важность индивидуального в услуге;

• сложность процесса поставки услуги;

• уровень взаимодействия с заказчиком;

• прозрачность поставки услуги;

• уровень рассудительности, требуемой от тех, кто поставляет услугу;

• тип помощи, которая реально требуется заказчику.

Понимание роли и влияния отдельных элементов данного перечня дает возможность для определения фирмой ее конкурентных преимуществ и ключевых факторов роста. Все это обеспечивает потенциальную возможность дифференцировать услуги и достигать конкурентного успеха в долгосрочном аспекте.

3. Главной задачей обеспечения качества услуги является удовлетворение или превышение ожиданий потребителей. Когда покупатель оценивает качество услуг, он сравнивает некоторые фактические значения параметров оценки качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество услуг признается им удовлетворительным. Следовательно, оценка качества услуг должна базироваться на критериях, используемых потребителями для этих целей.

4. Влияние особенностей профессиональных услуг на стратегию роста может быть определено следующим образом. ФПУ, чьи предложения услуг видятся как наиболее осязаемые, будут расти быстрее всего. Это также означает, что при выполнении услуги следует учитывать, является ли потенциальный клиент опытным покупателем подобных услуг. Сам процесс общения с покупателем должен делать выгоду максимально осязаемой. Предлагаемая модель осязаемого-неосязаемого учитывает разделение услуг на услуги типа «Опыт», «Исполнение» и «Экспертиза» и различную выгоду, получаемую от них.

5. Из схемы формирования преимуществ по издержкам, составленной автором, следует, что большинство факторов экономии на издержках недоступны для фирм профессиональных услуг ввиду специфики их деятельности. Исключение составляет экономия, достигаемая за счет обучения персонала и ноу-хау, в данном контексте понимаемые как особые навыки и умения фирмы. Следовательно, основной акцент должен быть сделан на формировании отличительных особенностей как источнике конкурентных преимуществ.

6. Проведенное исследование показывает, что высокая степень взаимодействия сотрудников фирм профессиональных услуг с клиентами и другие особенности таких фирм означают значительную роль неосязаемых и человеческих ресурсов в формировании конкурентных преимуществ, а значит и успешной стратегии роста. С другой стороны, если ФПУ стремится к достижению высокого качества услуг и снижению издержек, ей необходимы скоординированные стратегии функционирования и маркетинга.

7. Барьеры входа различаются между рынками новых услуг и рынками устоявшихся услуг. Для новых услуг наиболее значительным внешним барьером является неопределенность, связанная с содержанием и выгодой той или иной услуги. Это влияет на крутизну кривой жизненного цикла услуги и на время, которое требуется для создания достаточного объема первичного спроса, чтобы возник устойчивый рост. Если этот период слишком продолжителен по отношению ко времени проникновения на рынок, то есть риск для выживания фирмы. Другой ключевой барьер входа есть получение доступа к каналам распределения.

Наиболее значительные барьеры зрелого рынка есть издержки на переключение клиентов других фирм и позиционирование конкурентов (мощь бренда). Издержки на переключение для поставщика обычно низкие, но психологические барьеры переключения клиентов высоки. Это есть прямое отражение психологической выгоды в пакете услуг. Развитие этих психологических выгод может создать важные барьеры для защиты доли рынка, что может использоваться поставщиком как способ противодействия появляющимся конкурентам.

Специфическим барьером роста ФПУ является доступ к высококвалифицированной рабочей силе из-за особой роли персонала в работе таких фирм.

8. Основные задачи управления развитием фирм профессиональных услуг можно сформулировать следующим образом:

• формирование конкурентных преимуществ;

• выбор направления развития;

• организация деятельности.

9. В результате проведенного исследования выделены 14 факторов, которые подводят фундамент под успешный рост ФПУ. Они разделены на 3 группы. К первой группе относятся факторы, влияющие на стратегическое планирование, т.е. установление целей деятельности, вторая группа влияет на стратегическую организацию, т.е. соединение технологического процесса, персонала и других ресурсов для достижения целей, третья группа факторов отражает фазу стратегического контроля и регулирования. Кратко ключевые факторы роста ФПУ можно сформулировать следующим образом. Ключевой фактор роста 1. Понимание специфики услуги. Развитие ясного, целостного понимания характерных компонентов профессиональных услуг, особенностей конкурирующих услуг, способа, которым клиенты оценивают услуги, является основой для конкурентного успеха.

Ключевой фактор роста 2. Осязаемость услуги.

Чтобы достичь быстрого роста, ФПУ должны извлекать пользу путем использования их услуг как чего-то осязаемого, материального. Предоставляемые услуги должны быть достоверны настолько, насколько это возможно, и гарантировать, что за деньги предлагается нечто действительно имеющее ценность.

Ключевой фактор роста 3. Формулировка стратегии.

ФПУ должны развивать эффективный стратегический процесс, чтобы достичь конкурентного успеха.

Ключевой фактор роста 4. Отличительные особенности. ФПУ могут обеспечить свой долгосрочный успех через стратегию создания отличительных особенностей своих услуг для тщательно отобранного сегмента рынка.

Ключевой фактор роста 5. Выбор рыночного сегмента.

ФПУ должны сделать выбор стратегии в матрице И. Ансоффа «услуга/рынок» на основе:

• типа и природы их ограниченных ресурсов;

• процесса их функционирования и организационной культуры;

• размера и привлекательности рынка;

• их способности побеждать, чтобы выжить и расти внутри этого рынка. Ключевой фактор роста 6. Оценка привлекательности рынка Ключевыми детерминантами скорости роста ФПУ будут:

• финансовая привлекательность рынка;

• спрос на для выбранные для предложения услуги;

• способности и время, которые требуются, чтобы завоевать заказчика на выбранном рынке;

• способность фирмы находить для себя рынок сбыта.

Ключевой фактор роста 7. Выбор заказчика.

Ключ к финансовой стабильности и росту ФПУ - выбор и развитие портфеля заказов с похожими требованиями на постоянной финансово привлекательной базе и работа с теми клиентами, кто предлагает регулярные, повторяющиеся заказы, имеет растущий уровень деловой активности. Ключевой фактор роста 8. Развитие услуг.

ФПУ должны осуществлять поиск путей роста путем введения новых услуг с короткой фазой ввода и в тех случаях, когда преимущество того, кто первым совершит прорыв в этом направлении, высоко. Ключевой фактор роста 9. Выбор вектора роста.

Помимо высокой добавленной стоимости новых услуг, последовательность выбора вектора роста ФПУ должна быть следующей:

• продать больше услуг уже имеющимся клиентам;

• проникнуть на рынок;

• модифицировать услуги;

• входить на новый рынок.

Ключевой фактор роста 10. Управление человеческими ресурсами Система набора, расстановки, оценки и вознаграждения опытных, высококвалифицированных специалистов широкого профиля будет ключевым пунктом менеджмента, подкрепляющим успешный рост ФПУ. Ключевой фактор роста 11. Управление знаниями.

Создание новых и модифицированных услуг будет существенно зависеть от добавления плановым образом опыта и знаний новых работников и обучения существующих сотрудников.

Ключевой фактор роста 12. Равновесие спроса и предложения. ФПУ должны избегать излишка производственных мощностей, что предполагает краткосрочное увеличение загрузки персонала, гибкость ресурсов и внешних источников.

Ключевой фактор роста 13. Выбор технологии.

Рост ФПУ в краткосрочной перспективе будет происходить наиболее быстро и с наибольшей прибылью при использовании поточного технологического процесса.

Успешный долгосрочный рост ФПУ будет определяться выбором технологического процесса на основе баланса между потребностями персонала, заказчиков и фирмы. Кчючевой фактор роста 14. Менеджмент.

Рост ФПУ, при котором деятельность и окружение становятся более сложными, и цели сдвигаются от выживания к расширению, потребует введения более эффективного управления, разделения полномочий и взаимодействия между руководством и специалистами предприятия. 10. Для выбора ключевых факторов роста, адекватных нынешнему этапу развития ФПУ, предлагается использовать модель SPACE и метод анализа иерархий.

Модель SPACE базируется на экспертной оценке показателей, относящихся к 4 группам факторов: финансовое положение, конкурентное преимущество, стабильность среды, привлекательность отрасли. Метод, откорректированный автором на основе предложений, представленных в диссертационном исследовании, и апробированный на примере ООО "Триер", позволил определить приоритеты ключевых факторов роста для данного предприятия:

• формулировка стратегии;

• формирование отличительных особенностей;

• выбор рыночного сегмента в матрице И. Ансоффа "Существующий товар на новом рынке";

• выбор заказчиков с похожими требованиями и высоким уровнем деловой активности;

• равновесие спроса и предложения на основе модели гибкой занятости;

• выбор вектора роста "проникнуть на рынок".

Метод анализа иерархий может быть использован для выбора лучшей альтернативы в рамках того или иного ключевого фактора роста. В качестве примера был обоснован выбор проектного типа технологического процесса для ООО "Бинтелл" на основе оценки таких критериев, как долгосрочный рост фирмы, прибыльность, мотивация персонала, индивидуальный подход к заказчику.

Представленные в работе рекомендации внедрены в деятельность ООО "Триер" и ООО "Бинтелл".

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Лысенко, Николай Алексеевич, 2003 год

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

2. Аналитический справочник «Стратегии бизнеса». / Под ред. Г.Б. Клейнера. -М.: КОНСЭКО, 1998г., с.165

3. Богатин Ю.В. Оценка эффективности производственного бизнеса и инвестиций. Ростов-на-Дону, 1998. -212 с.

4. Богатин Ю.В. Рыночная модель предприятия //Вестник академии, Ростов-на-Дону, 2001, № 1

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1997.

6. Бочкарев А. и др. Семь нот менеджмента, 3-е изд. М.: ЗАО «Журнал «Эксперт», 1998.

7. Бугаков В.П. Особенности маркетинга услуг// Маркетинг в России и за рубежом. 1998. - № 2, с. 106-112.

8. Бухвальд Е., Виленский А. Российская модель взаимодействия малого и крупного предпринимательства// Вопросы экономики, 1999, № 12.-е. 6670.

9. Виссема X. Менеджмент в подразделениях организации. М. Приор, 1998, с.279.

10. Ю.Виханский О.С. Стратегическое управление, 2-е изд. М.: Гардарика, 1998.11 .Гочарук В.А. Маркетинговое консультирование М.: Дело, 1998. - 248 с.

11. Греков Н. Чем занимаются консалтинговые фирмы и стоит ли к ним обращаться// Бизнес. 1997. - с. 14-15.

12. Деева Е. Маркетинг консультационных услуг: анализ и сегментирование рынка //Маркетинг, 1998, №4, с. 93-105

13. Деева Е. Некоторые свойства основных компонентов маркетинга консультационных услуг //Маркетинг, 1998, №2, с. 104-111.

14. Деева Е. Особенности ценообразования и коммуникационной политики консультативного предприятия // Маркетинг. — 1999.

15. Деева Е. Стратегия маркетинга консультационных услуг// Маркетинг. -1999.

16. П.Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг. -М .: Инфра-М и Высшая школа. 1996.

17. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Санкт-Петербург, ПИТЕР, 1999, с.453.

18. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М.: СП Бук Чембер Интернешнл, 1992. - 350 с.

19. Елаховский В. Прогнозирование развития малого предпринимательства// Вопросы статистики, 1998.- № 3. С. 39-45.

20. Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель SPACE. // Менеджмент в России и за рубежом, 1997. № 5.

21. Ефремов B.C. Управленческий консалтинг как бизнес// Маркетинг в России и за рубежом/ 1999. - июнь.

22. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998.

23. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: рабочая книга менеджера, PR-менеджера. 2-у изд. Испр.-СПб: Союз, 1997. - 287 с.

24. Идрисов А.Б., Картышев C.B., Постников А. В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 2-е изд. М.: Филинъ, 1996.

25. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. со швед. М.: Экономика, 1991.

26. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров: Пер. со швед. М.: Дело, 1996.

27. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде:риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.

28. Консалтинговый бизнес /Пер. с англ.// Менеджмент в России и за рубежом. 1998. -№ 5.

29. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества: Пер. с англ. М.: Джон Уайли энд Санз, 1995.

30. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга, 2-е европейское издание. Пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильяме», 1998.

31. Котлер Ф. Основы маркетинга. Новосибирск.: Наука, 1992, с.638

32. Кравченко В.Ф. Кравченко Е.Ф. Забелин П.В. Организационный инжиниринг. М.: Приор, 1999

33. Краснинский JL Зачем обращаются к консалтинговой компании и какие проблемы она может решить?// Бизнес. 1998. - с.36-37.

34. Красовский Ю.Д. Маркетинг: консалтинговый анализ// Маркетинг в России и за рубежом. -1998. -№ 1.

35. Ксенофонтова H.JL, Шуткин A.C. Агентства малого и среднего бизнеса: итоги работы // Малое предприятие.-1999, № 2.-е. 11 -12.

36. Кудинов А. Проблемы российских предприятий и управленческое консультирование// Консультант директора. -1998. №16 (76).

37. Кулибанова В.В. Маркетинг: сервисная деятельность. СПб.: ПИТЕР, 2000

38. Лазарев A.C., Шемелева Ю.С. Проблемы налогообложения субъектов малого предпринимательства// Финансы, 1999.- № 9. С. 29-32.

39. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с франц. СПб.: Наука, 1996.

40. Левитан М.И. Социально-психологические аспекты предпринимательства. -М.: Луч, 1993.-81 с.

41. Лиухто К. Влияние размера, возраста и отраслевой принадлежности предприятия на его эффективность // Вопросы экономики.-2000, № 1.-е. 120-136.

42. Ляшенко M.B. Стратегия формирования малых предприятий// Регион: экономика и социология, 1997.-№ 2. С. 138-146.

43. Мишурова И.В Управление малой фирмой. Научно-практ. пособие . -Ростов н/Д : РГЭА ,1999 с. 168.

44. Мишурова И.В. Лысенко H.A. Стратегия применения кривых опыта //Научная мысль Кавказа, 2001, приложение № 10

45. Мишурова И.В. Малое предпринимательство в региональной экономике Ростов-на-Дону: РГЭА, 2000. 215 с.

46. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986.

47. Ползиков С.Д. Пути развития современного предпринимательства/ Рос. академия управления. -М.: Луч, 1993. 190 с.

48. Поляков В.Г. Бизнес-консалтинг как инструмент преобразований// ЭКО. -1995. -С.40-51.

49. Попов С.А. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного менеджмента //Консультант директора. 1998. №2.

50. Попов С.А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного предприятия //Консультант директора. 1998. №6.

51. Попов С.А. Продуктово-маркетинговая стратегия/программа как «волшебный ключ» к успеху// Консультант директора. 1998. №12, №16, №17, №22.

52. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.

53. Посадский А., Пресняков В. Консалтинг и внешнеэкономические связи в России// Международный бизнес России. 1995. - С.3-5.

54. Посадский А., Пресняков В. Консалтинговое обеспечение внешнеэкономической деятельности в России// Внешняя торговля. 1995. -С.15-28.

55. Посадский А.П. Консалтинг инфраструктура профессиональной поддержки бизнеса// Инвестиции в России. - 1994. -№1. -С.54-58.

56. Посадский А.П., Хайниш C.B. Консультационные услуги в России. (Практическое пособие для менеджеров и предпринимателей).-М.: Финстатинформ.-1995.-174 с.

57. Пригожин А. Становление управленческого консультирования в России //Проблемы теории и практики управления, 1997, №3, 96-100.

58. Реструктуризация предприятий и компаний / Под ред. И.И. Мазура, М. ПРИОР, 2000, стр. 42-52, 182-196, 141-175

59. Реструктурирование предприятия McKinsey & Со. М.: Дело, 1996.

60. Ровенский Ю.А. Эволюция малого бизнеса в условиях России // Бизнес.-1999, №4.-с. 22-24.

61. Саати Т. Керне К. Аналитическое планирование. Организация систем. М.: Радио и связь, 1991, 224 с.

62. Сафронова О. Маркетинг консалтинговых услуг// Маркетинг.-1997.-№4.-97

63. Современное управление. М.: Издатцентр, 1997.

64. Стивенсон В.Дж. Управление производством. М. БИНОМ, 1998, с. 895

65. Стори Д. Роль малых и средних предприятий в международных инвестициях. В сб.Малый бизнес в СНГ и Восточной Европе (серединавторая половина 90-х гг.) М.:РНИСи НП.-с. 167-190.

66. Стратегическое планирование //Бизнес Уик. 1996. № 7.

67. Тихомиров Н.Г. Модели и методы прогнозирования рынка. М.: МИНХ им. Г.В.Плеханова. - 1999.

68. Томпсон A.A., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998.

69. Тренев В.Н. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: ПРИОР, 1998.1» 71.Тренев В.Н. Стратегическое управление. М.: ПРИОР, 2000.

70. Управленческое консультирование: в 2-х т. Пер. с англ.// Под ред. М.Кубра. М.: Интерэксперт. - 1992. - 319 с.

71. Уэно Х.и. Исидзука М. Представление и использование знаний. М.: Мир, 1989, с. 222

72. Фатхутдинов P.A. Система менеджмента. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

73. Федько В.П. Федько Н.Г. Инфраструктура товарного рынка. Ростов-н/Д, 2000, с. 512.

74. Фольмут Х.И. Инструменты контроллинга: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1998.

75. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997.

76. Хруцкий В.Е. Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. М.: Финансы и статистика, 1999, 528 с.

77. Челенков А. Маркетинг услуг: продукт// Маркетинг. 1998. - №1.

78. Шувалова И., Гришанков Д. Испытание конкуренцией // Эксперт. 1999. -№11.

79. Шувалова И., Гришанков Д. Спрос на стратегию// Эксперт. 2000. -№25.

80. Шумпетер Й. Теория экономического развития: исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры. М.: Прогресс. 1982.-256 с.

81. Экономическая стабилизация и развитие региональной экономики. /Под ред. B.C. Золотарева В.Ю. Наливайского. Рост. Гос. Экон. Акад.- Ростов-н/Д, 1999.-152 с.

82. Юданов А.Ю. Конкуренция: теории и практика. М.: «ГНОМ ПРЕСС», 1998.-384 с.

83. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейман Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. -М.: Экономика. 1998.

84. Ярмиш В. Консалтинг как много в этом слове .(обзор отрасли и предоставляемых услуг) - http://cfin/ru/consulting/review.shtml

85. Bennis W., Nanus В. Leaders: Strategies for Taking Charge, 2nd ed. Harper Business, 1997.

86. Barber N.C. The fife stages of small business growth, Harvard Business Review, May-June, 1993

87. Bourgeois III L.J. Strategic Management from Concept to Implementation. The Dryden Press, 1996.

88. BoyettJ.H., Boyett J.T. The Gum Guide: The Best Ideas of the Top Management Thinkers. John Wiley &1. Sons, 1998.

89. Brandenburger A.M., NalebuffB.J. Co-operation. Doubleday, 1996.

90. CampbellA., Luchs K.S. Core Competency — Based Strategy. ITBP, 1997.

91. Collis D.J., Montgomery C.A. Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm. Irwin, 1997.

92. David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986.

93. David F.R. Strategic Management. International Edition, 1997.

94. DeWitB., MeyerR. Strategy, 2nd ed. ITBP, 1998.

95. Drucker P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper Business, 1993.

96. Drucker P.F. Managing for the Future: The 1990s and Beyond. Truman Talley Books/Plume, 1993.

97. FT Mastering Management. Pitman Publishing, 1997.

98. Grant R. Contemporary Strategy Analysis. Blackwell Business, 1998

99. Greiner L.E. Evolution and revolution as organizations, Harvard Business Review, May-June, 1972

100. Gronroos C. Developing Service Quality some Managerial Implications, European Marketing Academy, 15th Annual Conference, 1996.

101. Hamel G., Prahalad O.K. Competing for the Future. HBS Press, 1996.

102. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, 1994.

103. Hax A.C., Majluf N.S. The Strategy Concept and Process. A Pragmatic Approach, 2nd ed. Prentice—Hall, Inc., 1996.

104. Hill H. Production/Operations Management/ Prentice Hall, 1991

105. Hoy F. , McDougall P.P. and Dsouza D.E. Strategies and Environments of high growth firms. PWS-Kent, Boston, 1992, pp. 341-357108. http://www.rbc.ru/consulting/4/shtml109. http://www.rsme.ru/stat

106. Jacobs R. W. Real Time Strategic Change: How to involve an entire organization in fast and far-reaching change. Berret-Koehler Publishers, Inc., 1994.

107. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. HBS Press, 1996.

108. Levicki C. The Strategy Workout: a journey to the heart of your business. Pitman Publishing, 1997.

109. Levitt T. Marketing Success through differentiation- of anything. Harvard Business Review January/February, 1980.

110. Linch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997.

111. Maister K. Entry, Exit and Competitive Process, Blackwell, Oxford, 1992

112. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. The Free Press, 1994.

113. Moore J.F. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. John1. Wiley & Sons, 1996.

114. Ohmae K. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business.1. McGraw-Hill, Inc, 1982.

115. Parker D. The Strategic Finance Workout: test & build your financial performance. Pitman Publishing,1996.

116. Parry W. How to buy/sell professional services //Harvard Business Review, March/April, 1996, pp. 16

117. Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.

118. Quinn, J.B. Strategies for Change: Logical Instrumentalist. Irwin, Hardwood, 111, 1980.

119. Sasser Earl W. Match Supply and Demand in Service Industries. Harvard Business Review, November-December, 1986, p. 133-140.

120. Schwartz P. The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. John Wiley &1. Sons, 1998.

121. Senge P.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization. Doubleday, 1990.

122. Slywotzky A.J. Value Migration: How to think several moves ahead of the competition. HBS Press, 1996.

123. Strategic Business Finance: Using Finance for Strategic Advantage. Edited by Grundy T., Ward K. Kogan Page Ltd, 1996.

124. Swords D., Turner I. Strategy from the Inside Out. ITBP, 1997.

125. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategic Management: Concepts and Cases, 10th ed. McGraw-Hill, 1998.

126. Thompson J.L. Strategic Management: Awareness and Change, 3rd ed. ITBP, 1997

127. Tichy N.M., Devanna M.A. The Transformational Leader: The Key to Global Competitiveness. John Wiley & Sons, 1990.

128. Treacy M.,Wiersema F. The Discipline of Market Leaders. Addison—1. Wesley, 1995.

129. Yoshino M.Y., Rangan U.S. Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization. HBS Press, 1995.

130. Zeithaml K. Fast Growth Firms and Selectivity, Econometrics, Vol. 50, pp. 649-700, 1982/