Оценка повышения конкурентоспособности российских промышленных предприятий при внедрении системы бережливого производства тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Шиляева Евгения Валентиновна

• Шиляева Евгения Валентиновна
• кандидат наук
• 2017

Оглавление диссертации кандидат наук Шиляева Евгения Валентиновна

Введение

Глава 1 Основные инструменты системы бережливого производства, связь с конкурентоспособностью компании

1.1 Происхождение, принципы и инструменты СБП

1.2 Обзор мировой и российской практики

1.3 Понятие и составляющие конкурентоспособности компании

1.4 Идентификация влияния СБП на конкурентоспособность бизнеса

Глава 2 Внедрение системы бережливого производства и её влияние на конкурентоспособность на примере ПАО «КАМАЗ»

2.1 Методология и информационная база исследования

2.2 «КАМАЗ»: история развития

2.3 Предпосылки и стимулы внедрения системы бережливого производства на ПАО «КАМАЗ»

2.4 Процесс внедрения Производственной системы «КАМАЗ»

2.5 Эффективность внедрения системы бережливого производства на ПАО «КАМАЗ»

2.6 Проблемы внедрения СБП на ПАО «КАМАЗ»

2.7 Оценка динамических способностей при внедрении СБП

Глава 3 Факторы внедрения системы бережливого производства и её влияние на конкурентоспособность предприятий

3.1 Методология и информационная база количественного исследования

3.1.1 Методы и гипотезы исследования факторов внедрения

3.1.2 Методы и гипотезы исследования результатов внедрения

3.2 Результаты эмпирического исследования: обсуждение

3.2.1 Итоги исследования факторов внедрения

3.2.2 Итоги исследования результатов внедрения

3.3 Внедрение системы бережливого производства на металлургических предприятиях: дистанционные кейсы

3.3.1 Пример ПАО «Северсталь»

3.3.2 Пример ГК En+ (ОК «Русал»)

3.3.3 Пример АО «Арконик СМЗ» - дочерней компании Alcoa

3.3.4 Обобщение процедур и результатов внедрения СБП на металлургических предприятиях

3.4 Рекомендации по внедрению СБП

Заключение

Список литературы

Приложение 1. Общая схема диссертационного исследования

Приложение 2. Характеристика инструментов СБП

Приложение 3. Сценарий интервью

Приложение 4. Информация о респондентах

Приложение 5. Результаты эмпирического исследования факторов внедрения

Приложение 6. Результаты эмпирического исследования результатов внедрения

Введение

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Оценка повышения конкурентоспособности российских промышленных предприятий при внедрении системы бережливого производства»

Актуальность темы исследования

На данный момент существует множество подходов, использование которых повышает эффективность деятельности предприятия (Balanced Scorecard, Key Performance Indicators, Six Sigma, ISO 9001, ISO 16949, Lean Production и др.), однако не все они помогают выживанию компании в условиях высокой конкуренции и повышенных требований клиентов, а также дальнейшему развитию предприятия. Одним из распространенных путей повышения конкурентоспособности предприятия в современном мире является внедрение системы бережливого производства.

Анализ литературы показывает, что большинство методических разработок по повышению эффективности предприятия имеет иностранное происхождение и не подлежит прямому переносу на российские предприятия из-за серьезных различий в среде функционирования зарубежных и отечественных предприятий. Как следствие, в настоящее время руководители российских предприятий не располагают примерами реструктуризации процессов управления внутри аналогичного предприятия, а имеющиеся концепции совершенствования менеджмента нуждаются в серьезной адаптации к российским условиям. Осуществление простого переноса опыта развитых стран без учета российской специфики может привести к слабой результативности и отсутствию положительного влияния на показатели эффективности компании, а иногда и к дискредитации управленческого инструмента.

Актуальность диссертационного исследования обусловлена недостаточной изученностью и освещенностью в литературе вопросов повышения отдачи управленческой деятельности и последствий внедрения системы бережливого производства для повышения конкурентоспособности и роста эффективности российских промышленных предприятий. Сложность анализа обусловлена в том числе отсутствием сертификации системы бережливого производства (СБП) в РФ и реестров предприятий,

осуществивших внедрение. Кроме того, СБП представляет собой гибкую систему, которая включает не определенный набор инструментов и имеет множество вариаций, что затрудняет идентификацию наличия и полноты внедрения подобной системы в компании.

Степень разработанности проблемы

О значительном практическом потенциале концепции бережливого производства в решении проблемы обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур говорили исследования таких практиков менеджмента, как Т. Оно, представивший систему бережливого производства на примере Toyota Motors [Оно, 2006], Д. Лайкер, анализировавший опыт внедрения системы [Лайкер, 2005, 2006, 2007, 2011], М. Имаи, основавший концепцию непрерывного совершенствования - одну из основ бережливого производства [Имаи, 2006], Д. Вумек [Вумек, 2005, 2006], осуществлявший разработку рекомендаций по совершенствованию управления для западных компаний на основе системы бережливого производства и др. Внедрение системы бережливого производства в последнее время изучается особенно внимательно. Так, ведущая компания в отрасли стратегического консалтинга - McKinsey & Company на основании разработки собственных кейсов выпустила справочник по данной теме с их обобщением [Lean Management, 2014]. Одни современные исследования СБП посвящены выработке эффективной методологии и выявлению факторов успешной имплементации [Achanga et al., 2006, Kovac, 2013, Dombrowski et al., 2010, Sundara et al., 2014], другие — выделяют основные проблемы, возникающие при внедрении системы [Dutta, Banerjee, 2014, Kovacheva, 2010, Cheah et al., 2012], третьи изучают примеры внедрения СБП и его последствия [Zokaei, Simons, 2006, Muslimen et al., 2011] - известные исследователи - Блум и Ван Реенен с коллегами [Bloom et. al., 2011], к примеру, показали, что внедрение различных управленческих практик положительно влияет на эффективность фирмы.

В литературе показано, что конкурентоспособность компании определяется в том числе её динамическими способностями;

5

основоположниками теории динамических способностей являются Тис [Teece et al., 1997] и Коллиз [Collis, 1994], развивали её Е. Вонг и П. Ахмед [Wang, Ahmed, 2007], Пол Павлу и Омар Эль Сави [Pavlou, El Sawy, 2013] и др. Впервые масштабное эмпирическое исследование влияния СБП на конкурентоспособность и динамические способности компании представили Деметер с коллегами [Demeter et al., 2009].

Ввиду того, что внедрение СБП на предприятиях Российской Федерации началось сравнительно недавно и только приобретает поддержку на государственном уровне, российские публикации на данную тему пока носят сугубо описательный характер: они либо структурируют разработки развитых стран, либо характеризуют попытки внедрения данной системы на примерах некоторых компаний, хотя и не опираются на полноценные исследовательские кейсы. Разработки в данной области осуществляют Абросимова А.А., Березовский Э.Э., Болтрукевич В.Е., Дзедик В.А., Маслов А.Ю., Плехова Ю.О., Сафронова К.О., Фельдман Г.Н., Адлер Ю.П., Шпер В.Л., Грачев А.Н., Лапидус В.А., Мустафаева Д.Г., Туровец О.Г., Щетинина И.В. и др. При этом исследований, посвященных влиянию СБП на конкурентоспособность компании, в РФ пока не проводилось; нет количественных оценок, которым можно было бы доверять.

Целью исследования является оценка влияния внедрения системы бережливого производства на конкурентоспособность российских промышленных предприятий.

Для достижения цели диссертационного исследования решались следующие задачи:

1. Определить основные принципы и комплекс ключевых инструментов системы бережливого производства и провести ее сравнение с традиционным подходом к управлению предприятием с точки зрения организации производства.

2. Выявить факторы, способствующие внедрению СБП на российских предприятиях.

3. Определить особенности и проблемы, в том числе отраслевые, возникающие при импорте рассматриваемой управленческой технологии в России.

4. Выявить результаты внедрения СБП на предприятиях при помощи метода кейс-стади и эмпирического количественного анализа через влияние внедрения на экономические показатели предприятий, их динамические способности и конкурентоспособность.

5. Разработать рекомендации для менеджеров высшего и среднего звена и предпринимателей по повышению конкурентоспособности предприятий при помощи системы бережливого производства, а также рекомендации для отраслевых ведомств и ассоциаций.

Объектом исследования являются российские промышленные предприятия.

Предметом исследования служат факторы, содействующие решению руководства компании о внедрении СБП, а также эффекты от его реализации.

Информационной базой диссертации служат работы российских и зарубежных исследователей в области оценки динамических способностей и конкурентоспособности компаний и влияния СБП на показатели их деятельности. В диссертации использованы обзоры и методические материалы информационно-аналитических агентств и консалтинговых компаний (Boston Consulting Group, McKinsey & Co, Deloitte).

В основе диссертации лежат авторские материалы глубинного качественного исследования внедрения системы бережливого производства на примере ПАО «КАМАЗ». Для проверки гипотез в процессе эмпирического анализа использованы данные по совокупности российских машиностроительных предприятий, внедривших систему бережливого производства, по данным сайта leaninfo.ru, и предприятий-аналогов, не внедрявших СБП. На этом сайте содержится актуальный список внедривших систему предприятий, а также аккумулирована информация о материалах по бережливому производству, содержатся интервью о внедрении с топ-

7

менеджерами предприятий, статьи с описание процесса внедрения на отдельных предприятиях. Данные дополнены информацией о деятельности этих предприятий по данным базы СПАРК-Интерфакс, годовым отчетам компаний. Составленная автором база содержит данные по 76 предприятиям за 2010-2014 гг., количество наблюдений - 380. Для выявления отраслевых особенностей внедрения системы в исследование также была включена металлургическая отрасль. Ограниченность числа металлургических компаний, внедривших СБП, предопределила использование качественных методов - были сделаны дистанционные кейсы по трем металлургическим предприятиям Российской Федерации.

Методологическая база исследования

Для работы над диссертацией применяются такие методы научного познания, как метод обобщений и сравнений, метод монографического исследования (метод кейс-стади, в том числе предполагающий проведение углубленных интервью с сотрудниками компании), а также методы статистического и эконометрического анализа. В эконометрическом анализе факторов внедрения СБП применялась бинарная логистическая модель. Для оценки эффектов внедрения системы на российских машиностроительных предприятиях применены панельные регрессии с фиксированными и со случайными эффектами, а также метод отбора подобного по коэффициенту склонности (propensity score matching). Все расчеты проводились в статистическом пакете Stata 13.

Диссертация по своему содержанию соответствует специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)), в части пунктов:

1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов;

1.1.15. Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства;

1.1.20. Состояние и перспективы развития отраслей топливно-энергетического, машиностроительного, металлургического комплексов.

Научная новизна исследования состоит в следующем:

1. В работе выявлена связь между СБП и конкурентоспособностью предприятия, усилением его динамических способностей; проведен сравнительный анализ практики внедрения системы и ее распространения в России и за рубежом.

2. Впервые в российской литературе проведен углубленный анализ процесса и последствий внедрения СБП на предприятии (на примере ПАО «КАМАЗ»), определены проблемы и особенности работы с импортируемой управленческой практикой в российской действительности, в том числе в различных отраслях (машиностроение, металлургия).

3. Выявлены факторы, способствующие решению руководства компании о внедрении СБП, а также типичные характеристики российских предприятий, внедряющих данную систему.

4. Впервые в литературе на основе эмпирического анализа было определено положительное влияние внедрения СБП на показатели эффективности и конкурентоспособности российских предприятий.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования

В диссертации на концептуальном уровне показано, что СБП может иметь влияние на конкурентоспособность и оказывать долгосрочное воздействие на деятельность компании, поскольку улучшает её динамические способности.

Диссертационная работа эмпирически показала, что внедрение СБП положительно влияет на динамические способности и конкурентоспособность российских предприятий, при наличии комплексной процедуры внедрения и серьезного внимания к организации процесса. Результаты диссертационного исследования могут быть полезны компаниям - при принятии решения о внедрении СБП и оценивании ее эффективности, органам государственной

9

власти и предпринимательским объединениям - при определении мер содействия распространению СБП в российской промышленности. Разработанные практические рекомендации для менеджеров среднего и высшего звена и отраслевых ведомств призваны содействовать более активному и рациональному внедрению СБП в компаниях и отраслях.

Материалы кейс-стади ПАО «КАМАЗ», проведенного в рамках диссертационного исследования, включены в отчеты Института анализа предприятий и рынков по научно-исследовательским проектам Программы фундаментальных исследований НИУ ВШЭ 2015-2016 гг.: «Институциональные факторы конкурентоспособности российских промышленных предприятий» и «Препятствия и драйверы структурных изменений в российской обрабатывающей промышленности». Материалы кейс-стади ПАО «КАМАЗ» также использованы в НИУ ВШЭ в курсе по выбору «Организация и поведение российских предприятий» (магистратура «Прикладная экономика», 2 год обучения).

Апробация результатов исследования

Основные результаты диссертационного исследования были представлены в виде докладов на пяти конференциях:

- III Российский Экономический Конгресс (РЭК-2016), Москва, 2016 г. (доклад на тему «Анализ факторов и эффектов при внедрении системы бережливого производства»);

- Международная научно-практическая конференция «Управление инновациями - 2015», Москва, 2015 г. (доклад на тему «Оценка эффективности внедрения системы бережливого производства»);

- 38 Международная научная школа-семинар имени С.С. Шаталина, Казань, 2015 г. (совместно с Долгопятовой Т.Г. доклад на тему «Внедрение управленческих систем: влияние на деятельность промышленных предприятий»).

- VII Ежегодная научная конференция «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования», Москва, 2014 г. (доклад на тему

10

«Основные проблемы при внедрении системы бережливого производства на российских предприятиях»).

- XV Всероссийский симпозиум «Стратегическое планирование и развитие предприятий», Москва, 2014 г. (доклад на тему «Сравнительная характеристика российской традиционной и зарубежной бережливой моделей организации производства»).

Публикации

По результатам исследования опубликовано 8 работ общим объемом 5,1 п.л. В их числе - 4 статьи объемом 4,3 п.л. (из них две - в соавторстве, общий вклад автора 2,8 п.л.) опубликованы в рецензируемых журналах, рекомендованных ВАК: «Российский журнал менеджмента», «Менеджмент и бизнес-администрирование», «Управленец», «Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО» (с 23.11.2016 наименование в Перечне журналов ВАК «Статистика и экономика»).

Логика и структура работы

Логика диссертационного исследования предполагает переход от выявления концептуальной взаимосвязи СБП и конкурентоспособности компании к эмпирическому количественному и качественному анализу этой связи. Диссертационная работа изложена на 186 страницах печатного текста (из них 27 страниц приложений), содержит 37 рисунков (включая 6 в приложениях), 35 таблиц (включая 6 в приложениях), список литературы из 160 библиографических источников, в том числе 83 зарубежных (включая 31 переведенный), и 6 приложений. На рисунке П1 (Приложение 1) приведена общая схема диссертационного исследования, показывающая логические связи между его частями.

В первой главе рассматриваются актуальность внедрения СБП и её основные инструменты. Выявлена и обоснована возможная связь СБП, конкурентоспособности и динамических способностей компании на концептуальном уровне, а также возможное влияние СБП на

конкурентоспособность с учетом роли инструментов СБП в развитии динамических способностей фирмы.

Во второй главе c целью формирования детального представления о механизме работы СБП и особенностях ее адаптации для внедрения на российских предприятиях представлено качественное исследование, которое было сфокусировано на развитии системы бережливого производства в ПАО «КАМАЗ» и выявляло предпосылки и трудности, а также эффекты ее использования и влияние на конкурентоспособность бизнеса. Использованы результаты кейс-стади, основанного на ряде углубленных интервью с сотрудниками компании, данных отчетности и внутренних документов компании, а также ее сайта и открытых источников.

В третьей главе представлен расширенный анализ факторов и эффектов внедрения СБП. Выполнен количественный анализ, основанный на выборке машиностроительных предприятий, который позволил выявить результаты внедрения СБП и возможные предпосылки ко внедрению в транспортном машиностроении. Для получения более обоснованных результатов анализ распространен на другую отрасль - металлургию; ввиду невозможности регрессионного анализа в силу малого количества компаний в отрасли проведено качественное исследование, включающее сравнительные дистанционные кейсы по трём металлургическим предприятиям.

В заключении подведены итоги диссертационного исследования.

В приложениях приведены схема диссертации, характеристика основных инструментов СБП, а также дополнительные материалы по эконометрическому анализу и кейсу ПАО «КАМАЗ».

Глава 1 Основные инструменты системы бережливого производства, связь с конкурентоспособностью компании

В первой главе рассматриваются актуальность и основные инструменты системы бережливого производства. Представлен обзор литературы, посвященный выявлению особенностей и результатов внедрения системы. Выделяется понятие конкурентоспособности предприятия, рассматривается возможность влияния внедрения СБП на него на концептуальном уровне. Определяется возможность СБП оказывать долгосрочное воздействие на деятельность компании, улучшая её динамические способности.

1.1 Происхождение, принципы и инструменты СБП

Бережливое производство (от англ. lean - постный без жира, стройный; в русской версии lean - бережливое) - логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Цель такого производства — достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков на создание новой продукции, гарантированная поставка продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости [Хомякова, 2014].

Автором идеи был еще Генри Форд. В это же время в СССР А.К. Гастев - основатель Научного института труда - запустил систему НОТ (Научная Организация Труда). Принципы Гастева, изложенные в 1920-х годах в книгах «Как надо работать» [Гастев, 2011а] и «Трудовые установки» [Гастев, 2011б], во многом предвосхищали созданные позже инструменты бережливого производства. Но в те времена новые принципы не были восприняты бизнес -сообществом, поскольку тогда они значительно опережали свое время.

Основателем бережливого производства считается Т. Оно [Оно, 2006], начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 г. Обобщив лучший мировой опыт, в середине 1950-х гг. он внедрил систему TPS (Toyota Production System), которая в западной интерпретации стала известна как Lean manufacturing. Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внес его соратник и помощник С. Синго [Синго, 2006а, 2006б].

В дальнейшем ряд зарубежных экспертов развивал данные идеи. Некоторые из специалистов анализировали успех производственной системы Toyota, который уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес по всему миру. Джеффри Лайкер анализировал «дао» компании — ее уникальную философию бизнеса, в основе которой лежат открытые Лайкером 14 основных принципов управления. Фундаментальная основа дао Toyota — в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении и развитии. Именно персонал — квалифицированный, трудолюбивый, ответственный — ключ к успеху любой компании. Также Лайкер отмечал, что внедрение бережливого производства часто оканчивалось неудачей потому, что эту систему воспринимали как механистическую, как набор процедур и технологий. Ключ к успеху Toyota — в особом отношении к людям, в сочетании высочайших требований руководства и уважения к каждому сотруднику. Такую культуру нельзя привить за пару тренингов, а без особой культуры бережливое производство построить невозможно [Лайкер, 2005, 2006, 2007, 2011]. Лайкер Д. предложил модель 4P (философия, процессы, сотрудники и партнеры, решение проблем). Он также отмечал, что успех Toyota определялся не только совершенством производства, но и великолепно отлаженной системой разработки новых продуктов. Благодаря этой системе Toyota могла создавать больше новых моделей и делать это быстрее, чем любая другая автомобильная компания [Лайкер, 2008]. Осоно Э. и др. отмечали, что успехом Toyota обязана не столько системе бережливого производства, сколько уникальному подходу к маркетингу, продажам и управлению персоналом. Toyota намеренно сталкивала противодействующие силы и идеи друг с другом, чтобы они побуждали ее к постоянному самообновлению и поиску новых путей развития [Осоно, 2011].

Ряд других экспертов исследовал и совершенствовал основные принципы СБП. Вумек Д.П. подробно рассматривал вопросы бережливого производства, такие как, грамотное построение эффективных и взаимовыгодных отношений между поставщиками и потребителями, методы

14

избавления от потерь и процветания компании [Вумек, 2005, 2006]. Левинсон У. рассматривал бережливое производство с точки зрения синергетического подхода к сокращению потерь. Им проведено обобщение японских производственных методик, позволяющих сокращать затраты труда, времени и пространства наряду с повышением эффективности и минимизацией дефектов производства [Левинсон, 2007]. Манн Д. концентрировался на вопросах, связанных с внедрением принципов бережливого производства -стандартная работа лидеров, визуальный контроль, ежедневная отчетность, дисциплина лидеров и операторов [Манн, 2009]. Маскелл Б. рассматривал практику бережливого учета: управленческий, финансовый учет и систему отчетности на бережливых предприятиях, он объяснял тонкости изменения финансовой деятельности в компаниях, внедряющих бережливое производство. Он описывал пошаговый план трансформации финансовой системы в бережливую в соответствии с этапами внедрения бережливости во всей компании [Маскелл, 2010]. Монден Я. на примере системы менеджмента, созданной Toyota, показывал, как интегрированы в единую целостную систему отдельные составляющие работы корпорации: финансовый менеджмент, маркетинг, управление продажами, разработка новых продуктов, производственная система, международная стратегия [Монден, 2007]. Вопросы внедрения бережливого производства в офисах исследовал Тэппинг Д., который утверждал, что при помощи методов бережливого производства можно навести порядок, увеличить производительность труда, повысить скорость обработки заказов и удовлетворенность клиентов [Тэппинг, 2009, Фабрицио, Тэппинг, 2008]. Шеффи Й. изучал факторы жизнестойкости предприятия и пояснял, как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество. Он отмечал, что любой современный бизнес зависит от множества внешних и внутренних факторов, непредсказуемость которых делает его очень уязвимым, поэтому если бизнес видит своей задачей долгосрочное устойчивое развитие, он должен быть готов к неожиданностям [Шеффи, 2006].

Идея бережливого производства состоит в том, что любое действие на предприятии проверяется на предмет создания ценности для потребителя [Оно, 2006]. Главная цель бережливого производства — избавиться от потерь — действий, которые не создают ценность. Во всем мире потери стали называть японским словом муда (muda), которое означает любую деятельность, потребляющую ресурсы, но не создающую ценности. Действия следует разделить на три категории (3MU):

• действия, создающие ценность;

• действия, не создающие ценность, но неизбежные, например, по технологическим причинам, например, проверка качества сварных швов (муда первого рода или потери);

• действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса, например, далеко и неудобно расположенные инструменты, детали (муда второго рода или вред).

Для удобства обнаружения японцы поделили потери на семь видов [Оно, 2006], позже американцы добавили восьмой [Вумек, 2006]:

1. Перепроизводство, т.е. преждевременная или избыточная выработка продукции, сверх требующейся на следующем этапе процесса.

2. Потери при транспортировке — лишняя, ненужная транспортировка материалов, полуфабрикатов, готовых изделий.

3. Движение — любое движение (перемещение) людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценности конечному продукту.

4. Ожидание — перерывы в работе, связанные с ожиданием людских ресурсов (рабочей силы), материалов, оборудования или информации.

5. Дополнительная (излишняя) обработка — дополнительное усилие, которое не добавляет ценности для потребителя.

6. Излишние запасы — любое избыточное поступление сырья и материалов в производственный процесс.

7. Дефектный продукт — продукция, требующая проверки,

сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта.

8. Люди — неполное использование человеческих умственных, творческих способностей и опыта, прогулы.

Для наиболее наглядного представления отличий Lean production от традиционной концепции управления производством проведем их сравнение [Хомякова, 2014]:

- наибольший потенциал экономии в традиционной системе заключается в затратах на персонал, а в системе Lean - в недопущении расточительства;

- топ-менеджмент при традиционной системе не продуктивен и требует больших затрат, а при системе Lean - способствует сокращению издержек;

- при росте производительности в традиционном производстве персонал сокращается, в бережливом - образует ресурс для снижения расточительства;

- в традиционном производстве невозможно обойтись без определенных запасов (иногда избыточных), при Lean production запасы систематически сокращаются, так как они препятствуют мероприятиям по увеличению эффективности предприятия и являются причиной расточительства;

- при традиционной системе значительные успехи связывают с более совершенным оборудованием, при бережливой - работают, следуя принципу «хорошее решение - дешёвое решение».

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Шиляева Евгения Валентиновна, 2017 год

Список литературы

1. 200 крупнейших компаний-экспортеров России по итогам 2015 года. Эксперт, 2016. http://expert.ru/ratings/200-krupnejshih-kompanij-eksporterov-rossii-po-itogam-2015-goda/

2. Абросимова А.А., Шалабаев П.С. Связь бережливого производства с устойчивым развитием промышленных предприятий // Российское предпринимательство. — 2013. — № 24 (246). — С. 78-83.

3. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Бережливость не роскошь, а средство выживания // Ассоциации Деминга. http://deming.ru/Statyi/BerNeRosk.html

4. Андреева Т. Е., Чайка В. А. 2006. Динамические способности фирмы: что необходимо, чтобы они были динамическими? Научные доклады № 2R-2006. СПб.: НИИ менеджмента СПбГУ, 2006.

5. Базитов Р. Эффективное производство // Сибирский энергетик. - 2009. -№23 (166). - 12 с.

6. Башинова М.В., Кирюшин С.А., Мальчук Ю.Д. К вопросу о повышении конкурентоспособности предприятий малого и среднего бизнеса на основе лин-менеджмента // Современная наука: тенденции развития: Материалы IX Международной научно-практической конференции. Под науч. редакцией: Р. Бисалиев. - Краснодар: Априори, 2015. - С. 120-123.

7. Бек Н.Н., Сарычев А.Е. Динамический стратегический анализ: ориентация на устойчивость конкурентного преимущества компании в условиях динамизма и глобализации рынков // Модернизация экономики и глобализация: в 3 кн. / отв. ред. Е. Г. Ясин. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2009. Кн. 3.

8. Березовский Э.Э. Инструменты и методы управления промышленными предприятиями на основе Lean-концепции: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Березовский Эдуард Эдуардович. - Краснодар, 2014. - 26 с.

9. Бибикова А. От малого к великому (производственная система РУСАЛА) // Управление производством. http://www.up-pro. ru/library/production_management/systems/ps-rusal.

143

10. Болтрукевич, В.Е. Управление процессом модернизации производственных систем российских промышленных предприятий: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Болтрукевич Вячеслав Евгеньевич. - Москва, 2008. - 19 с.

11. Болтрукевич В.Е. Эффективный БрАЗ. 12.03.2010. http: //www.leaninfo. ru/2010/03/12/effektivnyj -braz/

12. Вестник McKinsey, специальный выпуск №4, 2010. - с. 32-43. http://vestnikmckinsey.ru/metals-and-mining/biznes-sistema-alkoa

13. Винарик В.А. Эффекты сертификации ИСО 9000: эмпирический анализ российских промышленных предприятий // Российский журнал менеджмента.

- 2014. - № 12 (2). - С. 13-36.

14. Вумек Д.П. Бережливое обеспечение. Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями. Пер. с англ. / Д. П. Вумек; Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. -264 с.

15. Вумек Д.П. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании; Пер. с англ. / Д. П. Вумек; Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс. 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 470 с.

16. Вумек Д.П., Джонс Д.Т. 2006. Бережливое обеспечение. Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс.

17. Газизова А. Генеральный директор «КАМАЗ»: "Наши цели глобальные, но вполне реальные". Интервью с С.А. Когогиным. АТИ-Медиа. 20.03.2012. http: //www. ati. su/Media/PrintArticle. aspx?ID=1152

18. Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в организацию труда. - М.: Либроком, 2011. - 480 с.

19. Гастев А.К. Трудовые установки. - М.: Либроком, 2011. - 344 с.

20. Грачев А.Н., Лапидус В.А. Бережливое производство: от зарубежного опыта к разработке национального стандарта // Сертификация. - 2014. - № 4.

- С. 8 - 11.

21. Годовые отчеты ПАО «КАМАЗ» за 2005-2014 гг.

22. Годовые отчеты ПАО «Северсталь» 2010-2015 гг.

23. Гончар К. Р., Кузнецов Б. В. (ред.). Российская промышленность на этапе роста: факторы конкурентоспособности фирм. М.: ГУ-ВШЭ; Вершина, 2008. - 480 с.

24. ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь. М.: Стандартинформ, 2014.

25. ГОСТ Р 56404-2015 Бережливое производство. Требования к системам менеджмента. М.: Стандартинформ, 2015.

26. ГОСТ Р 56405—2015. Бережливое производство. Процесс сертификации систем менеджмента. Процедура оценки. М.: Стандартинформ, 2015.

27. ГОСТ Р 56406 - 2015. Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента. М.: Стандартинформ, 2015

28. Голикова В.В. Качество менеджмента и конкурентоспособность предприятия. Глава 10 // В кн.: Очерки модернизации российской промышленности: поведение фирм / Науч. ред.: Б. В. Кузнецов. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2014. - С. 222-239.

29. Грачев А.Н. Практика 5S или как Петрович и Федор японскую систему осваивали / Авт.-сост. Н. Новгород: СПЦ ПРИОРИТЕТ, 2005. - 36 с.

30. Гурков И.Б., Авраамова Е.М., Тубалов В.С. Конкурентоспособность и инновационность российских промышленных предприятий (по результатам массового опроса их руководителей) // Вопросы экономики. - 2005. - № 3. - С. 75-90.

31. Давыдова Н.С., Клочков Ю.П. Бережливое производство на предприятиях машиностроения: теория и практика внедрения: монография -М.: Издательский дом Академия естествознания, 2012. - 111 с.

32. Девальвация рубля компенсировала финансовые потери металлургических компаний. Исследовательский центр компании «Делойт» в СНГ Москва, 2016 год

https: //www2. deloitte. com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/manufacturing/russ ian/steel-and-iron-market-report-2016-ru.pdf

33. Дзедик В.А. Разработка методов принятия решений в процессах менеджмента качества в целях минимизации потерь: автореф. дис. канд экон. наук: 08.00.05. - Иркутск, 2012.

34. Джексон, Т. «Хосин Канри: как заставить стратегию работать», Институт комплексных стратегических исследований ИКСИ, Москва, 2008.

35. Долгопятова Т.Г. Эмпирические обследования предприятий: методы и практика. Курс лекций // Экономический журнал ВШЭ. - 2008. - №2 3. - С. 400432.

36. Долгопятова Т.Г., Хомякова (Шиляева) Е.В. Стимулы, эффекты и проблемы внедрения системы бережливого производства: пример ПАО «КАМАЗ» // Российский журнал менеджмента. - 2016. - Т. 14. № 2. - С. 49-76.

37. Долгопятова Т.Г., Шиляева (Хомякова) Е.В. Сетевые эффекты при внедрении системы бережливого производства // Управленец. - 2017. - № 4 (68). - С. 14 - 23.

38. Жданов Д.А. Российская модель менеджмента: между вчера и завтра // Управленец. - 2014. - № 6 (52). - С. 40-49.

39. Зинченко С.П. Внедрение концепции Производственных систем в России: типичные препятствия и вызовы // Альманах «Управление производством». - 2013. - №1. - С. 11-16.

40. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / М. Имаи; М. Имаи; Пер. с англ. И. Гутман. 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 274 с.

41. Индейкина, А.А. Российский опыт внедрения концепции «Бережливое производство // Master's journal. - 2015. - №1. - С. 337-341.

42. Карта предприятий, внедривших СБП http://www.leaninfo.ru/lean-map/ (дата последнего обращения 18.01.2016)

43. Катькало В. С. 2006. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Издат. Дом С.-Петерб. гос. ун-та.

146

44. Ким Д. Поездка на БрАЗ: выводы. 26.04.2011. http://www.leaninfo.ru/2011/04/26/poezdka-na-braz-vyvody/

45. Куликов А. В., Широкова Г. В. Внутрифирменные ориентации и их влияние на рост: опыт российских малых и средних предприятий // Российский журнал менеджмента. - 2010. - Т. 8, № 3.

46. Лазарева О. Интервью с Сергеем Бурцевым, Алкоа: «Мы непрерывно ищем возможности для усовершенствования». Портал «Управление производством». 29.06.2012. http://www.up-pro. ru/library/production_management/systems/burtsev-alcoa. html

47. Лайкер Д. Система разработки продукции в TOYOTA. Люди, процессы, технология: Пер. с англ. / Д. Лайкер; Д. Лайкер, Д.Морган. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 440 с.

48. Лайкер Д. Талантливые сотрудники: воспитание и обучение людей в духе дао Toyota / Д. Лайкер; Д. Лайкер, Д. Майер; пер. с англ. Т. Гутман. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 294 с.

49. Лайкер Д. Практика ДАО TOYOTA. Руководство по внедрению принципов менеджмента TOYOTA / Д. К. Лайкер; Д.К. Лайкер, Д. Майер; Пер. с англ. Т. Гутман. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 588 с.

50. Лайкер Д. ДАО TOYOTA 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: Пер. с англ. / Д. К. Лайкер; Д.К. Лайкер. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с.

51. Лайкер Д. Корпоративная культура Toyota: уроки для других компаний: сокр. пер. с англ. / Лайкер, Дж.; Дж. Лайкер, М. Хосеус. М.: Альпина Паблишерз, 2011. - 354 с.

52. Левинсон У. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь: Пер. с англ. / У. Левинсон; Л. Левинсон, Р. Рерик; Под. ред. В.В. Брагина. М.: Стандарты и качество, 2007.

53. Лин-конференция открылась (25 апреля 2014 г.) http: //www.leanforum.ru/library/r11/1820.html

54. Луйстер Т. Бережливое производство от слов к делу / Т. Луйстер; Т. Луйстер, Д. Теппинг; Пер. с англ. А.Л. Раскина; Под ред. В.В. Брагина. М.: Стандарты и качество, 2008. - 130 с.

55. Манн Д. Бережливое управление бережливым производством / Д. Манн; Д. Манн; под ред. В. К. Брагина. М.: Стандарты и качество, 2009. - 208 с.

56. Мантуров Д. Метод бережливого производства. 23.03.2017. https://izvestia.ru/news/672620

57. Маскелл Б. Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях: пер. с англ. / М.: Инт комплексных стратег, исследований, 2010. - 384 с.

58. Маслов А.Ю. Формирование механизма модернизации производства на промышленных предприятиях: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05. -Нижний Новгород, 2015. - 23 с.

59. Монден Я. Система менеджмента Тойоты. Пер. с англ. / Я. Монден; Я. Монден. М.: Ин-т комплексных статег. исследований, 2007. - 213 с.

60. Мокиевский Е. Интервью с Сергеем Солдатенковым: Секрет устойчивости: 5 лет внедрению бизнес-системы Северсталь. 27.04.2015. http: //www. up-pro. ru/library/production_management/systems/severstal-bss. html

61. Мустафаева Д.Г., Мустафаев М.Г. Повышение эффективности функционирования и качества организации производственной системы // Организатор производства. - 2013. - № 2 (57). - С. 9-28.

62. Ноздрачёв А.В., Подчуфаров А.Ю. Стратегическое планирование и управление конкурентоспособностью предприятий ОПК, практика применения в ГК «Ростех» // Сборник докладов Второй конференции «Экономический потенциал промышленности на службе оборонно-промышленного комплекса». - М.: Издательский дом "Коннект", 2016. - С. 164-167.

63. Оно Т. 2006. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. Пер. с англ. М.: Ин-т комплексных стратег. исслед.

64. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства Пер. с англ. / Тайити Оно. М.: Ин-т комплексных стратег, исслед., 2006. - 195 с.

65. Орехова С. В., Попова И. Н., Шаехова Ю. В. Разработка стратегии банка на базе его динамических способностей // Известия УрГЭУ. - №2 5 (49). - 2013.

66. Орехова С.В., Галлямов С.Ш. Эмпирический анализ влияния размера банка на уровень его динамических способностей // Известия УрГЭУ. - 2014.

- №4 (54). - C. 64-72.

67. Орехова С.В., Пряхин Г.Н., Леготин Ф.Я. Системная модель формирования устойчивых конкурентных преимуществ фирмы // Вестник Челябинского государственного университета. - 2014. - № 18 (347). - C. 103110.

68. Осоно Э. Экстремальная Toyota: парадоксы успеха японского менеджмента: пер. с англ. / Э. Осоно; Э. Осоно, Н. Симидзу, X. Такеути при участии Д. К. Дортона. М.: Альпина Паблишерз: Юрайт, 2011. - 286 с.

69. Плехова Ю.О., Ефимычев Ю.И., Шеваров С.В. Реализация принципов бережливого производства на промышленном предприятии // Организатор производства. Теоретический и научно-практический журнал. 2007. - №2 4 (35).

- С. 18-22.

70. Попов Е. "Мы вполне можем конкурировать с Mercedes". Интервью с С.В. Чемезовым. Коммерсант, 28.09.2012.

71. Программа стратегического развития ПАО «КАМАЗ» на период до 2020 года. 2008. (актуализирована в 2014 г.)

72. Промышленный и технологический форсайт Министерства промышленности и торговли Российской Федерации. http://www.minpromtorg. gov.ru/actions/foresight

73. Рабунец П. «Lean-эстафета» — интервью с участниками Лин Саммита 2015. Владимир Арженцов — «КАМАЗ». 28.03.2015. http://www.leaninfo.ru/2015/03/28/lean-estafeta-intervyu-s-uchastnikami-lin-sammita-2015-vladimir-arzhentsov/

74. Рабунец П. «Мы обязаны выйти на стандарты, принятые в мировом автомобилестроении» — Сергей Когогин, Генеральный директор ПАО «КАМАЗ». 13.12.2012. http://www.leaninfo.ru/2012/12/13/kogogin-kamaz-interview/

75. Рабунец П. «Один из лидеров отрасли хочет достичь большего». Кейс Северстали. 17.02.2012. http: //www. leaninfo. ru/2012/02/17/severstal-case/

76. Рабунец П. Постоянное совершенствование «Северстали». 08.07.2011. http://www.leaninfo.ru/2011/07/08/postoyannoe-sovershenstvovanie-severstali/

77. Рабунец П. «Съесть слона по кусочку». Зачем «Северстали» новая Бизнес-система? 12.09.2011. http://www.leaninfo.ru/2011/09/12/sest-slona-po-kusochku-severstal/

78. Рабунец П. «Куплю кайдзен. Недорого». Интервью с директором по развитию производства ОК РУСАЛ Дмитрием Бондаренко. 06.09.2011. http://www.leaninfo.ru/2011/09/06/kuplyu-kajzen-nedorogo/

79. Рабунец П. Директор Братского алюминиевого завода о производственной системе предприятия. 29.03.2010. http://www.leaninfo.ru/2010/03/29/direktor-bratskogo-alyuminievogo-zavoda-o-proizvodstvennoj-sisteme-predpriyatiya/

80. Рабунец П. Сергей Филиппов, БрАЗ: Братчане продвинулись намного дальше, чем норвежцы. 12.04.2012. http://www.leaninfo.ru/2012/04/12/filippov-bratchane-i-norvezhcy/

81. Республика Татарстан — единственный субъект РФ, который принял Программу "Бережливого Развития" региона (6 декабря 2011 г.) http://mashportal.ru/technologies-21762.aspx

82. Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности: Пер. с англ. / М.Ротер, Д.Шук. М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, 2006. - 144 с.

83. Сайт компании КАМАЗ. http://www.kamaz.ru (дата последнего обращения: 20.02.2017).

84. Самойлов В.И., Подчуфаров А.Ю. Методика оценки конкурентоспособности промышленного холдинга в условиях комплексного импортозамещения // Известия Тульского государственного университета. Технические науки. - 2016. - № 10. - С. 349-354.

85. Сафронова О.Б. Адаптация зарубежных технологи управления в российских компаниях. // Вестник СПбГУ. - 2005. - №2 (16). - С. 57-72.

86. Сафронова К.О. Концепция «Бережливое производство»: понимание на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 11. - С. 124-130.

87. Синго С. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства: Пер. с англ. / С. Синго. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 344 с.

88. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства: Пер. с англ. / С. Синго. М.: Ин-т комплексных стратег, исследований, 2006. - 298 с.

89. СПАРК-Интерфакс. http://www.spark-interfax.ru (дата последнего обращения: 12.02.2016).

90. Спир С. Догнать зайца: как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь. / Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2010. - 288 с.

91. Стратегия управления Лин - изменениями производственной системы: Подход АвтоВАЗа. ww. leanforum. ru/content/files/library/RLF_II/RotmaniEG. pdf

92. Такеда X. Синхронизированное производство / X. Такеда; X. Такеда; Пер. с англ. И. Попеско; Под ред. И. Петровской. М.: ИКСИ, 2008. - 285 с.

93. «Точно вовремя» для рабочих: Пер. с англ. / Под ред. В. Болтрукевича. -М.: Ин-т ИКСИ, 2008. - 120 с.

94. Тамбовцев В.Л. Базовые понятия стратегического менеджмента: проблема микрооснований // Российский журнал менеджмента. - Том 8. № 4. -2010. - С. 3-30.

95. Трачук А.В., Линдер Н.В., Убейко Н.В. Формирование динамических бизнес-моделей компаниями электронной коммерции // Управленец. - 2017. -№ 4(68). - С. 61-74.

96. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Концепция реализации принципов бережливого производства // Организатор производства. - 2014. - № 3 (62). -С. 12-18.

97. Тэппинг Д. Бережливый офис: пер. с англ. / Д. Тэппинг, Э.Данн. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 322 с.

98. Тэппинг, Д., Шукер, Т. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности. М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. - 208 с.

99. Фабрицио Т., Тэппинг Д. 5S для офиса: как организовать эффективное рабочее место: пер. с англ. / Т. Фабрицио, Д. Тэппинг. М. : Ин-т комплексных стратег, исследований, 2008. - 222 с.

100. Фельдман Г.Н. Почему бережливых так мало? // Стратегический менеджмент. - 2009. - №9. - с. 306-313.

101. Философова Т.Г., Ланьшина Т.А. Международная конкурентоспособность инновационных фирм: взаимодействие факторов внутренней среды и национальной инновационной системы // Россия в глобальном мире. Сборник научных трудов 10-й Всероссийской научно-теоретической конференции. - СПб.: Издательство Политехнического университета, 2012. - С. 25-35.

102. Хоббс Д.П. Внедрение бережливого производства. Практ. рук-во по оптимизации бизнеса: Пер. с англ. / Д.П. Хоббс. Мн.: Гревцов Паблишер, 2007. - 352 с.

103. Хомякова Е.В. Влияние внедрения системы бережливого производства на динамические способности промышленного предприятия // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2016. - № 1. - С. 140-151.

104. Хомякова Е.В. Использование Lean Management в качестве способа повышения конкурентоспособности отечественных предприятий //

Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. - 2014. - № 5. - С. 104108.

105. Чупандина Е. Е. Комплексный анализ в системе фармацевтического менеджмента: методология, методики и модели: автореф. дис. Д-ра фармацевт. наук. М., 2009.

106. Шеффи Й. Жизнестойкое предприятие: как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество: Пер. с англ. / Й. Шеффи. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 300 с.

107. Шилободин А. 2014. Смирно, равнение на Lean! Элита Татарстана -Июнь 2014 г.

108. Щетинина И.В. Концепция бережливого производства как фактор повышения конкурентоспособности продукции // Организатор производства.

- 2015. - № 3 (66). - С. 32-37.

109. Achanga P., Shehab E., Roy R., Nelder G. Critical success factors for lean implementation within SMEs // Journal of Manufacturing Technology Management.

- 2006. - No. 17. - рр. 460-471.

110. Beauchamp R., Heidari-Robinson S., Heywood S. Reorganization without tears // McKinsey Quarterly - October 2016.

111. Becoming Lean-Practical Steps to Competitiveness. https://www.enterprise-ireland.com/en/Productivity/Lean-Business-Offer/Becoming-Lean-Practical-Steps-to-Competitiveness.pdf

112. Bloom N., Benn E., Mahajan A., Mckenzie D., Roberts J. Does Management Matter? Evidence from India // The Quarterly Journal of Economics. - 2013. - Vol. 128. - Р.1-51.

113. Bloom N., Schweiger H., Van Reenen J. The land that lean manufacturing forgot? Management practices in transition countries // Economics of Transition. -2012. - Vol. 20. - №4. - Р. 593-635.

114. Buckley P.J., Pass C.L., Prescott K. Measures of international competitiveness: a critical survey // Journal of Marketing Management. - 1988. -Vol. 4 (2). - pp. 175-200.

115. Carmeli A. Assessing Core Intangible Resources // European Management Journal. - 2004. - Vol. 22. - No. 1.

116. Cetindamar D., Kilitcioglu H. Measuring the competitiveness of a firm for an award system // Competitiveness Review: An International Business Journal incorporating Journal of Global Competitiveness. - 2013. - Vol. 23 (1). - pp. 7-22.

117. Cheah A.C.H., Wong W.P., Deng Q. Challenges of lean manufacturing implementation: A hierarchical model. In: Proceedings of the 2012 International Conference on Industrial Engineering and Operations Management. Istanbul, 2012. - pp. 2091-2099.

118. Chikan A. A vallalati versenyk'epess'eg m'er'ese. Egy versenyk'epess'egi index'es alkalmazasa // P'enz'ugyi Szemle. - 2006. - Vol. 51(1) - pp. 42-56.

119. Collis D.J. Research note: how valuable are organizational capabilities? // Strategic Management Journal. - 1998. - Vol. 15. - No. 8. - pp.143-152.

120. Competitiveness Advisory Group (Ciampi Group). Enhancing European Competitiveness, First report to the President of the Commission, the Prime Ministers and the Heads of State, EC: Brussels, 1995.

121. Crossan M., Berdrow I. Organisational Learning and Strategic Renewal // Strategic Management Journal. - 2003. - Vo. 24. - No. 11.

122. Demeter K., Losonci D., Matyusz Z., Jenei I. The Impact of Lean Management on Business Level Performance and Competitiveness. Chapter 15 // Rapid Modelling for Increasing Competitiveness Tools and Mindset SpringerVerlag London Limited. - 2009. - 309 p.

123. Dipl.-Kfm. Kieran MacInerney-May. The Value Of Dynamic Capabilities For Strategic Management. Inauguraldissertation zur Erlangung des Doktorgrades der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln, 2011.

124. Dombrowski U., Zahn T., Mielke T. Roadmap for the implementation of lean production systems. In: Proceedings of the 5th Americas International Conference on Production Research. Braunschweig, 2010.

125. Driving lean management: An interview with the COO of TD Ameritrade. // McKinsey Insights and publications. - February 2014.

154

126. Dutta E.A.B., Banerjee E.S. Review of lean manufacturing issues and challenges in manufacturing process // International Journal of Research in Business Management. - 2014. - Vol. 2 (4). - pp. 27-36.

127. Eisenhardt K.M., Graebner M.E. Theory building from cases: Opportunities and challenges // The Academy of Management Journal. - 2007. - Vol. 50 (1). - pp. 25-32.

128. Eisenhardt K. M. Building Theories from Case Study Research // The Academy of Management Review. - 1989. - Vol. 14. - pp. 532-550.

129. Eisenhardt K.M., Martin J.A. Dynamic capabilities: what are they? // Strategic Management Journal. - 2000. - Vol. 21. - No.10/11. - pp. 1105 - 1121.

130. Erceg A., Dotlic P., Oberman P.S. Increasing competitiveness with lean thinking // 34th Joint Scientific Symposium Regional And International Competition - A Challenge For Companies And Countries. - Pforzheim, Germany. - November, 07-08, 2013. - pp. 103-122.

131. Gelei A. Besz'all'it'o-t'ipusok 'es azok alapveto kompetenci'ai a hazai aut'oipari ell'at'asi l'ancban. PhD thesis, Budapesti Corvinus Egyetem, 2007.

132. Helfat C., Finkelstein S., Mitchell W., Peteraf M., Singh H., Teece D., Winter S. Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change in Organizations. Malden, MA: Blackwell, 2007. - p. 160.

133. Henricsson J.P.E., Ericsson S., Flanagan R., Jewell C. A. Rethinking competitiveness for the construction industry, in Khosrowshahi, F (Ed.). 20th Annual ARCOM Conference, 1-3 September 2004, Heriot Watt University, Association of Researchers in Construction Management. - 2004. - Vol. 1. - pp. 335342.

134. Hermano V., Martin-Cruz N. Project Dynamic Capabilities as Antecedents of Organizational Performance. - February, 2015.

135. Increasing competitiveness through operational excellence http://media-publications.bcg.com/BCG-Inside-OPS-Dec-2015.pdf.

136. Janssen M., Castaldi C., Alexiev A. Dynamic capabilities for service innovation: conceptualization and measurement // Eindhoven Centre for Innovation Studies (ECIS). - 2015.

137. Schwab K., Sala-i-Martin X. The Global Competitiveness Report 2016-2017.

- World Economic Forum, 2017.

138. Kovac I.M. Some models for implementation of lean manufacturing // Transfer inovacii. - 2013. Vol. 26. - pp. 205-208.

139. Kovacheva A.V. Challenges in Lean Implementation. Successful Transformation towards Lean Enterprise. Master Thesis Aarhus School of Business University of Aarhus, 2010.

140. Lean Management Enterprise Compendium, 2014. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/leanmanagement.

141. Lean-менеджмент: от завода к поставщику // Компаньон. - 2011. - № 3 (11). - с. 14-20.

142. Martins T.S., Kato H.T. An Analytical Framework for Miles and Snow Typology and Dynamic Capabilities // XXXIV Encontro da ANPAD paper, 2010.

143. Mehta R.K., Mehta D., Mehta N.K. An Exploratory study on implementation of lean manufacturing practices (with special reference to automobile sector industry) // Yonetim ve Ekonomi. - 2012. - Vol. 19 (2). - pp. 289-299.

144. Muslimen R., Yusof S.M., Abidin A.S.Z. Lean manufacturing implementation in Malaysian automotive components manufacturer: A case study. In: Proceedings of the World Congress on Engineering WCE 2011. - 2011. - Vol. 1.

- pp. 772-776.

145. Pavlou Paul A., El Sawy, Omar A. Searching for a Simple Model of Dynamic Capabilities. - December 18, 2013.

146. Porter M. E. Building the Microeconomic Foundations of Prosperity: Findings from the Microeconomic Competitiveness Index, in: World Economic Forum, The Global Competitiveness Report 2002, World Economic Forum. - 2002. - pp. 1-23.

147. Porter M.E., Ketels C., Delgado M. The Microeconomic Foundations of Prosperity: Findings from the Business Competitiveness Index, in World Economic

156

Forum, The Global Competitiveness Report 2007-2008, World Economic Forum. -2008. - pp. 51-81.

148. Prahalad C. K., Hamel G. The core competence of the corporation // Harvard Business Review. -1990. - Vol. 68. - No. 3. - pp. 79-91.

149. Robert K. Yin. Case study research: design and methods. New Delhi: Sage Publications. - 1994. - p. 170.

150. Skufl ic, L. Medunarodna strateska orijentacija i trgovinska politika Republike Hrvatske, doctoral thesis, defended at Ekonomski fakultet Rijeka, 1999.

151. Sprafke N., Wilkens U., Proposition of an actor-centered measurement instrument for dynamic capabilities research // XXIII Conférence Internationale de Management Stratégique paper. - 2014.

152. Sundara R., Balajib A.N., Satheesh K.R.M. A review on lean manufacturing implementation techniques // Procedia Engineering. - 2014. - Vol. 97. - pp. 1875 -1885.

153. Swift https://www.nsai.ie/Our-Services/Standardization/About-Standards/NSAI-SWiFT/SWiFT-11 -Lean.aspx

154. Tan R.R. Success criteria and success factors for external technology transfer projects // Project Management Journal. - Vol. 27 (2) - pp. 45-56.

155. Teece D., Pisano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management // Strategic Management Journal. - 1997. - Vol. 18. - pp. 509-533. (Перевод: Тис Д. Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. -2003. - Вып. 4. - С. 133-185).

156. Wang C. L. and Ahmed, P. K. Dynamic capabilities: a review and research agenda // The International Journal of Management Reviews. - 2007. - Vol. 9(1). -pp. 31-51.

157. Winter S.G. Understanding dynamic capabilities // Strategic Management Journal. - 2003. - Vol. 24. - No. 10 - pp. 991-995.

158. Zokaei K., Simons D. Performance improvements through implementation of lean practices: A study of the U.K. red meat industry // International Food and Agribusiness Management Review. - 2006. - Vol. 9 (2). - pp. 30 - 53.

159. Zollo M., Winter S.G. Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities // Organization Science. - 2002. - Vol. 13. - No .3 - pp. 339-351.

160. Zott C. Dynamic Capabilities and the Emergence of Intraindustrial Differential Firm Performance: Insights From a Simulation Study // Strategic Management Journal. - 2003. - Vol. 24. - No. 2. - pp. 97-125.

Приложение 1. Общая схема диссертационного исследования

Рисунок П1. Общая схема диссертационного исследования

Приложение 2. Характеристика инструментов СБП

Для оптимизации затрат и сокращения потерь основными инструментами и методами бережливого производства выступают:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

2. Вытягивающее поточное производство

3. Кайдзен — непрерывное совершенствование

4. Канбан

5. Система 5С — технология создания эффективного рабочего места

6. Система SMED — Быстрая переналадка оборудования

7. Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием

8. Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя)

9. Визуализация

10. U-образные ячейки

11. SFM (Shop Floor Management)

12. PPS (Practical Problem Solving)

13. TQM (Total Quality Management) - Всеобщее управление качеством

14. Hoshin Kanri (Хосин Канри)

15. 5W-2H (5 Why-2 How)

16. 3P (Production Preparation Process) - подготовка производственного процесса

17. 4M (man, machines, methods, materials — люди, оборудование, методы (технологии) и сырье и материалы)

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

Картирование потока создания ценности состоит в построении простой и наглядной схемы, которая изображает материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления услуги или продукта потребителю. Построение карты потока создания ценности способствует отображению узких мест потока, чтобы в дальнейшем после проведения анализа определить

160

все лишние затраты и непроизводительные процессы, а также разработать план улучшений.

Цель картирования потока создания ценности - уменьшение потерь и устранение узких мест как в потоке продукции, так и в потоке информации -для увеличения доли времени создания ценности.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния

2. Анализ потока производства

3. Создание карты будущего состояния

4. Разработка плана по улучшению

К основным показателям карты потока относят:

- время цикла на каждой операции;

- время создания ценности на каждой операции;

- время потерь на операциях;

- показатели качества;

- кол-во работающего персонала;

- время транспортировки;

- расстояние транспортировки;

- кол-во запасов в заготовке, полуфабрикате, готовой продукции;

- время исполнения заказа;

- эффективность потока.

Преимущества построения карт потоков:

• Карта позволяет увидеть картину в целом, а не только на отдельные процессы;

• Карта помогает видеть не только потери, но и их источники;

• Карта помогает анализировать связь между информационными и материальными потоками;

• Карта помогает спланировать движение всего потока по принципу вытягивания.

С применением новых обозначений данная карта становится более удобной для построения производственной системы КАМАЗ.

В ходе картирования потока создания ценности на предприятии составляются диаграммы двух видов:

Диаграмма спагетти - визуальный метод, отображающий траекторию перемещений материала, полуфабрикатов, готовых изделий в рамках границ выбранного потока создания ценности.

Диаграмма Ямадзуми - это диаграмма загрузки операторов с учетом времени цикла и времени такта. Диаграмма используется для последующего анализа и перераспределения нагрузки с целью устранения потерь. Она отображает работы, создающие ценность, не создающие ценности, потери.

Для того чтобы уменьшить время цикла, составляется программа перестройки производства в избавленный от потерь, компактный, поток единичных изделий. Наиболее наглядно составить «Отчет формата А3», на котором отражается VSM-M, планировки «как есть», «как должно быть», график Ганта с этапами совершенствования производства, а также расчеты времени такта, цикла, продолжительности нахождения изделия в производстве.

Все вышеописанное - части процессов описания стандартизации работы и выглаживания потока (Heijunka), символом которых будет появление на рабочих местах индивидуальных визуальных рабочих инструкций и андонов (средств визуального контроля процесса, отображающих данные о текущем состоянии и предупреждающих о неотложных проблемах).

2. Вытягивающее поточное производство

Вытягивающее производство (pull production) — схема организации производства, при которой объёмы производимой продукции в конечном итоге определяются потребностями заказчика, а на каждом производственном этапе - потребностями последующих этапов.

Идеалом является «поток в одно изделие» (single piece flow), организованный таким образом, что поставщик (или внутренний поставщик),

162

находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей. Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

3.Кайдзен

Данный термин является производным от двух иероглифов — «изменения» и «хорошо» — и обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

В прикладном смысле Кайдзен — это управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

1. Взаимодействие

2. Личная дисциплина

3. Улучшенное моральное состояние

4. Круги качества

5. Предложения по усовершенствованию

В применении данного инструмента большое значение уделяется персоналу, роль которого выражается в следующем:

Высшее руководство

• Обеспечивает поддержку проекта, развитие корпоративной культуры

• Внедряет Бережливое производство как часть корпоративной стратегии

• Устанавливает цели по улучшениям

• Предоставляет ресурсы для реализации улучшений

• Организует развитие стандартов и процедур

Руководители среднего уровня

• Формируют у сотрудников новый подход к работе

163

• Помогают сотрудникам осваивать технологии Бережливого производства

• Используют принцип постоянных улучшений в своей деятельности

• Оценивают предложения

• Руководят рабочими группами по улучшениям

• Вносят предложения

• Реализуют проекты по улучшениям

Сотрудники

• Осваивают принципы Бережливого производства

• Используют принцип постоянных улучшений в своей деятельности

• Участвуют в рабочих группах

• Вносят предложения

• Реализуют проекты по улучшениям

Улучшения Кайдзен внедряются последовательно и непрерывно и представляют собой эффективный инструмент по оптимизации деятельности предприятия (рис. 1).

Инновация 2

Улучшения кайдзен

+Д Положительное приращение

Установленный стандарт

Инновация

Периодинновации 1

Период инновации 2

время

Рисунок П2. Процесс оптимизации работы предприятия Источник: внутренние документы ПАО «КАМАЗ»

4.Канбан

Канбан — японский термин, обозначающий «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.

Канбан внедряется для того, чтобы оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Функции Канбан:

• Предоставляет информацию о месте и времени получения и транспортировке продукции

• Предоставляет информацию о самой продукции

• Предотвращает перепроизводство и использование лишнего транспорта

• Используется в качестве заказа на работу

• Предотвращает производство дефектной продукции, выявляя, на каком именно этапе появляются дефекты

• Обнаруживает существующие проблемы и помогает контролировать объемы производства

В зависимости от применения существует несколько вариантов Канбан: карточки заказа (внутрипроизводственные карточки), карточки отбора, сквозная карточка, единая карточка и т.д.

5.Система 5С — технология создания эффективного рабочего места

5С-это система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С».

165

В переводе на русский язык данные принципы звучат следующим образом: сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы — инструменты, детали, материалы, документы — от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.

4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

6. Быстрая переналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die)

SMED переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Данная концепция

была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах по переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» — «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

• подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. — 30%;

• закрепление и снятие штампов и инструментов — 5%;

• центрирование и размещение инструмента — 15%;

• пробная обработка и регулировка — 50%.

SMED подразумевает осуществление следующих шагов:

Начальная точка: процесс переналадки не оптимален - отсутствует методика, подготовительное время имеет большие вариации, не существует различия между внешней и внутренней работой.

Этап 1 : изучение текущей ситуации - регистрация и классификация всех рабочих элементов, видео, хронометраж.

Этап 2: разделение внутренних работ и внешних - работа до остановки машины, работа, которую надо сделать во время остановки, работа после остановки машины.

Этап 3: перевод внутренних работ во внешние - предварительная сборка, предварительная корректировка, предварительный разогрев.

Этап 4: сокращение внутренних работ - ликвидация корректировки и настройки, упрощение фиксации, параллельные работы.

Этап 5: сокращение внешних работ - улучшение логистики, улучшение обслуживания.

В результате происходит сокращение временных затрат как на внутреннюю, так и на внешнюю переналадку. Внутренняя наладка - часть операций процесса переналадки, которые выполняются при отключенном оборудовании, подлежащем наладке. Внешняя переналадка - часть операций процесса переналадки, которые выполняются во время изготовления годных изделий на оборудовании подлежащим наладке.

7. Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием

TPM означает «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основу ТРМ составляет

167

график профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. В результате обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness» - OEE), который рассчитывается следующим образом:

ОЕЕ = К1 х К2 х КЗ х 100% К1 = (Тэкпсл - Тпростой)/Тэкспл.; К2 = (ВЦ х Qпроиз)/(Тэкспл - Тпростой); КЗ = ^произ - Qбрак)/Qпроиз, где

Т эксл - плановое время эксплуатации оборудования за период, мин;

Т простой - фактическое время всех видов простоя оборудования за период, мин;

ВЦ - фактическое время цикла изготовления 1 единицы продукции, мин;

Q произ - кол-во фактически произведенных единиц продукции за период, шт.;

Q брак - кол-во брака и доработок за период, шт.

Рабочая группа ежедневно осуществляет работу по циклу PDCA

(Планируй-Делай-Проверяй-Воздействуй), см. рис. 2.

Рисунок ПЗ. Цикл PDCA Источник: внутренние документы ПАО «КАМАЗ»

Цикл PDCA сформулирован американским учёным Демингом. Цикл PDCA - цикл последовательности совершенствования любого процесса и деятельности.

P - выявление проблем и их причин, постановка целей и задач, разработка плана мероприятий.

D - сбор кайдзен-идей, выполнение мероприятий.

C - проверка выполненных мероприятий и полученных данных.

А - стандартизация процесса после решения проблемы.

TPM включает в себя деятельность по 8 направлениям:

1. Повышение эффективности оборудования.

2. Самостоятельное обслуживание оборудования операторами.

3. Плановое обслуживание.

4. Повышение квалификации производственного и ремонтного персонала.

5. Управление оборудованием на ранних стадиях жизненного цикла.

6. Улучшение работы оборудования, обеспечивающее качество продукции.

7. Развертывание системы TPM в управляющих и обеспечивающих подразделениях.

8. Снижение отрицательного воздействия работающего оборудования и персонала на окружающую среду.

8. Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя)

JIT (Just-In-Time) представляет собой систему управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. «Точно вовремя» приводит к резкому уменьшению объёма незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Данная система предполагает специфический подход к оценке и выбору поставщиков, который основан на работе с узким кругом поставщиков,

169

отбираемых по их способности гарантировать поставку комплектующих изделий высокого качества «точно вовремя». При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

9. Визуализация

Визуализация — это метод представления информации, воспринимаемой в виде оптического изображения (рисунков, диаграмм, графиков, структурных схем, карт, таблиц и т. д.).

Визуальное рабочее место - это рабочее место с четко изложенными стандартами, целями и условиями работы на местах, с возможностью любому работнику сравнить фактическое положение дел с требованиями к эффективности производства.

К наиболее часто используемым методам визуализации можно отнести:

1. Оконтуривание-способ обозначить, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить - значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Контур указывает место хранения инструмента, когда необходимо вернуть его.

2. Цветовая маркировка используется для того, чтобы указать, где конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, которое будет окрашено в такой же цвет.

3. Метод дорожных знаков использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (что, где и в каком количестве). Есть три основных вида таких знаков:

• указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы

• указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут

• указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте

3. Маркировка краской — это метод, который используется для выделения местонахождения чего-либо на полу или в проходах.

Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

5. «Было»-«стало». Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.

6. Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.

В частности, на предприятиях в целях стандартизации производственного процесса разрабатываются стандартные операционные карты (СОК) и визуальные приложения стандартных операционных карт (JES), которые располагаются на информационных стендах.

7. «Андон» (рис. 3) - устройство визуального контроля производственного процесса, представляющее собой электронное табло с отображением данных о ходе производства, размещаемая внутри производственного помещения вдоль по конвейерной линии. Таким образом, табло способствует наглядному видению процесса и осознанию текущей ситуации.

Линия сОорки ГУРОВ

ТАКТ СМЕНА СУТКИ МЕСЯЦ

Рисунок П4. Доска «Андон»

Источник: внутренние документы ПАО «КАМАЗ»

Ю.Ц-образные ячейки

Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

11. SFM (Shop Floor Management)

SFM (Shop Floor Management) - система операционного менеджмента. Смысловой перевод: Управление процессами из места создания ценности.

В рамках данной системы существуют следующие направления ответственности:

• S- Безопасность

• Q - Качество

• D - Исполнение заказа

• S - Затраты

• M - Корпоративная культура

По данным направлениям формируются заводские, цеховые и бригадные информационные центры.

Компоненты SFM:

1. КР1 (ключевые показатели достижения целей) по: •качеству - в первую очередь,

•безопасности,

•исполнению заказа (ритмичности процесса), •трудозатратам,

•корпоративной культуре и вовлеченности персонала.

2.Структурированное решение проблем.

3. Метод Оо&Бее.

Метод Go&See - один из способов осуществления визуального менеджмента, основанный на регулярном присутствии руководителя в месте создания ценности.

Метод Go&See позволяет руководителю регулярно присутствовать в месте создания ценности, лично выявлять проблемы в процессах и управлять их устранением, является эффективным способом получения оперативной информации, необходимой для принятия решений и разработки инициатив по улучшению потока создания ценности.

Цель обхода: очная оценка состояния процесса для принятия решений и разработки инициатив по улучшению потока создания ценности Обход может иметь следующие задачи: •Проверка соблюдения стандартов

•Выявление проблем и узких мест потока создания ценности •Осмотр и решение выявленных проблем •Проверка решения проблем •Подтверждение выполнения решений •Организация улучшений процесса

4.Визуализация исполнения поручений через систему Т-карт. Т-карты - это инструмент визуального менеджмента, помогающий

руководителю эффективно организовать контроль ключевых показателей процесса, решения проблем, исполнение подчиненными стандартов или

173

результатов выполнения отдельных поручении, стандартизирующий этот контроль и выстраивающий его в строгом хронологическом порядке. Система Т-карт представляет собой стенд с прорезями для карточек и сами карточки Т-образной формы, разных цветов.

Т-Карта представляет собой двухстороннюю Т-образную карту, на лицевой стороне которой нанесен красный маркер и сделана запись о месте и содержании проверок исполнения стандартов, выполнения поручений, решения проблем, на обороте стороне - зеленый маркер и отметка о выполнении.

5.Контроль явки и расстановки персонала.

6.Почасовой контроль ритмичности процессов.

7.Пошаговый контроль качества.

SFM характеризуется:

• скоростью реакции на проблемы

• постоянной обратной связью

• управлением на основе целей, выраженных через KPI (ключевые показатели достижения целей)

• вовлечением всего персонала

• непрерывным применением Kaizen для улучшения процессов через устранение потерь