Топ-менеджмент предприятия на основе системной интеграции и управления знаниями: На примере ЗАО "Атомпромкомплекс" тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 00.00.00, кандидат экономических наук в форме науч. докл. Лощенко, Виктор Леонидович

• Лощенко, Виктор Леонидович
• кандидат экономических наук в форме науч. докл.
• 2002

Оглавление диссертации кандидат экономических наук в форме науч. докл. Лощенко, Виктор Леонидович

1. Состояние проблемы (литературный обзор)

На основе анализа материалов зарубежных и отечественных авторов по литературным и Internet-источникам, а также опроса экспертов за период 1990-2001 гт. установлено, что в деятельности топ-менеджмента предприятия наиболее актуальными являются проблемы позиционирования всех заинтересованных лиц (пользователей, разработчиков, посредников) вокруг проблем предприятия, связанных с реакцией на предложения социально-экономической среды по продуктам и услугам информационных технологий.

2. Системная интеграция как средство позиционирования топ-менеджмента на рынке информационных продуктов и услуг

На фоне огромного количества публикаций, посвященных методологии, технологии, архитектуре и инструментарию (МТАИ) современных информационных систем поддержки деятельности предприятия (П) наиболее актуальной является проблема системной интеграции (СИ). При этом первоочередными представляются следующие задачи: систематизации понятий МТАИ, выявления и формализации прототипа, синтеза базы для развития прототипа, структурного описания предлагаемого решения, организации взаимодействия релевантных составляющих прототипа и предлагаемого решения, анализа решений.

В качестве аналога взята простейшая трехэлементная структура: спрос, предложение и канал между ними. Особенность подхода состоит в том, что прототип не выбран, а скомпилирован из мнений экспертов, изданий по компьютерным технологиям и материалов Internet (рис.1).

1 - П; 2 - средства поддержки деятельности ЛПР-П по степени интеграции: 2.1 -малая, 2.2 - средняя, 2.3 - высокая; 3 - интерфейсы по степени развития и эффективности: 3.1 - хорошие, 3.2 - удовлетворительные, 3.3 - 3.5 - неудовлетворительные; ПМТАИ - поле методологий / технологий / архитектур / инструментариев; 4 - критерии / стандарты типа ISO, ERP; 5 - средства подготовки и анализа данных: 5.1 - средства поиска данных типа Data Maining; 5.2 - средства анализа данных типа OLAP, MOLAP, ROLAP

Видно, что прототип представляет из себя конструкцию, состоящую из вложенных друг в друга сред, причем социально-экономическая среда на самом деле далеко не самая внешняя.

При этом компилятивный образ предприятия (блок 1 на рис.1), "продвинутого" в части управленческих подсистем, представлен на рис. 2.

Рис.2. Структура "продвинутой" управленческой подсистемы предприятия: 1 - П, 1.1-компьютеризированная управленческая система П, 1.1.1 - компьютерная служба. 1.1.2 - системно-аналитическая служба, 1.1.3 - АРМ-Р (руководителя), 1.1.4 - ситуационная комната, 1.1.5 - ситуационный центр. 1.1.6 - репозитарий программного обеспечения, 1.1.7 - БД.

Основные недостатки прототипа связаны со стихийным характером сложившихся или складывающихся каналов / интерфейсов между П и предлагаемыми (рынком информационных технологий) средствами поддержки деятельности ЛПР-П. При этом эффективность функционирования канала 3.3 (см.рис.1) гораздо ниже, чем 3.2 и тем более 3.1. На фоне высокой цены средств 2.3, медленного ввода их в строй, низкой отдачи и т. п. проблема сопряжения блоков 1 и 2, 1 и 4, 1 и 5 прототипа представляется крайне актуальной. Модульная структура современных компьютерных интегрированных пакетов по-прежнему не обеспечивает целостного взгляда на предприятие, т.е. налицо малая роль или даже отсутствие системной интеграции по существу (при ее всеобщем декларировании). Рассматриваемые каналы / интерфейсы образуют некую логистическую среду, в которой осуществляются контакты между всеми заинтересованными лицами. Однако (из-за уже отмеченного хаотичного характера формирования) в ней господствует не то что несистемное, а просто беспорядочное мышление. Поэтому такая среда неэффективна, так как не обеспечивает должного позиционирования субъектов вокруг проблем объекта и нуждается в организации или самоорганизации.

На этом фоне все же можно вычленить инвариантную часть фактически сложившихся (или складывающихся) интерфейсов Иф (стрелки 3 на рис.1):

Иф = <Л, Ф, Р; Я), (1) где Л - лидеры от П; Ф - фирмы-посредники, претендующие на роль системных интерграторов; Р - ресурс на интерфейс; Я - матрица связи.

В качестве базы для устранения отмеченных недостатков прототипа нами предложено использовать несколько составляющих (рис.3).

Составляющая 6.1 - совокупность исходных предпосылок для структуро-вания и развития понятий по методологии и инструментарию системной интеграции. Исходная предпосылка 6.1.1: кортежная модель методологии (М)

РОС С Vif'C'A A S r I как знания о структуре, логи^ёЬкоК Ъ^танпзаций и средствах познавательной деятельности:

М = <УР,СД, УП;Ш>, (2) где УР - уровень методологии; СД - ее содержание; УП - управление жизненным циклом систем знаний.

Исходная предпосылка 6.1.2: совокупность подходов к научно-практической деятельности как основание для структурирования терминологии по проблеме СИ. Она представлена тезаурусом по ~ 30 известным подходам. Исходная предпосылка 6.1.3: триада "инжиниринг -моделирование - анализ" как средство доработки существующих систем информационно-компьютерной поддержки деятельности П. Исходная предпосылка 6.1.4: компьютерная поддержка деятельности как пятиуровневая технология (политика, стратегия, оперативное искусство, тактика, техника). Исходная предпосылка 6.1.5: схема связи основных понятий системного исследования как наиболее вероятный маршрут разрешения проблемных ситуаций. Исходная предпосылка 6.1.6: определение СИ.

Составляющая 6.2 - кортежные элементы методологии системной интеграции (МСИ).

МСИ = ({СВД,}, {ПРИ,}, {ДСИ*}, {ПСИ,}, {СИМ^}, {МСИ„}; R2), (3) где {СВД,} - совокупность типов и видов деятельности, i = 1. .(1920+3000); {ГГРЦ} - совокупность системно-информационных принципов, j= 1.(25*144);

ДСИ*} - совокупность типов и видов диалогов по разрешению ситуаций на объекте, k = 1 .(24*36); {ПСИ,} - совокупность подсказок от системно-информациологического подхода, 1= 1.(20+100); {СИМт}- совокупность системно-информационных методологий, m = 1.(5-ь10) ;

МСИ„} - совокупность методов системной интеграции, n ~ 1 .23; R2 - учение об этих совокупностях как матрица связи.

ПРОТОТИПА

Рис.3. Схема перехода от прототипа к предлагаемому макрорешению за счет ввода в структуру прототипа интерфейсной среды 7 системной интеграции усилий ЛПР по разрешению ситуаций предприятия:

СЭС - социально-экономическая среда; ПМТАИ - поле информационных методологий / технологий архитектур / инструментариев в поддержку деятельности ЛПР-П; 1 - П; 2 - неосвоенные предприятием средства поддержки по степени интеграции: 2.1 - низкая, 2.2 - средняя, 2.3 -высокая; 3,8 - каналы; б - база для развития прототипа в составе: 6.1 - предпосылок; 6.2 - элементов упорядоченной методологии СИ; 6.3 наработок кафедры ВТ УГТУ, 6.4 - авторских разработок; 5 - средства поиска, подготовки и анализа данных: 5.1 - поиска данных; 5.2 - подготовки и анализа данных.

Приведенная размерность задачи (оцененная экспертно) из-за нечеткости верхних границ неоднозначна, но она велика (и 109), что резко снижает вероятность рационального выбора, переводит его в плоскость веры и подражания, т.е. возникает потребность в системном подсказчике.

Составляющая 6.3 - наработки кафедры ВТ УГТУ-УПИ по ИС COCO (рис.4).

Рис. 4. Схема информационно-технологической среды Л для работы пользователя, эксперта и разработчика со сложным объектом посредством использования инструментальной среды А1 в составе: All - футляр, А12 - оболочка, А13 - системологическая база знаний, А14 - системный монитор

Составляющая 6.4 - авторские разработки по моделированию и развитию инструментария СИ.

Структура предлагаемого решения на уровне отличительных признаков приведена в табл.1.

Таблица I

Предлагаемые решения Объект (но обоз-:; дачениям рис.'З) ' 'Авторские элементы предлагаемого' . * - ,решения Варианты реализации

ПМТАИ Структуризация и упорядочение понятий ПМТАИ Кортежные модели

7 Варианты реализации рациональных пятиблочных четырехопционных гипертекстовых тезаурусов: - системы знаний холдинга, - блока "Эффективность" АРМ руководителя (АРМ-Р) Портал руководителя (ПР)

8.1 -8.3,8.5 Анализ ситуаций на совместимость задач ЛПР-П и средств 2.1 - 2.3; 5.1-5.2: по эффективности, - по ресурсам, по видам обеспечения, по логистике

8.4 Схемы: - обучения, консалтинга, разрешения ситуаций АРМ-Р / ПР логистический канал 8.4 + учебный центр + консалтинговый центр

8.6 Гипертексты по моделям: критериальным, - логистики АРМ-Р / Г1Р + логистический канал 8.

При этом под гипертекстами можно понимать не только классические варианты (вербальные тексты, таблицы, формулы, графики, рисунки, аудио- и видеофрагменты), но и нетрадиционные перспективные (например, топографические и даже несловесные блоки общения).

В результате именно рациональная (по уровням и слева-направо) пяти-блочная (объекты, ресурсы, деятельность, подсказчики, эффективность) четы-рехопционная (определения, исходная информация, обработка информации, примеры) тезаурусная организация портала с авторской детализацией блока "Эффективность", подблоков "Ситуационное досье" и "Системная интеграция" в состоянии обеспечить целостный взгляд на проблемы предприятия и в должной мере реализовать идею позиционирования на основе системной интеграции.

При этом каналы 8 (на рис. 3), как предлагаемое решение интерфейса Ипредл, с учетом кортежа (1) могут быть представлены в виде ипр=ЛЛ. = <ИФ ) ис COCO"; R3), (4) где надстрочный индекс "м" означает модификацию базовой наработки (см. рис.4) в части подсистемы трансфера системного монитора до уровня трансферной составляющей интерфейсной, позиционирующей всех заинтересованных лиц, инструментальной среды.

Следует иметь в виду, что сочетание освоенного и неосвоенного знания сказывается на структуре П. Можно считать, что рис. 2 отражает сегодняшнее состояние П, где позиционирование потребностей, готовности и возможностей предприятия в ПМТАИ рассредоточено по блокам 1.1.1 - 1.1.7 и цельное позиционирование всех заинтересованных лиц фактически отстутствует. Таково прототипное состояние предприятия. Переход от неосвоенного знания к освоенному образно можно представить пересечением множеств 1 и 7 (рис.5).

Рис.5 Динамика освоения предприятием (1) интерфейсной среды (7) позиционирования всех заинтересованных лиц (пользователей, разработчиков и посредников) в ПМТАИ.

В результате известное определение СИ может быть развито до концептуальной модели, а именно: под системной интеграцией сегодня целесообразно понимать процесс объединения усилий политиков, стратегов, тактиков и техников, представляющих пользователей, разработчиков и посредников, по разрешению проблемных ситуации предприятия в рыночной экономике путем создания интерфейсной инструментальной среды для целостного рассмотрения проблем на основе системного подхода, информационных стратегий, систем знаний, достижений в пяти основных сферах современной деятельности: управлении, планировании, проектировании, предметных и информационных технологиях, при учете человеческого фактора, направленный на позиционирование пользователя в поле современных методологий, технологий, архитектур и инструментариев с целью получения качественного бизнеса в рамках современного предприятия - киберкорпорации.

3. Иерархическое представление основных понятий в деятельности руководителя предприятия

В последнее время устойчиво сложились три тенденции: в России и на Урале созданы и встали на ноги крупные компании типа холдинга; резко возрастает роль хозяина и руководителя холдинга как лидера в политике и стратегии; на помощь такому руководителю готовы придти новейшие достижения интеллектуально-информационных технологий - системы знаний и управления знаниями.

Описание предприятия и деятельность его топ-менеджмента могут служить основой для выхода на создание портала предприятия. Для этого пригодны разные решения. В диссертации предлагается системная интеграция существующих коммерческих программных продуктов (типа Lotus / Domino или Digital Dashboard) с методологией ИС COCO. В рамках такой интеграции необходимо иметь иерархическую модель основных понятий, которыми оперирует (или должен оперировать) руководитель. Третья

глава диссертации и посвящена созданию такой модели.

В основу положен кортеж:

СЗЛ = <ПС30, ПСЗР, ПСЗд , ПСЗп , ПСЗЭ ; R4), (5) где система знаний о предприятии (СЗП) представлена подсистемами знаний об объектах (ПС30), ресурсах (ПСЗР), деятельности (ПСЗД), подсказчиках (ПСЗ„), эффекте/результате (ПС33) и матрицей связи (R4).

В основу выделения этих пяти звеньев положили, с одной стороны, четыре типа знаний по А. Барру и Э. Фейгенбауму: объекты, события, деятельность и метознания, предложенные в 1981-82 гг. С другой стороны, взяли четыре принципа, определяющие современный взгляд на природу деятельности:

- в центре процесса познания методологически лежит деятельность как система, выполняющая интегрирующую функцию;

- материалистическая парадигма отражает предметно-объектный характер деятельности;

- классическая диалектическая парадигма предлагает триаду "цель-средство-результат";

- информациологическая парадигма должна служить основой процессов и технологий деятельности.

Исходя из этого, приведенную выше классификацию мы дополнили пятым типом - знаниями о ресурсах, а события заменили на результат (эффект).

Принцип расположения подсистем (звеньев) системы знаний слева направо выбрали, исходя из того, что познание - естественно-временной процесс на базе деятельности (рис.6).

Рис.6. Схема познания как естественно-временного процесса на базе понятия "Деятельность": 1 - продукт/объект; 2 - ресурсы/средства; 3 - деятельность; 4 - метазнания (опыт)/подсказки; 5 - цель/эффект (результат); 6 - ннформациологическая среда деятельности

В итоге получили иерархию, приведенную на рис. 7-11, где на втором уровне среди пяти звеньев системы знаний подсистема ПСЗД занимает центральное место.

Декомпозиция выполнена с учетом содержательного информационного материала по одному из подразделений холдинга "Атомпромкомплекс" (г. Екатеринбург), а именно - компании ООО "Аояма-Урал".

Рис.7. Фрагмент иерархической модели СЗ,

1. Предприятие типа "холдинга"; 1.1. Объекты; 1.1.1. Объекты существующей структуры холдинга; 1.1.2. Топология объектов; 1.1.2.1. Топология исполнителей; 1.1.2.2. Топология рабочих мест; 1.1.2.2.1. ТРМ "Аояма-Урал"; 1.1.2.2.2. ТРМ ПКП "Атомпромкомплекс";

1.1.2.2.3. ТРМ "Уралстинол"; 1.1.2.2.4. ТРМ "Уральский вал"; 1.1.2.2.5. ТРМ "Белое озеро"; 1.1.2.2.6. ТРМ "Семь ключей"; 1.1.2.2.7. ТРМ "Снежный вал"; 1.1.2.2.8. ТРМ "Атомстрой-комплекс"; 1.1.2.2.9. ТРМ "ИНТ"; 1.1.2.2.10. ТРМ "Свердловский завод гипсовых изделий"; 1.1.2.3. Топология резервов; 1.1.2.3.1. Топология резервов "Аояма-Урал"; 1.1.2.3.2. Топология резервов ПКП "Атомпромкомплекс"; 1.1.2.3.3. Топология резервов "Уралстинол";

1.1.2.3.4. Топология резервов "Уральский вал"; 1.1.2.3.5. Топология резервов "Белое озеро"; 1.1.2.3.6. Топология резервов "Семь ключей"; 1.1.2.3.7. Топология резервов "Снежный вал"; 1.1.2.3.8. Топология резервов "Атомстройкомплекс"; 1.1.2.3.9. Топология резервов "ИНТ"; 1.1.2.3.10. Топология резервов "Свердловский завод гипсовых изделий"; 1.2. Ресурсы: 1.2.1. Людские ресурсы; 1.2.1.1. Исполнители текущей деятельности; 1.2.1.2. Исполнители по развитию; 1.2.1.3. Исполнители на перспективу; 1.2.2. Материальные ресурсы; 1.2.3. Информационные ресурсы; 1.2.4. Энергетические ресурсы; 1.2.5. Временные ресурсы; 1.3. Режимы деятельности; 1.4. Системный подсказчик; 1.5. Результат/эффект.

Вершины 1.3 и 1.4 подробно декомпозированы в работах, выполненных на кафедре вычислительной техники УГТУ-УПИ, а вершина 1.5 представлена в разделе 5. Ее декомпозиция проведена нами с учетом специфики холдинга ЗАО "Атомпромкомплекс".

Рис.8. Фрагмент ПСЗ "Исполнители"

1.1.2.1.Топология исполнителей; 1.1.2.1.1. Штатные расписания (ШР); 1.1.2.1.1.1.ШР "Аояма-Урал"; 1.1.2.1.1.2. ШР ПКП "Атомпромком-плекс"; 1.1.2.1.1.3. UIP "Уралстннол"; 1.1.2.1.1.4. ШР "Уральский вал"; 1.1.2.1.1.5. ШР "Белое озеро"; 1.1.2.1.1.6. I1IP "Семь ключей"; 1.1.2.1.1.7. ШР "Снежный вал"; 1.1.2.1.1.8. ШР "Атомстройкомплекс"; 1.1.2.1.1.9. ШР "ИНТ"; 1.1.2.1.1.10. ШР "Свердловский завод гипсовых изделий"; 1.1.2.1.2. Персоналии; 1.1.2.1.2.1. Персоналии "Аояма-Урал"; 1.1.2.1.2.1.1. Иванов 1; 1.1.2.1.2.1.2. Иванов 2; 1.1.2.1.2.1.3. Иванов 3; 1.1.2.1.2.1.4. Иванов4; 1.1.2.1.2.1.5. Иванов 5; 1.1.2.1.2.1.6. Иванов 6; 1.1.2.1.2.1.7. Иванов 7; 1.1.2.1.2.1.8. Иванов 8; 1.1.2.1.2.1.9. Иванов 9; 1.1.2.1.2.1.10. Иванов 10; 1.1.2.1.2.1.11. Иванов 11; 1.1.2.1.2.1.12. Иванов 12; 1.1.2.1.2.1.13. Иванов 13; 1.1.2.1.2.1.14. Иванов 14; 1.1.2.1.2.1.15. Иванов 15; 1.1.2.1.2.1.16. Иванов 16; 1.1.2.1.2.1.17. Иванов 17; 1.1.2.1.2.1.18. Иванов 18; 1.1.2.1.2.1.19. Иванов 19; 1.1.2.1.2.1.20. Иванов 20; 1.1.2.1.2.1.21. Иванов 21; 1.1.2.1.2.1.2.2. Иванов 22; 1.1.2.1.2.2. Персоналии ПКП "Атом-промкомплекс"; 1.1.2.1.2.3. Персоналии "Уралстннол"; 1.1.2.1.2.4. Персоналии "Уральский вал"; 1.1.2.1.2.5. Персоналии "Белое озеро"; 1.1.2.1.2.6. Персоналии "Семь ключей"; 1.1.2.1.2.7. Персоналии "Снежный вал"; 1.1.2.1.2.8. Персоналии "Атомстройкомплекс"; 1.1.2.1.2.9. Персоналии "ИНТ"; 1.1.2.1.2.10. Персоналии "Свердловский завод гипсовых изделий"; 1.1.2.1.3. Должностные инструкции (ДИ); 1.1.2.1.3.1. ДИ "Аояма-Урал";1.1.2.1.3.1.1. ДИ бухгалтера; 1.1.2.1.3.1.2. ДИ бухгалтера-кассира; 1.1.2.1.3.1.3. ДИ главного бухгалтера/заместителя директора по финансам; 1.1.2.1.3.1.4. ДИ директора; 1.1.2.1.3.1.5. ДИ заместителя директора; 1.1.2.1.3.1.6. ДИ заведующего автосалоном; 1.1.2.1.3.1.7. ДИ инженера по охране труда; 1.1.2.1.3.1.8. ДИ инженера-энергетика; 1.1.2.1.3.1.9. ДИ мастера;

1.1.2.1.3.1.10. ДИ менеджера по поставкам; 1.1.2.1.3.1.11. ДИ менеджера по продажам; 1.1.2.1.3.1.12. ДИ начальника отдела кадров; 1.1.2.1.3.1.13. ДИ оператора автомойки; 1.1.2.1.3.1.14. ДИ сервис-менеджера; 1.1.2.1.3.1.15. ДИ слесаря; 1.1.2.1.3.1.16. ДИ старшего мастера; 1.1.2.1.3.1.17. ДИ уборщицы; 1.1.2.1.3.2. ДИ ПКП "Атомпромкомплекс"; 1.1.2.1.3.3. ДИ "Уралстинол"; 1.1.2.1.3.4. ДИ "Уральский вал"; 1.1.2.1.3.5. ДИ "Белое озеро"; 1.1.2.1.3.6. ДИ "Семь ключей"; 1.1.2.1.3.7. ДИ "Снежный вал"; 1.1.2.1.3.8. ДИ "Атомстройкомплекс"; 1.1.2.1.3.9. ДИ "ИНТ"; 1.1.2.1.3.10. ДИ "Свердловский завод гипсовых изделий";

Рис.9. Фрагмент ПСЗ "Объекты существующей структуры холдинга"

1.1.1. Объекты существующей структуры холдинга; 1.1.1.1. ПКП Атомпромкомплекс"; 1.1.1.2. "Аояма-Урал"; 1.1.1.3. "Уралстинол"; 1.1.1.3.1. "Уралстинол-Био"; 1.1.1.3.2. Торговля продуктами питания; 1.1.1.3.3. Торговля холодильниками; 1.1.1.3.4. Торговля металлопрокатом; 1.1.1.3.5. Сборка электрических и газовых плит; 1.1.1.4. "Уральский вал"; 1.1.1.4.1. "Уральский вал - Сервис"; 1.1.1.5. "Белое озеро"; 1.1.1.6. Сеть розничной торговли "Семь ключей"; 1.1.1.6.1. Торговый центр "Семь ключей"; 1.1.1.6.2. Инфраструктура ТЦ "Семь ключей"; 1.1.1.6.3. Магазины "Семь ключей"; 1.1.1.7. "Снежный вал"; 1.1.1.7.1. Нефтебаза; 1.1.1.7.2. Оптовая торговля бензином; 1.1.1.7.3. Автозаправочная станция; 1.1.1.8. "Атомстройкомплекс"; 1.1.1.9. "ИНТ"; 1.1.1.10. "Свердловский завод гипсовых изделий".

Рис. 10. Фрагмент ПСЗ "Топология рабочих мест "Аояма-Урал"

1.1.2.1. Топологпя рабочих мест (ТРМ) "Лояма-Урал"; 1.1.2.1.1. ТРМ здания СТО "HONDA"; 1.1.2.1.1.1. ТРМ первого этажа здания СТО "HONDA"; 1.1.2.1.1.1.1. ТРМ работы с автомобилем; 1.1.2.1.1.1.1.1. РМ Автомойка; 1.1.2.1.1.1.1.2. РМ Подъемник 1; 1.1.2.1.1.1.1.3. РМ Подъемник 2; 1.1.2.1.1.1.1.4. РМ Смотровая яма; 1.1.2.1.1.1.1.5. РМ Тест-система СКО-1; 1.1.2.1.1.1.1.6. РМ Тормозной стенд; 1.1.2.1.1.1.1.7. РМ Балансировочный стенд; 1.1.2.1.1.1.1.8. РМ Шиномонтажный стенд; 1.1.2.1.1.1.1.9. РМ Газоанализатор 4-компонептный; 1.1.2.1.1.1.1.10. РМ Мотор-тестер (программа) с установкой; 1.1.2.1.1.1.1.11. РМ Верстак; 1.1.2.1.1.1.2. ТРМ работы с клиентом; 1.1.2.1.1.1.2.1. РМ "клиент-зал"; 1.1.2.1.1.1.2.2. ТРМ офиса менеджеров; 1.1.2.1.1.1.2.2.1. РМ Стол сервис-менеджера; 1.1.2.1.1.1.2.2.2. РМ Стол менеджера по поставке; 1.1.2.1.1.1.2.2.3. РМ Стенд-ветрина с маслами; 1.1.2.1.1.1.3. ТРМ служебных помещений; 1.1.2.1.1.1.3.1. РМ Комната отдыха рабочих; 1.1.2.1.1.1.3.2. РМ Склад; 1.1.2.1.1.2. ТРМ второго этажа здания СТО "HONDA"; 1.1.2.1.1.2.1. ТРМ Вухгалтсрии; 1.1.2.1.1.2.1.1. РМ Стол бухгалтера; 1.1.2.1.1.2.1.2. РМ Стол главного бухгалтера; 1.1.2.1.1.2.1.3. РМ Стол бухгалтера-кассира; 1.1.2.1.1.2.2. ТРМ Кабинет заместителя директора; 1.1.2.2.1.1.2.2.1. РМ Стол заместителя директора; 1.1.2.1.1.2.2.2. РМ Журнальный столик с мягкими креслами; 1.1.2.1.1.2.3. РМ Туалетная комната; 1.1.2.1.2. ТРМ здания автосалона "HONDA"; 1.1.2.1.2.1. ТРМ работы с клиентом; 1.1.2.1.2.1.1. ТРМ торгового зала; 1.1.2.1.2.1.1.1. РМ Стол менеджера по продажам; 1.1.2.1.2.1.1.2. РМ Стол для общения с клиентами; 1.1.2.1.2.1.1.3. РМ Территория торгового зала; 1.1.2.1.2.1.2. РМ Кабинета кассира; 1.1.2.1.2.2. ТРМ служебных помещений; 1.1.2.1.2.2.1. РМ Склад/раздевалка; 1.1.2.1.2.2.2. РМ Склад/холл; 1.1.2.1.2.2.3. РМ Щитовая; 1.1.2.1.2.2.4. РМ Туалетная комната; 1.1.2.1.3. ТРМ здания ПКП "Атомпромком-плекс"; 1.1.2.1.3.1. Кабинет директора; 1.1.2.1.3.2. Кабинет начальника отдела кадров; 1.1.2.1.3.3. Кабинет инженера по охране труда; 1.1.2.1.3.4. Кабинет инженера-энергетика.

Рис.11. Фрагмент ПСЗ "Режимы деятельности"

1.3. Режимы деятельности; 1.3.1. Уровни деятельности; 1.3.1.1. Политический уровень деятельности; 1.3.1.2. Стратегический уровень деятельности; 1.3.1.3.Тактический уровень деятельности; 1.3.1.4. Технический уровень деятельности; 1.3.2. Уровни иерархии:

1.3.2.1. Политический уровень иерархии; 1.3.2.2. Стратегический уровень иерархии; 1.3.2.3. Тактический уровеньиерархии; 1.3.2.4. Технический уровень иерархии; 1.3.3. Характер деятельности; 1.3.3.1.Создание; 1.3.3.2 Текущая деятельность; 1.3.3.3 Поддержка текущей деятельности; 1.3.3.4 Реформаторская деятельность; 1.3.3.5 Ликвидация; 1.3.4. Профили деятельности; 1.3.4.1. Диагностический профиль деятельности; 1.3.4.2. Технологический профиль деятельности; 1.3.4.3. Управленческий профиль деятельности; 1.3.4.4. Планировочный профиль деятельности; 1.3.5. Радиус деятельности; 1.3.5.1. Логистика;

1.3.5.2. Внутренние технологии.

В вертикальном направлении иерархия строилась по принципу уменьшения приближенности к активной стабильной деятельности.

Рассмотрим, к примеру, топологию объектов (вершина 1.1.2). Сначала рассматривается топология исполнителей 1.1.2.1, так как исполнители (персонал) являются самым активным элементом в деятельности организации. Далее рассматривается топология рабочих мест (вершина 1.1.2.2) как наиболее приближенный объект к процессу деятельности. И последней рассматривается топология резервов (в. 1.1.2.3), так как резервы оказывают наименьшее влияние на процесс деятельности.

Другой пример: людские ресурсы (в. 1.2.1). Первыми выделены исполнители текущей деятельности (вершина 1.2.1.1) как наиболее часто осуществляющие свою деятельность. Вторые - исполнители по развитию (вершина 1.2.1.2), осуществляют свою деятельность на предприятии во время реорганизации. И последними поставлены исполнители на перспективу.

Адаптированная таким образом иерархия СЗ позволила навести некоторый порядок в организации холдинга за счет структурированного разнесения информации. Она дала возможность охватить все вопросы в организации одному человеку - руководителю. При тестировании информации с помощью иерархии в первую очередь были выявлены несоответствия между различными нормативами и реальным положением дел.

Пример. По должностной инструктаж (вершина 1.1.2.1.3.1.10) при приеме на должность менеджера по снабжению в ООО «Аояма-Урал» существуют следующие ограничения:

На должность менеджера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области теории и практики менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.»

Далее мы обращаемся к штатному расписанию и видим, что эту должность занимает Иванов-7. Открываем его анкету и узнаем, что он закончил УрГУ по специальности «Специалист регионовед, переводчик в сфере профессиональной коммуникации» в 2000 году, а также имеет опыт работы менеджером по туризму 2 месяца в 1998 году.

Таким образом, на эту должность назначен человек, только что окончивший университет не по экономической специальности и имеющий очень маленький опыт работы менеджером в совершенно другой области деятельности. Следовательно, выявлено явное несоответствие между двумя официальными документами: «Штатное расписание руководителей, специалистов и служащих ООО «Аояма-Урал»» и «Должностная инструкция менеджера по снабжению». Этот итог следует поместить в дугу 1.1.2.1.1.1 -1.1.2.1.3.1.10.

В результате адаптации СЗП к специфике ООО "Аояма-Урал" (в составе ЗАО "Атомпромкомплекс") была выявлена необходимость создания:

- системы сбора и распределения информации по иерархии; -базы данных по работникам холдинга, инструментарию, выпускаемой продукции и предоставляемым услугам.

Кроме того, было предложено проводить аналитическую работу по выявлению и устранению противоречий между нормативными актами, а также показана недостаточность существующей информации (в частности, в ООО «Аояма-Урал» разработаны должностные инструкции только на четыре должности из семнадцати, и в досье персонала есть только четыре документа из десяти возможных).

Настройка универсальной иерархической модели под конкретное предприятие происходила в течение трех месяцев. Два человека производили сбор информации и разнесение её в иерархическую модель, созданную в оболочке SGraph (разработка кафедры ВТ УГТУ-УПИ). Программа позволяет представить иерархическую модель в виде графа с возможностью наполнения вершин и дуг различной информацией - от текстов до профессиональных баз данных и полностью мультимедийных документов. Информация в вершинах и дугах делилась на четыре вида: примеры, определения, алгоритмы, источники.

Источники информации были разделены на три типа:

- бумажные носители: документы, нормативные акты, законы и т.д.;

- электронные носители: INTERNET, БД, информационные системы и др.;

- эксперты: работники предприятия и клиенты.

Данная программа была установлена на NOTEBOOK старшего руководителя холдинга для того, чтобы обеспечить мобильность мониторирова-ния и управления.

При настройке иерархии под объект была выявлена её избыточность на данный момент. Многие документы, указанные в универсальной иерархии, отсутствовали в холдинге. Но при анализе их необходимости руководство холдинга признавало актуальность данных документов для оптимизации деятельности организации.

С другой стороны, возможностей данного продукта не хватает для наглядного представления заложенных в иерархию данных, вследствие чего пришлось на нижних уровнях иерархии дублировать в вершины информацию, которую теоретически нужно помещать в неиерархические дуги.

Выходом из сложившейся ситуации может служить создание корпоративного портала в корпоративной сети холдинга иа базе Lotus Domino или Digital Dashboard. В основу этого портала положена разработанная иерархия.

4. Пример использования ситуационного досье

Ситуационное моделирование и управление, оформившиеся в начале 70-х г. XX века трудами российских ученых, были реакцией на трудности применения точных количественных методов, в частности математического программирования, для работы с народнохозяйственными объектами. В результате были созданы ситуационные советующие системы, ситуационные комнаты и ситуационные центры.

В диссертации использованы разработки кафедры ВТ УГТУ по ситуационному досье, которое представляет из себя пятизвенную четырехопиционную иерархическую структуру из -800 вершин на шести уровнях.

Исходный материал для примера - информация о конфликтной ситуации на ООО "Аояма-Урал" (г. Екатеринбург), связанной с продажей лодочного мотора "Хонда" стоимостью ~ 170 тыс. рублей. В исходной папке, предоставленной системотехникам фирмой, находилось 10 ролевантных документов общим объемом 15 машинописных страниц.

Дальнейшую работу представили в виде алгоритма на рис.12.

Документы можно разбить на три группы:

1) информация о ситуации с точки зрения клиентов, один документ (объяснительная записка представителя заказчика);

2) информация о ситуации с точки зрения менеджеров «Аояма-Урал», один документ (служебная записка заведующего автосалоном «Хонда»);

Результаты заполнения

Конец

Заполненные вершины иерархии.

Обработанные материалы

Выводы по обработке

Рис.12 Алгоритм обработки документов по проблемной ситуации (по дугам иерархии обработка информации ведётся аналогично, с итеративным обходом всех дуг).

3) служебная информация, восемь документов (уведомление о возможности забрать мотор, две доверенности на представителя заказчика, прайс-лист, счёт, платёжное поручение, накладная, счёт-фактура).

Таким образом, исходные данные представлены:

- структурой ситуационного досье;

- папкой из десяти одностраничных документов по ситуации, из которых сведения о сути проблемной ситуации дают только две;

- вербальными описаниями проблемной ситуации.

- Исходную информацию оценили по шкале от 0 до 1 отдельно по группам документов и в целом (табл.2).

Таблица

Оценка исходных документов

Оценка:

Свойства исходной информации по группе документов общая

1. Достаточность 0,3 0,3 0,3 0,

2. Полнота 0,3 0,3 0,8 0,

3. Непротиворечивость 1 1 1 0,

4. Достоверность 0,6 0,6 1 0,

Фрагменты СД, связанные с исходным материалом, приведены на рис. 13, 14.

Рис. 13. Фрагмент 1 ситуационного досье

1.1.1. - Содержание ситуации; 1.1.1.1 - фиксация события; 1.1.1.1.1 - чго являс1ся предметом ситуации; 1.1.1.1.2 - где ситуация установлена; 1.1.1.1.3 - когда ситуация установлена; 1.1.1.1.4 - система координат для представления ситуации; 1.1.1.1.5 - матрица связи о фиксации события; 1.1.1.1.6 - системный эффект; 1.1.1.2 - участники ситуации; 1.1.1.2.1 -основной участник ситуации; 1.1.1.2.2 - ближнее окружение; 1.1.1.2.3 - дальнее окружение; 1.1.1.2.4 - матрица связи; 1.1.1.2.5 - системный эффект; 1.1.1.3. - исполнители ситуации; 1.1.1.3.1 - основной исполнитель по ситуации; 1.1.1.3.2 - основные соисполнители по ситуации; 1.1.1.3.3 - вспомогательные соисполнители; 1.1.1.3.4 - руководители по ситуации; 1.1.1.3.5 - матрица связи; 1.1.1.3.6 - системный эффект; 1.1.1.4 - связи по ситуации; 1.1.1.5 - матрица связи; 1.1.1.6 - системный эффект.

Рис.14. Фрагмент 2 ситуационного досье

1.2.1. - Входные материалы по ситуации; 1.2.1.1 -основная входная информация; 1.2.1.1.1 - сигнальная информация о проблемной ситуации; 1.2.1.1.2 - информация об аналогах и прототипе; 1.2.1.1.3 - информация об участниках; 1.2.1.1.4 - информация об исполнителях; 1.2.1.1.5 - информация о связях; 1.2.1.1.6 - матрица связи; 1.2.1.1.7 - системный эффект; 1.2.1.2 - основная входная информация; 1.2.1.2.1 - литературная информация; 1.2.1.2.2 - служебная информация; 1.2.1.2.3 - информация от экспертов; 1.2.1.2.4 - матрица связи; 1.2.1.2.5 - системный эффект; 1.2.1.3 - матрица связи; 1.2.1.4 - системный эффект.

Рис. 15. Фрагмент 3 ситуационного досье

1.4.1. - Генерирование гипотез разрешения ситуации; 1.4.1.1 - постановка задачи объяснения ситуации; 1.4.1.2 - поиск идеи; 1.4.1.3 - формулировка гипотезы; 1.4.1.3.1 - шаблон под гипотезу объяснения ситуации; 1.4.1.3.2 - составляющие гипотезы объяснения ситуации; 1.4.1.3.3 - матрица связи; 1.4.1.3.4 - системный эффект; 1.4.1.4 - матрица связи; 1.4.1.5 - системный эффект.

В результате обработки документов заполнены 17 (из около 750) вершин нижнего уровня ситуационного досье, причём по каждой вершине заполнены не все опции. Заполнена только одна вершина из ветви «Объяснение ситуации» ситуационного досье. Всем документам найдено место в досье.

Попытка заполнить ситуационное досье материалами, относящимися к конкретной проблемной ситуации, привела к следующим выводам.

- Существующая иерархия ситуационного досье не является неполной, так как каждому документу нашлась, как минимум, одна релевантная вершина;

- В данной ситуации возможно использование ситуационного досье только в качестве инструмента описания ситуации, но не разрешения, так как исходной информации слишком мало. Таким образом, в работе рядовых исполнителей и менеджеров «Аояма-Урал» требуется большая документи-рованность их действий;

- Кроме исходной папки с документами по проблемной ситуации, очень мало бумажных и электронных источников информации. Задачу решения проблемных ситуаций, особенно в плане рассмотрения эффективности менеджмента, должны облегчить базы данных по исполнителям и участникам ситуации (клиентам);

- Нет никакой руководящей информации для менеджеров о том, как они должны поступать в той или иной проблемной ситуации. Таким образом, нужны модели деятельности менеджеров в различных типовых проблемных ситуациях.

В результате выполненных исследований и разработок реализованы следующие проекты: "Портал топ-менеджера холдинга" и " Портал дочерней фирмы холдинга".

5. Эффективность с точки зрения топ-менеджмента предприятия

Однозначного взгляда на эффективность в литературе нет. Поэтому была разработана структура понятий с точки зрения топ-менеджера предприятия (рис.16).

Рис. 16. Фрагмент иерархии "Эффективность"

1.5. - Эффективность; 1.5.1 - концепция эффективности; 1.5.2 - итоги по эффективности; 1.5.1.1 - содержательный аспект концепции; 1.5.1.2 - информационный аспект концепции; 1.5.2.1 - отчеты; 1.5.2.2 - анализ; 1.5.1.1.1 - концепция естественной эффективности;; 1.5.1.1.2 - концепция искусственной эффективности; 1.5.1.2.1 - качество информации о проблемной ситуации; 1.5.1.2.2 - затраты на информационное описание ситуации; 1.5.1.2.3 - фиксация информационного результата; 1.5.2.1.1 - отчеты по периодичности; 1.5.2.1.2 - отчеты по содержанию; 1.5.2.2.1 - методы анализа; 1.5.2.2.2 - критерии эффективности; 1.5.2.2.3 - результаты анализа; 1.5.2.2.4 - выводы по результатам анализа; 1.5.2.2.5 - прогнозы; 1.5.1.1.1.1 - функции понятия "Естественная эффективность" (ЕЭ); 1.5.1.1.1.2 - пути реализации функции ЕЭ; 1.5.1.1.1.3 - структурная основа ЕЭ; 1.5.1.1.4 -направленность ЕЭ; 1.5.1.1.1.5 - цель ЕЭ; 1.5.1.1.2.1 - функции понятая "Искусственная эффективность" (ИЭ); 1.5.1.1.2.2 - пути реализации функций ИЭ; 1.5.1.1.2.3 - структурам основа ИЭ; 1.5.1.1.2.4 - направленность ИЭ; 1.5.1.1.2.5 - цель ИЭ; 1.5.2.1.1.1 - ежедневные; 1.5.2.1.1.2 - ежемесячные; 1.5.2.1.1.3 - ежеквартальные; 1.5.2.1.1.4 - полугодовые; 1.5.2.1.1.5 - годовые; 1.5.2.2.2.1 - функция полезности; 1.5.2.2.2.2 - формулы для вычисления эффективности; 1.5.2.2.2.3 - формулы для вычисления конкурентоспособности; 1.5.2.2.2.4 - рейтинги; 1.5.2.2.3.1 - польза; 1.5.2.2.3.2 -вложения; !.5.2.2.5.1 - краткосрочные; 1.5.2.2.5.2 - долгосрочные;

1.5.1.1.1.1.1 - фиксация ситуации в статике и динамике; 1.5.1.1.1.1.2 - выработка влияния (политического, стратегического и т.д.) на ситуацию, 1.5.1.1.1.1.3 - фиксация результатов влияния на ситуацию; 1.5.1.1.1.2.1 - выбор системы координат; 1.5.1.1.1.2.2 - выбор факторов, описывающих ситуацию, 1.5.1.1.1.2.3 - определение потенциала ситуации; 1.5.1.1.1.2.4 - выбор управления, создающего условия для проявления эффективности; 1.5.1.1.1.3.1 - объект; 1.5.1.1.1.3.2 - наблюдатель; 1.5.1.1.1.3.3 - политик / стратег,

1.5.1.1.1.3.4 - каналы; 1.5.1.1.2.1.1 - определение пользы, 1.5.1.1.2.1.2 - выработка политики, стратегии и т.д.; 1.5.1.1.2.2.1 - фиксация пользы; 1.5.1.1.2.2.2 - фиксация вложений;

1.5.1.1.2.3.1 - объект; 1.5.1.1.2.3.2 - инвестор; 1.5.1.1.2.3.3 - каналы; 1.5.2.2.3.1.1 - неэкономическая польза; 1.5.2.2.3.1.2 - экономическая польза; 1.5.2.2.3.2.1 - по содержанию;

1.5.2.2.3.2.2 - по видам ресурсов; 1.5.2.2.3.2.3 - по форме; 1.5.2.2.3.2.4 - по размерности;

1.5.2.2.3.2.5 - по себестоимости; 1.5.1.1.2.1.1.1 - желаемая польза; ; 1.5.1.1.2.1.1.2 - фактическая польза; 1.5.2.2.3.2.3.1 - затраты; 1.5.2.2.3.2.3.2 - издержки; 1.5.2.2.3.2.4.1 - суммарные; 1.5.2.2.3.2.4.2 - удельные; 1.5.2.2.3.1.2.1 -доходы; 1.5.2.2.3.1.2.2 - прибыль.

Видно, что топ-менеджер получает возможность управлять процессами, обеспечивающими эффективность по обеим сложившимся в мире концепциям, с очевидным системным эффектом.