Механизм реализации антикризисной стратегии на промышленных предприятиях в современных условиях тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Киселев, Сергей Александрович

• Киселев, Сергей Александрович
• кандидат экономических наук
• 2003

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Киселев, Сергей Александрович

Введение

1. Антикризисное управление в концепциитегического менеджмента

1.1. Кризис предприятия: сущность и классификация

1.2. Диагностика кризисного состояния предприятия

1.3. Особенности и типология антикризисных стратегий

2. Комплексный анализ реализации стратегии в условиях кризиса

2.1. Эволюция кризиса и динамика развития промышленных предприятий 65 в Саратовской области

2.2. Анализ результативности реализации антикризисных стратегий на 81 промышленных предприятиях

2.3. Факторы результативности реализации антикризисных стратегий

3 Содержание механизма реализации антикризисной стратегии в про- 115 мышленности

3.1. Механизм реализации антикризисных стратегий в современных уело

3.2. Методика оценки эффективности реализации стратегии

3.3.Снижение риска в процессе реализации антикризисной стратегии 141 Заключение 160 Библиографический список

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Механизм реализации антикризисной стратегии на промышленных предприятиях в современных условиях»

Актуальность темы исследования. Современная ситуация в экономике России, вызванная проведением кардинального реформирования и расцениваемая экономистами как «постреволюционный период», привела к появлению жестких кризисных явлений, связанных с функционированием предприятий в новых экономических условиях с высоким уровнем нестабильности.

Существенное технологическое и экономическое отставание России от наиболее экономически развитых стран ставит проблему догоняющего развития, одна из целей которого - удвоение внутреннего валового продукта (ВВП) страны. Однако для большинства промышленных предприятий первоочередной тактической задачей является «латание дыр» и недопущение банкротства. Подобный подход на микроуровне не позволяет достичь устойчивой работы в долгосрочной перспективе, а на макроуровне - значительного и устойчивого роста ВВП. Поэтому особое значение приобретает формирование эффективного механизма стратегического управления предприятиями, основанного на анализе финансово-экономического состояния, с учетом постановки стратегических целей деятельности, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения. В современной ситуации данный подход неразрывно связан с антикризисным управлением, поскольку только на его основе можно добиться эффективного пересмотра стратегии развития большинства промышленных предприятий, находящихся на разных этапах кризиса.

Несмотря на понимание важности вопроса антикризисных стратегий развития, остается острой проблема их результативности. Так, в Саратовской области всего лишь 2 - 4 % кризисных предприятий выходит из процедуры внешнего управления через восстановление платежеспособности. При этом согласно ряду исследований1 в 70% случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач являлось не качество самих стратегий, а их плохая реализация.

1 Charan R.,CoIvin G .Why CEO's Fail.Fortune. 1999.21 June.

Следует подчеркнуть, что после объявления неплатежеспособного предприятия банкротом, вступают в силу антикризисные методы управления, коренным образом отличающиеся от обычных, а своевременность и эффективность этих методов зависит от целого ряда факторов. Однако, актуальность исследования механизма реализации антикризисных стратегий очевидна не только из-за низкой результативности процедур банкротств, нацеленных на выход предприятия из кризиса. Введение нового федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» предусматривает кроме процедуры внешнего управления еще одну процедуру оздоровления предприятия - финансовое оздоровление. Эта процедура, также построенная на антикризисных стратегиях, представляется недостаточно методологически проработанной и нуждающейся в практической апробации.

Вышеизложенное актуализирует исследование механизма не столько разработки, сколько реализации антикризисных стратегий.

Степень разработанности проблемы. Исследованием теории и истории экономических кризисов занимались К. Маркс, И. Шумпетер, Е. Варга, И. Трахтенберг, Л. Мендельсон, С. Меньшиков и др. Важный вклад в работу над определением сущности понятия кризиса и его проявлениями внесли как зарубежные ученые (Т. К. Пошан, Э. М. Морэн, А. Винер, М. Каан, И. Ансофф), так и российские (Ю.В. Яковец, Э.М. Коротков, В.И. Долгий и др.).

Отдельными вопросами стратегического управления кризисным предприятием и реализации стратегий занимались О.С. Виханский, А.А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд, Г.А. Александров, М.Д. Аистова, А. Градов. Особое внимание уделяли антикризисному управлению и решению проблем, возникающих в его рамках, С. Андреев, Г. Иванов, В. Панагушин, Э. Грязнова, Л. Бляхман и др.

Однако специальных работ, сконцентрированных на методических и прикладных аспектах реализации антикризисных стратегий, в настоящее время мало. Отдельные публикации основное внимание уделяют либо кризису как таковому, либо процедурам банкротства. Многие публикации носят постановочный характер, описательны и не дают четких алгоритмов. Практически отсутствуют источники, в которых алгоритмы стратегического антикризисного управления описывались бы с точки зрения системного анализа.

Особенно это касается микроэкономического уровня проблемы. Если на макроуровне механизм реализации антикризисной стратегии зафиксирован в законе «О несостоятельности (банкротстве)», то на микроуровне он должен быть прописан в стратегической программе действий или плане внешнего управления в случае введения на предприятии процедуры банкротства. И хотя данные документы специфичны для каждого конкретного предприятия, необходим единый методический подход к содержанию такого механизма. Таким образом, проблема реализации антикризисной стратегии нуждается в дальнейшем системном изучении.

Объект исследования - промышленные предприятия находившиеся в процедуре внешнего управления.

Предметом исследования являются экономические процессы и организационно-экономические отношения, возникающие в процессе реализации антикризисной стратегии на предприятиях в условиях динамичной рыночной среды.

Теоретическая и методологическая основа исследования. Разработка теоретических проблем диссертационного исследования базируется на трудах зарубежных и отечественных ученых, посвященных проблемам стратегического управления, кризиса, антикризисного управления, экономического анализа.

В диссертационной работе использованы официальные данные Госкомстата и управления статистики Саратовской области, материалы территориального органа Федеральной службы финансового оздоровления (ТО ФСФО) России по Саратовской области, нормативно-правовые акты РФ, тематические материалы специализированных периодических изданий, а также материалы, опубликованные в Интернет. Исследование процесса реализации антикризисных стратегий основано на собранных автором данных финансово-управленческой отчетности промышленных предприятий Саратовской области.

Цель и основные задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка теоретико-методической основы и практических предложений по совершенствованию механизма реализации антикризисной стратегии промышленных предприятий, учитывающих особенности современного состояния российской экономики.

Из цели исследования вытекают следующие задачи:

• определить содержание механизма реализации антикризисной стратегии;

• выявить особенности разработки и реализации антикризисных стратегий;

• на основе анализа практики антикризисного управления промышленными предприятиями России и Саратовской области определить факторы результативности реализации антикризисной стратегии;

• разработать методику оценки эффективности реализации антикризисной стратегии;

• разработать предложения по совершенствованию механизма реализации антикризисной стратегии.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке методических и практических предложений по повышению эффективности механизма реализации антикризисной стратегии. Основные научные результаты, полученные в диссертации, состоят в следующем:

1. Сформулировано и обосновано авторское определение категории антикризисной стратегии как генерального долгосрочного направления развития в условиях жестких начальных ресурсных ограничений. Подчеркивается восстановительный характер данного типа стратегий, а также превалирование оперативных целей над стратегическими ввиду сжатости сроков реализации.

2. Обобщена практика реализации различных типов антикризисных стратегий, оценена их адекватность кризисным условиям, и выявлены следующие закономерности:

- снижение результативности реализации антикризисных стратегий на предприятиях, оказавшихся в процедуре внешнего управления. Фактически, антикризисные стратегии выполняются неудовлетворительно, особенно в части стратегии роста;

- несформированность механизма реализации антикризисных стратегий на микроуровне, проявляющаяся в слабой проработке организационных, структурных и экономических мер по достижению поставленных целей в ресурсной и рыночной сферах;

- превалирование стратегий сокращения над стратегиями роста, их смешанный характер. Обосновано, что у кризисного предприятия объективно существует очень узкий выбор эффективных вариантов стратегий интегрированного или диверсифицированного роста. Высокий инвестиционный и финансовый риск сохраняется и при выборе полномасштабных стратегий интенсивного роста.

3. Выявлены наиболее значимые факторы, влияющие на результативность антикризисных стратегий. В современных условиях это квалификация кризис-менеджера, качество разработки антикризисной стратегии, степень сопротивления и сочетаемость интересов заинтересованных групп, время инициализации антикризисной стратегии и степень ее рискованности.

4. Сформулирована и обоснована авторская позиция в отношении содержания и структуры механизма реализации антикризисной стратегии. К его основным элементам отнесены система стратегических изменений, формализация и мобилизация ресурсов, оперативное управление реализацией антикризисной стратегией, корректировка ее выполнения и оценка эффективности реализации;

5. Предложена и обоснована авторская методика оценки эффективности реализации антикризисной стратегии, использующая балльный подход и позволяющая корректировать процесс реализации антикризисной стратегии с учетом отклонений результирующих и плановых показателей срока и бюджета.

6. Выработаны предложения по уменьшению рисков в процессе реализации стратегии, в том числе: формирование Регионального Фонда Антикризисных Программ (РФАП), в мандат которого входило бы резервирование средств для финансирования антикризисных программ в случае недобросовестного выполнения своих обязательств инвесторами; создание механизма финансовой защиты кризисных предприятий путем введения обязательной процедуры редукции рисков при разработке плана ^ внешнего управления и страхования рисков, угрожающих существованию предприятия (помимо уже существующего страхования ответственности арбитражных управляющих), что будет способствовать соблюдению интересов как кредиторов и должников, так и государства. Для этого необходимо использовать средства самих предприятий, инвесторов и РФАП.

Практическая значимость работы. Основные положения диссертационного исследования могут быть использованы Министерством экономики и инвестиций Саратовской области при разработке программ развития промышленности региона, а также в работе ТО ФСФО России по Саратовской области. ф Результаты исследования могут быть включены в процесс обучения студентов по специальности «Антикризисное управление» и подготовки арбитражных управляющих.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические и практические положения диссертационного исследования были доложены и обсуждены на отечественных и международных научных конференциях и семинарах, опубликованы в соответствующих изданиях. Среди них: региональ ная научно-практическая конференция «Проблемы коммерческой и торговой деятельности предприятий» (Челябинск, 2001 г.), V Всероссийский форум молодых ученых и студентов (Екатеринбург, 2002 г.), Всероссийская научно-практическая конференция «Проблемы трансформации хозяйственного механизма в условиях социально-экономических реформ: региональный аспект» $ (Волгоград, 2002 г.).

Публикации. По теме диссертационной работы опубликовано 7 статей, докладов и тезисов общим объемом 2,7 п.л. (в том числе авторских - 2,1 пл.).

Структура исследования. Диссертационная работа изложена на 176 страницах печатного текста, включает 15 таблиц, 23 рисунка и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, в котором 93 наименования.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Киселев, Сергей Александрович

Заключение

Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. В настоящее время кризис рассматривается не только как угроза, но и как возможность инновационного развития предприятия. Он имеет не только негативный и разрушительный характер, но и несет в себе потенциал изменений, является для организаций основой обучения. Кризисная ситуация характеризуется резким переломом в деятельности организации, последствия которого можно измерить (социальные конфликты, падение курса акций, сокращение продаж и т.д.). Как правило, кризисы взаимодействуют, влияют друг на друга, усиливая негативные, разрушительные тенденции.

Авторская классификация кризисов, где кризисы ранжируются в зависимости от того, в каких областях они представляют опасность для предприятия, представляется наиболее продуктивной с точки зрения управления кризисом и разработки стратегии его преодоления, так как диагностика причины его возникновения является основополагающей при выборе необходимой антикризисной стратегии.

В кризисной зоне цель предприятия - как можно более быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости. Предприятию необходимо направить весь свой ресурсный потенциал на восстановление стабильной ситуации и дальнейшее успешное развитие. В данном случае специфика целей развития предприятия порождает особый вид стратегий — антикризисных стратегий, носящих восстановительный характер.

В целом, по мнению автора, антикризисную стратегию можно определить, как комплекс взаимосвязанных мероприятий, в долгосрочной перспективе направленный на выход из кризиса, преодоление его последствий и создание устойчивых конкурентных преимуществ. По существу, это — стратегия развития в экстремальных условиях при наличии жестких ресурсных ограничений, где тактические и оперативные цели превалируют над стратегическими. Первоочередными из них являются: стабилизация финансового состояния предприятия и его выход из кризиса, обеспечение рентабельности производства, сохранение производственно-технической базы предприятия. Жесткие ресурсные ограничения временного, финансового, технологического и кадрового характера являются ее главной особенностью, накладывающей отпечаток как на содержание, так и механизм реализации. ' Анализируя развитие промышленности Саратовской области с позиции кризиса, автор пришел к выводу, что, несмотря на достигнутый в 1999- 2002 гг. рост промышленного производства в целом и в отдельных отраслях, следует отметить ряд негативных моментов:

- сохраняется низкая инновационная активность, что на фоне морально устаревшего и физически изношенного производственного фонда препятствует модернизации и повышению эффективности отраслей;

- вследствие депрессивного состояния многих обрабатывающих отраслей, традиционных для экономики области, развивается структурная деформация ее промышленного комплекса, приобретающего сырьевую направленность, усиливается тенденция к снижению доли высокотехнологичной и наукоемкой продукции в перерабатывающих отраслях;

- большая часть промышленных предприятий не имеет нормативных значений финансового состояния;

- происходит постоянное снижение доли предприятий, вышедших из процедуры банкротства в связи с восстановлением платежеспособности, что говорит о низкой эффективности процесса управления кризисными предприятиями, а также несформированности механизма реализации антикризисных стратегий.

Анализ реализации антикризисных стратегий на трех находившихся в процедуре внешнего управления промышленных предприятиях ОАО «Балашо-вобувь», ОАО «Завод металлоконструкций» (г. Энгельс), АООТ «Микрошлиф» показал, что наблюдается общность причин, вызвавших кризис на этих предприятиях. Это связано, прежде всего, со сжатием рынков сбыта и падением объема продаж, ухудшением общей экономической конъюнктуры, соответствующим снижением входящего денежного потока и дефицитом оборотных средств. Для крупных предприятий, кроме того, характерен излишек имущества, не участвующий в реальном процессе производства и оттягивающий на себя

часть финансовых средств, высокий износ основных средств, низкая обеспеченность оборотными средствами.

Налицо и специфика причин кризиса на рассматриваемых предприятиях, что связано с отраслевой, производственной и другими ситуационными факторами. Для ОАО «Балашовобувь» критичным стало резкое сокращение государственного заказа, недобросовестная конкуренция со стороны торговых фирм -"однодневок", продававших йо демпинговым ценам импортную обувь сопоставимого качества без уплаты таможенных платежей и налогов. ОАО «Микрошлиф» из-за узкой специализации не смогло диверсифицировать свою деятель ность.

Автор отмечает, что на кризисных предприятиях не применяются стратегии роста или стратегии сокращения в чистом виде, как правило, это стратегии смешанного типа. В сфере стратегии роста предприятия чаще всего предполагают продуктовую диверсификацию, выход на новые потребительские сегменты, закупку нового, более технологичного оборудования.

Стратегии сокращения обычно ориентированы на сокращение расходов ч ликвидацию убыточных подразделений. Типовые мероприятия сводятся, во-первых, к сдаче в аренду или продаже площадей и объектов, не задействованных в производстве, продаже части запасов, во-вторых, к мероприятиям, призванным сократить издержки предприятия. Так, практически на всех предприятиях предусматривалась экономия фонда оплаты труда за счет сокращений и снижению уровня заработанной платы, экономия затрат на электроэнергию.

Анализ показал, что фактически, антикризисные стратегии выполняются неудовлетворительно, особенно в части стратегий роста. Реализовываются положения, касающиеся стратегии сокращения. Практика доказывает, что кризисное предприятие объективно обладает очень узким выбором эффективных вариантов стратегии. При жестком дефиците ресурсов делать всю ставку на стратегию интенсивного роста, которая требует значительных финансовых вливаний, невозможно. Еще более недоступны из-за финансовых ограничений стратегии интегрированного роста, хотя потенциальные возможности для этого имеются. Поэтому реализация антикризисной программы, полностью построенной на стратегиях роста, приводит к высокому риску. Их можно применять, если на стадии разработки стратегии были полностью учтены и качественно просчитаны инвестиционные риски, разработана программа их снижения, а также предусмотрены надежные альтернативные финансовые стратегии на случай критических сбоев финансирования.

Из всего множества факторов, влияющих на результативность реализации стратегии, можно как наиболее значимые выделить:

- Квалификацию управляющего;

- Качество разработанной стратегии;

- Время инициализации антикризисной стратегии;

- Степень рискованности реализуемой антикризисной стратегии;

- Степень сопротивления и баланс интересов заинтересованных в деятельности предприятия групп.

Критическим фактором реализации антикризисной стратегии является фактор квалификации кризис-менеджера. В условиях антикризисного управления резко возрастают квалификационные требования к кризис-менеджеру или арбитражному управляющему, что обусловлено жесткостью условий функционирования предприятия и высокой ценой управленческих ошибок. Однако данное требование зачастую не выполняются. Ранее арбитражными управляющими нередко становились люди, не имевшие специализированного экономического образования и соответствующей практики. В настоящее время статус арбитражного управляющего нельзя получить без членства в саморегулируемой организации (СРО), которая предъявляет жесткие требования в интересах своей конкурентоспособности на рынке банкротств.

Антикризисное управление в значительной части решаемых проблем является рисковым. В кризисных ситуациях возникает множество рисков, разнообразных по содержанию, источнику проявления, вероятности и размеру возможных потерь для бизнеса. Наиболее высоки маркетинговый, инновационный, инвестиционный, производственный, страховой, финансовый риски. Это связано с ресурсной и правовой ограниченностью кризисного предприятия.

Качество стратегии является начальным условием ее итоговой результативности, так как неправильно выбранная стратегия, даже в случае полного выполнения всего запланированного комплекса мероприятий, будет иметь невысокий эффект, а возможно и повлечет за собой дальнейшее ухудшение ситуации. Анализ деятельности российских компаний, которые добились больших успехов за последние 5 лет1, говорит о том, что большинство из них очень четко понимают свою стратегию, при этом последовательно выполняя шаги по ее реализации. Можно сделать вывод о том, что качественная стратегия, в настоящее время, является конкурентным преимуществом.

Неудовлетворительная результативность антикризисной стратегии также обусловлена ее недостаточно полной и глубокой проработкой на функциональном уровне. Так, инвестиционная и маркетинговая стратегии на рассматриваемых предприятиях не удовлетворяли критерию реализуемости. Во всех планах внешнего управления данные стратегии были описаны поверхностно, не содержали четкой схемы реализации.

Время инициализации антикризисной стратегии непосредственно влияет на жесткость ресурсных условий ее реализации. Чем раньше обнаружен кризис на предприятии и чем раньше разработана и начата стратегическая программа выхода из него, тем больше стратегических альтернатив имеет предприятие для выхода из кризиса, причем с меньшими финансовыми трудностями и потерями.

Степень сопротивления и баланс целей заинтересованных в деятельности предприятия групп характеризует стейкхолдер-анализ. Между стейкхолдерами могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер и могут быть конкурентными. Однако всех стейкхолдероз можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая системы интересов которого будет определять эффективность антикризисной стратегии. Такое целое автор определяет как коалицию влияния.

Анализ показал, что наибольшей властью в процессе реализации антикризисной стратегии в условиях процедуры наблюдения, по нашему мнению, обладают кредиторы, так как они юридически получают право влиять на решения арбитражного управляющего и принимать ключевые решения. Кроме того, собрание кредиторов определяет вознаграждение управляющего. Таким образом, арбитражные управляющие поставлены в условия зависимости, когда у них нет иного выхода, кроме как найти заинтересованного кредитора и договариваться с

1 http://www.ibs.ru ним о материальных и других условиях, а также безопасности своей деятельности.

Арбитражный управляющий является ключевой фигурой процедур банкротства. Он призван сделать то, что не могли или не хотели сделать его предшественники (избранные участниками, акционерами, а не назначенные судом), - разработать и осуществить преобразования, приводящие к наиболее эффективному использованию оказавшихся в его управлении ресурсов. Справиться с такой задачей невозможно без превосходства арбитражных управляющих по личностным, профессиональным и социальным качествам над действующим руководителем, на практике доказавшим свою непригодность. Именно управляющий является лицом, персонифицирующим ответственность за результативность процедур банкротства на конкретном предприятии.

Арбитражный управляющий может вступить в сговор с кредиторами, целью которых является захват предприятия или его ликвидация, то есть с группой, интересы которой не совпадают с целями антикризисной стратегии. В этом случае власть кредиторов возрастает за счет власти управляющего, а вектор его интересов меняет направление на противоположное

Органами, осуществляющими внешнее управление имуществом должника, являются собрание кредиторов и арбитражный управляющий, поэтому эти две группы имеют наибольший вес.

Интересы акционеров и менеджмента предприятия, по сути, должны быть направлены на выход предприятия из кризиса, однако, они могут отстаивать в первую очередь какие-то свои частные интересы. Власть этих групп высока в процессе досудебного антикризисного управления, так как они выполняют управляющую функцию, но в процессе внешнего управления они фактически отстраняются от руководства.

Интересы государства представлены в лице ФСФО России как гаранта законности действий участников процедур банкротства и защиты арбитражных управляющих. Интересы государства связаны с принципами эффективного использования ресурсов и поэтому совпадают с целями антикризисной стратегии.

Интересы трудового коллектива должны быть направлены на реализацию целей стратегии и выход предприятия из кризиса, так как в противном случае велика вероятность потери рабочих мест. Формальная власть рабочего коллектива не велика, он фактически не принимает никаких кардинальных решений и является исполнителем воли других стейкхолдеров. Но рабочий коллектив может активно сопротивляться реализации антикризисных мер, носящих характер сокращения.

Следует отметить, что в действующем механизме банкротства уже заложен конфликт интересов, а главный его изъян заключается в закреплении доминирующих интересов конкурсных кредиторов, чаще всего одного или нескольких наиболее крупных и активных.

Вступивший в силу 3 декабря 2002 года Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве) » детально определяет работу рынка антикризисного управления и финансового оздоровления предприятий и организаций на макроуровне. В этом случае механизм реализации антикризисной стратегии выступает как совокупность институциональной инфраструктуры и регламентирующих правил, регулирующих процедуры банкротства всех хозяйствующих субъектов на государственном уровне. Он задает рамочные отношения.

На микроуровне этот механизм включает в себя создание адекватной организационной структуры с соответствующей системой распределения полномочий и ответственности, а также экономический блок мотивирования и воздействия через культуру организации. На уровне предприятия данный механизм пронизывает весь процесс вывода предприятия из кризиса: от легитимизации антикризисной стратегии и преодоления организационного сопротивления до оценки эффективности реализации антикризисной стратегии и определения дальнейших стратегических перспектив развития предприятия.

Предлагается рассматривать механизм реализации антикризисной стратегии как взаимосвязанную последовательность шагов и действий, осуществляемых в соответствии с определенной логикой и направленных на достижение антикризисных стратегических целей. С этой точки зрения основными элементами механизма выступают: легитимизация антикризисной стратегии, преодоление организационного сопротивления на стадии запуска стратегии, осуществление стратегических изменений на предприятии, формализация и мобилизация ресурсов, оперативное управление реализацией стратегии, контроль и корректировка реализации стратегии, оценка эффективности реализации антикризисной стратегии.

Наряду со стратегическими изменениями, важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии реализации антикризисной стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов предприятия, в особенности его человеческого потенциала, для осуществления стратегии.

В случае успешной реализации антикризисной стратегии на предприятии инициализируется процесс разработки последующей стратегии развития. Если же стратегия была реализована неудовлетворительно, и предприятие остается в кризисной ситуации, принимается решение о ее пересмотре.

Основным инструментом, обеспечивающим реализацию стратегии, является стратегическая программа действий, которая в случае введения на предприятии процедуры банкротства должна быть прописана в плане внешнего управления. Последний представляет собой официальный плановый документ, фиксирующий направления, механизм и результаты выхода предприятия из кризиса и формирующий базу контроля практического выполнения задуманных мероприятий. В нем должны содержаться и положения по оценке результативности выбранной стратегии. Однако на практике в планах внешнего управления эти разделы не проработаны.

Эффективность процесса разработки стратегии, по нашему мнению, можно определить исходя из частоты ее последующей корректировки. Частая корректировка стратегии говорит о низком качестве ее разработки. Эффективность же процесса реализации стратегии следует оценивать по степени достижения целей, заложенных в стратегию.

Реализацию антикризисной стратегии в рамках процедуры внешнего управления можно считать на 100% эффективной, если предприятие восстановило свою платежеспособность в указанный срок без превышения бюджета и при этом погасило все долги перед кредиторами.

Для того чтобы оценить эффективность реализации стратегии, необходимо определить ее критерии с соответствующими индикаторами, которые могут быть измерены. В авторской методике предлагается использовать несколько индикаторов: восстановление платежеспособности предприятия как первичной цели антикризисной стратегии (сюда включаются три финансовых коэффициента текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами, восстановления платежеспособности); погашение задолженности перед кредиторами; величина затрат на реализацию (этот показатель показывает стоимость процесса и связан с расходованием ресурсов); срок реализации антикризисной стратегии. В случае введения процедуры внешнего управления антикризисная стратегия должна дать планируемые результаты в течение не более 1,5 лет, что удается не часто. Если время истекло, а процесс реализации не завершен, то эффективность стратегии снижается. Кроме того, показатель времени позволяет косвенно оценить стоимость процесса. Уменьшение времени выполнения процесса означает, как правило, снижение его стоимости.

Периодическая оценка успешности реализации антикризисной стратегии служит основным инструментом ее корректировки. Для этого в антикризисном плане рекомендуется закреплять контрольные временные отрезки, для которых должны быть определены планируемые показатели эффективности. В результате сравнения мы получим текущую картину реализации стратегии. В случае большого отклонения в сторону ухудшения необходим пересмотр и корректировка стратегии. Если предприятие вышло из процедуры банкротства путем достижения мирового соглашения, то для оценки эффективности реализации антикризисной стратегии необходимо отследить ситуацию в постбанкротный период.

Стратегию не следует считать эффективной в случае, если не восстановлена платежеспособность. Если на предприятии не смогут впоследствии ввести процедуру банкротства, или предприятие не попадает в процедуру конкурсного производства, то эффективность реализации, стратегии можно считать удовлетворительной.

В диссертационной работе в качестве основных рисков реализации антикризисных стратегий рассмотрены рыночный, инвестиционный, финансовый. Существуют универсальные, имеющие широкую область эффективного применения, методы снижения риска, которые могут использоваться и в антикризисном управлении. К ним относятся: страхование, резервирование средств, диверсификация, лимитирование. В конкретных случаях выбор средств снижения риска зависит от возможностей его предсказания и ресурсной базы предприятия.

В условиях кризиса для снижения риска предлагается в качестве наиболее значимых механизмов использовать страхование и создание специального регионального фонда реализации антикризисных программ.

Снизить риск реализации антикризисной стратегии можно путем резервирования средств. Так как на кризисном предприятии этот механизм трудно применить в связи с жесткой ограниченностью ресурсов, необходимо создание специального Регионального Фонда Антикризисных Программ (РФАП), который определял бы банк или пул инвесторов, финансирующих и страхующих весь комплекс работ, тесно взаимодействовал с СРО и арбитражными управляющими.

Участниками этого фонда должны стать банки и финансово-промышленные структуры, коммунальные службы, налоговые инспекции, административные структуры, страховые компании, а также попечительский совет фонда, куда должны входить руководители государственных и общественных организаций, представители правоохранительных органов. При фонде должны быть аккредитованы консалтинговые, аудиторские и юридические фирмы.

Фонд является внебюджетным. Его пополнение должно происходить в процессе оздоровления предприятий. При определении порядка поступлений средств в Фонд должен учитываться эффект, полученный в целом от антикризисных мероприятий, в финансировании которых участвовал Фонд (в частности, часть налоговых поступлений в бюджет региона в результате увеличения налогооблагаемой базы оздоравливаемых предприятий).

Фонд должен проводить экспертизу любого из проектов на его финансовую состоятельность (причем одним из требований к потенциальным участникам инвестиционного процесса должно быть наличие у каждого из них стратегии развития), определять механизм возвращения выделенных под проект финансовых средств, а также следить за выполнением всех финансовых обязательств кризисным предприятием.

Страхование объекта антикризисного управления должно осуществляться в соответствии с правилами страхования имущества и ответственности юридических лиц. Конечно, с помощью страхования вряд ли можно увеличить конкурсную массу, но страхование как инструмент сохранения имеющихся активов имеет безусловную пользу. Кредитные и инвестиционные организации с большим интересом рассматривают возможность сотрудничества с предприятиями, гарантом которой выступает страховая компания. Однако такие возможности у предприятия имеются только на этапе досудебной санации. Поэтому, в условиях внешнего управления необходим особый механизм страхования. В частности, страхование рисков подразумевает, что кризисное предприятие должно потратить часть средств на оплату страховки, что не всегда возможно. В данном случае необходимо привлекать инвесторов или РФАП.

Следует сказать, что роль страхования в процедуре антикризисного управления предприятием не должна ограничиваться страхованием ответственности арбитражных управляющих. Арбитражный управляющий, прежде всего, должен определить степень подверженности своего предприятия существующим рискам и предпринять практические шаги для сокращения опасности этих рисков до приемлемого уровня наиболее эффективными способами. Наименее затратным инструментом контроля и управления рисками является страхование, действенность которого определяется целым рядом показателей: качеством подготовки системы исходных данных, совершенством оценки и анализа риска, а также методами управления рисками предприятия. Страховая компания, беря на себя вопросы по управлению рисками, обеспечивает предприятию необходимый механизм финансовой защиты, что, наряду со страхованием ответственности арбитражных управляющих, способствует соблюдению интересов как кредиторов и должников, так и государства.

Полученные результаты исследования и представленные рекомендации в значительной мере расширят инструментарий кризис-менеджера, позволят развить теоретические и методические основы формирования механизма реализации антикризисной стратегии на промышленных предприятиях как ключевого фактора ускорения индустриального развития Саратовской области и России в целом.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Киселев, Сергей Александрович, 2003 год

1. Федеральный закон от 26.10.2002 №127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)".

2. Федеральный закон от 12.01.1996 № 7-ФЗ "О некоммерческих организациях".

3. Закон РФ от 27.11.1992 № 4015-1 "Об организации страхового дела в Российской Федерации".

4. Постановление Правительства РФ от 25.05.2003 N 367 "Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа".

5. Постановление Правительства РФ от 20.05.1994 "О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий".

6. Приказ ФСФО РФ от 23.01.2001 №16 "Об утверждении "Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций".

7. Абрамова Т. Организация комплексной страховой защиты при антикризисном управлении предприятием // Антикризисное управление. 2003. — № 3-4. -С. 17-26.

8. Азбука регулирования // Саратовские Вести. 2000. - 15 июня. - С. 4-6.

9. П.Айвазян 3., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. // Проблемы теории и практики управления. — 2002. № 4.- С. 14-19.

10. Алпатова И. Проблемы страхования ответственности арбитражных управляющих // Антикризисное управление. 2002. - №11-12. - С. 27-32.

11. Андреева И. Роль государства в процессе банкротства // Эксперт. — 1998. -№5.-С. 48-55.

12. Н.Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика, 1989.-428 с. 15.Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - 130 с.

13. Антикризисное управление: теория, практика, структура: Учебно-практическое пособие/ Отв. ред. Г.А. Александров. М.: Издательство БЕК, 2002.-544 с.

14. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИН-ФРА-М, 2000. - 432 с.

15. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. 368 с.

16. Арбитражное управление: теория и практика наблюдения/ H.A. Васильева, В.В. Голубев, А.Н. Ерофеев и др.; Под общей редакцией В.В. Голубева. М.: "Статут", 2000.-248 с.

17. Бажаев 3. Подготовка новых управленческих команд на предприятиях и для предприятий, подлежащих реструктуризации // Вестник ФСДН России. 1999. -№6.-С. 17-22 с.

18. Бандурин А. В., Орехов С. А., Медведев С. Ю. Отдельные проблемы антикризисного управления предприятиями. — М.: Диалог-МГУ, 2000. 254 с.

19. Бляхман JI. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. Учебное пособие. М.: Изд-во Михайлова В.А. — 2000. - 380 с.

20. Большаков А. С, Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика — СПб: Питер, 2000. 416 с.

21. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М. Наука 1997. 388 с.

22. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М. Изд-во МГУ, 1995. 484 с.

23. Грушенко JL, Фомченко JI. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов преодоления // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. - №4 . - С 14-27.

24. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. М: ЭКМОС, 1999. 368 с.

25. Гурков И.В. Адаптация промышленной фирмы. Теория и практика. Издание ВШЭ. М. 1997.-126 с.

26. Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском. — 1999. № 3. С. 13-20

27. Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии развития промышленных предприятий// Проблемы теории и практики управления. 2000. -№6. -С.32-40.

28. Карпов П. Банкротство: зло или благо? // Человек и труд. 1995. — № 5. -С.40-47.

29. Кирсанов К. А. и др. Антикризисное управление. Учебное пособие. — М.: МАЭП, 1999.- 144 с.

30. Кирсанов К.А. и др. Инвестиции и антикризистное управление. Учебное пособие. М.: МАЭП. - 2000. - 266 с.

31. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 1996. - 432 с.

32. Комиссарова Т.А. Конкурентные преимущества компании на рынке, анализ причин и условий возникновения конкурентных преимуществ // Антикризисное управление. 2002. - № 3.4. с. 34-41.

33. Кондратьев Н. Д. Проблемы экономической динамики/ Отв. ред. Л И. Абалкин. М., 1989. 456 с.

34. Константинов Г.Н. Стратегический менеджмент. Изд-во БУК. Иркутск. 1998. -302 с.

35. Королев В. Восстановление экономики через банкротство// Антикризисное управление. 2003. - №3-4. - С. 26- 35.

36. Королев В.: "Банкротств будет меньше"// Биржа. 19 мая 2003. -№18. - С.4-9.

37. Кошкаров А. Технология передела// Общественное мнение. № 2002. - 40. -С. 14-22.

38. Лаврушенкова И., Шатраков А. Устойчивость и экономическая безопасность предприятия. М.: АООП, 1998. - 242 с.

39. Лутченко В., Соколов В. Кризисное состояние предприятия. Как преодолеть и не допустить его.// Содействие. 2000. - №3-4. - С. 10-16.

40. Мамедов О. Ю. Производственное отношение: политико экономическая модель (материалы к спецкурсу). Ростов н/Д.: Издательство «Феникс», 1997. — 264 с.

41. Мамонтова И. Механизм раннего распознавания банкротства банка // Банковское дело. 1996. - №2. - С. 16-19.

42. Маркарьян Э.А., Герасименко, Г.П. "Финансовый анализ" М.: "ПРИОР", 1997 г. - 160 с.

43. Маркс К., Энгельс Ф. Собр. Соч. т. 26. Ч.Ш.

44. Марьяновский В. Российский экономический менталитет: истоки противоречия // Вопросы экономики. 1996. - № 9. - С. 15-19.

45. Мокрова Л. Страхование антикризисных управляющих: проблема выбора // Антикризисное управление. 2003. - №1-2. — С. 9-18.

46. Ответственность арбитражных управляющих // Антикризисное управление, 2002.-№3-4.-С. 22-28.

47. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. — М.: «ИНФРА-М», 1999. —344 с.

48. Практика арбитражного управления Интернете // Антикризисное управление. -2002.-№9-10.-С. 11-16.

49. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, А. В. Бандурин, Г. Я. Горбовцов и др.; Под ред. С. Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-368 с.

50. Пудич B.C. Проблема системности в антикризисном управлении // Антикризисное управление. 2003. - №3-4. - С. 36-43.

51. Реформирование предприятий путь к реформированию экономики// Проблемы теории и практики управления. — 2000. — №6. - С. 19-26.

52. Руководство по кредитному менеджменту: Пер. с англ. / Под ред. Б. Эдвар-дса. М.: ИНФРА-М, 1996. - 464 с.

53. Румянцева Е. Механизм реорганизации финансовой функции предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2002. — №1. — С. 29-35.

54. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия// Проблемы теории и практики управления. 2000. — №6. -С.30-36.

55. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / А.П. Градов, Б.И. Кузин, М. Д. Медников и др./ Под ред. А. П. Градова и Б.И. Кузина. СПб.: Специальная литература, 1996. - 248 с.

56. Стрекалов О.Б., Зарипов Э.Р. Кризисы в организации и управление проектами: Учебное пособие. Казань: Казан, гос. технол. ун-т, 1997. - 160 с.

57. Таркановский Е. Антикризисное управление // Хозяйство и право. 2000. -№1.- С. 32-46.

58. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. -М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. 470 с.

59. Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 1998.-№ 1.-С. 35-48.

60. Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ, под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 576 с.

61. Тутунджян А. Опыт реструктуризации системы управления предприятием// Проблемы теории и практики управления. 2002. - №2. - С. 12-19.

62. Тямушкин Ю., Кован С. Особенности реструктуризации российских предприятий в досудебных и судебных процедурах законодательства о несостоятельности (банкротстве). // Вестник ФСДН России. 1999. - №7. - С. 17-26.

63. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятяи: Учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 350 с.

64. Хикс. Дж. Р. Стоимость и капитал: Пер. с англ. / Общ. Ред. Энтова. Р. М. -М., «Прогресс». 1993. 526 с.

65. Цыганов В., Таль Г. и др. Методы предупреждения экономической несостоятельности организации. // Вестник ФСДН России. 1999. - №8. - С. 4-9.

66. Шатура оставит ЕМК // Ведомости. 2003. - № 48. - С. 4.

67. Экономическая стратегия фирмы / А. П. Градов, Е. А. Иванова, Е. М. Кельнер и др./Под ред. А. П. Градова. СПб.: Специальная литература, 1998. - 646 с.

68. Экономическая энциклопедия. М, 1999. 346 с.

69. Юрий С. Дело помощи утопающим —дело рук самих утопающих // Антикризисное управление. 2002. - № 5-6. - С. 12-19.

70. Яковец Ю. В. Циклы. Кризисы. Прогнозы. М.: Наука. 1999. - 466 с.

71. Pauchant Т. С., Morin Е. M. La gestion systemique des crises et la prevention de Ifi contr-productiorv7Rev française de gestion. Paris, 1996. № 108.

72. Rouh-Dufort Ch. Crises: des possibilité' iaprentissage pour . entreprise // Rev française de gestion. Paris, 1996. № 108. B. 81.