Системно-функциональное развитие менеджмента промышленных предприятий и его инструментария: теория, методология, практика тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, доктор экономических наук Саликов, Юрий Александрович

• Саликов, Юрий Александрович
• доктор экономических наук
• 2008

Оглавление диссертации доктор экономических наук Саликов, Юрий Александрович

Вторая стадия развития, основанного на руководстве, предполагает преодоление возникшего кризиса лидерства и активный роста организации на основе профессионального менеджмента. Ключевыми направлениям менеджмента здесь являются: четко планируемая работа, жесткая функциональная специализация, повышение значимости оргструктуры, централизация управленческих процессов и формализация управленческих отношений и процессов принятия решений. В результате неизбежно наступает ситуация, когда бюрократическая структура управления и концентрация процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают резко ограничивать самостоятельность и творчество работников, включая менеджеров низших ступеней управления. При этом сама система управления нередко становится источником противоречия, суть которого кроется в различном понимании необходимой и достаточной свободы действий на разных уровнях управления, что в итоге приводит к кризису автономии.

Третья стадия развития, основанного на делегированииа включает период, связанный с преодолением кризиса автономии путем реализации новой модели управления, а также последующим делегированием полномочий. Такая модель основывается на масштабной структурной перестройке и децентрализации управления и способствует значительному увеличению потенциала организационного развития. Однако через некоторое время она становится причиной иного кризиса (кризиса контроля), при котором высшее руководство начинает чётко видеть, что в результате последовательной децентрализации процесса управления ограничивается или утрачивается контроль над организацией в целом, при этом темпы развития резко замедляются, а результаты стабилизируются.

Жизненный цикл системы показывает, что начало развития требует значительных затрат (факторов расплаты), которое не могут компенсироваться получаемой при этом ограниченной отдачей. Затем на стадии активного роста системы отдача резко возрастает при относительно невысоких затратах, однако в дальнейшем по мере развития системы темпы роста эффективности все более заметно замедляются и, наконец, эффективность, достигнув своего предела, начинает (фактически не реагируя на какие-либо финансовые «инъекции» извне) своё прогрессирующее во времени падение. Вблизи предельных состояний малейшее улучшение результата становится чрезвычайно трудным и дорогостоящим и требует максимальной энергии.

Кардинальным и наиболее целесообразным способом избежать потери и чрезмерные затраты является своевременный переход на новую S-образную кривую развития. Смена кривых жизненного цикла (существующей на новую) отражает глубинный характер и принципиальную особенность любого процесса развития. Данная смена требует от руководства постоянного внимания и включения, чрезвычайных реорганизационных процедур, полной концентрации всех имеющихся ресурсов, весьма серьёзных финансовых инвестиций, а также максимального использования интеллектуального капитала 10.

Среди важных теоретических разработок в области жизненного цикла организации особое место, на наш взгляд, занимает сравнительно новая (и в силу этого пока не получившая широкого признания) концепция К. Бланчарда и Т. Вэгхорна, которая выделяет два типа организационных изменений (рисунок 4.3): изменения, направленные на улучшение существующего (т.е. развитие существующей S-образной кривой жизненного цикла организации) и изменения, направленные на создание нового (т путём перехода на новую S-образную кривую).

Авторы бестселлера «Миссия возможного» пишут, что «на ВОПРОС: Какой подход лучше: «Улучшать то, что существует» или «Создавать то, чего нет», следует дать ОТВЕТ: Да! .Другими словами, делать то и другое. Почему? По той простой причине, что сосредоточение на одном и игнорирование другого в данном случае — формула провала. Если вы не организуете свою компанию так, чтобы своевременно принимать решения и как можно быстрее удовлетворять по

10 Согласно зарубежной статистике, в период таких переходов погибают до 70-80 % фирм. требности потребителей, вы можете проиграть более расторопному конкуренту. Однако если ваша зачарованность тем, что вы имеете в данное время, помешает вам создавать то, чего вы не имеете, ваш путь может вполне закономерно завершиться чем-то вроде автокатастрофы на скоростном шоссе в будущем. Следует поддерживать стабильный баланс между постоянством и новшествами. Одно не может существовать без другого, так как и то, и другое очень важно. . .В сегодняшних гиперконкурентных условиях существования рынков это должно быть сделано, ибо выбора у нас нет. Мы должны работать одновременно на настоящее и будущее» [32].

Важно отметить, что в данной позиции известных специалистов отчётливо и недвусмысленно проявляется управленческая амбивалентность, предполагающая дихотомические требования совершенствования первой кривой (т. е. улучшение текущей деятельности) или альтернативного перехода на новую вторую кривую (т. е. освоение новой деятельности). В этой связи главные рекомендации К. Бланчарда и Т. Вэгхорна относительно интеграции деятельности одновременно в обоих направлениях представляется наиболее целесообразным и верным с теоретических позиций решением (хотя и связанным с существенным осложнением практической деятельности). Однако эта концепция, акцентируя внимание на необходимости одновременного «движения» по обеим кривым (существующей и новой) жизненного цикла, оставляет, по нашему мнению, без рассмотрения ряд жизненно важных аспектов. В связи с этим на основании анализа деятельности промышленных предприятий, а так

Рисунок 4.3 - Концепция организационного развития по К.Бланчарду и Т.Вэгхорну [32] практической реализации нового обоснованного варианта развития системы, что требует значительного увеличения интеллектуальных усилий, активизации инновационной политики, развитого и гибкого ресурсного обеспечения, а также поиска и разработки необходимых методик и новых инструментальных средств решения проблем развития. Однако наиболее важным научным выводом, по нашему мнению, является то, что данные концептуальные дополнения, с одной стороны, формируют фундаментальные основы для работ в области активного и направленного развития систем, а, с другой, позволяют найти весьма гармоничное решение противоречия, согласно которому характер развития должен быть по своей природе циклическим и неравномерным, но в то же время с практической точки зрения безальтернативно предпочтительным является стабильное развитие по возрастающей прямой без каких-либо остановок, спадов, рывков и колебаний.

Анализ богатого зарубежного и пока не очень большого отечественного опыта управления организационным развитием показывает, что в процессе жизнедеятельности у предприятий возникает объективная необходимость адаптации к быстроизменяющейся среде, выживания в современных условиях. Широко используемая парадигма стратегического управления, призванная обеспечить повышенные шансы на выживание и успех, далеко не всегда дает желаемый результат. Упование на «стратегическое мышление» и «стратегический подход к управлению» приводит к упрощенному пониманию реального положения вещей, в силу чего на практике «vision» нередко оказывается «illusion». Таким образом, как у организаций, выстраивающих свое функционирование в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы на выживание во многом уравниваются, а парадигма стратегического менеджмента, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность, сама по себе не является панацеей и не гарантирует успешного развития.

Как показывает практика менеджмента, стратегическое управление придает направленность развитию организации, но периодически приводит к организационным кризисам. Общепризнанным сегодня является мнение о том, что наличие либо отсутствие стратегического управления нельзя считать ключевым фактором деятельности предприятия, т.к. опыт предпринимательства демонстрирует множество примеров, когда фирмы с хорошей стратегией терпели крах, а фирмы, не исповедующие принципы стратегического менеджменсубъекта менеджмента должен носить приоритетный и выраженный инкрементальный характер по отношению к изменениям объекта менеджмента.

Альтернативой рациональному инкрементализму служит противопоставление организации внешним условиям. Для этого организация должна обладать мощным потенциалом (управленческим, социальным, финансовым, интеллектуальным). Практика показывает, что чем крупнее организация и мощнее ее потенциал, тем больше возможностей изменить условия своего окружения. При этом успех сопутствует в большей мере тем организациям, чьи стратегии и деятельность нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему.

Очевидно, что развитие современных предприятий обусловлено следующими факторами: изменениями макросреды (экономические условия, политическая обстановка, правовая среда, уровень развития технологии, социокультурные факторы, природно-географические условия), микросреды (потребители, поставщики, конкуренты, инфраструктура, государственные органы власти), а также внутренней среды (перемещения работников, переход на новые технологии и др.). В числе этих факторов все чаще называются потребности интересы человека и общества (потребность в самовыражении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.); старение и износ материальных элементов (оборудования, человека, технологии); изменения экологии (загрязнение или очищение среды, сокращение или увеличение флоры и фауны); технический прогресс и инновационная деятельность; глобальное состояние мировой цивилизации.

С учетом вышеизложенного можно предложить альтернативную систему взглядов, которая ориентирует факторы организационного развития. В основу ее положена идея, что перспективные возможности открываются для предприятия в любой ситуации, но для того, чтобы ими воспользоваться, предприятие должно обладать определенным потенциалом. Приобрести «универсальный» потенциал, пригодный на все случаи жизни, невозможно, но продвинуться на этом пути до получения реальных преимуществ на рынке представляется выполнимой задачей. В качестве основных факторов, определяющих потенциал организационного развития, можно выделить:

1) систему управления (для нее важны скорость и обоснованность принятия решений, уровень делегирования полномочий, уровень планирования, движения, самореализации и развития, социальное обеспечение;

- группы менеджеров — увеличение прибыли, доли рынка, производственных мощностей, производительности труда, имиджа фирмы;

- группы собственников —высокая прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов;

- группы кредиторов — сохранение устойчивого финансового положения компании и выплату долгов точно в срок;

- группы дистрибьюторов — сохранение связей с компанией в течение длительного времени и продажу им товаров по ценам, обеспечивающим достаточный доход;

- группы акционеров — максимальную отдачу от вложений.

Кроме того, как отмечает В.Б. Алексеенко, «цели зачастую множественны и конфликтны, достижение одной цели приводит к снижению эффективности по отношению к другой. Например, при установлении системы распределения продукции фирмы стремятся иметь самую дешевую, простую, оперативную и наиболее производительную распределительную сеть. Но эти цели противоречат одна другой, поэтому необходим компромисс между такими целями, как быстрота и дешевизна. В идеале этот компромисс может быть найден на базе критерия максимума прибыли или минимума затрат. На практике же связать все эти цели в одну целевую функцию, поддающуюся максимизации или минимизации, часто бывает невозможно» [12].

На сегодняшний день наиболее успешным и распространенным подходом, направленным на разрешение (хотя бы частичное) рассмотренных выше целевых противоречий можно считать системное разделение «целевого пространства» по структурно-функциональным уровням предприятия. В этом отношении большая целевая нагрузка ложится на такую важную качественную категорию как миссия, которая призвана отражать предназначение и смысл организации и часто трактуется как самая главная (глобальная) её цель. В соответствии с традиционными рекомендациями миссия определяет (или, как минимум, активно влияет на определение) состав и содержание общих целей в конкретном количественном выражении. Однако выделение миссии в «надцель» наряду с наличием общих целей не снимает в полной мере все имеющиеся целевые противоречия, и практика сообразовательных программ и обоснования их структуры, ресурсного обеспечения учебного процесса, лицензирования образовательной деятельности, комплектования преподавательского контингента и др., выполнялась при непосредственном участии автора диссертационного исследования. При этом главной задачей являлось определение методологии обучения, концептуальную основу которой составили базовые научные, методические и прикладные результаты диссертационного исследования, включая разработки, рекомендации и предложения в области системного, функционального и стратегического менеджмента, а также инструментария менеджмента промышленного предприятия.

В программе двухгодичной подготовки менеджеров акцент сделан на формирование системных навыков использования управленческого инструментария, анализ конкретных ситуаций (при помощи алгоритмической модели поиска и принятия управленческих решений), приобретение личного практического опыта. Это позволяет слушателям на основе развитых профессиональных качеств сделать существенный шаг в карьере, что также способствует совершенствованию управленческой деятельности на ОАО «Минудобрения» в целом за счет целенаправленной профессиональной подготовки нового поколения руководителей, умеющих решать сложные современные задачи развития предприятия и его системы управления.

Важнейшим фактором, способствующим развитию навыков использования инструментария является формирование соответствующего управленческого мышления. Ориентированное на практику, системно организованное и стратегически направленное профессиональное мышление менеджеров представляет фундамент их профессионального развития и успеха. Построение учебного процесса в соответствии с предложенной причинно-следственной полиэкранной схемой управленческого мышления направлено на принципиальное расширение области умозрения руководителя. Взамен традиционному умению менеджера видеть объект своей деятельности в узких границах сложившейся ситуации, данная схема сп особствует формированию способности «многоэкранного» представления о ситуации одновременно в отношении её

88. Друкер, П.Ф. Задачи менеджмента XXI веке[Текст]: пер.с англ. / П.Ф. Друкер. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2000.

89. Друкер, П.Ф. Практика менеджмента [Текст]: перанг. /П.Ф. Друкер. -М.: Издательский дом «Вильяме», 2000.

90. Дубрин, Э. Успешный руководитель [Текст]: пер.англ. И.В. Болгова. -М.: ООО «Издательство ACT»: ООО «Издательство Астрель».-2003.

91. Дуракова, И.Б. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровыхужб [Текст]: учебное пособие / И.Б. Дуракова, O.A. Родин, С.М. Талтынов, Воронеж: ВГУ, 2005.

92. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта [Текст] / И.Б. Дуракова. - Воронеж: Издательство Воронежского государственного университета, 1998.

93. Дынин, А. Управление ростом: идеи и технологии. [Текст]:орникатей / А. Дынин, С. Литвиченко. - .М.: Альпина Паблишер, 2002.

94. Евдокиенко В. Бизнеспроцессы процессное управление и эффективность htth://www.altrc.ru

95. Егоршин, А.П. Управление персоналом. [Текст]/ Н.Новгород: НИМБ.-1999.

96. Ефремов, B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития [Текст] / B.C. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - №1.

97. Журавлев, П.В. Теориястемного менеджмента [Текст]: учебник / под. ред. П.В. Журавлева, P.C. Седегова, В.Г. Янчевского. - М.: Издательство «Экзамен», 2002.

98. Журавлев, П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитыхран. [Текст]: учебное пособие / П.В. Журавлев, Ю.Г. Оде-гов, H.A. Волгин. - М.: Издательство «Экзамен». -2002.

99. Забелин, П.В. Предпринимательский менеджмент [Текст] / П.В. Забелин, А.И. Наумов; под общ. ред. П.В. Забелина. - М.: «ПРИОР»,1999. - 224с.

100. Злотин, Б.Л. Решение исследовательских задач [Текст] / Б.Л. Злотин, A.B. Зусман. - Кишинев: МНТЦ «Прогресс», 1991.факторов обуславливают невозможность оперировать в ходе функционально- стоимостного анализа прямыми расчётными методами оценки. Необходимость выполнения оценочных процедур, без которых ФСА не может служить эффективным инструментом выявления и поиска резервов экономии ресурсов и повышения качества объектов, заставляет прибегать к менее точным методам, в основном базирующихся на экспертных оценках. Хотя интуицию, которая используется в экспертных методах, наряду с мобилизацией профессионального опыта считают не всегда надёжной и совершенной формой познания, но подкреплённая соответствующей системой обработки мнений, она оказывает существенную помощь при решении многих вопросов. Для преодоления недостатков субъективизма, особенно в тех случаях, когда нужно получить долговременные значения показателей, например значимости функций в типовых функциональных моделях, прибегают к проведению коллективной экспертизы.

Использование экспертов как источников информации основывается на гипотезе о наличии у специалистов конкретной области представлений о путях разрешения частных или глобальных проблем, интуитивных догадок об альтернативных и возможных вариантах развития. К участникам экспертизы предъявляют следующие требования: высокий уровень общей эрудиции, глубокие знания в оцениваемой области, способность к адекватному отображению исследуемого объекта, наличие академического научного интереса к оцениваемым аспектам проблемы при отсутствии практической заинтересованности, наличие производственного или исследовательского опыта, относительная стабильность оценок во времени. Степень соответствия эксперта этому комплексу требований характеризует его компетентность.

В свою очередь, знание компетентности эксперта позволяет определить его способность к экспертизе и учесть средневзвешенное мнение эксперта при обработке результатов экспертизы. Компетентность эксперта определяют структурой аргументов, послуживших ему основанием для ответа, и степенью его осведомлённости по рассматриваемым проблемам. Структуру аргументов в соответствии с таблицей 11 учитывают при расчёте коэффициента аргументации.

Таблица 11 - Шаблон для определения коэффициента аргументации

Степень влияния источника

Источник аргументации 1,0 0,8 0, высокая средняя низкая

Проведенный теоретический анализ 0,3 0,2 0,

Производственный опыт 0,5 0,4 0,

Обобщение работ отечественных авторов 0,05 0,05 0,

Обобщение работ зарубежных авторов 0,05 0,05 0,

Личное знакомство с зарубежным опытом 0,05 0,05 0,

Интуиция 0,05 0,05 0,

Для того чтобы результаты оценки значимости функций, выполняемых экономическим отделом ОАО «КХПС», были точными и адекватными, необходимо соблюдать последовательность этапов экспертизы.

Основные этапы проведения коллективной экспертизы:

1. Формирование экспертной группы;

2. Определение компетентности экспертов по предлагаемым проблемам по формуле = ( Kai + Kod)/ ( Kai max K^ri max)> где Kai - коэффициент аргументации; Kocj - коэффициент осведомлённости, (Ка;KM, Кос =0-rl);

3. Вычисление репрезентативности (представительности экспертной группы) осуществляется по формуле W = 1/n Е ки, где W - показатель репрезентативности (0,67 < W < 1);

4. Получение индивидуальных суждений экспертов по заданной проблеме (в частности, по значимости функций);

5. Определение обобщенного мнения группы экспертов по данной проблеме.

4. Методика оценки уровня эффективности управления

Ознакомьтесь с каждым из поставленных вопросов и внимательно изучите все варианты ответов на них. Отметьте тот вариант ответа, который в наибольшей степени соответствует Вашим убеждениям и принципам деятельности.

1. Какой круг деловых связей вы используете в своей практической повседневной деятельности на предприятии? а) активность концентрирую на основном, на своих подчиненных и коллегах; б) принимаю во внимание как окружение своего предприятия, так и внешние организации, имеющие к нему определенное отношение; в) стараюсь все вопросы решать внутри организации; считаю, что взаимоотношения с внешними организациями - это задача высшего руководства и я не должен вмешиваться.

2. Какие принципы работы с подчиненными и с другими подразделениями предприятия Вы используете? а) самостоятельно вырабатываю принципы взаимоотношений как со своими подчиненными, так и с другими отделами и службами; б) придерживаюсь принципов деятельности, выработанных другими и традиционно сложившихся в данном производственном подразделении; в) нахожу определенный компромисс между моими принципами и убеждениями и традициями, которые существуют в данном коллективе.

3. Как относитесь к делегированию своих прав и полномочий некоторым из подчиненных? а) стремлюсь держать все в своих руках, быть в курсе всех дел, выступая в качестве игрока; б) делегирую значительную часть прав, полномочий и ответственности другим, выступая при этом своего рода тренером и координатором; в) поручаю своим подчиненным курировать только неответственные и несложные участки работы, а контроль за важными вопросами не выпускаю из своих рук; ответственность за эти работы также не перекладываю на других сотрудников, хотя спрос за их выполнение ужесточаю.

4. Влияет ли на принимаемые Вами решения конкретное положение дел, изменение сложившейся ситуации? а) всегда принимаю во внимание требования сложившейся ситуации; б) действую по заранее намеченной схеме: ситуация может меняться несколько раз на день, и всех изменений не учтешь; в) делаю корректировку своего решения лишь в случае серьезного изменения обстоятельств.

5. Каков порядок обнародования идей и предложений сотрудников Вам больше по душе? а) подчиненные вначале обсуждают свои идеи и предложения со мной, а затем, после соответствующей обработки, я сам выношу их идеи и предложения на обсуждение коллектива или предлагаю к внедрению; б) считаю, что возникающие идеи должны высказываться на коллективных совещаниях лично подчиненными - авторами идей; в) считаю целесообразным, чтобы подчиненные сами выносили свои идеи на обсуждение коллектива, но только после предварительной консультации со мной.

6. Как Вы относитесь к развитию творческого потенциала подчиненных? а) даю подчиненным возможность максимально проявить себя в различных направлениях их деятельности; всячески поощряю подчиненных за выдвижение перед собой максимально высоких целей и их достижение; б) считаю, что подчиненный должен строго выполнять мои установки; всякое «свободное художество» отвлекает сотрудников от выполнения общей задачи и ставит под сомнение сроки ее выполнения; в) стараюсь так поощрять и управлять творческими устремлениями подчиненных, чтобы они находились в контексте задач, стоящих перед моим подразделением и не выходили за рамки моей компетентности.

7. Как Вы относитесь к избранию руководителя коллектива на альтернативной основе всем коллективом подразделения? а) считаю .это абсурдом; если меня приглашают на эту должность, то незачем устраивать затем нервотрепку, которая неизвестно чем закончится; б) такой подход является целесообразным, так как на вакантную должность претендует несколько человек примерно равных возможностей; в) уверен, что такой подход в целом приемлем, так как именно коллектив в наибольшей мере чувствует положительные и отрицательные стороны руководителя и вправе претендовать на то, чтобы его мнение учитывали.

8. Каким образом Вы строите свои взаимоотношения с вышестоящим руководством? а) стараюсь не попадаться на глаза; лично обращаюсь к руководству только в крайнем случае; главным считаю конечный результат своей деятельности;

20. Международные экономические отношения. Внешняя торговля и торговая политика. Торговый баланс. Платежный баланс.

21. Валюта. Валютный курс, основные факторы его определяющие.

22. Реформирование и реструктуризация предприятия в условиях вступления России в ВТО.

23. Совершенствование структуры управлением ВЭД на предприятии

Блок Б: Общий менеджмент и организация производства.

1. Предмет, объект и субъект менеджмента. Цели и задачи менеджмента

2. Общая характеристика и эволюция менеджмента. Основные положения современной парадигмы управления

3. Основные научные подходы в менеджменте. Основные школы, теории и концепции менеджмента. Современные концепции менеджмента

4. Законы менеджмента. Принципы менеджмента. Методы менеджмента

5. Управление, его элементы и особенности. Уровни менеджмента

6. Функции менеджмента

7. Характеристика общих и специальных функций управления

8. Понятие организационной структуры управления. Основные типы ОСУ

9. Основные правила и направления формирования ОСУ

10. Менеджеры, их основные задачи и функции

11. Деловые качества руководителя

12. Взаимодействие руководителя и подчиненных

13. Индивидуальный стиль управления

14. Факторы успеха и неудач в работе руководителя

15. Коммуникация как функция менеджмента

16. Принятие управленческих решений как функция менеджмента

17. Мотивация как функция менеджмента

18. Делегирование как функция менеджмента

19. Технологические функции менеджмента

20. Власть и влияние в менеджменте

21. Лидерство в менеджменте

22. Эффективность управления

23. Управление группами в организации

Блок В: Управление производством, качеством и персоналом

1. Что по СМК делается на вашем участке работы?

2. Как понимается сертификация соответствия?

1. Что должно соответствовать в вашем деле?

2. Какова цель менеджмента качества?

3. Какие изменения в планах предприятия, политике цен, в предлагаемой продукции происходят?

4. Какой информацией о мнениях потребителей вашей продукции вы располагаете?

5. Как осуществляется планирование качества и реализация планов обеспечения качества?

6. Какие стандарты реализации процессов, как составляющих СМК, по своему процессу деятельности вы назовете?

7. Каким образом осуществляется классификация процессов СМК? Дать 2-3 предложения по классификации процессов своей деятельности.

8. Что включает в себя политика качества предприятия?

9. Что вам известно о затратах, связанных с реализацией системы менеджмента качества по предприятию в целом; участку вашей работы; рабочему месту.

10. Выделите факторы, негативно влияющие на формирование и реализацию СМК на вашем участке деятельности.

11. Разработка и реализация программ развития персонала.

12. Формирование и изменение корпоративной культуры внешнеэкономической деятельности.

13. Управление персоналом в условиях современного трудового законодательства.

14. Методы мотивации персонала организации.

15. Пути и формы представления своей продукции клиентам.