Процессный подход в управлении производственной системой (на примере оценки эффекта в результате интеграции ERP системы). http://www.smtu.ru/rus/nauka/dissovet/persons/odinets/odinets.html тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Одинец Максим Александрович

• Одинец Максим Александрович
• кандидат наук
• 2015

Оглавление диссертации кандидат наук Одинец Максим Александрович

Введение

Глава 1. Система планирования, основанная на повышении эффективности использования ресурсов предприятия

1.1.Место ERP в корпоративной информационной системе отечественного промышленного предприятия. Процессный подход в управлении

1.2.Анализ методик по оценке эффективности ERP систем

1.3.Основные факторы риска процесса интеграции ERP систем на российских предприятиях.

Управление рисками при проведении проекта по интеграции ERP системы

1.4.Метод сетевого планирования и управления (СПУ) для оценки параметров проекта интеграции ERP системы. Сетевое планирование и управление в условиях неопределенности. Процесс «Обеспечение эффективной работы программно-аппаратных средств ERP системы»

Выводы по 1-й главе

Глава 2. Анализ организационной системы предприятия и разработка экономико-математической модели для оценки эффективности интеграции системы для планирования ресурсов на предприятии

2.1. Модель организационной системы предприятия. Интегрированное понятие связи системы и процессов

2.2. Концептуальная модель промышленной организационной системы по центрам ответственности

2.3. Системный анализ системы менеджмента качества промышленного предприятия

2.4. Подход ТОС к управлению сложными системами

2.5. Исследование ССП бизнес-процессов предприятия. Разработка ССП для проекта

интеграции ERP системы на предприятии

Выводы по 2-й главе

Глава 3. Оценка системы планирования по эффективности использования ресурсов предприятия (ERP системы) на примере ЗАО «А»

3.1.Проведение оценки финансового состояния и эффективности деятельности ЗАО «А» в период с 01.01.2010 по

3.2. Отражение результатов интеграции ERP системы в отчете о прибылях и убытках и в финансовой отчетности ЗАО «А»

3.3. Разработка ССП бизнес-процессов ЗАО «А». Разработка ССП для проекта интеграции ERP

системы в ЗАО «А»

3.4. Использование линейного и динамического программирования для оптимизации экономико-математической модели проекта интеграции ERP системы

3.5. Разработка сетевой модели проекта интеграции ERP системы в ЗАО «А». Определение максимального срока выполнения проекта по интеграции ERP системы

3.6. Разработка экономико-математической модели интеграции ERP системы. Определение

окупаемости интеграции ERP проекта

Выводы по 3-й главе

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Процессный подход в управлении производственной системой (на примере оценки эффекта в результате интеграции ERP системы). http://www.smtu.ru/rus/nauka/dissovet/persons/odinets/odinets.html»

Введение

Актуальность темы исследования. В настоящее время на рынке корпоративных информационных систем (КИС) вследствие развития компьютеров и различных технических устройств со встроенными программными и аппаратными блоками, развитием сетей, построенных на основе вычислительных комплексов, возникает необходимость в комплексной оценке их эффективности. На сегодняшний день показатель объёма инвестирования в информационные технологии (ГГ) для компаний из различных отраслей колеблется от 1 до 6 % от выручки. В среднем на развитие и трансформацию бизнеса уходит не более 35% от IT затрат компании, часть из которых регулярно расходуется на внедрение новых решений. Несмотря на то, что речь идет об объёмах инвестирования не превышающих 1-6 % от выручки, это существенные объёмы денежных средств и руководство компании заинтересовано в получении обоснования целесообразности вложений и оценки отдачи от инвестиций в ИТ. По статистике процент успешно внедренных систем класса ERP в финансовых, административных и торговых организациях выше, чем в промышленности [103]. Однако это не означает, что увеличение эффективности деятельности компаний производственного кластера через внедрение системы планирования ресурсов предприятия невозможно. На промышленных предприятиях внедрение ERP систем, ориентированных на производство осуществляется в последнюю очередь, так как офисные системы приходится интегрировать с миром физических процессов и параметров. Это, как правило, данные по давлению, температуре, расходу физических ресурсов (тепло, электроэнергия и т.д.), но не по финансовым средствам или товарам. На производстве в роли программно-аппаратных средств вместо обычных ПК и ручного ввода информации приходится иметь дело с автоматическими источниками информации, которые должны обрабатывать информацию в реальном времени (датчики, контроллеры, SCADA - пакеты). Соответственно от компаний требуется уделять все большее внимание оценке качества эксплуатации КИС, а именно оценке качественных показателей процесса интеграции системы.

По данным, опубликованных исследований компании Gartner:

- Процент ИТ проектов, завершенных в сроки, не превышает 60%,

- Процент ИТ проектов, завершенных в рамках бюджета, не превышает 70%,

- Процент ИТ проектов, отмененных до завершения, колеблется в районе 6%,

-Предварительный анализ и обоснование реализуются более чем для 70% ИТ проектов,

-Только в 35% компаний выстроен процесс оценки ИТ выгод для бизнеса.

Таким образом, проблемы обоснования необходимости запуска ИТ проектов и оценки эффективности их результатов остаются актуальными и на операционном уровне управления.

Обостряет проблему сложность самого процесса оценки отдачи инвестиций в ГГ в отсутствие унифицированного подхода.

Если сузить область исследования для оценки эффективности проектов внедрения ERP систем, то в целом проблематика остается схожей:

40 % проектов не достигло экономических целей;

42% проектов имеют незавершенные функции или возможности;

51 % проектов страдают от непредвиденных задач при внедрении;

в 53% проектов превышены запланированные затраты на обслуживание системы

управления;

83 % проектов завершаются с опозданием или перерасходом средств на внедрение;

Главная проблема производственных предприятий сегодня заключается в большой степени автоматизации и информатизации административно-финансовых бизнес-процессов и недостаточном уровне автоматизации задач по управлению ресурсами производственных процессов. Необходимо установить причинно-следственную связь ключевых технологических параметров с показателями материально-хозяйственной и административно-финансовой деятельности. На производственном уровне в настоящее время отсутствует единая информационная среда, которая могла бы выступить в роли основы системы оперативного учета и управления ресурсами производства, как на локальном участке бизнес-процесса, так и в рамках всего предприятия. Именно на этом уровне очень часто находятся избыточные мощности, определяется эффективность и рентабельность предприятия: создается «прибавочная стоимость», производятся основные затраты, поддерживается конкурентоспособное качество продукции и соответственно скрываются возможные источники экономии. Расход сырья и простои оборудования помогают определить норматив использования ресурсов и оптимизировать их оптимальное распределение; соблюдение технологии и выявление нарушений в процессах позволяет избежать дополнительных затрат на исправление брака. В настоящее время процессы глобализации толкают отечественные компании направить фокус усилий на долгосрочную перспективу. Построение долгосрочных планов в крупных компаниях требует внедрения систем планирования ресурсов предприятия способных обрабатывать крупные массивы данных. Обычно стоимость таких проектов оценивается миллионами рублей [70] и компания Заказчик напрямую заинтересована в эффективном внедрении систем планирования ресурсов предприятия и качественной оценке экономического эффекта вследствие их интеграции. Таким образом, актуальность темы позволяет определить цель и задачи диссертационной работы, объект и предмет исследования.

Степень разработанности проблемы исследования. Научные аспекты данного исследования формировались на основе анализа существующих методик отечественных и зарубежных специалистов в сфере определения эффективности использования ресурсов предприятия, а так же проблем по оценке эффективности интеграции ERP систем. Проблематика эффективности использования ресурсов предприятия разрабатывалась советскими и российскими специалистами: Р. Влчеком, JI.B. Канторовичем, С.И. Алексеевым, И.А. Ивановой, А.Г. Тысленко, С.С. Мартьяновым, С.С. Зининой, И. Ансоффом, В.А. Коровиной, JI.H. Митрофановым и др., а также иностранными специалистам: М. Портером, Н. Ш. Кремером, У. Детмером, Э. Голдраттом, Р. Беллманом, Р. Капланом, Д. Уиллером, Д. Чамберсом, Э. Демингом, М. Смитом, Р. Митчеллом, Л. Нельсоном, Г. Марковцом, Ф. Найтом, В.А. Шухартом

Вопросам оценки эффективности интеграции ERP систем посвящены работы отечественных ученых: О. Кляшторной, С.Н. Колесникова, А. Симакиной, A.B. Лужбинина, С.А. Щетининой, А. Н. Глинских, В.Г. Ивановой, Н.М. Абдикеева, Г.Н. Галкиной, В.Ф. Исламутдинова, Д.В. Исаевой, К.Г. Скрипкина, А. Гнатуша, и др., а также зарубежных авторов: Э. Голдратта, О'Лири, Т. Хайвоненна, М. Вейдера, Дж. Эстивса, Дж. Пастора, Д. Сео и др. Нельзя утверждать, что эти методологии управления производством не используются в отечественной практике, но можно сказать, что они не получили статуса методологии, и тем более - стандарта. Большое значение несет общность характера данных методологий, их ограниченная открытость для многих вариантов конкретных бизнес-процессов. Например, MRP 2, разработанная для промышленности может быть использована в розничной торговле, так как там так же есть показатель эффективности конкретного работника. Главное, чтобы внедрение технологии управления было экономически целесообразным (например, было оправдано увеличением прибыли, снижением величины товарно-материальных ценностей и как следствие снижение операционных затрат).

При возникновении необходимости оценки эффективности в начале проекта эта инициатива, как правило, укладывается в рамки технико-экономического обоснования проекта. Если оценка эффективности проводится в конце или по завершению проекта, эта инициатива может быть проведена в качестве отдельной завершающей задачи проекта, или же может быть вынесена в отдельный проект, поскольку требует существенных финансовых затрат. В зависимости от того, на каком этапе и с какой целью ставится задача проведения оценки эффективности внедрения ИС, осуществляется выбор методики.

На данный момент существуют классические методы оценки эффективности внедрения информационных технологий, однако на практике они редко применяются в чистом виде. Как правило, компании разрабатывают собственные методики, базируясь на классических

принципах и собственном опыте. Разработка новых методик и анализ их применения позволит со временем сформировать единый подход для оценки эффективности внедрения ИТ. Недостаточная проработанность оценки рентабельности инвестиций в ERP систему дополняется отсутствием надлежащей организации самого проекта внедрения. В ходе исследования было выявлено, что в процессе интеграции системы участвуют организационные элементы разных уровней управления и специализаций, что ещё в большей степени затрудняет эффективное взаимодействие на всех этапах интеграции.

Цель исследования заключается в повышении эффективности управления ресурсами предприятия путем разработки метода оценки интеграции ERP системы на основании процессного подхода в управлении производственной системой.

Задачи исследования: Для достижения поставленной цели автором данной работы были сформулированы следующие задачи для проработки в рамках исследования:

- проанализировать организационную систему предприятием с точки зрения процессного подхода, обозначить дуализм терминов «процесс» и «система», структурировать понятие процесс системы и внешней по отношению к ней среды;

- применить кибернетический подход к моделированию организационной системы для разработки концептуальной модели производственного предприятия;

- обозначить место ERP в корпоративной информационной системе предприятия и определить основные различия отечественных и зарубежных систем планирования;

- определить основные этапы внедрения ERP и разработать сетевую модель для последующей интеграции системы;

- провести анализ параметров сетевой модели и определить ключевые факторы риска проекта по интеграции ERP;

- определить алгоритм для управления рисками проекта по интеграции ERP системы и разработать рекомендации для снижения вероятности их свершения;

- проанализировать существующие подходы и методы для совокупной оценки эффективности интеграции ERP системы и определить наиболее эффективные из них;

- сформировать стратегическую карту интеграции ERP системы и разработать ССП для проекта внедрения системы планирования ресурсов на основании целей организационной системы предприятия;

- разработать экономико-математическую модель для оценки эффективности интеграции ERP системы на основании эмпирических данных, полученных при детализации затрат концептуальной модели процесс системы;

- определить эффективность интеграции ERP системы и срок её окупаемости.

Объектом исследования являются теоретические и методологические основы эффективности

развития предприятий народного хозяйства; инструменты стратегического и внутрифирменного планирования на промышленных предприятиях; инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий.

Предмет исследования: процессный подход в управлении производственной системой (на примере эффекта вследствие интеграции ERP системы)

Теоретико-методологической основу исследования составляют фундаментальные исследования отечественных и зарубежных ученых по широкому кругу проблем эффективности использования ресурсов предприятия, научные и практические концепции, изложенные в трудах зарубежных и отечественных ученых в области оценки эффективности интеграции ERP системы, отечественные и зарубежные системы государственных стандартов. Информационно-эмпирическую базу исследования составляют данные, изложенные в отчетности ЗАО «А», а также фактические данные, собранные автором в ходе исследования и разработки системы управления указанного предприятия.

Инструментарно-методологический аппарат работы составляют такие общенаучные методы как: кибернетический, системный, монографический, дедукции и индукции, логический, диалектический, метод экспертных оценок, программно-целевой метод, экономический и статистический методы.

Рабочая гипотеза исследования базируется на совокупности теоретических положений и отражает взгляд автора на оценку эффективности интеграции ERP системы в рамках процессного подхода, как на неотъемлемую часть (инновационный процесс) совершенствования системы планирования ресурсов и повышения эффективности их использования.

Научная новизна. Исследование показало, что качество интеграции ERP системы (как способность удовлетворять актуализированную потребность внешних и внутренних клиентов) определяется системой управления предприятия в целом, а не только качеством программно-аппаратной системы и качеством технологических процессов.

1. Для определения места ERP системы в КИС промышленного предприятия автором было проведено исследование истории развития стандартов управления ресурсами предприятий в рамках как отечественной, так и зарубежной промышленности. В целях адаптации проекта по интеграции ERP системы в рамках стратегических целей организационной системы промышленного предприятия автором были определены основные тренды развития отечественных и зарубежных систем планирования ресурсов. В ходе исследования был проведен анализ методик и определены наиболее эффективные инструменты для оценки интеграции ERP систем, дано определение эффективности проекта по внедрению ERP системы.

2. Для эффективного управления проектом интеграции ERP системы и, в частности, управления

рисками автором исследования были проанализированы этапы проекта по интеграции ERP системы, и была разработана сетевая модель проекта по интеграции системы планирования ресурсов на предприятии в условиях неопределенности. В ходе исследования был проведен анализ рисков проекта и определено их влияние на переменные показатели сетевой модели. Автором предложены мероприятия, направленные на снижение вероятности свершения рисков и механизм для контроля величины последствий рисков в случае их свершения, основанный на анализе дисперсии целевых показателей от их плановых значений. Обоснована возможность использования метода сетевого планирования и управления для интеграции ERP системы в условиях неопределенности. Применение метода экспертных оценок при определении параметров сетевой модели в условиях неопределенности позволило рассчитать наиболее вероятную продолжительность проекта интеграции системы.

3. Для комплексной оценки организационной системы промышленного предприятия автором исследования предложена концептуальная модель, детализированная по центрам ответственности и выполняемым видам деятельности. Проведен анализ системы сбалансированных показателей (ССП) как наиболее эффективного инструмента для реализации стратегии организационной системы на операционном уровне управления. Проведена адаптация стандартной ССП для оценки проекта по интеграции ERP системы. Разработана стратегическая карта и ССП проекта интеграции ERP системы.

4. Для определения экономической эффективности проекта по интеграции автором была разработана экономико-математическая модель для определения эффективности проекта по интеграции ERP системы в рамках понятий управленческого учета теории ограничений. В ходе исследования был произведен анализ финансового положения ЗАО «А» до/во время и после интеграции ERP системы и произведен расчет окупаемости проекта по интеграции ERP системы.

Отличием результатов, изложенных в диссертации, является концепция комплексной оценки эффективности интеграции ERP системы как средства для совершенствования системы управления ресурсами предприятия. По мнению автора, эксплуатация ERP-системы эффективна только в случае системного решения поставленных задач управления. Если принято решение об автоматизации только одной локальной задачи системы (направленной на достижение локального оптимума), то ERP система в данном случае будет малоэффективной, так как будет являться лишним бременем, а не инструментом повышения эффективности управленческих решений.

Практическая значимость исследования состоит в том, что теоретические и методологические результаты работы доведены до практических выводов и рекомендаций. Эти рекомендации могут позволить производственным компаниям: направить вектор развития на

оптимальные стратегические цели всей организационной системы, следовательно, избежать нерентабельных инвестиций в совершенствование локальных систем управления ресурсами предприятия; избежать большинства рисков, возникающих в процессе оптимизации системы планирования ресурсов предприятия.

Основные положения диссертации могут быть использованы в практической деятельности организаций при внедрении/ совершенствовании ERP систем и соответственно оптимизации организационной системы в рамках народного хозяйства. Реализация результатов исследования производится на предприятии ЗАО «А» и может быть успешно реализовано в аналогичных условиях. А именно на большинстве предприятий осуществляющих свою деятельность на территории Российской Федерации в рамках отрасли деятельности, связанной с использованием вычислительной техники и информационных технологий (ОКВЭД 72) и организационных систем, которые помимо разработки и производства продукции задействованы в продаже и пост продажном обслуживании (ОКВЭД 50) конечного клиента.

Апробация результатов исследования и достоверность полученных результатов.

Результаты проведенных исследований подтверждаются использованием в качестве методологической основы положений отечественной и зарубежной экономической теории, экономико-математического моделирования и индивидуальных экспертных оценок.

Предлагаемая методика прошла апробацию 25.09.14 на международной научно-практической конференции «Научная дискуссия: Вопросы экономики и управления» с докладом на тему «Критерии эффективности выбора рациональных решений при интеграции ERP системы».

Структура работы отражает реализацию цели исследования в соответствии с решением поставленных задач. Реферируемая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 130 источников, изложена на 148 страницах машинописного текста, содержит 16 таблиц, 27 рисунков и 10 приложений.

Глава № 1.Система планирования, основанная на повышении эффективности

использования ресурсов предприятия

1.1. Место ERP в корпоративной информационной системе предприятия

Вследствие бурного развития человеко-машинных систем в управлении появилась возможность использовать критерии эффективности как средства преодоления возрастающей конфликтности в условиях динамизма и неопределенности внешней среды на всех стадиях процесса разработки и реализации решений [6].

Формирование критериев эффективности - одна из наиболее сложных проблем теории и практики менеджмента, связанная с преобразованием целей и идеального видения лица принимающего решения в измеримые величины [3]. Сферы практического использования критериев эффективности [69]:

1) Для оценки прошлого (фактически свершившихся событий), например для измерения уровня эффективности деятельности предприятия и его структурных подразделений до/после внедрения ERP системы.

2) В процессе принятия решений для оценки будущих исходов, как правило, выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных.

При этом характеристика использования критерия эффективности в обоих случаях имеет как отличительные особенности, так и общую часть. Общая часть связана с назначением критериев эффективности как индикатором свойств и отношений в системе, а так же с требованиями в процессе измерения ориентироваться на конечные бизнес цели организации [95, с.53-69]. Исследование проблемы наиболее эффективно проводить комплексно с четырех взаимосвязанных позиций: 1) общенаучной; 2) экономической; 3) социально-психологической; 4) управленческой. Более подробное исследование проблемы было проведено в статье автора данного диссертационного исследования на тему «Анализ критериев эффективности выбора рациональных решений при оценке интеграции ERP системы». Статья опубликована в сборнике статей №9 (30) по материалам XXX международной заочной научно-практической конференции «НАУЧНАЯ ДИССКУСИЯ: ВОПРОСЫ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ» [129].

Зарождение ERP стандартов началось в 1904 году, оно произошло на основании работы Ф. Тейлора «Научная организация труда». Согласно изученному в ходе исследования мировому опыту было выяснено, что система Тейлора представляет собой прекрасный механизм по управлению качеством самой продукции/изделия (деталь, сборочная единица), однако производство так же можно представить в виде процессов, точнее управления

производственными процессами (1111). Таким образом, система стала полагаться на управление качеством процессов при производстве изделия. В 1924 году в Bell Telephone Laboratories (AT&T) группа лиц под руководством P.JI. Джонса заложила основы «статистического управления качеством»... впоследствии основы дополнялись: Шухартом, разработавшим контрольные карты [125]; X. Доджем и X. Ромигом, которые дали первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, и в итоге получили широкое распространение в Японии, благодаря Демингу. Акцент с инспекции (внутреннего аудита) и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранение с помощью изучения и управления производственными процессами. В 50-ых годах с развитием вычислительной техники произошло разделение на систему управления производством (которая опиралась на автоматизированную поддержку) и на систему управления качеством (которая, на основании заветов Деминга, больше опиралась на бумажные процедуры и производственные философии). Основой стандартов по документированию, регистрации и сертификации систем управления качеством послужил стандарт BS 7750. Если TQC это управление качеством с целью выполнения запланированных требований, то TQM - это система управления целями и основными требованиями для их достижения. CALS - идеология, появившаяся в середине 80-ых годов, установила взаимосвязь между автоматизированными системами управления (АСУ) и проектирования (САПР) и системой качества (CK), интегрируя стандарты управления как структурированными документами (характерными для АСУ), так и неструктурированными документами (характерными для CK). С конца 80-ых годов развитие АСУ было направлено в сторону ИИС1, состоящих из CALS-технологии и методологии СМК. Основанием для этой интеграции послужили, с одной стороны, стандартизация понятия «жизненного цикла продукции», как в ERP стандартах, так и в стандартах качества. А с другой стороны «принцип непрерывного улучшения деятельности предприятия», который помог избавиться от статичных систем документирования производственных процессов и переходить к динамичным моделям, что невозможно без информационной поддержки таких модулей. Тем не менее, до сих пор разные консалтинговые компании по-разному интерпретируют понятие процессного подхода. Разработка стандартов серии ISO 9000:2000 хотя и дало большой качественный толчок к развитию методик процессного управления, тем не менее, проблему различных толкований процесса и процессного подхода не решило. [124]

По мнению западных экспертов, внедрение систем управления производством это важный этап реализации общей бизнес стратегии, так эти системы являются элементом по увеличению конкурентоспособности предприятия и уменьшают разрыв между административно

1 ИИС - интегрированные информационные системы.

хозяйственным и производственным уровнями управления. [1]

Выделим ключевые задачи развития практически любого бизнеса (производственного в частности) [86]:

1.Установить наиболее тесные и доверительные взаимоотношения с заказчиками и поставщиками,

2.Повысить операционную эффективности предприятия,

3.Повысить конкурентоспособность создаваемой продукции.

Первая задача выполняется системами управления взаимоотношениями [631:

1.Управление логическими цепочками SCM (Supply Chain Management). Позволяет установить информационный канал прямой и обратной связи с поставщиками комплектующих материалов, дилерами и партнерами. Данный блок полезен при изменении планов, которые оказались невыполнимыми и\или подлежащими корректировке.

2.Управление взаимоотношениями с клиентами CRM (Client Relationship Management) . Внедрение систем автоматизированного обслуживания, организация прямого контакта с клиентом средствами различных каналов связи. Здесь речь идет о построении контакт-центров и их интеграции с базами данных о клиенте. Крупные функциональные блоки систем CRM синхронизированные с основными бизнес-процессами по привлечению и удержанию клиентов — процессами продаж, маркетинга, обслуживания и поддержки: SFA (Sales Force Automation) -автоматизация деятельности торговых представителей; MA (Marketing Automation) -автоматизация маркетинга; CSS (Customer Service & Support) - автоматизация службы поддержки и обслуживания клиентов. Управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM, Supplier Relationship Management)Управление взаимоотношениями с инвесторами (IRM, Investor Relationship Management)

Вторая задача выполняется с помощью функциональных модулей ERP и MRP систем [201:

1.Планирование развития бизнеса. Этот модуль помогает определить рыночную нишу компании, разработать стратегическую миссию, установить цели, определить потенциал спроса на рынке, потенциал внутренних и внешних ресурсов компании, оценить возможную прибыль. Так же он помогает оценить ресурсы, требующиеся для инвестирования в разработку и развитие продукта для достижения планируемого уровня прибыли.

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Одинец Максим Александрович, 2015 год

Анализ и использование данных

Тенденции в качестве и оперативном функционировании должны сравниваться с прогрессом по отношению к целям и вести к действиям для поддержки следующего:

- разработки приоритетов для быстрых решений проблем, связанных с потребителем;

- определения ключевых тенденций, связанных с потребителем, и корреляции для анализа состояния, принятия решений и долгосрочного планирования;

- информационной системы для своевременного сообщения информации о продукции, возникающей в сфере использования.

Данные следует сравнивать с данными конкурентов и\или соответствующими опорными показателями.

Улучшение. Для устранения причин выявленных и потенциальных несоответствий разрабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия, реализуемые в виде краткосрочных проектов под контролем Департамента качества. Улучшение процесса изготовления должно постоянно фокусироваться на управлении и снижении вариации характеристик продукции и параметров процессов изготовления [93]. Управляемые характеристики документируются в плане управления. Постоянное улучшение осуществляется, когда процессы изготовления соответствуют требованиям к статистическим возможностям и стабильны, или характеристики продукции прогнозируемы и соответствуют требованиям потребителя. Организация должна иметь определенный процесс решения проблем, ведущий к идентификации и устранению причины. Если существует формат решения проблем, предписанный потребителем, организация должна использовать предписанный формат. Организация должна использовать методы предупреждения ошибок в своем процессе корректирующих действий. Организация должна применять корректирующие действия и внедренные меры управления для устранения причины несоответствия к другим аналогичным процессам и продукции. Время цикла относящегося к анализу отклоненной продукции, зависит от того, требуется ли проведение корректирующих действий, так же мониторинг результативности выполнения.

2.4.Подход TOC к управлению сложными системами

Проект по интеграции ERP системы можно представить как организационно-техническую систему, на выходе которой должна быть качественно интегрированная учетно-аналитическая система, запущенная в промышленную эксплуатацию. Целью данной организационно-технической системы является успешная реализация установленных требований в минимально возможные сроки/с минимально возможными расходами/с минимальными рисками по окупаемости проекта.

Теория ограничений - гораздо больше, чем просто теория: это парадигма, модель. Необходимо ответить на три главных управленческих вопроса:

1. Что изменять? В чем ограничение? Этап 4

2. На что изменять? Что делать с ограничением? Этап 5 и Этап 6

3. Как осуществить перемены? Как избавиться от ограничения? Этап 6 и Этап 7

TQM и TOC должны дополнять друг друга: TOC позволяет направить усилия по совершенствованию для получения максимального и скорейшего результата; TOC позволит управленцу понять какой из инструментов TQM эффективнее использовать в определенной ситуации.

Основные положения TOC.

Большинство нежелательных явлений в системе вызваны лишь несколькими истинными проблемами. Ограничения системы могут быть: физическими и организационными. Физические ограничения достаточно просто определить и ликвидировать. Но нейтрализация организационных ограничений эффективнее в сферу того, что позволяет ликвидировать ряд физических ограничений системы. Ограничения системы:

A. Рынок. Если рыночный спрос ниже мощности системы.

Б. Ресурсы. Люди, оборудование, техника, которые участвуют в производстве или предоставлении услуг (так же учитывается вспомогательные, контролирующие и управленческие виды деятельности).

B. Ограничение по материалам. Имеет место, когда система не может получить сырье или снабжение в достаточном объёме (дефицит материалов, отсутствие материалов нужного качества).

Г. Поставщики. Имеет место, когда есть либо нестабильный, либо попросту долгий срок поставки, что впоследствии приводит к снижению спроса на продукцию.

Д. Финансовое ограничение. Имеет место, когда у системы отсутствует должное количество финансового ресурса для покрытия долгов.

Е. Ограничение по знаниям и компетентности.

Ж. Ограничения, связанные с устаревшими правилами работы (регламентом). Эффективность оптимальных системных решений со временем меняется при изменении окружающих условий. Для наибольшей объективности оптимального решения необходим процесс непрерывных улучшений. Когда система функционирует с максимальной отдачей, по факту лишь один из её элементов работает на пределе своих возможностей. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний её элементов. Системы подобны цепям: в каждой цепи есть слабое звено или другими словами ограничение системы, которое, в конечном счете, снижает эффективность всей системы. Для проведения наиболее рациональных преобразований необходимо определять: текущее состояние системы, её цели и характер существующих проблем.

1.0пределить концептуальные границы системы. Обычно совпадают с организационными рамками.

2.0пределить цель системы. В случае коммерческой системы целью будет являться: «Зарабатывать деньги сегодня и в будущем».

3. Определить условия для достижения цели или ключевые факторы успеха. Приоритеты целей:

- традиционный менеджмент (03|; ТМЩ; Проход!) -японский менеджмент [90] (ТМЩ; Проход!; 03|) -менеджмент ограничений (Проход!; 03|; ТМЩ)

14.Расширить Проход!!!; 03!; ТМЦ!

3.Подчинить Проход!; 03"="/

2.Использовать ТМЦ"="/ [ I 1. Найти

Рис. 12.Приоритеты целей по теории ограничений. «Использование и подчинение» - тактические шаги, необходимые для максимального роста генерируемого дохода.

«Нахождение и расширение» - стратегические шаги, так как оказывают влияние на систему в целом.

По TOC теоретический потенциал увеличения рентабельности инвестиций за счет увеличения прохода больше, нежели за счет снижения инвестиций и операционных затрат. После выполнения этих условий для управления ограничением нужно применить пять направляющих шагов TOC:

4.Найти ограничение системы. Какой элемент системы содержит слабейшее звено. Имеет оно организационную или физическую природу?

5. Ослабить влияние ограничения системы. Как без значительных дополнительных затрат максимально увеличить пропускную способность элемента (процесса), являющимся ограничением для того, чтобы по максимуму снизить негативное влияние ограничения на работу всей системы.

6. Сосредоточить все усилия на ограничителе системы. После того когда найдено ограничение (ЭТАП 4) и принято решение по оптимизации ограничителя (ЭТАП 5) необходимо синхронизировать работу всей системы при условии максимальной пропускной способности ограничения. Впоследствии необходимо проанализировать результаты проведенных мероприятий: сдерживает ли ещё ограничение работу всей системы? Если нет - переходим к этапу 8, если да - к этапу 7.

7.Снятъ ограничение. Если мероприятий проведенных на шагах 5 и 6 недостаточно, то необходимо предпринять более действенные мероприятия: на этом этапе могут понадобиться значительные вливания ресурсов в систему (денег, труда, материала). На этом этапе проводятся масштабные изменения существующей системы: такие как реинжиниринг, смена владельцев бизнеса и т.д. В результате мероприятий ограничивающий элемент обязательно будет снят. Для расширения внутреннего ресурса ограниченной мощности (РОМ) необходимо увеличить время его продуктивного использования (приобретение дополнительного оборудования, расширение штата, добавление сверхурочных часов/ дополнительных смен). Внешним ограничением по отношению к коммерческой промышленной компании является рыночный спрос.. .расширить его: означает увеличить объём продаж, соответственно требуются инвестиции либо в рекламную компанию, либо инвестиции на разработку нового продукта. Обязательное условие - грамотное определение рентабельности инвестиций по управленческому учету теории ограничений.

8.Вернуться к первому шагу и начать цикл заново. Необходимо вновь определить элемент, сдерживающий работу системы: цикл никогда не заканчивается. Следует помнить, что каждое действие имеет противодействие и имеет двойственную природу: необходимо постоянно корректировать состояние системы согласно плану ликвидации ограничителей системы. Методы ТОС.

Каждый метод ТОС оригинален для каждой новой ситуации и всегда приводит к оригинальному решению. Иногда частные решения становиться универсальными и применяется как готовый инструмент преобразований.

1.Барабан — Буфер — Канат — система должна работать по некоторому ритму (производственный график/перечень заказов), ориентируясь на ограничение системы — перед

ограничением должен находиться некоторый буфер ресурсов, защищающий ограничение от простоев— ресурсы должны подаваться в систему только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить систему (план-график отпуска материалов со склада, который адаптируется согласно РОМ системы).

Рис. 13.Алгоритм внедрения ББК. 2.У правленческий учет по теории ограничений.

Использование понятий: скорость генерации дохода, товарно-материальные ценности, операционные расходы вместо стандартного учета затрат в качестве инструмента принятия управленческих решений опровергает общепринятую концепцию распределения фиксированных затрат на единицу продукции или услуги.

Т= Выручка - ^ОЗ переменные (12)

Т - проход (скорость генерации дохода); ХО З переменные - сумма переменных затрат;

ЧП=Т-103 постоянные (13)

ЧП - чистая прибыль;

ОЗ ROI—

постоянные - сумма постоянных затрат; Т-03постоянные

ТМЦ

(14)

ТМЦ - инвестиции в товарно-материальные ценности; Использование понятий TOC позволит принимать оригинальные управленческие решения,

которые могут повлиять не только на оперативную, но и стратегическую деятельность компании. ..ив случае удачного применения дать компании конкурентное преимущество.

Имеется ли активный РОМ?

ДА

РОМ переметаегся на другое место?

ДА

Заново рассчитать показатель "проход/час" и определить

новые приоритеты продуктов

НЕТ

Скорректиров ат ь если требуется

приоритеты продуктов в их сущ ествующ ем рейтинге по показателю "прох од/час"

НЕТ

В озникает новый РОМ?

Рис. 14. Влияние важных решений на ранжирование продукции.

-если РОМ не в состоянии справиться со всеми заказами (заявками): нужно выбрать вариант загрузки РОМ, позволяющий получить максимальный проход по всем ассортиментным группам (вначале выполняются «твердые» заказы...если остается избыточная мощность, то можно загрузить РОМ производством на склад);

-для определения приоритета среди «твердых» заказов нужно использовать (показатель проход/час) отношение генерируемого дохода ко времени работы РОМ (в расчете на единицу продукции/ заявку).

-когда использование показателя проход/час ограничено целесообразно производить сравнение

изменения генерируемого дохода, операционных затрат и вложении: Д7-Д03

> О

(15)

дтмц

Установим определения для оценки увеличения производительности организации после внедрения ERP системы. Эффективность внедрения ERP системы: качественное увеличение производительности организационно-коммерческой системы.

Производительность ERP системы. Модель увеличения скорости генерации дохода вследствие внедрения ERP системы (рис.15). Модель графически отображает отношение операционных

затрат на ERP систему к росту показателя «ПРОХОД» (скорость генерации дохода).

ТМЦ (Связной капитал ERP системы)

ПАС ERP системы; руб.

Персонал, внедряющий и обслуживающий ERP систему

Сумма ТМЦ рассчитывается на определенный промежуток времени с учетом накопленной за промежуток амортизации

Рис. 15. Модель увеличения скорости генерации дохода вследствие внедрения ERP системы.

1.ТМЦ (Товарно-Материальные Ценности). Денежные средства, находящиеся в системе для обеспечения её функционирования на промежуточный период времени. На ум сразу приходят товарно-материальные запасы (ТМЗ), сырье, незавершенное производство, закупленные комплектующие и другие материальные объекты, которые предполагается в конечном итоге продать. Однако к вложениям также относятся инвестиции в оборудование, помещения. В конце концов, устаревающее оборудование и площади тоже будут проданы, пусть даже и по цене лома. С уценкой этих активов их стоимость за вычетом амортизации остается в разделе «вложения», при этом сами амортизационные отчисления добавляются в операционные расходы. Необходимо правильно выбрать временные периоды: для проекта по внедрению системы должен быть запланировано определенное время внедрения ERP системы (TTI, Time То Implement); для анализа производительности интегрированной системы - фиксированные промежутки времени (месяц\год), Payback Period.

2. Проход (скорость генерации дохода, Т). Анализ производиться с помощью корреляционного коэффициента, отражающего разницу в скорости генерации дохода или в операционных затратах до\ после внедрения. Можно взглянуть на производительность по денежному потоку и иначе — как на «разность между деньгами, поступающими в организацию в результате продаж, и прямыми затратами на эти продажи».

3. Операционные затраты (03). Затраты/Инвестиции, которые нужно вложить в ТМЦ (в ERP систему) для достижения запланированного роста скорости генерации дохода; ежегодная/ежемесячная амортизация ПАС ERP системы. Другими словами, это деньги, уходящие из системы. Примерами служат рабочая сила, коммунальные расходы, расходные материалы и т.п. Амортизация активов тоже учитывается в операционных расходах, поскольку это стоимость материальных активов, которые система тратит для поддержания определенного

уровня производительности.

«Любая сумма денег, которую мы потеряли - это операционные затраты. А любые вложения, которые можно продать - связной капитал или ТМЦ» [26]

Если речь идет о знаниях, которые дают нам возможность внедрить новый бизнес процесс (например, процесс управления качеством...синхронизирующийся с системой управления с помощью интеграции такой организационно-технической инновации как ERP система)... .что то, что поможет перевести ТМЦ в проход (скорость генерации дохода), таким образом, знание выступает в виде операционных затрат. А если мы собираемся продать знание в качестве патента, технологической лицензии или оказываемой услуги.. .тогда знание - это ТМЦ. Качественные показатели: отражаются статистическими колебаниями и отталкиваются от минимальных параметров узкого места. [25,26].

«Самое узкое место определяет максимальную скорость генерации дохода» .[25,26]. При оптимизации узкого места ERP системы (МТЦ) из возможных вариантов приоритетнее выбирать проекты с меньшими операционными затратами, которые максимально увеличивают скорость генерации дохода компании.

Все упомянутые методологии стали фундаментом для разработки промышленных программно-аппаратных средств по управления ресурсами предприятия. Эти методологии имеют обобщенный характер и могут применяться в различных сферах деятельности. А проект по автоматизации деятельности предприятия должен рассматриваться как стратегическая инвестиция средств, которые должны принести отдачу через увеличение ключевых показателей эффективности, а следовательно и критических факторов успеха. Инструменты TOC.

Инструменты, разработанные Голдраттом, для теории ограничений основаны на законах логики. Каждый инструмент это «логическое дерево» со своим алгоритмом построения («логическим правилом»). Всего Голдратт разработал 5-ть видов логических деревьев: Дерево Текущей Реальности (если., то..), «Грозовая Туча» или \диаграмма Разрешения Конфликта (чтобы произошло ЭТО мы должны получить ТО ТО, потому что ТО ТО), Дерево Будущей Реальности (если., то..), Дерево Перехода(чтобы произошло ЭТО мы должны получить ТО ТО, потому что ТО ТО), План Преобразований (если., то..).

ДТР позволяет определить ключевую проблему системы и её истинные причины. ДРК предоставляет возможность разработать идею-прорыв и тем самым нейтрализовать конфликт ДТР. С помощью ДБР производится апробация разработанного способа нейтрализации конфликта. ДП помогает нам определить: какие препятствия лежат на пути к реализации идеи-прорыва, и какие наиболее эффективные методы существуют для их нейтрализации. План преобразований же отражает последовательность шагов

необходимых для реализации разработанного решения проблемы.

Логика во многом выстраивается за счет причинно-следственной [7] или корреляционной связи [109,123]. В ДТР, ДБР и в Плане Преобразований стрелки, отражающие связь имеют причинно-следственную природу: отражают достаточность существования причины для свершения события. В ДРК и Плане Преобразований они отражают необходимость существования одного утверждения для свершения второго.

2.5. Исследование ССП бизнес-процессов предприятия. Разработка ССП для проекта

интеграции ERP системы на предприятии.

Обязательно создание системы измерения показателей эффективности, заложенных в обоснование проекта. Если такой системы нет, значит, и экономического эффекта нет - во всяком случае, его затруднительно измерить.

Цель разработки. Создать систему ключевых показателей эффективности (KPI) работы отделов / департаментов, пригодную для создания системы стимулирования работы этих подразделений. Показатели (цели) отдельных подразделений должны быть направлены на эффективную работу предприятия в целом (и в т.ч. на реализацию видения, идеи и миссии). Зоны ответственности и пересечения интересов Директората. Каждая из Дирекций отвечает за свою часть этапов технологического цикла бизнеса предприятия. В основном деятельность дирекций однородна [10]:

• обеспечение Стратегического Развития

• оперативная деятельность и результатов работы

• финансовая эффективность.

Взаимодействие подразделений. Каждый из отделов работает на «потребителя/пользователя» его продукции или услуг. Удовлетворение запросов потребителя/пользователя» - важнейший элемент сквозной системы KPI (Key Performance Indicators) для Компании рыночного типа, работающей на конечного «потребителя/пользователя», осуществляющего, в конечном итоге, финансирование Компании и подтверждающего реализацию ей видения, идеи и миссии.

Элементы матричности структуры управления предприятием. «Вертикальные» зоны ответственности Дирекций (управление подчиненными подразделениями) пересекаются с «Горизонтальными» (управление стратегией/оперативной деятельностью/финансами). Это означает, что модель управления носит элементы «Матричной модели» [119].

Обоснование состава KPI отделов и департаментов предприятия. Оптимальное число показателей, принятое в данном документе - от 5 до 7. При необходимости число показателей может быть увеличено. Приведенная в документе структура показателей KPI [79,89] включает показатели оценки деятельности в областях: Финансов; Клиентов и партнеров; Бизнес-процессов; Персонала компании; Развития компании. Развитие происходит за счет внедрения ERP системы.

Перечень показателей и методы их расчета. Для всех показателей, использованных при оценке KPI Департаментов/Отделов должны быть приведены формулы расчета(Приложение 5).

Методология оценки удовлетворенности работой отделов или департаментов. Метод основан на оценке экспертами реального состояния дел в этой области. Удовлетворенность смежных подразделений предприятия / отсутствие претензий со стороны смежных подразделений предприятия выявляется с помощью системы специально разработанной для этой цели анкеты. В результате получается средняя (среди экспертов) оценка в баллах (по 5-ти балльной шкале). На основе анализа бизнес-процессов разработан перечень экспертов, участвующих в оценке работы смежных подразделений.

Методика расчета интегрального показателя КР1 для Департамента / Отдела [68,75].

Интегральный показатель КР1 для Департамента / Отдела определяется как средневзвешенная величина значений отдельных показателей КР1. Вес каждого отдельного показателя при расчете интегрального показателя КР1 определяется путем экспертной оценки. Метод основан на выделении перечня приоритетов Компании и оценке экспертами ранга (веса) отдельных показателей в зависимости от их принадлежности к этим приоритетам.

Каждая из Дирекций отвечает за свою часть этапов технологического цикла бизнеса. В основном это разные этапы (за исключением «Разработки продукта», где Дирекции отвечают за разные сегменты процесса создания новых продуктов). Т. е. деятельность дирекций однородна: обеспечение Стратегического Развития / Оперативной деятельности и результатов работы / Финансовой эффективности.

Каждый из отделов работает на «потребителя/пользователя» его продукции или услуг. Удовлетворение запросов потребителя/пользователя» - важнейший элемент сквозной системы КР1 для Компании рыночного типа, работающей на конечного «потребителя/пользователя», осуществляющего, в конечном итоге, финансирование Компании и подтверждающего реализацию ей видения, идеи и миссии [31].

«Вертикальные» зоны ответственности Дирекций пересекаются с «Горизонтальными». Это означает, что модель управления носит элементы «Матричной модели».

Последовательность действий при расчете весов показателей КР1 [64].

1.Ряд показателей КР1 Департамента/Отдела могут быть «не валидными» (не актуальными) в отдельные месяцы года. Поэтому, на этапе формирования весов, все показатели КР1 Департамента/Отдела считаются «валидными» (актуальными). Производится классификация (распределение) показателей КР1 Департамента/Отдела по приоритетным группам.

2.3начимость каждого из показателей группы оценивается по 5-балльной шкале:

о «5» - максимальная значимость.

о «4» - значимость выше среднего уровня, о «3» - значимость среднего уровня, о «2» - значимость ниже среднего уровня, о «1» - минимальная значимость.

3.Рассчитывается вес каждого показателя среди показателей своей группы:

о вес показателя (%) = оценка значимости показателя /(делить) на сумму оценок значимости показателей группы.

4.Рассчитывается вес каждого показателя:

о вес показателя (%) = вес показателя среди показателей своей группы X (умножить) вес (приоритет) данной группы показателей.

Примечание: Если в перечне показателей КР1 Департамента/Отдела приоритетные группы представлены разным количеством показателей, необходимо экспертно оценить и откорректировать соотношение весов показателей различных групп, чтобы исключить (минимизировать) влияние числа показателей на их результирующий вес.

Так, например, если «Показатели бюджета и финансов» представлены 4-мя одинаково оценёнными показателями, а каждый из трёх других - двумя одинаково оценёнными показателями, то каждый из этих десяти показателей будет иметь вес = 10%. Т.е., в этом случае, необходимо экспертно оценить приемлемость такого результата.

Метод расчета показателей.

1. Для показателей, у которых в матрице КР1 указано суммарное значение за 6 или 12 месяцев (Тип А) - определять отчетную месячную величину как «ПРОГНОЗНОЕ ЗНАЧЕНИЕ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА ЗА ПОЛУГОДИЕ/ГОД».

2. Для показателей, у которых в матрице КР1 указано расчетное среднемесячное значение (Тип В) - определять отчетную месячную величину как «СРЕДНЕМЕСЯЧНОЕ ФАКТИЧЕСКОЕ значение показателя за отчетные месяцы».

3. Для показателей, у которых в матрице КР1 указано значение последнего измерения (Тип С) -определять отчетную месячную величину как «Значение месячного показателя равно последней (предшествующей) оценке».

Метод расчета интегрального показателя для Департаментах Отдела.

Расчет интегрального показателя

• Каждый из установленных показателей КР1 для Департамента / Отдела должен рассчитываться по приведенным ниже формулам ежемесячно.

• Для каждого из установленных показателей КР1 для Департамента / Отдела экспертно определяется его вес в %, который фиксируется на период (полугодие/год).

о Отдельные показатели КР1 для Департамента / Отдела могут быть «не валидными» (не актуальными) в отдельные месяцы года.__Их вес при расчете интегрального показателя принимается равным «О», а вес оставшихся пропорционально корректируется так, чтобы сумма весов показателей Департамента/ Отдела = 100% [72,81].

• Для каждого показателя установлен нижний уровень, ниже которого деятельность Департамента/Отдела в соответствующей области оценивается как имеющая недопустимо низкий уровень.

• Интегральный показатель КР1 для Департамента / Отдела определяется как средневзвешенная величина отдельных показателей (Сумма произведений каждого показателя на его вес).

Методология оценки удовлетворенности работой отделов/департаментов.

Должна разрабатываться единая форма анкеты для оценки удовлетворенности работой отделов/департаментов (Приложение 6).

Данный показатель относится к случаям, когда департамент / отдел реализует проект или выполняет работу совместно с другими подразделениями предприятия и результаты его деятельности влияют на реализацию проекта в целом, так как другие подразделения являются «внутренними потребителями» продукции / услуг этого отдела [102]. Анкета содержит перечень параметров оценки удовлетворенности работой отделов/департаментов в виде вопросов к экспертам, участвующим в оценке (Табл.5).

Структура анкеты оценки удовлетворенности работой отделов/департаментов и правила заполнения анкет

Табл. 5. Анкета для оценки удовлетворенности работой отделов департаментов.

№ Параметры Варианты ответов Ваша оценка ПРИМЕ-

оценки Вариант 1 Вариант 2 1-Н г* ЧАНИЯ

а о а гч н X « (в т.ч.

н X « РЭ <и И о « £ со <и причины выбора

а « РЭ о и ч о о и £ а « РЭ варианта ответа №1)

Продолжение Таблицы 5

1 Вопрос №1* Формулиров ка наихудшего варианта ответа на вопрос Формулиров ка наилучшего варианта ответа на вопрос 1

2 Вопрос №2 То же То же 1

Расчет среднего значения для каждого параметра оценки (вопроса) производится как средняя арифметическая величина из всех полученных ответов (оценок) по этому вопросу для каждого подразделения отдельно.

Расчет итоговых оценок подразделений производится как средняя арифметическая величина всех параметров оценки (вопросов) по каждому подразделению. Формирование шкал показателей КГ1.

Цель формирования шкал показателей КР1: Стимулирование выполнения планов (достижения плановых показателей) сотрудниками предприятия.

Для каждого планового показателя КР1 устанавливаются оценочные диапазоны, по которым происходит оценка результатов деятельности в отчетном периоде, присваивается значение КР1 и (в зависимости от уровня КР1) определяется размер бонуса [71] (табл.6,7).

Табл. б.Базовая шкала бонусов:

Наименование ШКАЛА БО] НУСОВ

Уровень КР1 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2

Размер бонуса (% от оклада) 0% 0% 20% 30% 40% 50%

Табл. 7. Шкала бонусов

Недопустимо низкий уровень результирующе й оценки Результирующа я оценка КР1 0,7 0 0,7 1 0,7 2 0,7 3 0,7 4 0,7 5 0,7 6 0,7 7 0,7 8 0,7 9

Размер бонуса (%% от оклада) 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Низкий уровень результирующе й оценки Результирующа я оценка КР1 0,8 0 0,8 1 0,8 2 0,8 3 0,8 4 0,8 5 0,8 6 0,8 7 0,8 8 0,8 9

Размер бонуса (%% от оклада) 0% 2% 4% 6% 8% 10 % 12 % 14 % 16 % 18 %

Минимальный Плановый уровень результирующе й оценки Результирующа я оценка КР1 0,9 0 0,9 1 0,9 2 0,9 3 0,9 4 0,9 5 0,9 6 0,9 7 0,9 8 0,9 9

Размер бонуса (%% от оклада) 20 % 21 % 22 % 23 % 24 % 25 % 26 % 27 % 28 % 29 %

Продолжение Таблицы 7

ПЛАНОВЫЙ УРОВЕНЬ результирующе й оценки Результирующа я оценка КР1 1,0 0 1,0 1 1,0 2 1,0 3 1,0 4 1,0 5 1,0 6 1,0 7 1,0 8 1,0 9

Размер бонуса (%% от оклада) 30 % 31 % 32 % 33 % 34 % 35 % 36 % 37 % 38 % 39 %

Уровень лидерства (по результирующе й оценке) Результирующа я оценка КР1 1Д 0 1,1 1 1Д 2 1,1 3 1Д 4 1,1 5 1,1 6 1Д 7 1,1 8 1,1 9

Размер бонуса (%% от оклада) 40 % 41 % 42 % 43 % 44 % 45 % 46 % 47 % 48 % 49 %

Стратегическая карта и показатели эффективности проекта интеграции ERP системы на предприятии.

На момент интеграции системы (концептуально) создается группа организационных элементов (ГОЭ) проекта по внедрению ERP системы; представляющая из себя систему элементов взаимовоздействия (кластер интеграции ERP системы), созданную на основе факторного анализа. Факторы отражены на стратегической карте, которая разделена по пяти основным блокам/перспективам. В зависимости от стратегии развития предприятия должны определяться

Рис. 16.Стратегическая карта интеграции ERP системы.

наиболее оптимальные критерии эффективности для проекта интеграции/ совершенствования ERP системы (Приложение 7).

Выводы по 2й главе:

1.Методология изучения бизнеса должна включать в себя системный и процессный подходы. Рассматривая систему как совокупность субъектов труда, можно говорить о системном подходе, а рассматривая систему как совокупность элементов, реализующих процесс, - о процессном. Наиболее полную связь между системами и процессами можно отразить в понятии процесс системы - организационной системе, реализующей формирование реакции на требования внешней среды путем преобразования внутренних или привлеченных внешних ресурсов в состояние, соответствующее внешнему требованию. Бизнес процесс состоит из множества процессов, из которых отдельно следует выделить базовые и обеспечивающие процессы. Базовые процессы обуславливают достижение целей бизнес процесса с учетом ограничений обеспечивающих процессов, а обеспечивающие процессы задают конкретные ограничения, условия и способы реализации удовлетворения запросов внешней среды с учетом доступных ресурсов.

2.Финансовые цели внедрения ERP системы могут различаться в зависимости от этапа бизнес цикла предприятия и стратегического направления финансовых перспектив (целей) предприятия.

3.СМК любого производственного предприятия состоит из взаимодействующего набора технологических процессов ЖЦ продукции, соответствующих им видов деятельности и центров ответственности, осуществляющих эту деятельность:

- система реализации коммуникатирования выполняющая контролирующую функцию процесса анализа требований к продукции;

- исполнительная система (блок исполнения требования) отвечающая за основную деятельность предприятия путем проектирования и разработки продукции;

- исполнительная система (блок создания товара) так же выполняющая основной вид деятельности с помощью производства, либо монтажа продукции;

- исполнительная система (блок создания услуги) выполняющая основной вид деятельности с помощью обслуживания продукции и поддержки конечного потребителя предприятия;

- система обеспечения качества, отвечающая за надпроцессный контроль всех видов деятельности компании с помощью процессов измерения, анализа и улучшения;

- вспомогательная система, способствующая обеспечению непрерывного функционирования основного вида деятельности в рамках установленных организационной системой ограничений на основании эффективного менеджмента ресурсов и постоянного повышения эффективности

смк.

- система управления, выполняющая управленческий вид деятельности и связанная с

ответственностью руководства за постоянное улучшение результативности СМК.

4.Для эффективного управления ЖЦ продукции обязательна разработка спецификации технологического процесса, состоящая из: владельца процесса, исполнителя процесса, входа (в виде совокупности необработанных данных), конкретных функций, выхода (в виде полезной информации) и определенного результата, полученного в результате удовлетворения актуализированного требования либо внутренней, либо внешней среды.

5.Для эффективной интеграции ERP системы необходимо провести исследование бизнес-процессов предприятия, в особенности правил и регламентов по которым эти процессы осуществляются. Поскольку между бизнес-процессами существует сильная взаимозависимость, при автоматизации одного локального оптимума остальные локальные процессы все ещё функционируют по старым правилам (регламенту), что, в конечном счете, чревато возникновением дисбаланса в работе совокупной организационной системы. В итоге изменения правил в отдельной (локальной) части системы приводят к системному конфликту (ошибочным правилам), который будет возникать в другой части системы (локальном процессе). Следовательно, оптимизация использования основных фондов предприятия в нестабильной организационной системе может привести к незапланированному увеличению статистических колебаний установленных показателей эффективности и нанести огромный ущерб компании, несмотря на рост показателей эффективности по использованию ресурсов организационной системы в рамках одного или даже нескольких локальных оптимумов.

6.Для каждого планового показателя KPI устанавливаются оценочные диапазоны, по которым происходит оценка результатов деятельности в отчетном периоде, присваивается значение KPI и (в зависимости от уровня KPI) определяется размер бонуса в целях стимулирования выполнения планов (достижения плановых показателей) сотрудниками предприятия.

7.Критерий эффективности управления будет наилучшим образом оценивать уровень эффективности организационно-производственной системы, когда он будет способствовать оптимизации на всем прогнозируемом временном интервале.

ГЛАВА 3. Оценка системы планирования по эффективности использования ресурсов предприятия (ERP системы) на примере ЗАО «А»

В качестве объекта исследования было выбрано ЗАО «А», основным продуктом которой является обеспечение безопасности клиентов и их имущества. Предметом исследования является оценка внедрения ERP системы.

Мониторинговые услуги компания предоставляет с помощью специально разработанного программного обеспечения «ЕМРО» (единое мониторинговое программное обеспечение) на базе ГИС. ГИС (Географические информационные системы) - это «программно-аппаратный комплекс, осуществляющий сбор, отображение, обработку, анализ и распространение информации о пространственно-распределенных объектах и явлениях на основе электронных карт, связанных с ними баз данных и сопутствующих материалов» [1] (MBА, реинжиниринг бизнес-процессов, Абдикеев). Компания занимается разработкой и производством охранных комплексов, так же выступает в роли дистрибьютора данных комплексов и занимается их последующим послепродажным обслуживанием. Работает компания, как с частными, так и с юридическими лицами.

В начале компания предоставляла услуги лишь на территории Москвы и Санкт- Петербурга, постепенно увеличивая количество клиентов и свою долю рынка, а так же и географию присутствия. В настоящий момент компания «А» является ведущим российским провайдером услуг мониторинга с 15 летней историей и имеет более 90 тысяч клиентов охраны объектов движимого и недвижимого имущества. Компания предоставляет услуги в сфере охранной деятельности на территории всей России и бывших стран СССР, то есть география присутствия компании обширна: Москва, Санкт- Петербург, Краснодар, Самара, Екатеринбург и большое количество более мелких региональных представительств. Компания сотрудничает с крупнейшими международными компаниями в области безопасности «Euroguard», «Securitas» и другие, деятельность компании сертифицирована по стандарту ISO 9001. В перспективе компания планирует создание единого мониторингового центра на территории РФ. В 2007 году было произведено объединение распределенных центров ответственности и внедрение(2009-2010) автоматизированной системы управления в целях более эффективного управления своей деятельностью.

ЗЛ.Проведение оценки финансового состояния и эффективности деятельности ЗАО «А» в период с 01.01.2010 по 31.12.2013

Исследование финансового состояния и эффективности деятельности ЗАО «А» производится в период с 01.01.2010 по 31.12.2013 г. на основании данных бухгалтерской отчетности компании за 4 года (Приложение 8). Оценка величины финансовых показателей компании производится с учетом отраслевых особенностей деятельности (отрасль - «Деятельность в области информационных технологий», класс по ОКВЭД - 72).

Структура имущества и источники его формирования (Таблица П. 8.2.). Активы компании на крайнюю дату анализа (31.12.13) г. представлены следующим соотношением: 1/4 внеоборотных активов и 3/4 текущих активов. Активы компании в период исследования значительно снизились на 133 356 тыс. руб. (на 19,8%). Помимо снижения величины активов произошло снижение собственного капитала на 55,4%. Опережающее снижение собственного капитала по отношению к отрицательной динамике активов является негативным показателем. Снижение активов компании связано с ростом следующих составляющих показателей актива бухгалтерского баланса (в процентах отражается положительная динамика показателя в общей сумме всех положительно изменившихся статей): дебиторская задолженность - 240 009 тыс. руб. (88%); краткосрочные финансовые вложения - 18 774 тыс. руб. (6,9%).

В тоже время, в пассиве баланса наибольшее снижение было замечено по следующим показателям: кредиторская задолженность - 190 582 тыс. руб. (52,4%); нераспределенная прибыль (нераспределенный убыток) - 171 463 тыс. руб. (47,1%)

Отрицательная динамика определена по следующим показателям баланса: «денежные средства и денежные эквиваленты» в активе и «прочие краткосрочные обязательства» в пассиве (-41 780 тыс. руб. и -897 тыс. руб. соответственно).

Значительный спад показателя собственного капитала - на 127 042,0 тыс. руб.

Структура активов организации на 31 декабря 2013 г.

Рис. 17.Соотношение основных групп активов организации.

Анализ стоимости чистых активов компании (Таблица П.8.З.). Чистые активы компании на 31.12.2013 на много (на 128,5%) превысили уставной капитал. Это соотношение положительно определяет финансовое состояние и полностью соответствует требованиям нормативных актов к величине чистых активов компании. Так же за период исследования была зафиксирована отрицательная динамика чистых активов: они снизились на 55,4%. Динамика снижения чистых активов недопустима для сохранения устойчивого состояния. Превышение чистых активов над уставным капиталом характеризует финансовое состояние компании как соответствующее норме. Ниже представлена динамика значения показателей чистых активов и уставного капитала. Уставный капитал в рассматриваемом периоде существенно вырос.

Динамика чистых активов и уставного капитала

Чистые активы Уставный капитал

Рис. 18. динамика чистых активов и уставного капитала.

Анализ финансовой устойчивости компании (Таблица П.8.4).Коэффициент автономии организации на 31.12.2013 составил 0,19. Данный коэффициент определяет степень зависимости компании от заемного каптала. Найденное значение говорит о том, что ввиду недостатка собственного капитала (19% от общего капитала) компания во многом зависит от кредиторов. Коэффициент автономии за период исследования снизился на 0,15.Нижний порог оптимальной доли собственного капитала компании зависит от структуры её активов, а именно соотношения оборотных активов и внеоборотных активов. Чем больше процент внеоборотных активов в структуре капитала (чем более фондоемкое производство), тем больше требуется собственного капитала компании для эксплуатации её основных фондов. Для компаний, осуществляющих деятельность в области информационных технологий оптимальной будет структура активов с долей собственного капитала от 40 до 50 %. Для ЗАО «А» оптимальным соотношением собственного капитала к структуре активов, рассчитанным по данным бухгалтерского баланса по состоянию на 31.12.2013 будет 45%. То есть компания при принятии

управленческих финансовых решений должна ориентироваться именно на это соотношение. На крайнюю дату исследования (31.12.13) доля собственного капитала компании на 21% меньше нормативной величины. Для оптимизации структуры активов компании необходимо увеличить собственный капитал.

Основным способом оптимизации структуры активов является увеличение чистой прибыли компании. Помимо этого есть другие способы увеличения прироста собственного капитала (чистых активов) компании:

а) Увеличение остаточной стоимости основных средств путем их переоценки.

б) Увеличение уставного капитала.

в) Взнос учредителей в основные фонды компании; без кредитов и займов (без изменения уставного капитала). Согласно п.п.3.4 п. 1 ст. 251 НК РФ «средства, внесенные участником или акционером для увеличения чистых активов, не облагаются налогом на прибыль». В качестве взноса в основные фонды желательно использовать высоколиквидные активы (денежные средства и их эквиваленты), чтобы у компании не появилась налоговая база в связи с безвозмездной передачей имущества. Графическое отражение структуры капитала организации (рис.19):

Структура капитала организации на 31 декабря 2013 г.

Рас. 19. Структура капитала организации на 31.12.13.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на 31.12.2013 равнялся -0,07.. Несмотря на то, что в начале анализируемого периода коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами соответствовал норме 0,26. Во время периода исследования была зафиксирована отрицательная динамика величины коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами - на -0,33. На 31.12.2013 значение

коэффициента укладывается в норму.

Коэффициент покрытия инвестиций в период исследования вырос на 0,14и составил 0,48.. Значение коэффициента на 31.12.13 существенно ниже норматива (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала компании составляет 48%). Тем не менее, за период исследования показатель отражал положительную динамику роста (но недостаточную).

На 31 декабря 2013 г. Было зафиксировано снижение коэффициента обеспеченности материальных запасов - на 23,88 (до -6,15). В начале исследования значение коэффициента удовлетворяло нормативному значению, но уже к концу 2010 года и к концу исследования (31.12.13) оно приняло отрицательное значение.

Значение коэффициента краткосрочной задолженности отражает, что величина краткосрочной кредиторской задолженности организации значительно превосходит величину долгосрочной задолженности (2/3 и 1/3 соответственно). При этом за 4 последних года доля долгосрочной задолженности выросла на 35.1%. При анализе этого коэффициента был сделан вывод, что используя в основном краткосрочные заемные средства, компания хотела снизить себестоимость своей продукции вследствие более оптимальных процентных выплат по своим обязательствам.

Динамика показателей финансовой устойчивости организации

1т

0.9 0.8

к

£0.7

ГО ГО

¡0.6

£0.5

х Ф

5 0.4

го

0.3

0.2

0,1~ 31.12.09 31.12.10 31.12. И 31.12.12 31.12.13

■ Коэффициент автономии

■ Коэффициент покрытия инвестиций

■ Доля краткосрочной задолженности в общей сумме обязательств

0.75

0.5

Рис. 20.Динамика основных показателей финансовой устойчивости компании.

Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств (Таблица П.8.5.)Х1о всем вариантам расчета кроме С ОС | на 31.12.2013

отражается восполнение собственными оборотными средствами имеющихся у организации запасов, поэтому финансовое состояние по собственным оборотным средствам можно характеризовать как устойчивое.

Собственные оборотные средства (СОС) организации

■ COCI (без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)

■ СОС2 (с учетом долгосрочных пассивов)

■ СОСЗ (с учетом и долгосрочных пассивов и задолженности перед поставщиками)

Рис. 21. Анализ динамики СОС организации. Анализ ликвидности (Таблица П.8.6.). На 31.12.13 г. значение коэффициента текущей ликвидности (1,45) не соответствует норме. Тем не менее, в течение периода исследования коэффициент показывал положительную динамику роста - зафиксировано увеличение на 0,1. Такое низкое значение коэффициента текущей ликвидности (1,45) определяет, что оборотные активы компании не способны полностью покрыть краткосрочные обязательства. Существуют следующие способы повышения показателя текущей ликвидности:

а) снизить долю краткосрочных обязательств в пассивах компании (на 78 436 т.р.). Вместо привлечения краткосрочных кредитов и займов часть краткосрочной задолженности необходимо перевести в долгосрочную (путем привлечения заемных средств на период более одного года). Правда это мероприятие может негативно сказаться на структуре себестоимости продукции;

б) повысить долю оборотных (ликвидных) активов за счет снижения величины внеоборотных активов.

На начало проекта интеграции системы коэффициент быстрой ликвидности показывает отрицательное значение (1,25; соответствует нормативному). На крайнюю дату анализа его значение составило 1,29. Этот показатель характеризует способность компании погасить свои наиболее срочные обязательства с помощью ликвидных активов. На 31.12.13 коэффициент абсолютной ликвидности значительно превышает норму. За период исследования значение

коэффициента выросло на 0,42.

Динамика коэффициентов ликвидности

2т

5 0.5

IТекущая ликвидность Быстрая ликвидность i Абсолютная ликвидность

Рис. 22. Анализ динамики коэффициентов ликвидности. Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения (Таблица П. 8. 7.).Из четырех показателей ликвидности активов компании, соответствуют норме два. У компании имеется достаточно высоколиквидных активов для погашения наиболее срочных обязательств (больше на 21,8%) и достаточно краткосрочной дебиторской задолженности для погашения среднесрочных обязательств (больше на 43,4%). Анализ эффективности деятельности компании (Таблгща П.8.8.). На последний год исследования годовая выручка компании находится на отметке 843 575 тыс. руб. За анализируемый период показатель выручки демонстрирует незначительную положительную динамику роста, что отчасти характеризует эффективность принимаемых управляющих воздействий и в частности улучшения достоверности и оперативности используемой информации.

Прибыль от продаж за последний анализируемый год равняется 236 746 тыс. руб. Но из за недостаточного развития региональных представительств и незначительного количества реально работающих партнеров наблюдается незначительное увеличение финансового результата от продаж на +16 623 тыс. руб. Так же тенденцию на увеличение финансового результата от продаж показывает усредненный (линейный) тренд.

Анализируя расходы по основным видам деятельности, было зафиксировано, что компания учитывала общехозяйственные (управленческие) расходы как условно-постоянные, относя их по итогам отчетного периода на счет реализации.

Динамика выручки и чистой прибыли

900000-

8000001

700000+

600000

500000 о.

1 400000

зооооа

20000Р1

100000

2010 г.

2011 г.

2013 г.

(Выручка от реали. ции ] Чистая прибыль (убыток)

Рис. 23.Анализ динамики выручки и ЧП.

Анализ рентабельности. (Таблица П.8.9.1.; Таблгща П.8.9.2.). Показатели рентабельности компании на 31.12.13 имеют положительные значения, так как компания формирует свой совокупный доход не только из прибыли от продаж, но так же от финансово-хозяйственной деятельности. Прибыль от продаж на 31.12.13 составляет 28,1% от полученной выручки. Было зафиксировано незначительное увеличение рентабельности продаж по сравнению с аналогичным показателем за 2010 год (+1,9%). Что так же возможно из за недостаточного развития региональных представительств и незначительного количества реально работающих партнеров. Показатель рентабельности по ЕВ1Т за 2013 год составил 31,2%. Получается, что в каждом рубле выручки компании содержалось 31,2 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

■ Рентабельность продаж

Рентабельность продаж по прибыли до процентов к уплате и налога (ЕВ1Т) Рентабельность продаж го чистой прибыли

Рас. 24. Анализ динамики показателей рентабельности продаж.

За 2013 год каждый рубль собственного капитала ЗАО «А» принес 2,001 руб. чистой прибыли. За весь рассматриваемый период рентабельность собственного капитала увеличилась на 126,2 %. За 2013 год значение рентабельности собственного капитала определяется как значительно превышающее норму. За 2013 год рентабельность активов составила 38,2%, за период исследования рентабельность активов повысилась на 8,9%. Снижение рентабельности активов наблюдалось в течение всего периода исследования, и значение коэффициента укладывалось в нормативное значение.

Динамика показателей рентабельности активов и капитала

■ Рентабельность собственного капитала

■ Рентабельность активов

■ Прибыль на задействованный капитал

Рас. 25. Динамика показателей рентабельности активов и капитала.

Расчет показателей деловой активности (Таблица П.8.10.). За весь период исследования средняя оборачиваемость активов отражает, что компания получает выручку, равную совокупности активов за 244 календарный день. Чтобы компания получила выручку, равную среднегодовому остатку материально-производственных запасов в среднем требуется 2 дня.

Факторный анализ рентабельности собственного капитала.

Рентабельность собственного капитала за 2013 год составила 200,1%. За период исследования рентабельность собственного капитала увеличилась на 126,2%. Для того, чтобы понять степень влияния факторов необходимо провести факторный анализ рентабельности собственного капитала по формуле Дюпона [72,87]

Рентабельность Чистая прибыль (ЧП) ЧП Выручка Активы

собственного = - = - х - х -

капитала Собственный капитал (СК) Выручка Активы СК

Далее с помощью метода цепных подстановок требуется рассчитать влияние каждого из вышеуказанных факторов.

Фактор Изменение рентабельности собственного капитала, сравнение двух периодов: 2013 г. и 2010 г.

Увеличение рентабельности деятельности продаж (по чистой прибыли) +9,74

Рост оборачиваемости активов +12,68

Уменьшение доли собственного капитала +103,78

Итого изменение рентабельности собственного капитала СК, выраженной в % +126,2

Рентабельность собственного капитала за 2012 год равнялась 206% .Сравним ее с рентабельностью собственного капитала за последний анализируемый период (200,1%).

Фактор Изменение рентабельности собственного капитала, сравнение двух периодов: 2013 г. и 2012 г.

Рост рентабельности продаж (по чистой прибыли) +4,74

Снижение оборачиваемости активов -5,02

Увеличение доли собственного капитала -5,63

Итого изменение рентабельности собственного капитала СК, выраженной в % -5,91

Рейтинговая оценка финансового состояния компании [67,40] (Таблица П.8.П.). По результатам проведенного исследования получены следующие результаты: финансовое состояние ЗАО «А» - +0,34; результаты деятельности за весь период исследования - +1,5. В соответствии с рейтинговой шкалой это ВВ (нормальное положение) и AAA (очень хорошие результаты). Оценка осуществлена с учетом: значений ключевых показателей на 31.12.13; динамики показателей, включая их плановые значения на следующий год. Итоговая рейтинговая оценка финансового состояния компании: А (Таблица П.8.12.). Рейтинг «А» говорит о хорошем финансовом положении компании, ее способности в перспективе отвечать по своим краткосрочным обязательствам. Компании с таким рейтингом относятся к категории заемщиков, для которых вероятность получения кредитов - высока.

3.2.0тражение результатов интеграции ERP системы в отчете о прибылях и убытках и в

финансовой отчетности

Экономическая эффективность внедрения ERP системы определяется в меньшей степени сроками внедрения, сколько фактическим снижением/ликвидацией всех видов экономических потерь в результате ее интеграции. На этапе принятия решения о внедрении системы, мы планировали увеличить результативность бизнес-процессов в компании, чтобы в результате повысить эффективность с точки зрения снижения затрат; а также повысить достоверность и оперативность получения финансовой информации. Особенно, для компании была важна интеграция ERP-системы с подсистемой (модулем) «Клиент-Банк». Посредством анализа бизнес-процессов (Приложение 9) и внедрения ERP-системы руководство ЗАО «А» приняла решение оптимизировать:

1 распределение товара по сети сбыта/дистрибуцию [81] (посредством автоматизации поставок, анализа оборачиваемости и скорости продаж);

2)товарные запасы на основании прогноза отдела продаж и отдела обслуживания [61]; 3прогнозирование производства и трансакционный анализ [120] сбытовых каналов;

4)контролирование (наблюдение и последующее принятие управленческих решений, направленных на оптимальное функционирование организационной системы [11]) рыночной конъюнктуры и текущих покупательских потребностей и предпочтений в режиме реального времени (на основании реальных требований конечного потребителя);

5)налогообложение розничных продаж;

6)планирование закупок посредством анализа скорости генерации дохода (скорости продаж, скорости поставки товаров в торговую сеть, доходности, оборачиваемости). Технологическая выгода вследствие интеграции ERP системы:

1.Увеличения прозрачности операций привело к снижению управленческих расходов.

- снижение периода времени, затрат и усилий для подготовки и составления финансовой отчетности, повышение точности данных для планирования;

ERP система помогла существенно снизить время расчета и назначения цены. В ходе исследования было выяснено, что в результате большого количества ошибок в счетах компании, работникам финансового отдела часто приходилось производить корректировки в пользу клиентов. Компании приходилось повторно направлять клиентам исправленные счета. Для внесения корректировок персоналу приходилось затрачивать существенное количество, как времени, так и усилий. В результате чего происходило увеличение срока оборачиваемости дебиторской задолженности. Вследствие интеграции ERP системы счета стали выставляться без ошибок и с первого раза, соответственно сумма таких корректировок

сократилась. В результате компания получила возможность быстрее получить деньги от клиентов, а это означает улучшенный денежный поток.

Отчасти претерпел изменения и внутренний регламент компании «А», который обязывал владельцев бизнес-процесса по результатам руководимой ими смены фиксировать движение продукции, отходов и брака по отношению к каждой производственной операции и для каждого вида оборудования. Эти изменения потребовали дополнительного рабочего времени (одного-двух часов) ежесменно, поэтому пришлось перераспределить обязанности отдельных групп работников. Так же был введен жесткий контроль над целесообразностью платежей: все платежи должны осуществляться только на основании утвержденных в системе договорных обязательств и платежных документов. С помощью этих мероприятий получилось значительно оптимизировать платежную дисциплину.

2.3АО «А» может основываться на достоверной и оперативной информации, требующейся для принятия наиболее оптимальных управленческих решений. Объединение баланса нескольких дочерних компаний поможет отразить реальную картину баланса нескольких компаний на конец отчетного года. Учет реальной оплаты выставленных счетов и анализ затрат, связанных с работой персонала. Увеличение себестоимости (покупной стоимости) проданных товаров\услуг посредством прогнозирования производства [60] и трансакционного анализа сбытовых каналов.

В рамках проекта была разработаны и интегрированы единые стандарты для обозначения кодов деталей, поставщиков и клиентов. Внедренный стандарт позволил объединить информацию внутри компании, повысить её ценность, а так же предоставил способность оперативно анализировать финансовые результаты по продуктовым линейкам.

3. Консолидирование закупок для всех сервисных центров компании повлияло на сокращение материальных запасов за счет планирования и обеспечения поставок в требуемый срок; выпуск продукции в требуемый срок (благодаря детальному планированию продуктовых линеек и оптимальной загрузке монтажного цеха) привело к сокращению издержек на хранении (снижение себестоимости произведенного товара). Чем больше компания географически диверсифицирована, тем больше её выгода по этому пункту.

4. Улучшение своевременности поставок привело к снижению коммерческих расходов на хранение материалов исполнительной системы ЗАО «А».

Сокращение срока, в течение которого информация поступает из большого количества дистрибуционных центров (как собственных, так и партнерских) в сервисные центры компании. Оптимизация была направлено на то, чтобы все, что продают дистрибуционные центры, имелось в наличии на сервисном центре, и было готово к немедленной отгрузке и

монтажу. Это означает, что сервисный центр должен держать такой запас, которого хватило бы на то, чтобы реагировать на любой уровень и состав продаж дистрибуции. Это мероприятие позволило ликвидировать дефицит на сервисных центрах компании. Экономическая выгода от интеграции ERP системы достигается за счет: \.Снижение управленческих расходов посредством сокращения величины дебиторской задолженности в расчете на одного клиента. Одним из критериев, оказывающих влияние на эффективность ERP-системы, является комфорт от её владения, который в частности обеспечивает дополнительные возможности в управлении дебиторской и кредиторской задолженностями [76], а так же денежными средствами компании. Экономическую выгоду компания получила уже в первый год эксплуатации системы: по итогам года была снижена дебиторская задолженность на одного клиента на 7%, так же была оптимизирована кредиторская задолженность. Выгода была получена посредством организации системы контроля дебиторской задолженности, разработанной для регистрации отгрузок продукции в on-line режиме (с соответствующими условиями платежей), что существенно сократило просроченную дебиторскую задолженность в первую очередь от мелких клиентов.

2.Снижение себестоимости производимых товаров и услуг (материальные затраты ОТП) посредством снижения затрат на материалы. Консолидация закупок позволяет повысить рентабельность активов (запасов, нераспределенной прибыли) их объёмы, что в свою очередь позволяет получить у поставщика более выгодное предложение, что соответственно сказывается на снижении цены на единицу требуемого материала. Компанией было принято решение сократить затраты на материалы посредством проведения объединённых закупок для всех сервисных центров компании. Мероприятия были направлены на осуществление сквозного планирования материальных ресурсов. Для этого требовалась четкая и согласованная кооперация в системе большинства дирекций и подразделений компании (утвержденная на уровне смены). Что в свою очередь привело к частичному изменению регламента работы: ежесменно владелец процесса обязан отражать фактические данные по отгрузке готовой продукции на основании заказов клиентов; должна фиксироваться информация о выработке и движении продукции, брака и отходов в рамках наиболее значимых монтажных заказов и операций так же основанная на актуализированной потребности внешней среды (клиентов компании); необходимо фиксировать данные о списании товарно-материальных ценностей под монтажные заказы, о получении и движении закупаемых материальных ценностей по складам предприятия.

3.Снижение себестоимости производимой продукции\услуг посредством сокращения величины запасов. Сокращение запасов позволило компании высвободить больше оборотных средств. Эта выгода отражается в балансе «отчет о прибылях и убытках» в виде снижения:

величины складских запасов, издержек хранения, риска морального и физического износа запасов. Интеграция системы позволила повысить оборачиваемость запасов и так же сократить их дефицит на складе. Что в свою очередь параллельно отразилось и на дистрибьюции.

4. Увеличение выручки посредством роста объёма продаж и сегментирования рынка на основании достоверной и оперативной информации. Такая тенденция объясняется снижением срока, в течение которого данные из многих дистрибуционных центров поступают в сервисные центры компании. Чем больше диверсифицирована работа компании, тем больше выгод она получит по этому пункту вследствие интеграции ERP системы.

5. Снижение себестоимости производимой продукции/услуг посредством сокращения кадров и снижения величины фонда оплаты труда. Когда какой-нибудь ресурс (например, оборудование или монтажник) закончил операцию, система сразу же загружает его другой (находящейся в рамках его специализации/ответственности). Как только по одному из заказов окончена хотя бы одна операция, система запрограммирована создать такой план, чтобы следующая операция по этому заказу начала выполняться как можно быстрее. Для наиболее оптимального распределения ресурсов до момента возникновения сбоя система использует страховые запасы времени, но сбой может и не произойти. Однако страховые мощности (ресурсы) система задействует только в случае фактического наступления сбоя. Соответственно система позволяет использовать только то количество сверхурочных часов работы, которое действительно нужно.

ERP система была интегрирована во втором квартале 2010 года и уже через несколько месяцев принесла следующие результаты: увеличилась лояльность клиентов. Так как поставки осуществлялись в оптимальные сроки, компания своевременно реагировала на динамику конъюнктуры рынка. За счет оптимизации сроков хранения товаров снизился минимальный товарный запас. Вследствие автоматизации системы заказов освободились ресурсы (как трудовые, так и материальные) на управленческую работу, что в свою очередь положительно отразилось на качестве принимаемых управленческих решений. В начале исследования бухгалтерский учет не позволял ЗАО «А» использовать достоверную информацию для оптимальных управленческих решений [92]. Соответственно необходимо было развивать управленческий учет как самостоятельное направление. ERP система в свою очередь позволила обеспечить единство источника информации, объединив их в системе хозяйственной операции. То есть информация регистрировалась в системе самим исполнителем процесса, а не бухгалтером (на основе первичной информации). После интеграции ERP системы факты приход а/отпуска материальных ценностей фиксировались (заносились в систему) непосредственно кладовщиком; факты движения и выпуска продукции отражались в системе

монтажными мастерами и т.д. И уже на основании этих данных система автоматически формировала бухгалтерские проводки и первичные документы (в разрезе счетов и отобранных признаков аналитического учета) в главную книгу. Только после этого документы направлялись бухгалтеру, который проверял правомерность и обоснованность хозяйственной операции, и корректность ведения учета. Именно на основании этого алгоритма и обеспечивалась достоверность информации в системе. Эксплуатация ERP-системы эффективна только в случае системного решения поставленных задач управления. Если принято решение об автоматизации только одной локальной задачи системы (направленной на достижение локального оптимума), то ERP система в данном случае будет малоэффективной, так как будет являться лишнем бременем, а не инструментом повышения эффективности управленческих решений.

З.З.Разработка ССП бизнес-процессов ЗАО «А». Разработка ССП для проекта интеграции

ERP системы в ЗАО «А»

Позиция компании на рынке в отчетный год на момент внедрения ERP системы:

Направление продаж: Автомобили

Компания «А» -52%

Компания «Б» - 21 %

Компания «В» - 9%

Другие - 18%

Направление продаж: Недвижимость

Компания «А» - 20%

Компания «Г» - 25%

Другие - 55%

На основании общей информации о компании, и её позиции на рынке можно сделать вывод, что компания «А» параллельно находится сразу на двух стадиях деятельности (стадия устойчивого состояния и стадия сбора урожая): по сегменту «Авто» компания находится на стадии сбора урожая; по сегменту «Недвижимость» на стадии устойчивого развития.

На следующем этапе должны быть определены стратегические цели развития компании, запланированы мероприятия, выработаны задачи и определены результаты, оценивающие степень достижения поставленных целей. После определения и выбора критических факторов успеха (стратегических целей) компании в будущем будет проще объективно оценить эффект от внедрения ERP системы, установив единую совокупную стратегическую цель как для развития компании так и для внедрения ERP системы. Метод расчета весов показателей KPI

На исследуемый период определены приоритетные группы показателей:

• Показатели бюджета и финансов.

• Качество услуг и работы Компании в целом.

• Эффективность организации работы Компании.

• Продажи и новые продукты.

Для каждой группы показателей определен её приоритет (вес) в исследуемом году [10] (рис.26). Показатели бюджета и финансов:

1. Экономия бюджетных средств (40%) Качество услуг и работы компании:

1. Увеличение ценности для клиента (10%)

2. Ориентация на клиента. Качество услуги в целом(10%) Эффективность организации работы:

1. Повышение эффективности взаимодействия подразделений (10%)

2. Повышение эффективности каждого отдельного сотрудника (10%) Продажи и новые продукты:

1. Обеспечить выполнение планов продаж. (15%)

2. Вытеснение конкурентов. Новые программы продаж. (5%)

Рис. 26. Вес цела в исследуемом триоде.

Табл. 8. Этапы технологического цикла бизнеса ЗАО «А» по зонам ответственности.

Зоны ответственности

Этапы технологического цикла Бизнеса Стратегическое Развитие. Директор по Развитию Администрамия Генерального Директора Финансовая деятельность. Финансовый директор

Отдел иннова ционно го м ар кет инга Отдел Комму никаци онного м ар кет инга Департ амент Обслу живани я Клиент ов. Директ ор. ЧОП Департ амент Инфор мацио нных Технол огий. Директ ор. Отдел Логист ики. Департ амент Качест в а. Директ ор. ОТДЕЛ продаж еАВТО МОБИЛ И» ОТДЕЛ продаж еНЕДВ ИЖИМ ОСТЬ» ОТДЕЛ Сервис ного Обслуж ивания «АВТО МОБИЛ И» ОТДЕЛ Сервис ного Обслуж ивания еНЕДВ ИЖИМ ОСТЬ ® Буягалте рил. Монитор ИНГ. Главный Бухгалте Р- Буягалте рия. йшМ ШИЛ-Главный Бухгалте Р- Отдел персона ла Руковод итель отдела.

Выявить потребность Контроль (обеспечение) качества этапов технологического цикла бизнеса

Разработать продукт

Произвести продукт

Реклама и продвижение продукта

Продажи

Обслуживание / Услуги

Поступление денежных средств

Финансирование затрат

Табл. 9. Продукты отделов департаментов ЗАО «А» и их потребители, детализированные по этапам технологического цикла бизнеса.

МАТРИЦА управления

ЭЛЕМЕНТЫ

Стратегическое Развитие. Директор по Развитию

Отдел иннова ционно

го марке? инга

Отдел Комму никаци онного маркет инга

Администрация! Генерального Директора

Департ амент Обслу живани я

Клиент

ов. Директ ор-

ЧОП

Департ амент Инфор мацио нных Технол огий. Директ 01

Отдел Логист

Департ амент Качест

ва. Директ ор.

ОТДЕЛ продаж «АВТО МОБИЛ

И»

ОТДЕЛ продаж «НЕДЕ ИЖИМ

ОСТЬ»

ОТДЕЛ Сервис

нога 06 сп уж ивания «АВТО МОЕ И Л И»

ОТДЕЛ Сервис

нога Обслуж ивания к НЕДЕ ИЖИМ ОСТЬ»

Финансовая деятельность. Финансовый директор

Бухгалте

рия. Монитор

инг. Гпйеный Бухгалте Р-

Бухгалте

р ия. Ди.бТШЙ ШИЙ- „ ГПЙЕНЫЙ Бухгалте Р-

Отдел персона

па. Руковод итель отдела..

егическое ™в_

Оперативная деятельность и результаты работы

ЭЛЕМЕНТЫ Стратегическое Развитие. Директср яо Развитию Администрация Генерального Директора Финансовая деятельность. Финансовый директор.

Стратегическое Развитие Основные показатели (2-3} Один/Два показателя Одиь/Два показателя

Оперативная деятельность и результаты работы ОдинЩва показателя Основные показатели (2-3) Один/Два показателя